38

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Ни один человек не может не познать на практике процесс принятия решений. Каждый из нас в течение дня принимает десятки, а на протяжении жизни и тысячи решений. Некоторые из них весьма индивидуальны: «Где пообедать?», «Что делать?» и т.п. Другие решения более сложны и требуют тщательного обдумывания. Хотим мы этого или не хотим, все мы принимаем решения. Однако для менеджера принятие решений - это постоянная и весьма ответственная работа. Необходимость принятия решений пронизывает все, что делает руководитель любого уровня, формулируя цели и добиваясь их достижения. Поскольку принятые решения касаются не только менеджера, но и других людей и во многих случаях всей организации, понимание природы и сути принятия решений чрезвычайно важно для каждого, кто хочет добиться успеха в области управления.

Одним из показателей деятельности менеджера является его способность принимать правильные решения. Так как менеджеры выполняют четыре функции управления, они реально имеют дело с постоянным потоком решений по каждой из них, т.е. планирование, организация, мотивация и контроль. Выработка и принятие решений - это творческий процесс в деятельности руководителей.

Принятие решений является неотъемлемой частью деятельности человека в любой сфере: политической, экономической, личной жизни, поэтому тема данной курсовой работы очень актуальна в настоящее время.

Возможные последствия решений могут затрагивать интересы не только одного человека или нескольких, но и крупных коллективов, регионов и общества в целом. Поэтому, чтобы избежать моральных и материальных издержек, важно знать теорию и практику принятия решений.

Hаиболее сложными, требующими к себе особого внимания, в настоящее время являются пpоблемы, возникающие пеpед людьми, pаботающими в pазных администpативных службах, пpи упpавлении оpганизациями и совокупностью оpганизаций. Любой сотpудник администpативного аппаpата обязан быть pациональным хотя бы для того, чтобы иметь возможность объяснить дpугим логические основания своего выбоpа в принятии решения.

Как же обычно pешаются такие пpоблемы? Из истоpии мы знаем, что опытных pуководителей отличает умение наилучшим обpазом использовать свой опыт и интуицию. В ситуациях пpинятия управленческих решений всегда существует нехватка инфоpмации. Опытные pуководители обычно используют все полезные советы, но поступают по-своему, на основе своей модели pазвития будущих событий, своей оценки тех или иных личностей. Пpоблемы пpинятия pешений всегда тpебовали твоpческого подхода, озаpения, дpугими словами, pациональный выбоp в уникальных ситуациях по своей сути является особым искусством.

Цель: доказать, что от эффективности принятого управленческого решения зависит эффективность деятельности предприятия.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

? проанализировать сущность, виды и этапы принятия управленческих решений;

? рассмотреть процесс подготовки управленческих решений на предприятии ООО НЭМЗ «Тайра»;

? сформулировать предложения по совершенствованию системы принятия управленческих решений на предприятии НЭМЗ «Тайра».

Предмет: сущность управленческих решений, виды, этапы принятия управленческих решений и условия их эффективности.

В качестве объекта наблюдения выступило предприятие ООО НЭМЗ «Тайра».

В данной курсовой работе используются теоретические источники таких авторов, как Иванов А.П., Кабушкин Н.И., Игнатов В.Г.

Использование этих материалов помогло наиболее полно раскрыть сущность управленческих решений, их виды, методы принятия и условия эффективности. Также на основе изученной информации были сформулированы рекомендации по принятию управленческих решений.

1. Сущность и процесс принятия управленческих решений

1.1 Сущность и особенности управленческих решений

Принятие решений является функцией каждого человека в личной жизни и функцией руководителя любого уровня в процессе управления. Решение можно рассматривать как продукт управленческого труда, а его принятие - как процесс, ведущий к появлению этого продукта.

В управлении организацией принятие решений осуществляется менеджерами различных уровней и имеет достаточно формализованный характер, так как решение касается не только одной личности, а чаще всего оно относится к подразделению или организации в целом.

Одним из основных отличительных признаков управленческого решения является то, что оно принимается при наличии назревшей проблемы. А поскольку такие проблемы возникают при управлении любым объектом, то функция принятия решений заключается в постоянном решении в процессе управления той или иной задачи. [5, с. 49].

Задача принятия решений направлена на определение наилучшего способа (варианта) действий для достижения поставленных целей, которые в свою очередь являются идеальным представлением желаемого состояния объекта управления или результата деятельности.

При принятии решения менеджер использует весь имеющийся у него опыт профессиональной работы, знания, результаты, анализ конкретной ситуации. Эффективное управленческое решение, как правило, является совокупностью профессионализма менеджера и его искусства управленца, так как принятие решений является одновременно и наукой, и искусством.

Решения, принимаемые менеджером, всегда нацелены на перспективу, в будущее. Поэтому в момент принятия решения не всегда с уверенностью можно предсказать результат предпринимаемого действия, в какой степени оно будет обеспечивать достижение цели, стоящей перед организацией.

Таким образом, управленческое решение служит средством разрешения проблемы. В обобщенном виде оно представляет собой предписание к действию, перечень мер, позволяющих привести систему в требуемое состояние или изменить само требуемое состояние. Под решением понимают подход к рациональному выбору как минимум из двух вариантов.

