Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФФЕСИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«ПОВОЛЖСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ СЕРВИСА»

Кафедра: «Менеджмент»

Курсовая работа по дисциплине

«Экономика предприятия» на тему

Разработка экономической стратегии предприятия

Тольятти, 2009г

Содержание

Введение

1. Сущность, организационные цели и методика стратегического планирования

1.1 Понятие и особенности экономического стратегического планирования

1.2 Организационные цели при разработке экономической стратегии

1.3 Методика разработки экономической стратегии предприятия

2 . Общая характеристика и анализ деятельности фирмы «Дельта»

2.1 Характеристика фирмы. Миссия. Девиз.

2.2 Анализ внешней и внутренней среды фирмы «Дельта»

2.3 Управленческое обследование фирмы

3. Выбор экономической стратегии фирмы

3.1 Виды стратегий и стратегического планирования

3.2 SWOT - анализ. Матрица GE Me Kinsey

3.3 Анализ стратегических альтернатив. Предложения по повышению эффективности деятельности предприятия

Заключение

Список литературы

Введение

Для предприятия любой формы собственности и любых масштабов хозяйственной деятельности существенно управление хозяйственной деятельностью, определение стратегии, а так же планирование. В настоящее время руководители российских предприятий вынуждены принимать хозяйственные решения в условиях неопределенности последствий, к тому же при недостатке экономических, коммерческих знаний и практического опыта работы в новых условиях.

Многие хозяйственные зоны, в которых работают предприятия, характеризуются повышенным риском, т.к. нет достаточных знаний о поведении потребителей, позиции конкурентов, о правильном выборе партнеров, нет надежных источников получения коммерческой и иной информации. Кроме того, у российских менеджеров мало опыта в управлении фирмами в рыночных условиях. В экономической деятельности предприятий России существует множество проблем. Руководители предприятий, производящих конечную или промежуточную продукцию, чувствуют ограничения со стороны платежеспособного спроса населения и предприятий-потребителей. Вопрос разработки эффективной стратегии вошел в сферу непосредственного контроля руководства предприятий. Сейчас почти все предприятия осознали важность разработки экономической стратегии. Большинству из них приходится решать тактические вопросы, т.к. многие уже столкнулись с проблемой затоваривания складов своей продукцией и резкого падения спроса на нее. Осталась неясна стратегия сбыта продукции на рынке. Пытаясь менять ассортимент, многие предприятия, производившие продукты производственного назначения, начинают переходить на потребительские товары. Весьма актуальным для предприятия стал поиск новых потребителей, освоение новых рынков. Также замечено новое явление - взаимоотношения предприятий с новыми коммерческими структурами, которые часто занимаются реализацией части продукции предприятия, а остальная часть сбывается по старым каналам. Вместе с тем, здесь еще имеется множество проблем и существенных недостатков, требующих скорейшего разрешения, таким решением и является экономическая стратегия, которая позволяет сузить круг проблем и повысить эффективность работы предприятия. Таким образом, менеджмент и стратегическое управление деятельности предприятия необходимы в любой сфере хозяйственной деятельности.

В западных компаниях стратегическое планирование всегда находилась в поле зрения руководства и сегодня оно остается одним из управленческих приоритетов; в связи с чем актуальность тематики не вызывает сомнения.

Объект исследования -- процесс разработки экономической стратегии предприятия

Предмет исследования - разработка и анализ экономической стратегии, на примере предприятия «Дельта»

Цель работы -- провести исследование проблем разработки экономической стратегии предприятия

Задачи: 1. Раскрыть сущность стратегического планирования

2. Определить методику разработки экономической стратегии предприятия

3. Изучить тему на примере фирмы «Дельта»

1. Сущность, организационные цели и методика стратегического планирования

1.1 Понятие и особенности стратегического планирования

Если говорить непосредственно о планировании, то это процесс определения целей, стратегий, а также мероприятий по их достижению за определенный период времени исходя из предположений о будущих вероятных условиях выполнения плана. В свою очередь стратегическое планирование это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений, функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации. Проецируя все выше написанное на реалии обстановки в нашей стране, можно отметить, что стратегическое планирование становится все более актуальным для российских предприятий, которые вступают в жесткую конкуренцию как между собой так и с иностранными корпорациями.

