Стратегический менеджмент

Результативность внедрения стратегии определяется и отношениями между людьми.

Отношения, связывающие людей как внутри, так и за пределами организации.

Отношения между подразделениями организации и центом (с учетом роли головной компании корпорации).

Отношения за пределами фирмы, включая аутсорсинг и стратегические альянсы.

Две или больше организаций, образующих стратегический альянс, совместно используют ресурсы и занимаются совместной деятельностью для реализации единой стратегии. Такой способ совместной реализации новых стратегий приобретает все большую популярность. Это объясняется тем, что организациям не всегда по силам справиться с растущей сложностью факторов внешней бизнес - среды (таких, как глобализация), только за счет внутренних ресурсов и компетенции. Если у организаций возникает потребность в материалах, навыках, инновациях, финансах или доступе к рынкам, им иногда легче получить это через кооперацию, а не приобретать в собственность. До 25% деятельности многих компаний зависит от альянсов, а каждая из 500 ведущих глобальных компаний участвует в среднем в 60 альянсах. J. Dyer, P. Kale, H. Singh, "How to make strategic alliances work", Sloan Management Review, vol. 42, no. 4 (20G1), pp. 37-43; D. Ernst, "Give alliances their due", McKinsey Quarierly, no. 3 (2002), pp. 4-5. Но несмотря на это, около половины альянсов распадаются. Альянсы значительно разнятся по сложности -- от простых союзов двух партнеров, совместно производящих один товар, до альянсов многих партнеров, производящих сложные товары и принимающих сложные решения. Y. Duz, G. Hamel, Alliance Advantage: The art of creating value through partnering, Harvard Business School Press, 1998, p. 6.

Мотивы для образования альянсов

Назовем три основных вида мотивов для образования альянсов. Y. Doz, G. Hamel, Alliance Advantage: The art of creating value through partnering, Harvard Business School Press, 1998, Chapters 1,2; D. Ernst, T. Halevy, "When to think alliance", McKinsey Quarterly, no. 4 (2000), pp. 46-55; M. Koza, A. Lewin, "The co-evolution of strategic alliances", Organisation Science, vol. 9, no. 3 (1998), pp. 255-264.

* Потребность в критической массе, которая создается путем альянса с конкурентами или поставщиками дополняющих товаров. Это снижает затраты и улучшает обслуживание потребителей.

* Согласованная специализация, позволяющая каждому партнеру сосредоточиться на деятельности, лучше всего соответствующей его возможностям. Например, через альянсы организация выходит на новые географические рынки, на которых ей нужны местные знания и опыт в распространении, маркетинге и поддержке потребителей. Также весьма распространены альянсы с организациями из других частей цепочки образования стоимости (например, с поставщиками или распространителями).

* Учиться у партнеров и развивать компетенцию, которую затем шире использовать в других направлениях, например сделать первые шаги в электронную коммерцию с помощью партнера, сведущего в работе через Web-сайт. Однако в долгосрочной перспективе лучше выполнять эту деятельность самостоятельно.

Стратегические альянсы также важны в государственном секторе G. Kelly, "Providing public services", New Economy, vol. 7, no. 3 (2000), pp. 132-137., чтобы добиться определенных социальных результатов.

Тема 6. Оценка эффективности стратегий

Оценка стратегии с помощью синергического эффекта.

Завершающим этапом стратегического планирования является оценка эффективности выбранной стратегии. Одним из направлений в оценке эффективности стратегии выступает учет синергических факторов.

Синергия представляет собой увеличение эффективности деятельности объединенной организации сверх того, что обе организации уже могут или должны получать как независимые. На управленческом языке синергия означает конкурировать лучше, чем кто-либо когда-либо мог ожидать. Это означает увеличение конкурентного преимущества сверх того, которое необходимо организациям, чтобы выжить на своих конкурентных рынках. Синергический эффект можно получить в разных сферах: на рынке, в издержках, в технологии, в управлении.

Рыночная синергия обеспечивается, например, таким способом, как совместная продажа продуктов одной группы. Ее можно получить с помощью продуктовой стратегии или совместного внедрения на рынок товаров. Рыночной синергией является использование названий хорошо зарекомендовавших себя марок и фирм при маркировке нового продукта.

Синергия издержек подразумевает общее использование оборудования, сети распределения, торгового персонала и т.п. для нескольких продуктов и общее снижение издержек на этой основе.

Технологическая синергия возможна при перенесении технологии, разработанной для одной цели, в другие сферы.

Управленческая синергия - наиболее спорный и наименее понятный элемент синергии, часто связанный со стратегией приобретений и слияний. Заключается в идее перенесения системы управления, эффективной в одном деле, на другие сферы деятельности.

Оценка стратегий на основе модели сбалансированного роста

Другим направлением в оценке эффективности выбранных стратегий является применение модели сбалансированного роста. Под сбалансированным ростом понимается темп роста, которых организация может обеспечить за счет потоков денежных средств от основной деятельности. Термин «сбалансированный рост» (growth equilibrium) означает, что потоки денежных средств на уровне организации находятся в равновесии. При таком росте не остается излишков денежных средств и не образуется их дефицита в виде отрицательного потока.