На всех стадиях процесса управления при выполнении всех его функций предполагается принятие решений. Так, например, при реализации функции планирования определяется миссия и ключевые цели, стратегия и тактика достижения поставленных целей на основе результатов анализа факторов внешней и внутренней среды, определение необходимых ресурсов. Выполнение функции организации предполагает принятие решений о структуре производства и управления, об организации основного производственного процесса, процессов вспомогательных и обслуживающих производств, об уровне централизации и децентрализации, о распределении задач, ответствен-ности, полномочий и других вопросов организации производства и труда. Функция мотивации связана с принятием решений, направленных на усиление мотивации работников организации. Функция координации предполагает обеспечение согласованности, координации действий, как отдельных подразделений, так и сотрудников. Реализация функции контроля связана с принятием решений о том, что, когда и как контролировать, какие виды и формы контроля использовать, при этом определяются уровень стандартов исполнения, методы анализа полученной информации и способы корректировки процессов деятельности организации на основе результатов контроля.

Это процесс, который начинается с возникновения проблемной ситуации и заканчивается выбором решения - действия по устранению проблемной ситуации. [2, с. 111].

В процессе управления управленческое решение представляет собой циклически повторяющийся процесс выполнения определенных видов деятельности, которые получили название функций управления. Их состав и содержание характеризуют функциональную структуру процесса управления. Выполнение функций управления можно представить в виде последовательно сменяющих друг друга этапов действий:

1. сбора, обработки и анализа информации о состоянии объекта управления и системы управления им;

2. определения цели функционирования и выработки управленческого решения;

3. доведения решения до исполнителя;

4. реализации решения и изменений в системе.

Принимая решение, необходимо научиться достаточно быстро выбрать требуемый вариант, четко сформулировать цель решения и определить, какое нужно волевое воздействие для обоснования принятого решения.

От того, насколько качественно подготовлено управленческое решение, зависит не только степень эффективности управляющего воздействия органа управления на управляемый объект, но также организация выполнения управленческих решений и контроль за их исполнением. Другими словами, от качества подготовки управленческих решений в значительной степени зависит эффективность деятельности предприятия. [11, с. 111].

1.2 Виды управленческих решений и предъявляемые к ним требования

Под управленческим решением понимают выбор альтернативы, акт, направленный на разрешение проблемной ситуации. В конечном итоге, управленческое решение представляется как результат управленческой деятельности. В более широком понимании управленческое решение рассматривают как основной вид управленческого труда, совокупность взаимосвязанных, целенаправленных и логически последовательных управленческих действий, обеспечивающих реализацию управленческих задач. [4, с. 212].

Управленческие решения можно рассматривать с разных точек зрения.

По степени влияния на будущее организации они делятся на стратегические и тактические. Первые определяют основные пути ее развития; вторые - конкретные способы продвижения по ним. Обычно стратегические решения принимаются на высшем уровне управления организацией, а тактические на низших.

Стратегические решения чаще всего диктуются обстоятельствами, под влиянием которых высшее руководство берет на себя инициативу их принятия, поэтому они являются инициативными; тактические решения, конкретизирующие поступающие сверху указания, имеют характер предписанных.

В соответствии с временным горизонтом можно говорить о перспективных решениях, реализуемых в будущем, и текущих, ориентированных на нужды сегодняшнего дня.

В зависимости от продолжительности периода реализации принято выделять долгосрочные (свыше 5 лет), среднесрочные (от года до 5 лет) и краткосрочные (до одного года) решения.

Долгосрочные решения обычно имеют прогнозный характер, что обусловлено видением будущего, исходящим из условий и потребностей настоящего. В результате эти решения могут остаться и не реализованными, если будущая ситуация окажется иной или если иными станут потребности.

Среднесрочные решения отражаются уже в обязательных для исполнения планах и программах, в соответствии с которыми осуществляются конкретные практические мероприятия.

Краткосрочные решения отражаются не только и не столько в планах, сколько в устных или письменных приказах или распоряжениях. Обычно они принимаются без предварительной подготовки.

По степени обязательности исполнения решения подразделяют на директивные, рекомендательные и ориентирующие, что зависит от ряда обстоятельств, таких как, уровень, на котором принимается решение, сроки его действия, важность для организации.

Так, директивные решения обычно разрабатываются высшими органами управления в стабильных условиях по поводу наиболее важных текущих и перспективных проблем организации и предназначены для обязательного исполнения на её низших уровнях.

Рекомендательные решения готовятся совещательными органами - различного рода комитетами и комиссиями. Их исполнение желательно, но не обязательно, так как те, к кому эти решения относятся, не подчиняются тем, кто их принимает.

Ориентирующие решения также предназначены для низших уровней управления, но действующих в значительной свободе от центра. Ими можно считать прогнозные решения, являющиеся как бы «маяком» для плановых.

По функциональному назначению можно выделять организационные, координирующие, регулирующие, активизирующие и контролирующие решения. Примером организационного является решение об учреждении акционерного общества, распределении служебных обязанностей и т.п. Регулирующие решения чаще всего предписывают способ осуществления в определенных ситуациях тех или иных действий и выражаются в различных правилах, графиках, нормах, нормативах и т.д. Координирующие решения имеют в основном оперативный характер, например, распределение текущей работы среди исполнителей. Контролирующие же решения служат для оценки результата тех или иных действий подчиненных.

По способу принятия можно выделить выборочные и систематические решения. Первые обычно касаются одного или нескольких близких аспектов рассматриваемой проблемы, а вторые - охватывают её в целом во всем многообразии и взаимосвязях.

