Стратегический менеджмент

Оптимизация цепочки ценности

Перестройка отраслевой цепочки ценности ведет к снижению издержек, повышению качества товаров и услуг, расширению возможностей дифференциации и персонализации, сокращению периода от разработки до вывода товара на рынок. Для оптимизации цепочки ценности промышленные предприятия могут механизировать трудоемкие производственные операции, за счет усовершенствования производственных процессов, повысить производительность труда, внедрять прогрессивные средства производства (робототехнические комплексы, компьютерный контроль производственных процессов, автоматизированное производство). Поставщики запчастей и комплектующих, производственные и торговые организации могут повысить эффективность сотрудничества за счет внедрения Internet-технологий, сокращения количества звеньев в цепочки ценности, внедрения методов производства, ведущих к снижению себестоимости.

Снижение издержек.

Усиление ценовой конкуренции побуждает организации сокращать издержки на единицу продукции. Меры по сокращению издержек чрезвычайно разнообразны и чаще всего выражаются в борьбе за улучшение условий приобретения материалов и комплектующих, ужесточении контроля поставок, исключении из цепочки ценности несущественных звеньев, разработке более экономичного дизайна товара, в модификации цепочки ценности организации за счет внедрения электронных технологий, формировании более экономичной системы распределения.

Увеличение объема продаж

В зрелой отрасли предпочтительнее наращивать продажи уже имеющимся потребителям, чем переманивать клиентов конкурента. Для этого используются такие конкурентные меры, как предложение сопутствующих товаров, дополнительных услуг, новых вариантов использования товара. Универмаги, например, резко увеличивают средний объем продаж на одного покупателя, предлагая дополнительные услуги - прокат видеокассет, заправку машин, закусочные и кафе, отделы деликатесных продуктов и т.п.

Приобретение организаций-конкурентов

Организации в зрелых отраслях порой идут на приобретение производственных мощностей и активов конкурирующих организаций, что позволяет сократить издержки при условии, что новое приобретение способствует повышению эффективности производства. Кроме того, организация получает доступ к потребителям приобретенного конкурента и на этой основе реализует экономию на масштабе. Приобретать следует те организации, которые способны значительно упрочить конкурентную позицию.

Выход на международные рынки

Когда внутренний рынок отрасли вступает в стадию зрелости, организация стремится к выходу на рынки зарубежных стран, где сохраняется потенциал роста, а конкурентное давление не столь велико. Выход на международный рынок имеет смысл также в ситуации, когда завоеванные на внутреннем рынке репутация, навыки и престиж торговой марки организации можно легко перенести на рынки других стран. Например, когда внутренний рынок безалкогольных напитков в США вступил в фазу зрелости, Coca-Cola сохранила темпы роста, направив усилия на освоение зарубежных рынков, где быстро растет потребление безалкогольных напитков.

Совершенствование или создание новых конкурентных возможностей

Усиление конкуренции в зрелых отраслях можно преодолеть за счет укрепления ресурсной базы и конкурентных возможностей организации. В ответ на конкурентное давление соперников Microsoft увеличила свой штат высококвалифицированных программистов, а Chevron создала лучшие в отрасли исследовательскую группу и ресурсную базу, чтобы ускорить обмен прогрессивными методами производства и передовым опытом между своими нефтеперерабатывающими предприятиями.

Стратегии организаций в «заходящих» отраслях

Многие организации функционируют в отраслях, где динамика роста ниже среднего, чем по экономике в целом или вовсе отрицательна. Такие отрасли находятся на этапе спада или застоя и относятся к «заходящим» отраслям. Сворачивание бизнеса с целью получения возможно большей суммы денежных средств, распродажа активов и подготовка к закрытию предприятия - логичное решение слабых организаций с неясными долгосрочными перспективами; однако сильные конкуренты могут продуктивно работать даже в условиях стагнирующего рынка. Застойное состояние спроса - еще не повод считать отрасль непривлекательной для инвестирования. Распродажа активов в ряде ситуаций целесообразна, а сворачивание бизнеса - это всегда последнее средство.

Для достижения конкурентного преимущества в отраслях на этапе застоя или спада используют три конкурентные стратегии: концентрация на растущих сегментах отрасли, дифференциация за счет повышения качества и обновления моделей товара, достижение лидерства по издержкам.

Как правило, организации для достижения успеха в отраслях на этапе застоя или спада выбирают одну из следующих конкурентных стратегий:

Сфокусированная стратегия для завоевания самых перспективных сегментов отрасли. Застойные или находящиеся на спаде рынки, как и все остальные, состоят из множества сегментов и рыночных ниш. Часто один или несколько сегментов демонстрируют высокие темпы роста, несмотря на то, что отрасль в целом находится на этапе спада. Энергичная организация, действующая в таком сегменте и преуспевшая в удовлетворении его потребностей, может избежать падения объемов продаж и прибыли и даже получит конкурентное преимущество.

Отчетливая дифференциация товара за счет улучшения его качества и обновления. Значительное улучшение качества и предложение новых модификаций товара способны оживить спрос, создать новые быстрорастущие сегменты рынка или стимулировать покупателей к увеличению покупок. Разработка новых удачных модификаций продукта избавляет от необходимости ориентироваться на цены, устанавливаемые конкурентами. Кроме того, стратегия дифференциации по качеству хороша тем, что конкурентам сложно ее воспроизвести. Например, Sony создала прочный бизнес на продаже высококачественных телевизоров в отрасли, которая на протяжении нескольких последних десятилетий отличается слабым спросом во всех развитых странах.

Снижение издержек, завоевание отраслевого лидерства по издержкам. Организации в отраслях на этапе застоя или спада могут повысить окупаемость инвестиций и прибыльность, применяя новаторские методы сокращения издержек: исключение лишних и неэффективных звеньев из цепочки ценности организаций, аутсорсинг функций и деятельности, которые обходятся дешевле при выполнении независимыми организациями; перестройка внутренних бизнес-процессов на основе электронных технологий, резко снижающих затраты; консолидация недогруженных производственных мощностей; увеличение каналов распространения для повышения объема реализации, обеспечивающего экономию на масштабе; закрытие высокозатратных торговых точек с небольшими объемами продаж; отказ от производства непопулярных товаров.