Сбалансированный рост оценивается с помощью коэффициента Е, формула его расчета имеет вид:

, (1)

где Е - коэффициент сбалансированного роста;

R, G, T - факторы, влияющие на потоки денежных средств организации;

R - отношение чистой прибыли к выручке от продаж;

G - темпы прироста выручки;

Т - отношение оборотных активов к выручке от продаж.

Если Е=1, то поток денежных средств нейтрален, при Е > 1 поток денежных средств положителен, если Е < 1,то поток денежных средств отрицателен.

В том случае, когда после внедрения выбранной стратегии полученное значение коэффициента сбалансированного роста больше, либо равно единицы, стратегия является эффективной.

Оценка стратегий при измерении создаваемой стоимости организации

Чтобы быть эффективной организация должна следовать тем стратегиям, которые повышают прибыль, уменьшают риск или делают и то, и другое. Если выбранная организацией стратегия является эффективной, то стоимость бизнеса послей ее реализации возрастет.

Предположим, некая организация выбрала стратегию введения на рынок нового товара. Она вводит новую линию продуктов, которая, как ожидается, увеличит чистый денежный поток на инвестированный капитал (NCF) в первый год на 200 тыс. $, во второй - на 300 тыс. $, в третий год - на 400 тыс. $, в четвертый год - на 500 тыс. $, после чего данный показатель должен оставаться постоянным. Средневзвешенные затраты на капитал организации составляют 15%. Основываясь на изучении финансовых отчетов организации за последние годы и оценке ее будущих результатов, получаем, что ее чистый денежный поток на инвестированный капитал (NCF) на следующий год ожидается в размере 5 млн. $.

Для первоначальной оценки стоимости бизнеса организации воспользуемся методом оценки с помощью капитализации.

, (2)

где V - стоимость бизнеса;

r - чистая прибыль;

d - ставка дисконтирования.

Первоначальная стоимость организации выразится величиной:

33333333 $ = .

Расчет прироста стоимости бизнеса организации показан в таблице 6.

Как видно из приведенного расчета стоимость бизнеса организации при реализации выбранной стратегии возросла на 7 280 387$ (21,8%) по отношению к первоначальной стоимости, что позволяет сделать вывод об эффективности внедряемой стратегии

Добавленная стоимость бизнеса отражает эффективность использования компанией своего капитала. Компания создает добавленную стоимость, когда вкладывает капитал с доходностью, превышающей затраты на его привлечение. Создание добавленной стоимости компании происходит за счет реализации выбранных стратегий, прибыль от которых превосходит инвестиционные расходы компании на их внедрение. Таким образом, инвестиционные расходы являются успешными для компании в том случае, когда инвестиции приносят прибыль на капитал и позволяют создать ценность в долгосрочной перспективе.

Добавленную стоимость бизнеса можно определить как разницу между рыночной стоимостью компании и суммой капитала, который был инвестирован в нее.

Нетрадиционные подходы к оценке результативности деятельности компании и эффективности ее бизнеса предполагают использование таких аналитических инструментов, которые позволили бы отразить уровень капитализации компании.

Среди них выделяются подходы на основе экономической добавленной стоимости (EVA - economic value added), добавленной рыночной стоимости (MVA - market value added) и добавленной стоимости акционерного капитала Под акционерным капиталом понимается собственный капитал компании. (SVA - shareholder value added).

Общим для всех этих подходов является единый принцип в соответствии, с которым оценка стоимости компании осуществляется на основе не бухгалтерской модели, а с применением экономической модели. Если бухгалтерская модель ориентирована на аудиторские цели и нацелена на прошлое компании, то экономическая модель направлена на оценку эффективности и будущее компании.

С экономической точки зрения стоимость компании определяется будущими денежными потоками, а не прошлой прибылью или данными баланса. Деньги, вложенные сегодня должны вернуться завтра с приращением, только тогда они будут капиталом. Капитал это капитализированный доход или дисконтированный будущий доход. Будущий денежный поток должен полностью погасить первоначальные инвестиции, а также затраты на капитал из привлеченных источников, использованных на период реализации стратегии (стратегий). Данная экономическая модель получила название модели с дисконтированным денежным потоком.

Бухгалтерская модель, основанная на традиционной бухгалтерской информации, имеет следующие недостатки:

во-первых, прибыль отчетного периода (бухгалтерская прибыль), являющаяся базовым показателем модели, не равна денежному потоку, а именно этот параметр представляет интерес при создании стоимости компании;

во-вторых, прибыль прошлого периода не учитывает риски, связанные с ее получением в процессе деятельности компании. Но поскольку риск является определяющим фактором увеличения стоимости бизнеса, данное упущение следует рассматривать как существенное (фактическая прибыль и ее динамика во многом зависят от внешних факторов);

в-третьих, традиционные расчеты прибыли компании не включают в себя альтернативной стоимости, связанной с инвестициями в развитие компании и с реализацией выбранной ею стратегии (стратегий);

в-четвертых, методы ведения учета в разных организациях могут быть различными (в частности, при учете товарно-материальных запасов: метод LIFO - «последним пришел - первым ушел» или метод FIFO - «первым пришел - первым ушел»), что может оказать влияние на величину получаемой прибыли;

в-пятых, при расчете бухгалтерской прибыли игнорируется временной фактор и ожидаемый уровень инфляции.