Решения принимаются людьми, и в зависимости от числа участников работы над ними делятся на единоличные и коллективные. По способу принятия последние бывают консультативными, совместными и парламентскими.

К управленческим решениям предъявляются требования, которые обеспечивают выполнение поставленных задач:

1. Научная обоснованность, компетентность.

Для смягчения негативных последствий принимаемых решений необходимо, чтобы они принимались на основе достоверной, хорошо изученной информации об управляемом объекте и окружающей его среде. Соблюдение отмеченных требований повышает научную обоснованность решений, снижает вероятность их ошибочности. Тщательность обоснования решения - это залог его оптимальности.

2. Полномочность.

Управленческое решение должно быть полномочным. Это означает, что оно должно приниматься органом или лицом, имеющим право принимать именно это решение, а не другое. Полномочность выполнения функции принятия решения является необходимым условием обеспечения директивности принятого решения и определяется правами для его принятия и ответственностью за его последствия.

3. Директивность.

Директивность решения означает обязательность его исполнения. Она обеспечивается полномочностью руководителя.

4. Непротиворечивость.

Непротиворечивость означает его согласованность с ранее принятыми решениями. Принимая решение, важно учитывать, что оно будет осуществляться не изолированно, и должно развивать и дополнять ранее принятые решения. Непоследовательность в принятии решений, их взаимоисключаемость резко снижают эффективность управления.

5. Своевременность (оперативность).

Означает, что с момента возникновения проблемной ситуации до принятия решения в объекте управления не должно произойти необратимых явлений, делающих это решение ненужным. Несвоевременно принятое решение часто бывает не только недостаточно эффективным, но и вредным. [6, с. 207].

6. Точность, ясность, лаконичность формулировки решения.

Управленческое решение должно быть точным и ясным, что исключает разночтения. Простота и лаконичность, строгость формы помогают лучше усвоить требования управленческого решения исполнителями, что является залогом его успешной реализации.

7. Экономичность, эффективность и оптимальность.

Требование эффективности состоит в том, чтобы обеспечить достижение намеченных в решении целей. Однако важно, чтобы цели были достигнуты при оптимальных затратах ресурсов (трудовых, материальных и финансовых). В этом суть экономичности решения. Если правильно соблюдена прямая зависимость между целями, средствами и ресурсами, то принятое решение будет оптимальным.

8. Комплексность.

Означает необходимость учета всех благоприятных и неблагоприятных факторов, относящихся к решаемой проблеме, а также рационального использования логического мышления и интуиции принимающего решение лица, математических методов и вычислительной техники при формировании и выборе решения. На практике указанные требования могут быть обеспечены, если выполняются принципы обоснования решений.

управленческий решение подготовка эффективность

1.3 Этапы процесса принятия решений

Процесс принятия решений сложен и многосторонен. Он включает целый ряд стадий и операций. Вопросы о том, сколько и какие стадии должен прийти процесс принятия решений, каково конкретное содержание каждой из них, спорные, и решаются менеджерами по-разному. Это зависит от квалификации руководителя, ситуации, стиля руководства и культуры организации. Важно, чтобы каждый менеджер понимал сильные стороны и ограничения каждого подхода и процедуры принятия решения и с учетом ситуации и собственного стиля управления умел выбрать лучший вариант.

Классический подход к принятию управленческого решения состоит в соблюдении определенной процедуры и выполнении обязательных действий:

1. определение проблемы;

2. выявление ограничений и определение альтернатив;

3. принятие решений;

4. реализация решения;

5. контроль за исполнением.

Определение проблемы. У истоков любого решения находится проблемная ситуация, требующая своего разрешения. Задача менеджера на этом этапе состоит в анализе проблемной ситуации, т.е. изучение положения дел и целей, предварительной формулировке критериев решения. Таким образом, процесс определения проблемы состоит в ее обнаружении и оценке.

Обнаружение проблемы - осознание того, что возникло отклонение от первоначально установленных планов. Источники, из которых менеджер может узнать о существовании проблемы, включают в себя его личный обзор и анализ информации, общественной мнение и т.п. Мнение других менеджеров и подчиненных тоже является важным источником при обнаружении проблемы.

Оценка проблемы - установление ее масштабов и природы тогда, когда проблема обнаружена. Но определение масштаба проблемы не является нахождением ее причины и источника. Здесь оцениваются средства для решения проблемы и степень ее серьезности.

Выявление ограничений и определение альтернатив. Причиной возникновения проблемы могут быть находящиеся вне организации силы (внешняя среда), которые менеджер не может изменить. Ограничения такого рода сужают возможности принятия оптимальных решений, поэтому необходимо определить их источник и суть и наметить возможные альтернативы, т.е. нужно выделить все возможные действия, устраняющие причины появления проблемы.

Чтобы выработанная альтернатива была лучшей, необходимо определить требования, которым должно удовлетворять принятое в окончательном варианте решение. Такой подход дает возможность оценить достоинства и недостатки каждой альтернативы.

Принятие решения. На этой стадии разрабатываются альтернативные решения, дается их оценка и отбирается альтернатива с наиболее благоприятными общими последствиями.

Реализация решения. Процесс не заканчивается выбором альтернативы, т. к. влечет за собой ее осуществление, т.е. принятие решения (объявление альтернативы). На стадии реализации принимаются меры по конкретизации решения и доведению его до исполнителей, т.е. ценность решения состоит в том, что оно осуществлено (реализовано).