Перечисленные стратегии не следует считать взаимоисключающими. Примечательно, что все три данные стратегии - это вариации стандартных конкурентных стратегий, адаптированные к условиям отраслей на этапе застоя или спада. Привлекательнее других будут те стагнирующие отрасли, в которых объемы продаж сокращаются относительно медленно и плавно, и в них сохраняется значительный потенциал спроса и прибыльные ниши.

Стратегии организаций в сегментированных отраслях

В некоторых отраслях действуют сотни и даже тысячи мелких и средних организаций, ни одна из которых не владеет значительной долей рынка. Конкурентная ситуация в сегментированных отраслях отличается отсутствием отраслевых лидеров с большей долей рынка или узнаваемой торговой маркой. Типичные сегментированные отрасли - книгоиздание, ландшафтная архитектура и садоводство, операции с недвижимостью, универсамы, банковские услуги, здравоохранение, торговля по каталогам, разработка программного обеспечения, выполнение печатных работ по индивидуальным заказам, изготовление кухонной мебели, грузовые перевозки, авторемонтные работы, рестораны и заведения быстрого питания, внешний аудит, производство и продажа одежды, производство картонной тары, гостиничный и мотельный бизнес, производство мебели.

Обычно в сильно сегментированных отраслях при вступлении в фазу зрелости и замедления темпов роста усиливаются процессы консолидации, приводя к вытеснению слабых или неэффективных организаций с одновременной концентрацией производства в немногих крупных компаниях. Однако есть отрасли, которые так и остаются раздробленными, поскольку ни одна из действующих в них организаций не обладает достаточными ресурсами или компетенциями для завоевания большой доли рынка.

В сегментированных отраслях организации могут использовать любую стратегию - широкую и сфокусированную, по издержкам, за счет дифференциации, на основе оптимального сочетания цены и качества.

Конкурентная борьба в сегментированных отраслях бывает как умеренной, так и достаточно жесткой. Низкие входные барьеры создают постоянную угрозу появления новых конкурентов. Товары-заменители становятся значительным фактором конкурентной среды, хотя и не всегда. Организации в сегментированных отраслях относительно невелики, поэтому могут подвергаться конкурентному давлению со стороны крупных поставщиков и потребителей. Лучшее, на что может рассчитывать организация в сегментированной отрасли, это сформировать группу постоянных потребителей и достичь темпов роста несколько выше среднеотраслевых. Стратегии достижения лидерства по издержкам или за счет дифференциации могут оказаться равно успешными, за исключением тех случаев, когда товар отличается высокой стандартизацией или однородностью (например, песок, картонные коробки, бетонные блоки). Концентрация на рыночной нише или сегменте обычно дает более значительное конкурентное преимущество, чем ориентация на широкий спектр потребителей. В сегментированной отрасли оптимальны следующие стратегии конкуренции:

Создание стандартных подразделений организации. Этот стратегический подход часто применяется в розничной торговле и ресторанном бизнесе с их многочисленными торговыми точками. Организация создает стандартные торговые точки с удобным местоположением и минимальными издержками для максимально эффективной эксплуатации;

Завоевание лидерства по издержкам. Если ценовая конкуренция достаточно интенсивна и ведет к снижению прибыльности, организации могут избрать стратегию минимальных издержек, включая снижение накладных расходов, повышение производительности труда при низкой заработной плате, гибкую политику приобретения капитальных активов и формирование корпоративной культуры максимально эффективного функционирования. Организации, успешно применяющие эту стратегию, получают возможность регулярно снижать цены, сохраняя при этом уровень прибыльности выше среднего по отрасли. Например, многие электронные розничные торговцы конкурируют за счет низких цен, ту же стратегию применяют супермаркеты, автозаправочные станции и региональные торговцы автопокрышками.

Товарная специализация. Если сегментированная отрасль включает обширных перечень услуг или товаров с широким модельным рядом, то концентрация на одном виде товара или услуги может оказаться очень эффективной. Некоторые организации в мебельной индустрии специализируются на производстве только одного вида мебели, например, металлических кроватей, ротанговой и плетеной мебели, садовой и дачной мебели. В авторемонте мастерские могут специализироваться на ремонте трансмиссий, кузовов или быстрой замене масла.

Потребительская специализация. Организация может сосредоточиться на обслуживании той или иной группы потребителей, например, с высокой ценовой чувствительностью или требующих специфических потребительских свойств товара, специального обслуживания и пр. Например, одни рестораны специализируются на обслуживании на вынос, другие - на организации питания на спортивных состязаниях и пр.

Географическая специализация. Если организация в сегментированной отрасли не может рассчитывать на большую долю отраслевого рынка, ничто не мешает ей бороться за лидерство на географическом рынке. Концентрация усилий на обслуживании небольшого региона ведет к повышению эффективности, ускорению доставки товара заказчика, улучшению обслуживания, повышению узнаваемости торговой марки в регионе, открывает новые возможности для массированной рекламы. При этом организация избегает роста издержек, неизбежного при обслуживании слишком большой территории. Супермаркеты, банки, круглосуточные универсамы, магазины спортивных товаров активно «обживают» избранный географический регион и добиваются хороших результатов.

Стратегии для быстро растущих организаций

Организация, заинтересованная в ускоренном росте объемов продаж и прибыли, должна создать портфель стратегических инициатив трех уровней.

Уровень 1. Стратегические инициативы по усилению позиций в существующем бизнесе. К ним относятся: расширение ассортимента товаров организации, выход на еще не освоенные географические регионы, атака на конкурентов с целью захвата их доли рынка. Цель: реализация всех возможностей роста, которые предоставляет текущий бизнес организации.