Под экономической стратегией понимают генеральную перспективную программу рационального использования имеющихся и заимствованных ресурсов направленную на обеспечение роста портфеля заказов (продаж), стабильной экономической прибыли, сохранения ликвидности и роста рыночной стоимости предприятия при приемлемом уровне риска. Эффективная и четко определенная экономическая стратегия делает предприятие сильным и устойчивым в финансовом отношении конкурентом.

Экономическая стратегия по уровню последовательности, важности и сложности задач представляет, по нашему мнению, достижения трех основных взаимосвязанных целей (см. рис. 1).

I уровень Получение экономической прибыли

II уровень Увеличение рыночной доли

III уровень Рост стоимости/ценности компании

Рис. 1.1. Взаимосвязь экономической стратегии и стратегических целей предприятия

Такое предвидение целей организации и средств их достижения на длительную перспективу составляет сущность стратегии. Важно также, что стратегия должна содержать в себе индикаторы фиксации достижения уровней поставленных целей. При этом переход на последующий уровень стратегической цели не возможен без преодоления предыдущего уровня. Стратегическое управление объединяет стратегический подход к постановке задач и программно-целевой подход к их реализации. Экономическая стратегия является сочетанием экономического и стратегического аспектов управления предприятия, определяет на длительную перспективу ее цели, средства и показатели степени их достижения. Рассмотрим теперь эти индикаторы.

I уровень. Получение экономической прибыли

Исходным индикатором этого уровня является стремление как можно быстрее и как можно больше заработать и накопить капитал для возврата кредитов и расширения бизнеса. При этом цель заключается не в получении прибыли как таковой, а стабильной экономической прибыли, которая может быть направлена как на потребление, так и на расширенное воспроизводство. В этот период наряду с финансовым подразделением предприятия большое значение придается отделу продаж. Определяющими направлениями в развитии являются максимальное расширение бизнеса и освоение целевого рынка.

II уровень. Увеличение рыночной доли

Этот уровень стратегического планирования связан с возрастанием конкуренции на целевом рынке. В связи с этим основным индикатором является укрепление собственной ниши и увеличение рыночной доли предприятия. Определяющее значение в управлении предприятием имеет отдел маркетинга. Управленческие технологии нацелены на максимальный захват рынка. Особое значение придается росту конкурентоспособности за счет повышения качества предоставляемых услуг. Финансовый и организационный контроль за деятельностью предприятия менее важен.

III уровень. Рост стоимости/ценности предприятия

На этом уровне создаются системы жесткого финансового и организационного контроля для сохранения управляемости предприятия и контроля за финансовыми потоками при быстром расширении бизнеса. В результате изменений в экономической ситуации и благодаря накопленному опыту идея увеличения стоимости компании выходит на первый план. Появляются управленческие технологии, ориентированные на этом направлении. В современных условиях ценность компании достигается за счет создания устойчивых конкурентных преимущества при внедрения современных информационных технологий, позволяющих эффективно управлять бизнесом. Управление знаниями - основа этого процесса.

1.2 Организационные цели при разработке экономической стратегии

Общефирменные цели формулируются и устанавливаются на основе общей миссии организации и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство. Чтобы внести истинный вклад в успех организации, цели должны обладать рядом характеристик.

Организационные цели (общефирменные) - это конечные точки программного заявления организации к которым она стремится.

1. Во-первых, цели должны быть конкретными и измеримыми. Выражая свои цели в конкретных измеримых формах, руководство создает четкую базу отсчета для последующих решений и оценки хода работы.

2. Конкретный горизонт прогнозирования представляет собой другую характеристику эффективных целей. Цели обычно устанавливаются на длительные или краткие временные промежутки. Долгосрочная цель имеет горизонт планирования приблизительно равный пяти годам. Краткосрочная цель в большинстве случаев представляет один из планов организации, который следует завершить в пределах года. Среднесрочные цели имеют горизонт планирования от одного до пяти лет.

3. Цель должна быть достижимой, - чтобы служить повышению эффективности организации.

4. Чтобы быть эффективными, множественные цели организации должны быть взаимно поддерживающими - т. е. действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей.