Следовательно, для достижения целей фирмы принятое решение должно быть реализовано. Это значит, что менеджер должен четко сформулировать задания: кто, где, с использованием каких средств должен осуществлять действия по выполнения принятого решения. Как правило, разрабатывается соответствующий план его реализации. Разработка такого плана (как выполняется это решение) производиться уже на следующем этапе контроля за исполнением решения.

Контроль за исполнением решения. В процессе контроля выявляются отклонения и вносятся поправки, помогающие реализовать решение полностью. С помощью контроля устанавливается своего рода обратная связь между управляющей и управляемой системами.

Также в экономической литературе встречается другой вариант процесса принятия решений, в котором выделено восемь этапов. [1, с. 86].

1. Анализ ситуации

Этот этап является одним из важнейших условий принятия правильного решения. Он требует сбора и обработки информации. Данные о состоянии основных факторов внешней среды и положении дел в организации поступают к менеджерам, которые анализируют информацию и сравнивают реальные значения контролируемых параметров с запланированными. Это позволяет им выявить проблемы, которые необходимо решить.

2. Установление причин возникновения проблемы

Первый шаг в диагностировании сложной проблемы - установление симптомов. Общими симптомами проблем многих организаций являются: низкий рост объема продаж, производительности труда, снижение качества товаров и услуг и т.п. Выявление симптомов помогает определить проблему в общем виде. Поэтому менеджеры должны более глубоко исследовать данную проблему и установить причины ее возникновения. Например, причинами снижения качества продукции могут быть: некачественное сырье, износ оборудования, снижение технологической и трудовой дисциплины и т.п. Но конкретные причины снижения качества продукции необходимо установить в ходе диагностики этой проблемы.

3. Определение критериев выбора решения

Лучший вариант решения возникшей проблемы, выбирается по показателям, которые принято называть критериями выбора. Например, принимая решение о приеме на работу нового работника критериями выбора для кандидатов могут быть образование, опыт работы, возраст, личные качества и т.п.

4. Разработка альтернативных вариантов решения

В идеале желательно разработать все возможные альтернативные варианты решения проблемы, только в этом случае может быть выбран оптимальный вариант решения. Однако поиск оптимального решения дорого стоит. Поэтому менеджеры обычно ищут не оптимальный, а приемлемый вариант, позволяющий снять проблему.

5. Выбор альтернативного варианта решения

Сопоставление возможных вариантов решения производится на основе стандартов или критериев выбора. С их помощью и производится выбор наилучшей альтернативы. При этом непригодные варианты решения «отсекают» критерии выбора. Кроме того, при оценке возможных вариантов решения сложных проблем необходимо учитывать фактор риска, т.е. определять вероятность осуществления каждой альтернативы.

6. Согласование и принятие решения

В результате разделения труда сложилось положение, при котором: разрабатывают решения одни работники организации, принимают - другие, а выполняют - третьи.

Во многих случаях складывается следующая ситуация:

1) руководитель принимает и несет ответственность за решение, которого не разрабатывал;

2) специалисты, готовившие решение, не участвуют в его реализации;

3) исполнители не принимают участия в подготовке и обсуждении готовящихся решений. При принятии сложных решений весьма существенную роль играет мнение коллектива.

Практика показывает, что лучший способ согласования решения - это привлечение работников к участию в процессе его принятия.

7. Управление реализацией

Для получения реального эффекта принятое решение должно быть исполнено. Это и является главной задачей данного этапа. Чтобы исполнить решение, прежде всего необходимо предусмотреть: кто, где, когда и какие действия должен предпринять, и какие для этого необходимы ресурсы. Менеджер должен следить за выполнением решения, в случае необходимости вносить определенные коррективы.

8. Контроль и оценка результатов

Этап контроля выполняет в данном процессе функцию обратной связи. На этом этапе сопоставляются фактические результаты с теми, которые планировалось получить.

Основная задача контроля - выявлять необходимость в корректировке или принятии нового решения.

Проблема контроля управленческих решений весьма актуальна, особенно для крупных бюрократических организаций.

Все методы принятия управленческих решений можно объединить в три группы: неформальные (эвристические) коллективные и количественные.

Неформальные (Эвристические) методы принятия решений. Управленческая практика свидетельствует о том, что при принятии и реализации решений определенная часть руководителей использует неформальные методы, которые основаны на аналитических способностях лиц, принимающих эти решения. Неформальные методы базируются в основном на интуиции менеджера. Их преимущество в том, что они принимаются оперативно. Недостатком же является то, что неформальные методы не гарантируют от выбора ошибочных (неэффективных) решений, поскольку интуиция может иногда подвести менеджера.