Уровень 2. Стратегические инициативы по расширению имеющихся ресурсов и конкурентных возможностей за счет освоения новых сфер бизнеса с хорошими перспективами роста. Растущие организации должны активно использовать возможности проникновения в новые перспективные сферы бизнеса, особенно если этому способствуют опыт, интеллектуальный капитал, ноу-хау и другие конкурентные возможности организации. Пока текущий бизнес организации обеспечивает возможности роста, первоочередными будут инициативы первого уровня, но по мере «созревания» отрасли, когда возможности роста иссякают, на первый план выходят инициативы второго уровня.

Уровень 3. Стратегические инициативы по созданию бизнеса, на данный момент еще не существующего. В эту категорию входит инвестирование средств в НИОКР с долгосрочной перспективой; создание внутренних венчурных фондов для инвестирования начинающих организаций в отраслях будущего; приобретение новых небольших организаций с технологиями или товарами, дополняющими существующий бизнес организации.

Как показывает практика, большинство организаций уделяет основное внимание стратегическим инициативам первого уровня и нерегулярно и эпизодически мероприятиям второго и третьего уровней.

На рисунке 14 представлены три уровня стратегии, отображающих быстрый рост организации.



Рис. 14. Три уровня стратегий

Стратегии для организаций - лидеров отрасли.

Конкурентные позиции лидеров отрасли либо намного прочнее, чем у остальных, либо являются господствующими. Обычно лидеры хорошо известны в отрасли и используют опробованные стратегии (лидерство по издержкам или за счет дифференциации). К числу известных отраслевых лидеров, например, принадлежат: Microsoft (программное обеспечение), Gillette (бритвенные принадлежности), Eastman Kodak (фотопленка). Из числа отечественных предприятий - «Макфа» (мукомольная промышленность).

Основная стратегическая задача отраслевого лидера - выбор методов защиты и упрочения конкурентной позиции, либо завоевание доминирующей позиции. Обычно лидеры отрасли и доминирующие лидеры используют одну из ниже перечисленных стратегий.

1. Наступательная стратегия. Основная цель этой стратегии - сохранение позиции первопроходца в отрасли. Наступательная стратегия строится на принципе, что лучший способ добиться широкой известности и доминирования на рынке - постоянно опережать конкурентов и ставить их в положение догоняющего, вынужденно адаптирующегося к инициативам лидера; другими словами, лучшая защита - нападение. Роль законодателя мод в отрасли заставляет организацию непрерывно искать пути совершенствования и обновления бизнеса, удерживать технологическое и инновационное лидерство, лидерство по качеству и потребительским свойствам товара, по уровню обслуживания потребителей; постоянно снижать издержки, максимально упрощать для потребителей переход с товаров конкурентов на товары лидера. К вариантам наступательной стратегии относятся также действия, направленные на расширение потребительского спроса в отрасли, - проекты по созданию новых товарных линий, расширение спектра возможностей использования товара, привлечение новых потребителей, стимулирование повторных покупок.

Об успешности наступательной стратегии говорят три показателя: умение удерживать конкурентов в позиции преследователей, темпы роста организации выше средних по отрасли, захват долей рынка конкурентов.

2. Стратегия активной обороны. Эта стратегия состоит в создании препятствий для действующих конкурентов и новых организаций на рынке. Цель оборонительной стратегии - сохранить за собой имеющуюся долю рынка и конкурентные преимущества и закрепиться на уже занятых позициях. Примерами оборонительных действий могут быть: интенсивное ведение рекламной кампании, улучшение обслуживание потребителей с целью помещать конкурентам в упрочение своей позиции на рынке; патентование приоритетных технологий; удержание цен и качества товаров на приоритетном уровне; заключение эксклюзивных контрактов с лучшими поставщиками и дилерами.

3. Стратегия демонстрации силы. В этом случае доминирующий в отрасли лидер действует жестко и решительно (не выходя за рамки юридических и этических норм), если конкуренты помельче пытаются с помощью ценовых скидок и иных наступательных действий поколебать позиции лидера. Организация может еще сильнее снизить цены в ответ на снижение цен конкурентом; развернуть мощную маркетинговую кампанию при первых попытках конкурента отвоевать долю рынка; предложить заманчивые условия поставок ключевым потребителям. Доминирующий лидер в рамках стратегии демонстрации силы жестко преследует дистрибьюторов за попытки заключения соглашений с конкурентами, снабжает торговых агентов письменной информацией о недостатках товаров конкурентов, переманивает лучших сотрудников конкурентов, предлагая им заманчивые условия труда и оплаты.

Стратегии для организаций - преследователей

Доли рынка организаций, находящихся в позиции преследователей или второстепенных игроков, меньше долей рынка лидеров. Некоторые преследователи, быстро развивающиеся организации - претенденты на долю рынка, проводят агрессивную стратегия для увеличения своей доли рынка или усиления конкурентной позиции. Другие организации - преследователи относятся к категории узких конкурентов и реализуют сфокусированные стратегии на определенных сегментах рынка. В любой отрасли также всегда существует некоторое количество организаций - вечно вторых, обреченных всегда оставаться в роли догоняющего и неспособных из-за отсутствия ресурсов или конкурентных преимуществ занять более выгодную позицию. Такие организации вынуждены по мере сил копировать действия лидеров и следовать установленным ими правилам.

В отраслях, где для достижения успеха ключевую роль играет размер организации, организации с небольшими долями рынка оказываются в невыгодном положении: у них меньше возможностей использовать эффект масштаба производства, распространения или маркетинга; им труднее завоевать признание и приверженность потребителей; их доступ к рекламе в СМИ ограничен; они испытывают трудности с источниками финансирования. Если возможность получать значительную экономию за счет эффекта масштаба предоставляет крупным организациям доминирующее конкурентное преимущество по издержкам, то организации меньшего размера имеют лишь два стратегических варианта выбора - либо активно бороться за уровень продаж и долю рынка, обеспечивая достаточный для реализации эффекта масштаба объем производства, либо уйти с рыка (постепенно или быстро). Конкурентные стратегии большинства второстепенных организаций, нацеленных на завоевание достаточной доли рынка и наращивание объема производства, таковы: снижение цен на товар для переманивания клиентов слабых организаций с высокими издержками; слияние или поглощение конкурирующих организаций для достижения необходимого масштаба производства; инвестирование в экономичные технологии и оборудование, внедрение технологических новшеств; кардинальная перестройка цепочки ценности для достижения радикального снижения затрат.