Цели будут значимой частью процесса стратегического управления только в том случае, если высшее руководство правильно их сформулирует, затем эффективно их институционализирует, информирует о них и стимулирует их осуществление во всей организации. Процесс стратегического управления будет успешным в той степени, в какой высшее руководство участвует в формулировании целей и в какой мере эти цели отражают ценности руководства и реалии фирмы.

Общепроизводственные цели формулируются и устанавливаются на основе общей миссии предприятия и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство. Чтобы внести истинный вклад в успех предприятия, цели должны обладать рядом характеристик:

конкретные и измеримые цели / ориентация целей во времени / достижимые цели.

1. Общие (глобальные), разработанные для фирмы в целом: а) отражают концепцию фирмы; б) разработаны на длительную перспективу; в) определяют основные направления программ развития фирмы; г) должны быть четко сформулированы и увязаны с ресурсами; д) ранжирование целей по принципу приоритетности.

2. Специфические цели разрабатываются в рамках общих целей по основным видам деятельности в каждом производственном подразделении фирмы и выражаются в количественных и качественных показателях (рентабельность, норма прибыли).

Цели фирмы формируются на основе миссии организации и тех ценностей, на которые ориентируется высшее руководство.

1. Подтвердить звание лидера на рынке и сохранить лидирующие позиции на протяжении длительного времени,

2. Создать дополнительные торговые точки,

3. Создать отдел маркетинговых исследований,

4. Ввести в организационную структуру управления предприятием отдел стратегического управления.

Краткосрочные цели

- по планово-экономическому отделу:

1. Разработать план реализации на будущий год,

2. Составить план по созданию дополнительных торговых точек и магазинов.

- по отделу труда и заработной платы:

1. Произвести мониторинг рабочей силы на вопрос замещения вакантных должностей в образующихся отделах,

2. Определиться с изменившейся организационной структурой: кто, кому, и на каких основаниях должен подчиняться и с каким отделом сотрудничать,

3. Определить количество и размер оплаты труда персонала в открываемом филиале,

4. Подобрать персонал для открывающихся дополнительных точек и магазинов.

- по производственному отделу.

1. Составить программу развития предприятия на ближайшие 5 лет.

- по бухгалтерии:

1. Рассмотреть поступившие из подразделений финансовые сметы расходов и доходов по предложенным мероприятиям и вынести решения о возможности или невозможности реализации мероприятий в заданном объеме и динамике, и если нет, то указать на "белые" пятна, доходы по которым несоизмеримы с расходами на их реализацию даже в долгосрочной перспективе.

- по продажам:

1. Разработать дополнительные программы и акции по увеличению объема продаж,

2. Захватить большую часть рынка (около 30-40%)

3. Провести дополнительные маркетинговые исследования рынка для более глубокого изучения предпочтений и потребностей покупателей в условиях стремительного развития данного сегмента рынка.

1.3 Методика разработки экономической стратегии предприятия

Требования к разработке экономической стратегии. Несколько основных тезисов, относящихся к стратегии, должны быть поняты и, что более важно, приняты высшим руководством. Прежде всего, стратегия большей частью формулируется и разрабатывается высшим руководством, но ее реализация предусматривает участие всех уровней управления. Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса предприятие должно постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, конкуренции и других факторах.

Стратегический план придает предприятию определенность, индивидуальность, что позволяет ему привлекать определенные типы работников, и, в то же время, не привлекать работников других типов. Этот план открывает перспективу для предприятия, которое направляет его сотрудников, привлекает новых работников и помогает продавать изделия или услуги.

Наконец, стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию. Общий стратегический план следует рассматривать как программу, которая направляет деятельность фирмы в течение продолжительного периода времени, давая себе отчет о том, что конфликтная и постоянно меняющаяся деловая и социальная обстановка делает постоянные корректировки неизбежными.

Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план. Он должен разрабатываться скорее с точки зрения перспективы всей корпорации, а не конкретного индивида. Редко когда основатель фирмы может себе позволить сочетать личные планы со стратегий организации. Стратегия предполагает разработку обоснованных мер и планов достижения намеченных целей, в которых должны быть учтены научно-технический потенциал фирмы и ее производственно-сбытовые нужды. Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Поэтому необходимо постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отраслях народного хозяйства, рынке, конкуренции и т.п. Кроме того, стратегический план придает фирме определенность, индивидуальность, которые позволяют ей привлекать определенные типы работников и помогают продавать изделия или услуги. Стратегические планы должны быть разработаны таким образом, чтобы они оставались не только целостными в течении длительного времени, но и сохраняли гибкость. Общий стратегический план следует рассматривать как программу, направляющую деятельность фирмы в течение продолжительного периода времени, с учетом постоянных корректировок в связи с постоянно меняющейся деловой и социальной обстановкой.