Перечисленные недостатки не позволяют использовать бухгалтерскую модель для оценки стоимости и добавленной стоимости бизнеса. Критерием оценки эффективности бизнеса будет выступать экономическая модель или модель с дисконтированным денежным потоком, которая способна отразить увеличение будущих денежных потоков, после получения отдачи от инвестиций и, следовательно, напрямую связана с определением добавленной стоимости компании (бизнеса).

Рассмотрим подробнее подходы, основанные на добавленной стоимости бизнеса.

Наиболее известной является концепция экономической добавленной стоимости EVA, отправным понятием которой выступает величина дохода (прибыль), превышающая стоимость капитала компании. Исходя из данной концепции ресурсы, имеющиеся в распоряжении организации, должны превышать ее доход, только в этом случае будет создаваться добавленная стоимость компании. Показатель EVA применяется для оценки эффективности бизнеса за период. При его определении рассчитывается остаточный доход или экономическая прибыль.

Другой концепцией является концепция рыночной добавленной стоимости MVA. Рыночная добавленная стоимость представляет собой разницу между рыночной стоимостью компании и инвестированным капиталом. Эта разница равна текущей стоимости всего будущего остаточного дохода. Экономисты определяют MVA как премию, «которой рынок награждает компанию, помимо вложенных в нее денег инвесторами» Джон Д. Мартин, Дж. Вильям Пети. VBM - управление, основанное на стоимости / пер. с англ.: Днепропетровск: Баланс Бизнес БУКС, 2006..

Сравнение двух названных показателей позволяет сделать вывод о том, что экономическая добавленная стоимость EVA - это модифицированная форма остаточного дохода (прибыли), поэтому рыночная добавленная стоимость MVA будет равна текущей стоимости всех будущих EVA.

Концепция, основанная на добавленной стоимости акционерного капитала SVA означает выделение функционирующих активов организации, то есть активов, на которых строится весь бизнес. Под функционирующими активами (operating assets) понимаются используемые группы активов бизнеса, которые будут определять его результаты в будущем. Подобное выделение обеспечивает планирование будущих денежных потоков организации, то есть в компании могут существовать и другие группы активов, которые не будут участвовать при разработке подобного прогноза.

Наибольший интерес в рамках определения эффективности внедряемой стратегии представляет расчет увеличения стоимости компании (бизнеса) - добавленной стоимости.

Компания может увеличить свою стоимость, используя один из следующих подходов:

- увеличив уровень рентабельности собственного капитала, то есть, создав большую чистую прибыль без каких-либо дополнительных инвестиций;

- инвестировав дополнительный капитал в проекты, отдача по которым будет выше, чем расходы на привлечение капитала;

- сократив или полностью прекратив инвестиции в те направления деятельности организации (или активы), которые приносят недостаточную прибыль или убытки.

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

ФГОУ ВПО «УРАЛЬСКАЯ АКАДЕМИЯ ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЫ»

Челябинский институт (филиал)

Кафедра экономики и менеджмента

Контрольная работа по стратегическому менеджменту

Выбор стратегии развития организации на примере муниципального общеобразовательного учреждения средней общеобразовательной школы № 86 г. Челябинска

Выполнила: Богачевой Натальи Юрьевны

Научный руководитель: Котова Н. Н.,

Челябинск 2011

Содержание.

Введение

Стратегическое управление организацией

Стратегическое планирование

Характеристика муниципального общеобразовательного учреждения средней общеобразовательной школы № 86 г. Челябинска и место организации в сегменте рынка

Выбор стратегии развития муниципального общеобразовательного учреждения средней общеобразовательной школы № 86 г. Челябинска

Заключение

Список используемой литературы

Введение

Значение стратегии, позволяющей фирме выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко возросло в последние десятилетия. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, появление новых возможностей для бизнеса, развитие информационных сетей, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, и другие причины привели к возрастанию значения выработки стратегии развития организации.

Слово «стратегия» греческого происхождения и означает «искусство развертывания войск в бою» или «искусство генерала». Этот военный термин широко вошел в обиход специалистов, теорию и практику менеджмента. В менеджменте стратегия рассматривается как долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации к окружающей среде, приводящее организацию к ее целям.

Стратегия представляет собой набор правил, которыми руководствуется организация при принятии управленческих решений, чтобы обеспечить осуществление миссии и достижение хозяйственных целей организации. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент. Теория и практика, 2002., 13 с.

Единой стратегии для всех организаций не существует. Каждая

организация уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой организации свой, т.к. зависит от позиции организации на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых услуг, состояния экономики, культурной среды и т.д.

Суть стратегического управления заключается в том, что в организации, существует четко организованное комплексное стратегическое планирование, чтобы обеспечить выработку долгосрочной стратегии для достижения целей фирмы и создание управленческих механизмов реализации этой стратегии через систему планов.