Однако, было бы ошибкой рассматривать второстепенные организации как заведомо менее прибыльные, либо неспособные противостоять натиску крупных компаний. Многие малые и средние организации получают достаточно высокую прибыль и пользуются хорошей репутацией у потребителей. Если эффект масштаба или обучаемости выражены в данной отрасли не слишком ярко и экономия у крупных организаций на основе этих эффектов не слишком велика, то второстепенные организации получают пространство для стратегического маневра и могут применить любой из восьми стратегических подходов: наступательные стратегии для захвата доли рынка; стратегию роста за счет поглощения конкурентов; стратегию захвата свободной ниши; стратегию специализации; стратегию превосходного качества; стратегию отличного имиджа; стратегию добровольного отступления.

Стратегии для неконкурентоспособных организации
и организаций в состоянии кризиса

Если организация находится на спаде и теряет свои конкурентные позиции, целесообразно выбрать одну из четырех следующих стратегий. Организация с достаточным финансовым ресурсом может применить наступательную стратегию выхода из кризиса: радикально снизить издержки или пойти на оригинальную дифференциацию товара; вложив в это деньги и талант, организация может переломить ситуацию и в течение ближайших пяти лет и войти в число лидеров. Организация может также применить стратегию активной обороны с использованием некоторых элементов своей прежней стратегии; при этом ей придется вести тяжелую борьбу за удержание объема продаж, доли рынка и конкурентной позиции на текущем уровне. Организация может избрать стратегию немедленного выхода и уйти с рынка, либо, продав бизнес, либо прекратив операции, если покупателя не нашлось. Наконец, организация может избрать стратегию последнего тайма, поддерживая реинвестирование средств в бизнес на минимальном уровне и добиваясь максимизации прибыли в краткосрочной перспективе, готовясь уйти с рынка

Современные формы стратегий.

В современных условиях организация все чаще сталкивается с так называемой инновационной конкуренцией, обусловленной техническим прогрессом. Данный вид конкуренции, основанный на технологических инновациях, все в больше мере применяется для завоевания рынков. Развитие экономики любой страны связано непосредственно с инновациями, чем больше их количество, тем выше темп роста экономики. Отсутствие крупных нововведений может спровоцировать стагнационный период в экономике (когда валовые инвестиции не покрывают амортизационных отчислений и, следовательно, не обеспечивается даже простое воспроизводство). Отсюда приоритетной становится стратегическая ориентация организаций на инновации, а не на уменьшение затрат как это было ранее. Сегодня инновации стали более принципиальным фактором конкурентоспособности бизнеса чем, скажем, еще пять лет назад.

В специальной экономической литературе выделяются три главных типа инноваций, присущих всем отраслям экономики.

1. Инновации в товары или услуги. Разработка и организация производства новых поколений товаров и услуг, обычно базируется на новых технологиях и связана с неудовлетворенными потребностями покупателей.

2. Инновации в процессы. Разработка новых способов производства товаров (в том числе услуг), отличающихся более низкими издержками и большем уровнем дифференциации (более высоким качеством, более быстрой доставкой и т. п.).

3. Инновации в бизнес. Разработка новых видов бизнеса и новых способов его ведения, обеспечивающих конкурентное преимущество организации.

Следует различать понятия «новый товар» и «инновация». Термин «новый товар» может включать в себя целый ряд инноваций: от незначительных, таких как изменения базисного продукта, до существенных - выпуск новых поколений продукта. Процент разработки и производства действительно инновационных товаров минимален. Инновационный товар может представлять собой продукт, услугу, концепцию, которые разработаны на совершенно новой технологической основе и предлагают новое решение проблемы покупателей. Это решение должно быть более эффективно по сравнению с существующими решениями конкурентов либо содержать новую или дополнительную функцию.

Классификацию инноваций можно осуществлять по следующим признакам: а) степени новизны товара для организации; б) принятой инновационной концепции, отражающей направление и темпы развития технического прогресса; в) заключенной в инновации нормы усовершенствований, отражающей насколько потребители смогут освоить все свойства нового товара.

Организации требуется определить степень новизны инновации, так как именно она в наибольшей мере способствует росту ее конкурентоспособности и формированию ключевых факторов успеха (табл. 2).

Таблица 2 Оценка степени новизны инноваций для организации

Новизна товара (для организации)	Новизна рынка (для категории пользователей)
	Низкая	Высокая
Высокая	Новые поколения инновационных продуктов и услуг. Новая продуктовая линия с использованием новой технологии. Существующие группы потребителей	Новые поколения инновационных продуктов и услуг. Новая продуктовая линия с использованием новой технологии. Новые группы потребителей
Низкая	Модернизированные продукты и услуги. Усовершенствованная и расширенная продуктовая линия. Существующие группы потребителей	Модернизированные продукты и услуги. Усовершенствованная и расширенная продуктовая линия. Новые группы потребителей

В приведенной таблице под инновациями подразумеваются технологические инновации. Технологические инновации в отличие от организационных или коммерческих непосредственно связаны с физическими характеристиками товара. Эти характеристики могут включать новый производственный процесс, новые ингредиенты, новый первичный материал, новые физические формы товара и т.п. конечный потребитель воспринимает технологические инновации как неотъемлемую часть самого товара.

Организационные или коммерческие инновации в основном связаны со способами организации бизнеса, сбыта и коммуникаций. Сюда можно отнести новый внешний вид товара (его дизайн), новые каналы сбыта (например, создание сайта), новое средство рекламы (например, через Интернет), новую упаковку товара, новый способ продажи и т. д.