Стратегическое планирование само по себе не гарантирует успеха, и организация, создающая стратегические планы, может потерпеть неудачу из-за ошибок в организации, мотивации и контроле. Тем не менее формальное планирование может создать ряд существенных благоприятных факторов для организации деятельности предприятия. Знание того, что организация хочет достичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути действия. Принимая обоснованные и систематизированные плановые решения, руководство снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях организации или о внешней ситуации. Таким образом, планирование помогает создать единство общей цели внутри организации.

Рис. 1.2 Выработка целей деятельности в компании

Процесс планирования в компании начинается с определения исходных целей ее развития и деятельности, в основу разработки которых многие компании кладут цели-миссии (рис. 1.2). По сути дела цели-миссии, или главные стратегические цели, -- это видение того, что из себя должна представлять компания или за что она должна бороться. В них должны быть отражены интересы всех групп влияния (акционеры, менеджеры, сотрудники и рабочие, поставщики, банки, правительственные учреждения, местные органы управления, общественные организации и др.). Цели-миссии должны подчеркивать социальную значимость компании и служить средством консолидации и мотивации персонала компании. Интересы заинтересованных лиц и организаций (групп влияния) учитываются также при выработке исходных целей компании.

Исходные цели пропускают через тройной фильтр: доступные ресурсы в стране и за границей, окружающая среда, а также внутренние возможности и результаты деятельности компании. Последние два фильтра по существу представляют собой ситуационный анализ. Результаты ситуационного анализа часто суммируются в разделе плана маркетинга под названием «СВОТ-анализ». В результаты ситуационного анализа также включаются предположения о будущих условиях деятельности организации, а кроме того, прогнозные оценки ожидаемого спроса на потенциальных рынках на период действия плана маркетинга. На основе этих предположений и оценок в последующих разделах плана маркетинга устанавливаются цели маркетинговой деятельности, выбираются стратегии и разрабатываются программы маркетинга.

Рис.1.3 Процесс стратегического планирования

Каждый руководитель должен представлять себе, как должно осуществляться стратегическое планирование (рисунок 1.3).

2 . Общая характеристика и анализ деятельности фирмы «Дельта»

2.1 Характеристика фирмы «Дельта». Миссия. Девиз

"Дельта" - магазин по продаже широкого ассортимента компьютерной техники (мониторы, принтеры, сканеры, а также комплектующие для самостоятельной сборке ПК, аксессуары и т.д.)

Направление деятельности фирмы "Дельта" - оптово-розничная торговля компьютерами, оргтехникой, комплектующими, а также высоко профессиональные консультации по товару.

В целом, предприятие ориентируется на потребителей со средним и высоким уровнем дохода. Небольшое снижение или увеличение доходов потребителей не приведет к существенному изменению доходов организации. Хотя фирма стремиться, чтобы при ее упоминании у покупателей возникали такие понятия, как качество, престижность, профессионализм.

На сегодняшний день персонал фирмы состоит из 9 человек: директор, заместитель директора, главный бухгалтер, 4 менеджера продавца и 2 кассира продавца.

Одной из главных задач управления является установление целей, ради достижения которых формируется, функционирует и развивается организация, как целостная система.

Целевая функция начинается с установки миссии предприятия, выражающей философию и смысл его существования.

Миссия компьютерного магазина "Дельта" заключается в предоставлении предприятиям и гражданам различных видов компьютерной продукции, оргтехники и комплектующих, а также высокопрофессиональных консультаций по продукции таким образом, в таком объеме и в такие сроки, которые соответствуют высоким профессиональным стандартам и требованиям клиентов, что позволяет обеспечивать постоянную прибыль фирмы и справедливое отношение к своим сотрудникам.