Таким образом, необходимо выяснить, какими критериями и показателями руководствуются менеджеры при выборе той или иной стратегии развития, на примере некоммерческой организации - муниципального общеобразовательного учреждения средней общеобразовательной школы № 86 г. Челябинска.

Стратегическое управление организацией

Стратегическое управление - это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как на основу организации, ориентирует производство на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, в соответствии с изменениями окружающей среды и позволяющее добиваться конкурентных преимуществ, что позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе.

В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении. Практика же показывает, что в действиях организаций стратегичность, как правило, отсутствует, что и приводит зачастую к поражению в рыночной борьбе. Это происходит из-за того, что, во-первых, организации планируют свою деятельность исходя из того, что окружение не будет меняться, либо в нем не будет происходить качественных изменений. Во-вторых, планирование начинается с анализа внутренних возможностей и ресурсов организации.

Стратегическое управление можно рассматривать как совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов: анализ среды определение миссии и целей выбор стратегии выполнение стратегии оценка и контроль выполнения.

Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как обеспечивает базу для определения миссии и для выработки стратегий. Анализ среды предполагает изучение трех ее частей:

1. Анализ макроокружения. Включает изучение влияния таких компонентов среды, как состояние экономики; правовое регулирование и управление; политические процессы; природная среда и ресурсы; социальная и культурная составляющие общества; научно-техническое и технологическое развитие общества; инфраструктура и т. п.

2. Конкурентная среда. Анализируется по ее пяти основным составляющим: конкуренты внутри отрасли; покупатели; поставщики; потенциальные новые конкуренты; производители возможной замещающей продукции. Анализ каждого из данных пяти субъектов конкуренции ведется с точки зрения конкурентной силы и конкурентных возможностей.

3. Анализ внутренней среды. Вскрывает те внутренние возможности и тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей, а также позволяет лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию. Важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает существование своим членам, предоставляя им работу, возможность участия в прибылях, создавая для них социальные условия и т.п. Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям: кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т. п.; научные исследования и разработки; производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики; финансы фирмы; маркетинг; организационная культура. Стратегический менеджмент // под ред. Петрова А.Н., Питер, 2005., 43-44с.

Определение миссии и целей, рассматриваемое как один из процессов стратегического управления, состоит из трех подпроцессов - определение миссии фирмы; определение долгосрочных целей; определение краткосрочных целей.

Основная общая цель предприятия - четко выраженная причина его существования - обозначается как его миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии.

Миссия детализирует статус предприятия и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях. Формулировка миссии предприятия должна содержать следующее:

1. выяснение, какой предпринимательской деятельностью занимается фирма;

2. определение рабочих принципов фирмы под давлением внешней среды;

3. выявление культуры фирмы.

Определение миссии и целей фирмы приводит к тому, что становится ясным, зачем функционирует фирма и к чему она стремится. Зная это, можно вернее выбрать стратегию поведения.

Анализ и выбор стратегии. Этот процесс считается ядром стратегического управления. С помощью специальных приемов организация определяет, как она будет достигать своих целей, и реализовывать свою миссию.

Определение стратегии для фирмы принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой находится фирма. Однако существуют некоторые общие подходы к формулированию стратегии и некоторые общие рамки, в которые вписываются стратегии.

При определении стратегии фирмы руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке: какой бизнес прекратить; какой бизнес продолжить; в какой бизнес перейти.

Первая область связана с лидерством в минимизации издержек производства. Вторая область выработки стратегии связана со специализацией в производстве продукции. Третья область определения стратегии относится к фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте.

Все многообразие стратегий, которые коммерческие и некоммерческие организации демонстрируют в реальной жизни, являются различными модификациями нескольких базовых стратегий, каждая из них эффективна при определенных условиях и состоянии внутренней и внешней среды, поэтому важно рассматривать причины, почему организация выбирает ту, а не другую стратегию.

Ограниченный рост. Эту стратегию применяет большинство организаций в сложившихся отраслях со стабильной технологией. При стратегии ограниченного роста цели развития устанавливаются «от достигнутого» и корректируются на изменяющиеся условия

Рост. Эта стратегия чаще всего применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро меняющейся технологией. Для нее характерно установление ежегодного значительного превышения уровня развития над уровнем предыдущего года.

Сокращение. Эта стратегия выбирается организациями реже всего. Для нее характерно установление целей ниже уровня, достигнутого в прошлом. К стратегии сокращения прибегают тогда, когда показатели деятельности организации приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению и никакие меры не изменяют этой тенденции.

Комбинированная стратегия. Эта стратегия представляет собой любое сочетание рассмотренных альтернатив - ограниченного роста, роста и сокращения. Комбинированной стратегии, как правило, придерживаются крупные организации, которые активно функционируют в нескольких отраслях.