Технологические инновации связаны с разработкой и внедрением новых технологий и в значительной степени определяют выбор стратегии развития организации.

Большее число новых технологий способствует совершенствованию продукта. Подобные технологии принято называть поддерживающими. Кристенсен Клейтон М. Диллема инноватора / Клейтон М. Кристенсен; пер. с англ. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2004; Кристенсен Клейтон М. Решение проблемы инноваций в бизнесе. Как создать растущий бизнес и успешно поддерживать его рост / Клейтон М. Кристенсен, Майкл Е. Рейнор; пер. с англ. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. Эти технологии могут быть новыми, радикальными или очень постепенными - инкрементными. Названные технологии лежат в основе обновления и постепенного совершенствования.

Другим видом технологий являются «подрывные» технологии, которые связаны с внедрением совершенно новых технических предложений. Эти технологии являются основой инновационных стратегий.

В зависимости от категории инноваций - поддерживающие и «подрывные» выделяют три основные формы стратегий: стратегию постепенного совершенствования, стратегию обновления и инновационную стратегию.

Стратегия постепенного совершенствования нацелена лишь на поступательный рост фирмы (организации). Этот вариант стратегии предполагает небольшие изменения в сложившемся положении организации: постепенное расширение круга потребителей, использование менее агрессивных методов конкуренции, постепенное изменение целей, которые стремится достичь организация. Содержание этой стратегии сводится к выполнению в основном прежних операций, но в больших объемах и с незначительными изменениями используемых процессов.

Организации часто прибегают к стратегии постепенного совершенствования, когда они выпускают продукты или используют решения, пользующиеся успехом.

Стратегию постепенного совершенствования можно применять, если сегмент отрасли, где функционирует фирма, в течение какого-то периода времени меняется относительно мало, новые продукты не появляются, новые потребительские запросы не возникают, основные каналы поставки и сбыта остаются неизменными. Стратегия постепенного совершенствования не раздвигает существующие границы организации; масштаб, облик и цели организации изменяются постепенно.

Стратегию постепенного совершенствования часто используют компании, занимающие прочное положение на рынке какого-либо товара, продукция которых востребована потребителями. Так стратегию постепенного совершенствования на протяжении последних лет применяет известный производитель муки и макаронной продукции ОАО «Макфа» на рынке макаронных изделий. Доля ОАО «Макфа»
среди крупнейших компаний-производителей макарон РФ приближается к 15 %, а спрос на макаронные изделия Макфы среди потребителей Москвы, Санкт-Петербурга, Краснодара, Самары, Челябинска, Екатеринбурга по сравнению с другими марками макаронных изделий (из 15 позиций) достигает 83 %. Наряду с расширением ассортимента производства макарон (короткорезанных и длиннорезанных) «Макфа» начала выпускать макаронные изделия с добавками (томатами, шпинатом, свеклой и др.).

Стратегия обновления предполагает новые возможности для ведения бизнеса, связанные с продуктами, потребителями, технологиями или компетенциями организации. В этом случае фирма и в дальнейшем может продолжать использовать свои имеющиеся активы - широко признанный бренд и ярко выраженные компетенции (обширную дилерскую сеть, опыт ведения бизнеса через Internet, право собственности на ценные природные ресурсы и т. п.).

Большинство организаций стараются обновить свою текущую стратегию - изменить масштаб деятельности организации, ее облик или цели. Тоже можно утверждать и по отношению к новым участникам рынка: они скорее будут использовать разновидности стратегий конкурентов, а не разрабатывать новые стратегии. Широкому применению стратегии обновления способствуют следующие факторы.

Во-первых, расширить или изменить существующую стратегию гораздо легче, чем разработать и внедрить новую.

Во-вторых, если применяемая стратегия успешна с точки зрения показателей рынка и финансовых результатов организации, ее следует использовать максимально долго.

В-третьих, риск, связанный с реализацией существующей стратегии незначителен (по крайней мере, в краткосрочном плане).

Всем стратегиям обновления свойственны общие характеристики. В каждой из них масштаб, облик и цели организации модифицируются существенно, но радикально не изменяются.

Стратегия обновления в основном используется тогда, когда сложившаяся структура рынка вынуждает организацию производить более дорогие усовершенствованные продукты для своих ведущих потребителей.

В основе этого процесса, как уже было отмечено ранее, лежат поддерживающие инновации. Поддерживающие инновации ориентированны на то, чтобы удовлетворить потребности наиболее взыскательных покупателей. Предлагаемые продукты своими свойствами должны превосходить все, что уже имеется на рынке. Часто под термином «поддерживающие инновации» понимаются прибыльные усовершенствования, которые периодически вносит в свои продукты всякая хорошая компания. При использовании поддерживающих инновационных технологий почти всегда выигрывают лидеры. Поскольку стратегия обновления подразумевает выпуск улучшенных продуктов, предназначенных для стратегических групп потребителей (обеспечивающих бюджетообразующую долю прибыли организации). Эти продукты будут продаваться по очень высоким ценам. Данная стратегия приемлема, прежде всего, для прочно обосновавшихся на рынке организаций, имеющих в своем распоряжении все необходимые для ее реализации ресурсы.

Стратегию обновления использует, например, Промышленная группа «Метран» (ПГ «Метран»). ПГ «Метран» позиционируется на рынке как инжиниринговая компания, занимающаяся комплексными проектами автоматизации и как компания, осуществляющая комплексные поставки средств автоматизации.