Коллективные методы обсуждения и принятия решений. Основным моментом в процессе коллективной работы над реализацией управленческих решений является определение круга лиц - участников данной процедуры. Чаще всего это временный коллектив, в состав которого включаются и руководители, и исполнители. Главными критериями формирования такой группы являются компетентность, способность решать творческие задачи, конструктивность мышления и коммуникабельность. Коллективные формы групповой работы могут быть разными: заседание, совещание, работа в комиссии и т.п. Наиболее распространен такой метод коллективной подготовки управленческих решений, как мозговой штурм или мозговая атака (совместное генерирование новых идей и последующее принятие решений). Основное условие «мозгового штурма» - создание обстановки, максимально благоприятной для свободного генерирования идей. Чтобы этого добиться, запрещается опровергать или критиковать идею, какой бы на первый взгляд фантастической она ни была. Все идеи записываются, а затем анализируются специалистами.
Примером коллективного принятия решений может служить метод Дельфы, который получил название от греческого города Дельфа, прославившегося жившими там мудрецами - предсказателями будущего. Метод Дельфы - многотуровая процедура анкетирования, суть его состоит в том, что каждый эксперт отвечает на вопросы независимо и анонимно. Затем все ответы анализируются и в сводном виде доводятся до каждого эксперта. После каждого тура данные анкетирования дорабатываются, и полученные результаты сообщаются экспертам с указанием расположения оценок, Первый тур анкетирования проводится без аргументации, во втором отличающийся от других ответ подлежит аргументации или же эксперт может изменить оценку. После стабилизации оценок опрос прекращается и принимается предложенное экспертами или скорректированное решение.

Количественные методы принятия решений. В их основе лежит научно-практический подход, предполагающий выбор оптимальных решений путем обработки (с помощью ЭВМ и ЭММ) больших массивов информации.

В зависимости от типа математических функций, положенных в основу моделей, различают:

а) линейное моделирование - используются линейные зависимости;

б) динамическое программирование - позволяет вводить дополнительные переменные в процессе решения задач;

в) вероятностные и статистические модели - реализуются в методах теории массового обслуживания;

г) теория игр - моделирование таких ситуаций, принятие решения в которых должно учитывать несовпадение интересов различных подразделений;

д) имитационные модели - позволяют экспериментально проверить реализацию решений, изменить исходные предпосылки, уточнить требования к ним.

Организовать исполнение решения - задача не из легких. Она требует знания людей, их возможностей, сил, средств и методов исполнения.

Организация исполнения решений - это специфическая деятельность руководителя, завершающая управленческий цикл. И если на этапе подготовки и принятия решения руководитель оперирует идеальными отображениями предметов и явлений, то в процессе организации его исполнения он сталкивается с реальной ситуацией, которая чаще всего отличается от идеальной.

Недостаточно опытный руководитель, мысленно оперирующий вещами и событиями, привыкает к легкости манипулирования идеальными представлениями и неосознанно переносит эту легкость на реальную ситуацию. В результате такого менеджмента принимаемые им решения оказываются непосильными и на практике не выполняются. Здесь следует учитывать то обстоятельство, что руководитель организует не свою собственную деятельность, а труд других людей. Это две разные вещи, ибо процесс исполнения решений также нужно организовывать. Исполнители должны получить четкую информацию о том, кто, где и какими способами и средствами должен осуществлять действия, соответствующие принятому решению. Необходимо разработать план его реализации, которым предусматривается система мер, обеспечивающих достижение целей решения с минимальными издержками.

Организационно-управленческие решения оформляют в виде приказа или распоряжения, после чего они приобретают силу закона, но множество решений в организации мигрирует в виде устных указаний, заданий и подобных управляющих директив. Главная задача менеджера и состоит в том, чтобы организовать исполнение такого решения и обеспечить контроль за его выполнением. Таким образом, организация исполнения решений немыслима без контроля.

Контроль за исполнением решений - заключительная стадия управленческого цикла. Он принимает такую форму, посредством которой можно получить информацию об исполнении решения и достижении организацией поставленных целей.

Главное назначение контроля за исполнением решений- в своевременном обнаружении возможных отклонений от заданной программы реализации решения, а также в своевременном принятии мер по их ликвидации. В процессе контроля первоначальные цели организации могут модифицироваться, уточняться и изменяться с учетом полученной дополнительной информации о выполнении принятых решений. Следовательно, основная задача контроля состоит в том, чтобы своевременно выявить и спрогнозировать ожидаемые отклонения от заданной программы реализации управленческих решений.

С помощью контроля не только выявляются отклонения от заданий, сформулированных в решениях, но и определяются причины этих отклонений. Выделяются и другие функции контроля за исполнением принятых решений:

1. Диагностическая - главная, ведущая функция контроля - кто бы что ни проверял, какие бы задачи ни ставились, в любом случае сначала нужно четко представить себе подлинное состояние дел, т.е. поставить диагноз.

2. Обратная связь - при контроле за выполнением поставленных задач позволяет руководителю не выпускать из рук бразды правления, дает ему возможность оказывать влияние на ход работы.

3. Ориентирующая функция контроля, проявляется в том, что те вопросы, которые чаще всего контролируются начальником, приобретают особое значение в сознании исполнителей, направляют их усилия в первую очередь на объект повышенного внимания руководителя. Вопросы, выпадающие из поля зрения руководителя, зачастую не решаются подчиненными. Ориентирующая функция контроля при умелом руководстве позволяет менеджеру держать работы в поле зрения.

4. Стимулирующая функция нацелена на выполнение и вовлечение в процесс труда всех неиспользованных резервов.

5. Корректирующая функция связана с теми уточнениями, которые вносятся в решения на основе материалов контроля. Здесь: руководитель полагает, что он проверяет работу подчиненного, на самом же деле последний уже проверил на практике эффективность решения руководителя. Иными словами, контроль уже, можно сказать, состоялся, причем по самому надежному критерию - по соответствию принятого решения практике.

6. Педагогическая функция. Если контроль на предприятии построен, умело, то он побуждает исполнителей к добросовестному труду.