Базовые стратегии служат вариантами общей стратегии организации, наполняясь в процессе доводки конкретным содержанием. http://www.stplan.ru/

Для успешной реализации стратегии необходимо, чтобы, во-первых, цели, стратегии и планы были хорошо доведены до работников с тем, чтобы добиться с их стороны как понимания того, что делает фирма, так и неформального их вовлечения в процесс реализации стратегий, в частности добиться выработки у сотрудников обязательств перед фирмой по реализации стратегии. Во-вторых, руководство должно не только своевременно обеспечивать поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, но и иметь план реализации стратегии в виде целевых установок и фиксировать достижение каждой цели.

В процессе реализации стратегий каждый уровень руководства решает свои определенные задачи и осуществляет закрепленные за ним функции.

Оценка и контроль выполнения стратегий является логически последним процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между тем, как идет процесс достижения целей, и собственно целями организации.

Стратегическое планирование

В стратегическом управлении и планировании важное место отводится анализу перспектив организации, задачей которого является выяснение тех тенденций, опасностей, возможностей, а также отдельных чрезвычайных ситуаций, которые способны изменить сложившиеся тенденции. Этот анализ дополняется анализом позиций в конкурентной борьбе.

Планирование вызывает все больший интерес у развивающихся фирм, которые сталкиваются с трудностями в осуществлении принципиально новых стратегий.

Коммерческие и некоммерческие организации демонстрируют большое разнообразие поведенческих стилей, но все они являются производными от двух типичных противоположных стилей - приростного (инкременалистического) и предпринимательского.

Приростный стиль поведения организации, как показывает само название, характеризуется постановкой целей "от достигнутого", направлен на минимизацию отклонений от традиционного поведения как внутри организации так и в ее взаимоотношениях с окружающей средой. Организации, придерживающиеся этого стиля поведения, стремятся избежать изменений ограничить их и минимизировать. При приростном поведении действия предпринимаются в том случае, если необходимость изменений стала настоятельной. Поиск альтернативных решений ведется последовательно и принимается первое удовлетворительное решение. Такое поведение исповедует большинство успешно работающих длительное время коммерческих организаций и фактически все некоммерческие организации в области образования, здравоохранения, религии и т.п. Многие коммерческие организации, придерживающиеся приростного стиля, одновременно стремятся к эффективности своей деятельности, к обеспечению рационального использования ресурсов, в то время как некоммерческие организации склонны к бюрократизации, к сохранению определенного статус-кво.

Предпринимательский стиль поведения характеризуется стремлением к изменениям, к предвосхищению будущих опасностей и новых возможностей. Ведется широкий поиск управленческих решений, когда разрабатываются многочисленные альтернативы и из них выбирается оптимальная. Предпринимательская организация стремится к непрерывной цепи изменений, поскольку в них она видит свою будущую эффективность и успех.

Коммерческие и некоммерческие организации гораздо реже прибегают к предпринимательскому стилю поведения, чем к приростному. Некоммерческие организации используют предпринимательский стиль только на ранних стадиях своего развития, когда они определяют круг своих задач, формируют организационную структуру, т.е. в тот период, когда они формируют свою социальную значимость. На следующем этапе они, как правило, переходят к приростному поведению. Стратегический менеджмент // под ред. Петрова А.Н., Питер, 2005, 118 с.

Стратегическое планирование является системным подходом к предпринимательскому поведению, и современное толкование его представляет приростное поведение как консервативное, а предпринимательское как агрессивное, ориентированное на рост. Вместе с тем, приростный стиль поведения является более органичным и естественным для крупных организаций. Например, если крупная многоотраслевая организация, придерживающаяся приростного поведения, успешно функционировала на протяжении ряда лет, то с большой степенью вероятности можно предположить, что и на будущее ее руководство предпочтет тот же стиль организационного поведения. На изменения руководители могут пойти лишь в том случае, если организация столкнется с непреодолимыми проблемами в окружающей среде, и эти проблемы вынудят их искать новые возможности поддержания эффективности фирмы.

Потенциал организации и стратегические возможности определяются ее архитектоникой и качеством персонала.

Например, архитектонику организации могут составлять: технология, производственное оборудование, сооружения, их мощности и возможности; оборудование, его возможности и мощности по переработке и передаче информации; структура власти, распределение должностных функций и полномочий принимать решения; организационные задачи отдельных групп и лиц; внутренние системы и процедуры; организационная культура, нормы и ценности, которые лежат в основе организационного поведения.

Качество персонала определяется: отношением к изменениям; профессиональной квалификацией и мастерством в проектировании, анализе рынка и т.п.; умением решать проблемы, относящиеся к стратегической деятельности: умением решать вопросы, относящиеся к проведению организационных изменений: мотивацией участия в стратегической деятельности.

Не обладая достаточно полной информацией о качестве персонала, руководство не может сделать верного выбора стратегии фирмы.

Таким образом, деятельность по стратегическому управлению направлена на обеспечение стратегической позиции, которая обеспечит длительную жизнеспособность организации в изменяющихся условиях.

Характеристика муниципального общеобразовательного учреждения средней общеобразовательной школы № 86 г. Челябинска и место организации в сегменте рынка.