Имея достаточно большую долю на рынке традиционных датчиков (около 60 %) и завоевав определенную известность на рынке малогабаритных датчиков давления (доля ПГ «Метран» на этом рынке в 2005 - 2006 г.г. колебалась в пределах 40 %), ПГ «Метран» предложила новый комплекс датчиков давления серии «Метран - 100». Данные датчики обладают рядом преимуществ: все настроенные операции выполняются с терминала оператора, поддерживается двусторонняя связь между потребителем информации и ее источником. При незначительном увеличении стоимости датчики приобретают новые потребительские качества. Упрощается сервисное обслуживание, снижаются эксплуатационные и ремонтные расходы, уменьшается время проведения подготовительных работ перед началом эксплуатации. Датчики этого типа легко интегрируются в цифровые информационные и управляющие системы, поддерживающие международный протокол.

Следует иметь в виду, что скорость технического прогресса может опережать (как это часто и происходит в практике хозяйствования), потребности рынка. Потребители, отставая от технического прогресса, не используют в полной мере все новые возможности продуктов. Качество же продуктов благодаря техническому прогрессу постоянно возрастает и, в конце концов, совершенствуется до такой степени, что ими начнут интересоваться более взыскательные потребители. В этом случае речь идет о «подрывных» технологиях. Цель «подрывных» инноваций - сделать коммерчески успешными более простые и удобные продукты, с меньшей стоимостью, которые привлекут новые категории потребителей. Инновационную «подрывную» модель на рынке чаще используют новые компании. Этой модели соответствует инновационная стратегия.

Инновационная стратегия формируется вокруг новых, «прорывных» продуктов или решений и создает новое «конкурентное пространство» или рыночную нишу. Преимущество данной стратегии состоит в том, что ею не может воспользоваться ни один конкурент. Использование данной стратегии предполагает координальные изменения всех основных составляющих организации - масштаба бизнеса, его облика и целей. Изменение масштаба обусловлено совершенно новым продуктом и (или) решением, формирующим новый потребительский запрос или новую функциональность. Облик призван трансформировать потребительское восприятие организации, продукта или решения.

Содержание инновационной стратегии отражается с помощью следующих моментов:

- создаваемый продукт или принимаемое решение должны радикально отличаться от существующих на рынке.

- пользователи продукта или решения должны получить значительно большую ценность в отличие оттого, что есть сейчас. Предлагаемые продукт или решение должны обладать существенно более высокой функциональностью.

- внедряемая стратегия не должна быть «одноразовой». Создаваемый продукт или решение должны стать основой для постоянного применения инноваций.

- должна предусматриваться возможность адаптации продукта или решения к различным группам потребителей, их вкусам, предпочтениям, вариантам использования.

Один из разработчиков «подрывной» стратегии Кристенсен Клейтон М. выделяет пять принципов ее функционирования Кристенсен Клейтон М. Диллема инноватора / Клейтон М. Кристенсен; пер. с англ. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2004..

Первый принцип. Ресурсы организации зависят от потребителей и инвесторов.

Зрелые организации отрасли держатся на плаву при использовании поддерживающих технологий (технологий, в которых нуждаются потребители) и отступают перед более простыми «подрывными» технологиями. В рыночной экономике именно потребители определяют, что компания может сделать. Свобода действий компании ограничивается удовлетворением «потребностей» «внешних» пользователей - потребителей и инвесторов, которые дают ей необходимые для укрепления конкурентоспособности ресурсы.

Второй принцип. Небольшие рынки не могут обеспечить крупным компаниям прибыльный рост.

«Подрывные технологии обычно способствуют возникновению новых рынков. Организации, рано появившиеся на зарождающихся рынках, получают существенные преимущества, по сравнению с теми, которые приходят позже. Вместе с тем, когда эти организации вырастают и достигают успеха, им становится трудно выходить на новые небольшие рынки, которые в перспективе станут крупными. Возможностями роста на маленьком рынке легче воспользоваться небольшим организациям. Поэтому крупные развитые компании стремятся передать завоеванную с помощью «подрывных» технологий выигрышную позицию на новых рынках фирмам, чей масштаб соответствует масштабу целевого рынка.

Третий принцип. Невозможно анализировать несуществующие рынки.

В условиях применения поддерживающих технологий объем, скорость роста рынка известны, исследованы графики прогресса технологий, определены крупнейшие группы потребителей. «Подрывные» технологии, обеспечивают выход организаций на новые рынки. При этом прогноз будущих размеров рынка затруднен. Точные модели рынков и правильные стратегии организации нельзя знать заранее.

Четвертый принцип. Возможности самой организации.

Речь идет о сильных и слабых сторонах в деятельности организации, ее возможностях и угрозах. К факторам, отражающим каждый из названных моментов, следует отнести - бизнес-процессы, протекающие в организации; ресурсы; ценности.

Пятый принцип. Возможное несоответствие технологического обеспечения требованиям рынка.

Постепенно «подрывные» технологии превращаются в полностью конкурентоспособные на существующих рынках. В то же время продукты, характеристики и функциональность которых в настоящее время полностью соответствуют потребностям рынка, слишком быстро совершенствуются, и, в результате, образуется «переизбыток качества». Когда технические характеристики нескольких конкурирующих продуктов начинают превышать требования рынка, потребители при выборе товара начинают руководствоваться такими свойствами как надежность, удобство и цена. «Переизбыток качества» координально изменяет основания конкуренции на рынке конкретного продукта. При этом изменяются критерии, по которым потребители выбирают тот или иной продукт или услугу, что означает переход к следующей фазе жизненного цикла продукта. Феномен «переизбытка качества» и потребностей рынка становится основной движущей силой смены фаз жизненного цикла продукта и предопределяет вероятные изменения конкуренции в отрасли.

В практике хозяйствования различают «подрывные» инновации двух типов: «подрывная» инновация, ориентированная на завоевание новых рынков и «подрывная» инновация, ориентированная на нижние сектора рынка. Компания, реализующая «подрывную» стратегию через завоевание новых рынков сталкивается с отсутствием потребления. Нельзя изучать рынки, которых нет, сначала нужно создать новые, еще не существующие рынки. В этой ситуации целесообразно применение методики отражающей планирование в условиях неизвестности. Суть ее заключается в том, что менеджеры организации должны анализировать предположения, которые основываются:

- во-первых, на отсутствии точной количественной информации;

- во-вторых, на неизвестности возможных затрат и доходов, а следовательно и точной оценки финансовой отдачи;

- в-третьих, на невозможности разработки подробных планов и бюджетов.