7. На практике управления организацией применяются три основные разновидности контроля за исполнением решений:

• предварительный - предшествует принятию окончательного решения. Его цель - дать более глубокое обоснование принимаемому решению;

• текущий - с его помощью вносятся коррективы в процесс исполнения принятых решений;

• последующий - служит для проверки эффективности принятия решений.
Таким образом, контроль за исполнением принятых решений является объективной необходимостью, так как даже самые оптимальные планы не могут быть реализованы, если их не довести до исполнителей и за их исполнением не наладить объективный и постоянны контроль.

1.4 Оценка эффективности управленческих решений

Понятие «эффективность» используется очень широко и применяется обычно в точном смысле слова: эффективно то, что приводит к результату; эффективный значит действенный.

Эффективность управленческих решений - это соотношение ее полезного результата (эффекта) и объема использованных или затраченных для этого ресурсов. Формирование и реализация полезного эффекта управленческой деятельности выступает как длительный процесс, растянутый иногда на месяцы и даже годы. Оценить эффективность управления значительно сложнее чем эффективность производства. Процесс управления можно разбить на отдельные этапы и операции, выделяя при этом взаимосвязанные между собой промежуточные (локальные) и конечные результаты деятельности органа управления в целом и его отдельных звеньев. Промежуточные результаты неодинаковы по своей значимости. Главные из них - обобщения, новые идеи, концепции, воплощенные в соответствующих решениях и планах. Кроме того, каждое звено управления, а также отдельные специалисты подготавливают для руководства разработки, нормативные и справочные материалы. Эти промежуточные результаты называются вспомогательными. Однако их качество во многом предопределяет результативность управления в целом и должно быть предметом соответствующего анализа и оценки.

Обобщающие оценки эффективности управленческой деятельности выражают конечные результаты функционирования управляемого объекта - цеха, предприятия. Можно принять хорошее своевременное решение, сбалансированный план. Однако это еще не гарантирует высокую эффективность: нужны организационные, контрольные, стимулирующие, воспитательные меры воздействия на коллектив, чтобы реализовать намеченные цели с наименьшими затратами. Сами по себе управленческие решения или план - только предпосылка для получения полезного эффекта производственной деятельности совокупного работника, частью которого выступает управление. Нельзя ожидать высокой эффективности, если принятый план или решение плохо обоснованы, не обеспечены ресурсами. Но хороший план или решение также могут быть не выполнены из-за невысокого уровня организаторской работы на последующих этапах.

Эффект управленческой деятельности не сводится только к экономическим результатам. Большое значение имеет и социальный эффект. Его значимость в управленческом труде весьма велика, но не имеет количественных измерителей. И вообще, принято качественную сторону полученного результата (эффекта) обозначать термином «критерий», а количественную - термином «показатель эффективности». Термин «критерий» употребляется в данном случае в его общепринятом смысле - признак, на основе которого оценивается факт, определение, классификация, мерило.

Различают два вида эффективности управленческой деятельности: экономическую и социальную. Их самостоятельность, конечно, относительна, так как они находятся в тесном единстве и взаимосвязи. По своей роли в обеспечении гармоничного функционирования в обществе они не равнозначны: социальная эффективность как обобщающая, конечная, и в этом смысле главная; экономическая - как первичная, исходная, и в этом смысле основная. На современном этапе наибольшее развитие получил критерий экономической эффективности управленческого труда, поскольку он позволяет количественно измерить эффективность в сфере труда.

Основой для оценки экономической эффективности управленческих решений является отношение суммы затрат на управление к объему производства или к стоимости единицы продукции. При этом очень важно учитывать такие характеристики:

соотношение темпов роста затрат на управление и объема прироста продукции или производительности труда;

соотношение объема прироста затрат на управление и объема прироста продукции, полученной за счет роста производительности труда;

соотношение между приростом затрат на техническое перевооружение и приростом затрат на управление.

Экономическая эффективность оценивается по уровню и динамике издержек на тот или иной вид управленческой деятельности. Однако сам факт экономии денег, времени или численности кадров управления будет показателем эффективности лишь в том случае, если качество управления, по крайней мере, не ухудшится. О действительной экономической эффективности управления можно говорить тогда, когда затраты на управление не изменились, а качество управления улучшилось; затраты на управление увеличились, но еще в большей мере улучшилось качество управления. Наиболее распространенным показателем определения эффективности управления является отношение общего или конечного результата производства к совокупным затратам по управлению. Другой распространенный показатель оценки эффективности управления - это отношение общего результата производства к численности работников аппарата управления.

Эффективность управленческого труда - категория социально-экономическая, она раскрывает взаимосвязь результатов управленческой деятельности, выраженных технико-экономическим и социальным результатом, с расходами на их достижение. За общий критерий экономической эффективности управленческого труда принимают максимальный результат на единицу расхода или минимальный расход на единицу результата. Конкретное количественное выражение критерий обретает с помощью системы показателей, посредством которых соизмеряются расходы и полученные результаты.

Две величины - результат и расход - имеют реальную ценность при определении эффективности управления, только будучи сопоставленными одна с другой. Высокий результат обесценивается, если для его цели израсходованы непомерно большие суммы и средства. Но бывают и противоположные случаи, когда нужно израсходовать большие средства, чтобы получить требуемый эффект. Примером может послужить внедрение электронно-вычислительной техники. Значительные капиталовложения на ее закупку оправданы, так как в итоге действительно улучшились социально-экономические результаты, в конечном счете снизился относительный процент управленческих расходов на единицу продукции.