Как у любой организации, коммерческой или некоммерческой, у школы есть своя миссия. Миссия школы состоит в создании условий для воспитания учащихся как компетентных личностей, обладающих интегральной компетентностью, которая является фактором их субъектной позицией в пространстве культурных ценностей и самореализацией в информационном обществе. Структурными элементами миссии является:

Развитие и самореализация уникальной личности ребенка

Содружество и сотрудничество детей, педагогов, родителей

Социальное самоопределение и социальная успешность личности

Сохранение и развитие здоровья детей

Предпрофильное образование школьников

Сегодня цель любого образовательного учреждения - это создание условий для развития и самореализации уникальной личности ребенка через освоение и присвоение им целостного и разнообразного мира культуры, освоение способов общения.

Для достижения этой цели необходимо решить ряд задач, которые были объединены в несколько направлений (подпрограмм). Одним из важных направлений является «Менеджмент в образовании». Решение поставленных задач в данном направлении позволит изменить систему управления в современной школе и выбрать стратегию развития.

Задачи подпрограммы «Менеджмент в образовании»:

1 . Децентрализировать процесс управления

2. Повысить степень открытости школы к общественным институтам, родителям, органам власти

3. Перевести процесс принятия решений на более низкие уровни управления с соответствующим повышением уровня ответственности за их выполнение

4. Закрепить системные изменения в управлении школой и образовательном процессе

5. Разработать мотивационные и организационные механизмы включения педагогов в планы реализации целевых и экспериментальных программ

в соответствии с переходом от унифицированного образования к вариативному

6. Разработать формы и виды контроля за промежуточными результатами внедрения и реализации эксперимента

7. Повысить мобильность и адаптивность механизмов ситуативного управления

8. Создать организационные мотивационные условия для разработки регламентов, обеспечивающих качество образовательного процесса в условиях процесса информатизации школы и перехода на общественно-государственное самоуправление

9. Разработать мотивационно - организационные механизмы для значительного повышения качества педагогического персонала, в том числе административного

10. Сформировать новый профессионально-педагогический менталитет учителя.

11. Усилить самостоятельность школы

12. Выполять лицензионные требования

13. Повысить инвестиционную привлекательность школы.

14. Освоить механизмы правового обеспечения в условиях многоканального финансирования

15. Создать спектр платных образовательных услуг Программа развития муниципального общеобразовательного учреждения средней общеобразовательной школы № 86 Г. Челябинска на 2006 - 2010гг.//утверждена на заседании педагогического совета МОУ СОШ №86, протокол №12 от 28. 08. 2006, 8 с.

В настоящий момент школа №86 занимает достойное место среди подобных образовательных учреждений. Несмотря на то, что отсутствует статус гимназии и лицея, школа сегодня - это высокие результаты образовательной деятельности:

- реализуется предпрофильное образование

- освоено 15 элективных курсов

- действует система платных дополнительных образовательных услуг (13 кружков в 6 направлениях) и бесплатного дополнительного образования (9 кружков в 5 направлениях)

- организована группа продленного дня для учащихся начальной школы

- учащиеся являются призерами муниципальных и региональных предметных олимпиад, соревнований и конкурсов школа - призер городских и районных смотров - конкурсов территорий, учебных кабинетов

- действует Совет школы и детское самоуправление

- действует школьный музей имени Ж. Я. Котина

- растет современная материально-техническая и ресурсная база

- современный компьютерный класс

- 65 единиц современной оргтехники

- библиотека с АРМ библиотекаря

- учебные кабинеты с учебно-методическими комплексами и 13 АРМ для учителей

- внедряется электронный документооборот Автоматизированная система «Сетевой город. Образование».

- медицинский кабинет

- пищеблок и столовая

В 2009 году школа получила муниципальный грант по теме «Использование Лего - технологий в образовательном процессе»

Ученики школы являются участниками, призерами и победителями следующих конкурсов:

- городского конкурса игровых программ «Калейдоскоп игр»;

- городского конкурса реферативно-исследовательских работ «Интеллектуалы XXI века»

- районного туристического конкурса «Из дальних странствий возвратясь.,.»

- городского смотра-конкурса социальных проектов «Я - гражданин России»

- городской конференции «Мой первый доклад»;

- городской краеведческой конференции «Отечество»;

- городской игры «Знай и люби Челябинск»;

- городского конкурса «Соревнование классов, свободных от курения»;

- городских выставок «Город мастеров», «Зимняя фантазия»,

- городского смотра-конкурса школьных территорий «Цветущий город»;

- районного смотра-конкурса «Зимняя сказка двора»;

- районного смотра-конкурса школьных библиотек;

- районного конкурса учебных кабинетов ;

- районного конкурса «Зарница»

- городского туристского слета

- районного конкурс а«Зеленое колесо»;

- районного тура конкурса «Сам себе спасатель»;

- областного этапа молодежного форума «Шаг в будущее…»
На базе школы традиционно проводятся:

- районные соревнования по волейболу и баскетболу;

- муниципальный этап предметной олимпиады по географии;

- районный этап конкурса «Самый классный классный» и «Учитель года»

Социальные партнеры школы:

ЗАО теплоэнергооборудование: поддержка в развитии материально-технической базы школы автоколонна 1218: поддержка в развитии материально-технической базы школы