Поэтому предсказать достаточно достоверно объем новых рынков крайне сложно. Поскольку речь идет о больших группах потребителей, которые до сих пор не пользовались товарами данной категории, а теперь переключаются на его приобретение.

«Подрывная» стратегия, ориентированная на нижние сектора рынка использует первоначально продукт, предназначенный именно для потребителей из нижних секторов. Организации, использующие эту стратегию, обеспечивают свой рост, применяя низкие цены, имея экономию на издержках (за счет внедрения новой технологии) и переманивая наименее привлекательных для уже функционирующих на рынке компаний потребителей.

В этом случае лидеры рынка постепенно отдают в распоряжение новичков один рыночный сегмент за другим, начиная с менее привлекательной для них продукции (для нее характерны - незначительная доля в объеме производства и низкая рентабельность продаж) и кончая качественной продукцией, занимающей верхние сектора рынка (для нее характерны - значительная доля в объеме производства и высокая рентабельность продаж). Переход из нижних секторов рынка в верхние означает переключение новичков с выпуска товаров массового потребления на производство высококачественной продукции. Основой прорывной стратегии является развитие научно-технического прогресса.

«Подрывная» стратегия, ориентированная на нижние сектора рынка часто используется в розничной торговле. С начала ХХ века розничная торговля претерпела глубокие перемены.

Первой «революционной» формой торговли стали универмаги (первый универмаг был открыт в Париже в 1852 году - «Дамское счастье» описанный у Э. Золя в одноименном романе). К инновационным принципам этой формы торговли относились: широкий ассортимент товаров, низкая торговая наценка, быстрая оборачиваемость товаров, наличие маркировки.

В своем развитии розничная торговля прошла следующие этапы:

1) создание сети специализированных магазинов, располагающихся в торговых центрах (с ограниченным ассортиментом товаров и большими объемами закупок);

2) появление популярных магазинов (с предоставлением минимума услуг);

3) создание супермаркетов или гипермаркетов (концепция магазина, предполагающего самообслуживание и приобретение всех необходимых товаров за один визит).

Последний этап отражает современную концепцию розничной торговли. Известными московскими супермаркетами являются «Ашан», «Мега», «Икея».

«Подрывные» инновации имеют ряд отличительных черт. Во-первых, «подрывные» инновации технологически просты. Продукты, полученные на их основе проще, дешевле, но при этом менее прибыльны. Во-вторых, «подрывные» технологии вначале внедряются на новых или небольших рынках. В-третьих, «подрывные» технологии чаще разрабатывают и внедряют не лидеры отрасли, а новые компании стремящиеся войти в отрасль.

Инновационную стратегию (наряду со стратегией обновления) внедряет и ПГ «Метран». Компания переключила свое внимание на выпуск новых моделей высокоточных интеллектуальных датчиков типа Emerson, Micro Motion, ProBar, Mass ProBar. Используя при этом дальнейшее развитие номенклатуры и функциональных возможностей интеллектуальных датчиков давления собственных разработок.

Продуктом нововведений являются и комплексные системы автоматизации, предлагаемые ПГ «Метран». Развитие автоматизации от простейших датчиков до систем управления крупными промышленными предприятиями привело к тому, что в подавляющем большинстве случаев при реализации крупных инвестиционных проектов заказчиками выдвигаются требования по комплексности, включающие выполнение проектных работ, комплектную поставку и монтаж оборудования, пуско-наладочные работы, сервисное обслуживание.

Комплексные проекты автоматизации позволят четче ощущать потребности заказчиков и дают возможность быстрее реагировать на изменение рыночной ситуации.

В табл. 3 содержится краткая характеристика стратегий с позиции применяемых моделей инноваций.

Альтернативные стратегии бизнеса

Выбор стратегии развития организации зависит от сложившейся конкретной ситуации и сопоставления условий внешней и внутренней бизнес-среды организации. Процесс выбора стратегии можно представить в виде трех этапов: разработки, доводки и оценки. На стадии разработки вырабатывается стратегия, позволяющая достичь поставленных целей. На стадии доводки стратегия дорабатывается до уровня адекватного отражения целей организации. На заключительной стадии происходит оценка эффективности выбранной организацией стратегии.

Таблица 3. Классификация стратегий бизнеса на основе инновационных моделей

Позиционирование организации на рынке	Современные формы стратегий
	Постепенного совершенствования	Обновления	Инновационная
Масштабы бизнеса - набор производимой продукции (услуг); уровень обслуживания; охват географических рынков; взаимосвязи с другими участниками рынка; используемые активы, технологии, показатели	Постепенные небольшие изменения масштаба бизнеса. Выполнение в основном прежних операций, но в больших объемах с незначительными изменениями используемых процессов	Существенная модификация облика без радикального его изменения (основой для проводимых изменений остается текущая продукция)	Масштаб задается через совершенно новый продукт и (или) новое решение, которые формируют новый потребительский спрос
Конкурентный облик - дифференциация по ценностям: место организации по отношению к конкурентам; восприятие ее со стороны потребителей; способы ведения конкуренции	Добавление небольших изменений к действующему базовому облику; постепенное расширение круга потребителей; ведение конкуренции менее агрессивными методами	Значительные изменения облика - расширение, улучшение и адаптация существующих товарных линий; поиск новых потребителей; агрессивное поведение по отношению к конкурентам; переход к тесному контакту с клиентами или совершенно новым формам взаимоотношений	Создание нового облика через формирование нового конкурентного пространства или рыночной ниши. Облик нацелен трансформировать потребительское восприятие организации, продукта и сформировать новый потребительский спрос
Рыночные цели организации - стратегические перспективы или намерения	Постепенное изменение целей, которые организация стремится достичь	Изменение в целях может быть резким и существенным, вплоть до выхода на позиции лидера	Цели всегда ориентированы на создание и использование ранее не существующей возможности, которую конкуренты не смогли увидеть
Используемые инновационные модели	Поддерживающие инновации на основе технологий, способствующих совершенствованию продукта	Прорывные инновации, на основе технологий способствующих появлению новых групп потребителей
Условия применения	Используется компаниями выпускающими продукцию имеющую успех, обладающими определенной рыночной долей и растущей маркой	Используется компаниями, имеющими широко признанный бренд и ярко выраженные компетенции (стратегия лидеров рынка)	Используется компаниями стремящимися выбиться из общего ряда и занять место лидера (стратегия «новичков»)