Сформулированный критерий одновременно и абсолютный и относительный. Абсолютность его выражается в том, что нет другой возможности объективно, без личного пристрастия оценить реальный вклад системы управления в целом и работающих в ней людей в достижение полученных экономических и других результатов.

Следует оговориться, что полного соответствия расходов результатам нет и не может быть. Здесь всегда будет присутствовать элемент относительности и вероятности. Отклонение в отрицательную или положительную сторону возможно в силу того, что любой социальный процесс неповторим, каждый процесс развивается в своеобразных условиях. Поэтому количественный эквивалент оценки лишь приблизительно верно отражает реально выполненную системой управления работу.

2. Анализ процесса подготовки управленческих решений на предприятии ООО НЭМЗ «Тайра»

ООО НЭМЗ «Тайра» основано в 1992 году. Полное название предприятия общество с ограниченной ответственностью Новосибирский энергомашиностроительный завод «Тайра». Юридический адрес предприятия ООО НЭМЗ «ТАЙРА», 630056, г. Новосибирск, Софийская, 2а.

Цель создания предприятия - это изготовление типового и разработка нестандартного вентиляционного и газоочистного оборудования, предназначенного для оснащения вентиляционных систем промышленных и общественных сооружений. Основное направление деятельности - серийное производство стандартных промышленных вентиляторов в обычном, взрывобезопасном и коррозионно-устойчивом исполнении.

Кроме промышленных вентиляторов (центробежных, осевых, крышных, пылевых) ООО НЭМЗ «Тайра» выпускает воздуховоды, калориферы, клапаны, шумоглушители и другие элементы вентиляционных систем, а также оборудование для предприятий энергетического комплекса - дымососы котельные и рециркуляции горячих газов, вентиляторы дутьевые котельные и горячего дутья, эксгаустеры, воздуходувки, компенсаторы для трубопроводов, клапаны для пылегазовоздухопроводов.

Оборудование ООО НЭМЗ «ТАЙРА» широко востребовано в различных секторах промышленности, его отличают высокое качество и большой ресурс работы. Вся серийная продукция сертифицирована, имеется лицензия на изготовление взрывобезопасного оборудования, обеспечивается гарантийное и послегарантийное обслуживание.

В 2003 году предприятие расширило производство, освоив несколько новых направлений. В частности налажен выпуск приточных установок и центральных кондиционеров блочно-модульного типа по лицензии австрийской фирмы «Frivent», в котором все процессы обработки воздуха осуществляются в одном корпусе, при этом утилизация тепла удаляемого воздуха позволяет значительно сократить эксплуатационные расходы. Среди новых видов продукции и пожаробезопасные вентиляторы дымоудаления; канальные вентиляторы квадратного сечения в обычном или звукоизолированном корпусе, создающие минимальный аэродинамический шум.

Продукция НЭМЗ «ТАЙРА» удостоена золотой медали Сибирской ярмарки на выставке «Стройсиб» (2002) за выпуск широкой номенклатуры промышленных вентиляторов, золотой медали Межрегионального конкурса «Лучшие товары Сибири - ГЕММА 2002», диплома «Народное признание» (2002), почетной грамоты и знаковой голограммы конкурса «Новосибирская марка» (2004).

В январе-марте 2005 г. специалистами консалтинговой фирмы ООО «Сибконсалт» по заказу ООО НЭМЗ «Тайра» проводилось исследование эффективности системы принятия управленческих решений.

Для сбора данных использовалось анкетирование. Были разработаны две анкеты. Первая из них имела целью получение информации о тех взаимосвязях в организационной структуре предприятием, которые в наибольшей степени отрицательно воздействуют на эффективность подготовки принятия управленческих решений, для последующего анализа, выявления причин их возникновения и способов устранения (см. Приложение 1).

Можно сделать следующие выводы, касающиеся оценки персоналом предприятия ООО НЭМЗ «Тайра», взаимосвязей в системе подготовки принятия управленческих решений, которые в наибольшей степени отрицательно воздействуют на эффективность и качество управления:

1) Наибольшее количество, безусловно, отрицательных оценок высказано по поводу финансового комплекса (80%), что говорит о том, что работники не доверяют компетентности заместителя генерального директора по финансовой деятельности. Персонал отрицательно оценивает качество работы комплекса и компетентность его сотрудников. Данное мнение возникло в результате служебных контактов прочего персонала с работниками финансового комплекса. Очевидно, что отрицательная оценка в определенной мере говорит о низкой эффективности руководства финансового комплекса.

При этом надо сделать некоторую поправку на то, что финансовый комплекс является малочисленным (в процентной доле среди всего персонала), но выполняет сложную работу (планирование, бухгалтерский учет, налоговая отчетность), содержание которой сотрудники других подразделений не понимают.

2) Наименьшее количество, безусловно, отрицательных оценок получил процесс подготовки управленческих решений в комплексе административно-хозяйственного обеспечения (10%).

При этом нужно сделать некоторую поправку на то, что комплекс АХО выполняет относительно несложную работу, не имеющую жестких сроков исполнения.

3) Наибольшее количество положительных оценок получил производственный комплекс (54%), что говорит о высокой оценке компетент-ости заместителя генерального директора по производству среди персонала предприятия. Персонал положительно оценивает качество работы производственных подразделений. Очевидно, что положительная оценка в определенной мере связана с достаточно высокой эффективностью руководства производственного комплекса.