Открытое акционерное общество «Челябинский тракторный завод»: поддержка в развитии материально-технической базы школы, организация предпрофильной подготовки

Челябинский государственный педагогический университет, 2й педагогический колледж: педагогическая практика студентов различных факультетов и специальностей

Челябинская государственная академия культуры и искусства: практика студентов музыкально-педагогического факультета, научное сопровождение опорной площадки по детскому самоуправлению

Дворец пионеров и школьников им. Н.К. Крупской: совместная деятельность по развитию школьного филиала НОУ

Межшкольный методический центр: совместная деятельность по реализации информационных проектов

Детско-юношеская библиотека №13: организация совместных праздников, экскурсий

ДДК «Ровесник»: участие в мероприятиях школы СДЮШОР «Надежда»: совместная деятельность в проведении спортивных соревнований и праздников.

В настоящее время в школе работает квалифицированный педагогический состав, в количестве 32 человек. Из них:

15 педагогов имеют высшую квалификационную категорию;

14 - первую категорию;

4 - вторую категорию.

4 учителя имеют статус молодого специалиста;

4 педагога являются Почетными работниками общего образования;

2 - Отличники народного просвещения;

2 - Грантополучатели Президента, 1 - грантополучатель Губернатора;

6 человек награждены Грамотами Министерства образования и науки РФ.

Учителя школы ежегодно участвуют в конкурсах профессионального мастерства «Учитель года», «Самый классный классный», «Сердце отдаю детям», «Воспитать человека» и становятся призерами районного и городского этапов.

С целью повышения квалификации педагоги проходят курсы в ГОУ ДПО «ЧИППКРО», участвуют в модульных семинарах, дистанционных программах. На базе школы в рамках эксперимента по использованию Лего - технологий в образовательном процессе были организованы семинары для учителей района, города, области. Два педагога школы разработали авторские курсы для слушателей ЧИППКРО. Многие учителя делятся своим опытом с коллегами на школьных педсоветах, заседаниях методических объединений школы и района, пишут научно-методические статьи в профессиональные журналы.

С целью развития кадрового потенциала школа участвует в прикладном проекте со специалистами ЧИППКРО «Повышение кадрового потенциала в условиях развивающейся воспитательной системы».

Таким образом, анализ кадрового потенциала МОУ СОШ №86 позволяет сделать вывод о том, что школа находится на стадии развития.

Выбор стратегии развития муниципального общеобразовательного учреждения средней общеобразовательной школы № 86 г. Челябинска

Так как целью образовательного учреждения не является получение прибыли, то стратегия развития организации должна исходить из миссии и целей учреждения. Показателями эффективности деятельности образовательного учреждения являются количественный состав обучающихся (стабильность или ежегодный прирост численности учеников); качество образования (результаты ЕГЭ, призовые места в олимпиадах и интеллектуальных конкурсах); положительные отзывы о школьной жизни всех участников образовательного процесса.

В МОУ СОШ №86 за последние три года численность обучающихся увеличилась на 150 человек. Качественная успеваемость по результатам ЕГЭ с каждым годом повышается (ученица школы в 2010г. получила 100 баллов по русскому языку). В традиционных общешкольных воспитательных мероприятиях с каждым годом принимает участие большее количество учащихся, которые привлекают к школьной жизни своих родителей.

Охарактеризовав деятельность МОУ СОШ № 86 г. Челябинска можно сделать вывод о том, что стратегией развития организации выбран ограниченный рост, так как учреждение в условиях современной социально-экономической ситуации, выполняя социальный заказ, улучшает показатели «от достигнутого». В настоящее время школой не может быть выбрана стратегия роста потому, что отрасль образования не является динамично развивающейся, хотя сегодня быстрыми темпами в нее тоже входят новейшие информационные технологии. Но недостаток финансирования, самостоятельности в материально-хозяйственных вопросах вынуждает организацию развиваться в ограниченном порядке.

Для того чтобы обычная школа была конкурентоспособной в своем сегменте рынка руководителю необходимо внедрять в учебно-воспитательный процесс современные образовательные технологии, новейшие разработки информационного общества.

Руководитель образовательного учреждения как менеджер образования для успешной реализации стратегии развития должен продвигать и популяризировать идеи информатизации, развивать информационно-коммуникационную культуру, обеспечивать формирование образовательной среды, способной обеспечить реализацию этих идей. В школе необходимо создать такие условия, которые способствовали бы формированию общего видения целей и смыслов использования информационно-коммуникационных технологий в образовательном процессе у учителей, учащихся и родителей.

Администрация школы, оказывая помощь руководителю в условиях стратегии развития:

- осуществляет управление процессом создания, реализации и контроля выполнения стратегического плана информатизации школы, обеспечивающего достижение поставленных целей.

- поощряет и поддерживает осознанный риск в инновационной деятельности, связанной с внедрением информационных и коммуникационных технологий.

- использует информационные ресурсы и технологии при принятии управленческих решений.

- поддерживает использование научно-обоснованных, проверенных практикой методик применения информационных технологий в учебном процессе.