Выбору стратегии обычно предшествует разработка «делового экрана». «Деловой экран» предполагает оценку отрасли с позиции ее привлекательности и определение положения данной организации в этой отрасли. В этой простой схеме хозяйственная деятельность организации и связанных с ней отраслей количественно оценивается по двум параметрам - проникновение на рынок и привлекательность отрасли в трехбалльной шкале (высокий, средний, низкий) (табл. 4).

Таблица 4. Деловой экран

Положение организации	Привлекательность отрасли
	Высокая	Средняя	Низкая
Высокое	1	-	4
Среднее	-	3	-
Низкое	2	-	5

В основу этих качественных оценок можно было бы положить широкомасштабный количественный анализ рынка, отрасли и экономических показателей, но на уровне выбора стратегии эти численные показатели объединены в качественные оценки, как показано в табл. 4.

Преимущество качественных оценок состоит в том, что они допускают включение и таких качественных факторов, как лояльность наемного персонала, изменчивость отрасли, технический уровень ее развития.

Организация, обозначенная в вышеуказанной таблице цифрой 1, занимает сильные позиции в весьма привлекательной растущей отрасли и поэтому имеет наиболее высокий приоритет по сравнению с конкурентами. На другом полюсе находится организация под цифрой 5, которая имеет слабые позиции в непривлекательной отрасли и поэтому, вероятно, не может рассчитывать на инвестиции. Организация под номером 2 относится к весьма привлекательной отрасли, но ее положение оставляет желать лучшего. Стратегией такой организации может быть перемещение вверх по колонке. Организация, обозначенная цифрой 3, находится на ничейной полосе, поэтому для нее трудно выработать четкую стратегию. Организация под номером 4 - лидер в непривлекательной (возможно, старой) отрасли, и стратегией для нее, скорее всего, будет максимизация прибыли на уже вложенный капитал, но не вложение нового. Если такие оценки основаны на объективном анализе (количественном и качественном), проведенном при участии высшего руководства организации, они могут служить существенным подспорьем в разработке стратегии.

Приведем пример разработки делового экрана для разных сегментов рынка услуг электросвязи ОАО «Уралсвязьинформ», воспользовавшись экспертной оценкой привлекательности отдельных сегментов рынка и конкурентной позиции услуги. В качестве экспертов выступили - зам. директора по коммерческим вопросам, начальник управления маркетинга, начальник управления организацией продаж, начальник отдела разработки продуктов и услуг, менеджеры по продажам. Оценка проводилась по пятибалльной шкале с учетом значимости ответов
экспертов (табл. 5).

Таблица 5. Экспертная оценка привлекательности сегментов рынка и конкурентной позиции услуг электросвязи ОАО «Уралсвязьинформ»

Наименование услуг	Привлекательность сегмента рынка	Конкурентная позиция услуг
Внутризоновая телефонная связь	3,4	4,3
Городская телефонная связь (ГТС)	3,5	4,26
Сельская телефонная связь (СТС)	2,69	3,16
Проводное вещание	1,39	2,43
Кабельное телевидение	4,22	3,45
Документальная электросвязь	1,23	2,39
Интернет	4,48	4,56

Полученные результаты отражены в табл. 6 - 9. Самой привлекательной из услуг электросвязи является Internet, самой непривлекательной - документальная связь.

Таблица 6. Деловой экран услуг Internet для ОАО «Уралсвязьинформ»

Положение услуги	Привлекательность отрасли
	Высокая	Средняя	Низкая
Высокое	1	-	4
Среднее	-	3	-
Низкое	2	-	5

Таблица 7. Деловой экран для городской телефонной связи ОАО «Уралсвязьинформ»

Положение услуги	Привлекательность услуги
	Высокая	Средняя	Низкая
Высокое	1	-	4
Среднее	-	3	-
Низкое	2	-	5

Таблица 8. Деловой экран для сельской телефонной связи ОАО «Уралсвязьинформ»

Положение услуги	Привлекательность услуги
	Высокая	Средняя	Низкая
Высокое	1	-	4
Среднее	-	3	-
Низкое	2	-	5

Таблица 9. Деловой экран для документальной электросвязи ОАО «Уралсвязьинформ»

Положение услуги	Привлекательность услуги
	Высокая	Средняя	Низкая
Высокое	1	-	4
Среднее	-	3	-
Низкое	2	-	5

Экспертная оценка используется и при разработке матрицы «Маккинзи». Эта матрица используется (также как и матрица Бостонской консультационной группы) для принятия окончательного решения о направлении повышения конкурентоспособности организации. Основное назначение матрицы «Маккинзи», как и Бостонской матрицы - анализ конкурентной среды.

Используя результаты экспертной оценки по привлекательности товарного рынка (размер рынка, темп роста рынка, интенсивность конкуренции на рынке, уровень цен, прибыльность продаж и т. д.) и конкурентной позиции товара на рынке (темп роста продаж; размер сегмента, занимаемого товаром; прибыльность продаж и т. п.) по трехбалльной шкале (низкая, средняя, высокая), получаем матрицу размером 3 х 3. В этой матрице размещаются освоенные организацией продукто-рынки в зависимости от комбинации полученных оценок. Матрица «Маккинзи» представлена на рис. 27.