При этом производственный комплекс является самым многочисленным, и в известной мере его сотрудники оценивают сами себя.

4) Наименьшее количество положительных оценок получил маркетинговый комплекс (7%). Это говорит о низкой оценке персоналом пред-рития эффективности руководства заместителя генерального директора по маркетингу. Данное мнение возникло в результате служебных контактов прочего персонала с работниками маркетингового комплекса.

При этом следует учесть то, что маркетинговый комплекс является малочисленным, но самым высокооплачиваемым подразделением, причем зарплаты сотрудников превышают зарплаты их коллег из других подразделений в 8-12 раз. В данном случае возможно известное влияние такого чувства, как зависть со стороны коллег.

В целом результаты анализа по первой анкете совпали с оценкой руководством ООО НЭМЗ «Тайра» эффективности процесса подготовки управленческих решений подразделениями со стороны заместителей генерального директора, что подтверждает объективный характер претензий руководства к ряду топ-менеджеров:

1) Наибольшие претензии вызывала низкая эффективность руководства со стороны заместителя генерального директора по финансовой деятельности, что выражалось в несвоевременном предоставлении финансовой информации, наличии в ней грубых ошибок, частой утрате служебных документов, низкой трудовой дисциплине и т.д.

2) Недовольство вызывала также невысокая эффективность руководства со стороны заместителя генерального директора по маркетингу, что выражалось в низкой трудовой дисциплине, постоянном невыполнении планов по продажам, частым злоупотреблением служебным положением со стороны работников комплекса.

3) Эффективность руководства со стороны заместителя генерального директора по производству оценивается руководством достаточно высоко. По мнению руководства, о высокой эффективности руководителя свидетельствуют бесперебойная работа производственных цехов, содержание в исправности производственного оборудования, хорошая трудовая дисциплина. Низкое качество готовой продукции не может быть поставлено в вину руководителю производственного комплекса, поскольку объясняется объективными причинами (высокой изношенностью оборудования).

С помощью второй анкеты была получена информация о недостатках в системе управления, как факторах, влияющих на конечные результаты работы ООО НЭМЗ «Тайра», и, прежде всего, на выполнение планов, качество продукции и прибыль.

По результатам проведенных исследований были сделаны следующие общие выводы:

1. Главным источником недостатков в процессе подготовки принятия управленческих решений являются ошибки первого руководителя ООО НЭМЗ «Тайра». Наиболее существенными причинами в проявлении недостатков являются ошибки в организации планово-экономической деятельности, в определении стратегии развития предприятия, текущем планировании и оперативном учете, оценке обоснованности и принятия решений, а также в организации их исполнения. В несколько меньшей степени причинами являются нерациональное распределение функциональных обязанностей между структурными подразделениями и обеспечение управления.

2. Важным источником недостатков в подготовке принятия управленческих решений является группа подразделений, непосредственно воздействующих на величины и распределение непроизводительных расходов и затрат. К таким подразделениям относятся отдел снабжения, отдел комплектации и планово-экономический отдел. Наиболее вероятными общими причинами отрицательных воздействий данных подразделений на конечные результаты являются неупорядоченность структуры управления экономикой предприятия, неупорядоченность функциональных связей между производством и инженерным обеспечением. На наш взгляд, необходимо отдельно проанализировать деловые качества начальника отдела снабжения и его заместителей.

3. Основные недостатки в работе производственных подразделений обусловлены воздействием со стороны руководителя предприятия.

4. Основными причинами недостатков, обусловленных управлением, являются следующие:

· крайне высокая степень бюрократизации процесса подготовки принятия управленческих решений;

· плохо поставленное информационное обеспечение процесса подготовки принятия управленческих решений;

· отсутствие системы экспертных оценок подготавливаемых управленческих решений;

· низкая трудовая дисциплина;

· плохая внутренняя организация и недостаточные деловые качества отдельных руководителей, в частности заместителей генерального директора по финансовой деятельности и по маркетингу;

5. В результате перечисленных факторов руководителем предприятия были приняты ряд неудачных, плохо подготовленных управленческих решений, а именно: решение освоить новые группы продукции (мебельная фурнитура, детские игрушки), в результате чего предприятие ООО НЭМЗ «Тайра» понесло убытки в размере 12,3 млн. руб.

Можно привести пример принятия решения на предприятии.

Руководством предприятия ООО НЭМЗ «Тайра» выявлена наиболее важ-ная для стратегического развития предприятия проблема. Она связана с перестройкой принципов работы маркетингового подразделения фирмы. В рамках решения данной проблемы можно выделить несколько направлений ее решения. С одной стороны, это изменение методологического подхода к организации службы маркетинга на предприятии. А с другой стороны, это изменение влияния человеческого фактора на решение проблемы.

Для увеличения эффективности деятельности ООО НЭМЗ «Тайра» руководством были выбраны и оценены как наиболее отвечающие поставленным целям и задачам, следующие решения:

1. Сформировать новую структуры маркетингового отдела фирмы.

2. Принять как основную в системе мотивации деятельности персонала программу материальной заинтересованности персонала в повышении объемов продаж и премирования по результатам деятельности фирмы за каждый квартал.

3. Построить систему продаж через привлечение дилеров и дистрибьюторов на договорной основе.

4. Ценовую политику установить по системе «издержки плюс».

5. Провести исследование рынка строительных материалов и покупательских предпочтений, после чего разработать ассортимент производимой продукции и производственную программу в соответствии с результатами исследований.