- стремится к тому, чтобы информационно-коммуникационные технологии, внедряемые в учебный процесс, методики обучения и образовательную среду, максимально способствовали эффективности преподавания и учебной деятельности учащихся.

- подбирает, использует, оценивает и продвигает информационные технологии, которые способствуют повышению качества обучения, организации учебного процесса в соответствии с установленными стандартами обучения и ориентированы на высокий уровень достижений учащихся.

- поддерживает и создает условия для создания образовательной среды, объединяющей технологию кооперативного обучения (обучение в сотрудничестве) с информационными технологиями, направленной на развитие инновационных процессов совершенствования учебной деятельности учащихся.

- создает условия для развития образовательной среды для личностно ориентированного обучения, где информационно-коммуникационные технологии используются для удовлетворения индивидуальных и разнообразных потребностей учащихся.

- поощряют использование информационных технологий для совершенствования методик преподавания, развивающих мышление высшего порядка, формирующих навыки решения проблем и принятия решений.

- создает условия для обязательного обучения педагогического и административного состава использованию информационных и коммуникационных технологий для повышения качества преподавания и учебной деятельности учащихся.

- использует информационные и коммуникационные технологии для обмена информацией и организации совместной деятельности коллег, персонала, родителей, учащихся и местного сообщества.

- внедряет и использует программные комплексы, призванные помочь в организации административной деятельности.

- обеспечивает постоянное совершенствование технологий, используемых в учебном процессе и управлении, их обновление и замену.

- использует многообразные методы для экспертизы и оценки адекватности выбора информационных ресурсов и информационно-коммуникационных технологий, используемых для эффективного обучения и коммуникации.

- оценивает уровень знаний и навыков сотрудников, умение применять информационно-коммуникационные технологии в профессиональной деятельности и использует результаты этой оценки для организации повышения квалификации персонала

- обеспечивает конфиденциальность информации и безопасность при использовании информационно-коммуникационных технологий, в том числе при работе в сети Интернет.

- обеспечивает выполнение санитарно-эпидемических и экологических норм при использовании информационно-коммуникационных технологий.

Заключение

Реализация стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит организацию к достижению поставленных целей. Реализация стратегии осуществляется через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы реализации стратегии. Результаты реализации стратегии оцениваются, и с помощью системы обратной связи осуществляется контроль деятельности организации, в ходе которого может происходить корректировка предыдущих этапов.

Изменения, которые проводятся в процессе выполнения стратегий называются стратегическими изменениями. Перестройка организации может быть в таких формах, как радикальное преобразование, умеренное преобразование, обычные изменения и несущественные изменения.

Типы организационных структур: элементарная, функциональная, дивизиональная, структура по СЕБ, матричная. Выбор организационной структуры зависит от размера и степени разнообразности деятельности, географического размещения организации, технологии, отношения к организации со стороны руководителей и сотрудников организации, динамизма внешней среды и стратегии, реализуемой организацией.

Чтобы провести изменения нужно вскрыть, проанализировать и предсказать то, какое сопротивление можно встретить, планируя изменения, уменьшить до возможного минимума это сопротивление и установить статус-кво нового состояния. Стили проведения изменений: конкурентный, самоустранения, компромисса, приспособления, сотрудничества. Задачей контроля является выяснение того, приведет ли осуществление стратегии к реализации целей.

На примере муниципального общеобразовательного учреждения средней общеобразовательной школы № 86 г. Челябинска была осуществлена оценка эффективности деятельности организации и выявлена оптимальная стратегия развития.

Список используемой литературы

1. Виханский О., Наумов А. Менеджмент: Учебник для вузов. М.,: Высшая школа, 1994. - 354 с.

2. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент. Теория и практика, 2002. - 187 с.

3. Катькало В.С. Эволюция теории стратегического менеджмента. 2 издание.- СПб.: Высшая школа менеджмента. 2008.

4. Концепция модернизации образования «Наша новая школа»

5. Концепция развития воспитательной системы МОУ СОШ №86 на 2008 - 2012гг.//утверждена на педагогическом совете МОУ СОШ №86, протокол №4 от 25. 03. 2008г.

6. Программа развития муниципального общеобразовательного учреждения средней общеобразовательной школы № 86 Г. Челябинска на 2006 - 2010гг.//утверждена на заседании педагогического совета МОУ СОШ №86, протокол №12 от 28. 08. 2006, 76 с.

7. Стратегический менеджмент // под ред. Петрова А.Н., Питер, 2005. - 342 с.

8. Томпсон А., Стрикленд А. Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа. 12 изд.- Киев: Вильямс, 2003.- 928 с.

9. Устав муниципального общеобразовательного учреждения средней общеобразовательной школы № 86 г. Челябинска.

10. 7 нот менеджмента. Настольная книга руководителя. 7-е издание, переработанное и дополненное / Бочкарев А., Кондратьев В., Краснова В. и др.- М.: Эксмо, 2008.- 248 с.

11. www.ereport.ru

12. http://strategist.ucoz.ru/

13. http://revolution.allbest.ru/

14. http://articles.excelion.ru

15. http://www.stplan.ru/

Размещено на Allbest.ru