Организационная культура магазина "Дельта" сочетает в себе как формальную, так и неформальную структуру взаимоотношений руководства с подчиненными, т.е. предполагает товарищеские отношения с ними, но с учетом субординации. Работа всего коллектива строится на основе взаимоподдержки и взаимовыручки. Работники фирмы в короткие сроки и в полном объеме информируются об изменениях в компании, о результатах работы, для чего еженедельно проводятся общие собрания, на которых анализируются успехи и неудачи, обсуждаются предложения по улучшению качества продукции и по увеличению объема продаж.

Основными правилами магазина "Дельта" являются: гарантия высокого качества, порядочность персонала, командный дух коллектива, поддержание благоприятной рабочей обстановки, которая способствует самоуважению, личному развитию и успеху, "Дельта" верит в компетентных работников на всех уровнях, которые могут самостоятельно предпринять соответствующие действия и принять эффективные решения в ответ на быстро меняющиеся условия.

Девиз фирмы "Дельта": потребителю - достойное качество, фирме - заслуженный доход.

2.2 Анализ внешней и внутренней среды фирмы «Дельта»

Анализ факторов внешней среды. Главная цель и задача анализа - оценить угрозы и возможности, которые несут в себе факторы внешней среды, в адрес деятельности фирмы.

Внешняя среда характеризуется огромным числом событий, которые происходили, которые происходят или будут происходить. Факторы внешней среды - совокупность событий, которые характеризуют определенные стороны деятельности фирмы.

1. Экономический фактор. Происходит постоянное повышение курса валют, это сказывается негативным образом на деятельность предприятия. В настоящее время снизилось налоговое бремя, это ведет либо к положительному либо к отрицательному влиянию на деятельность фирмы. Несмотря на существенное снижение темпа инфляции за последний год, все же наблюдается рост цен. Инфляция может представить серьезную угрозу для достижения целей организации. Также изменение тарифов на сырье, транспорт, энергию, повышение арендной платы - все это заставляет повышать цены на всю продукцию.

В целом экономический фактор для фирмы "Дельта" представляется в виде угроз.

2. Рыночный фактор. Кроме системы скидок и кредитов фирма "Дельта" предлагает самый огромный выбор компьютерной продукции, оргтехники и комплектующих, а также профессиональные консультации по продукции.

Рыночный фактор для фирмы "Дельта" представляется в виде больших возможностей

3. Политический фактор. В целом, влияние политического фактора в

данный момент на "Дельту" невелико. Однако можно отметить следующее:

1. Дополнительное сотрудничество с другими фирмами может принести определенную прибыль.

2. Изменение валютного курса влияет, как уже говорилось, на стоимость продукции;

3. И, наконец, таможенная политика также оказывает влияние деятельность фирмы.

Политический фактор для фирмы "Дельта" представляется в виде угроз.

4. Правовой фактор. Юрист фирмы постоянно отслеживает изменения в законодательстве. И фирма действует в соответствии с нормами, установленными законодательством. В целом, правовая ситуация не оказывает сильного влияния на работу фирмы.

Правовой фактор для фирмы представляется в виде возможностей.

5. Технологический фактор. Этот фактор имеет достаточно большое значение для развития фирмы. Анализ технологической внешней среды показывает постоянное совершенствование технологий производства и разработки абсолютно новых различных товаров, что означает улучшение качества, появление совершенно новых информационных технологий, и это позволяет более полно удовлетворить запросы покупателей.

Технологический фактор для фирмы "Дельта" представляется в виде больших возможностей

6. Социальный фактор. Имеются положительные отклики как от оптовых покупателей, так и от розничных. У фирмы имеются постоянные покупатели, которые отмечают высокопрофессиональную работку продавцов-консультантов, доброжелательный настрой обслуживающего персонала, качественную сервисную поддержку уже после покупки.

Социальный фактор для фирмы "Дельта" представляется в виде больших возможностей.

7. Фактор экосферы. Этот фактор на спрос на товар ни оказывает никакого влияния.

Фактор экосферы для фирмы "Дельта" представляется в виде возможностей.

8. Конкурентный фактор. Существует множество фирм конкурентов, которые предлагают практически идентичный товар. Поэтому конкурентный фактор для фирмы "Дельта" представляется в виде больших угроз.

Схема 2.1 Количественная оценка угроз и возможностей

факторы

важность фактора

угроза

возможности

результат

-50

-40

-30

-20

-10

+10

+20

+30

+40

+50

экономический

2

Х

-20 У

рыночный

4

Х

+160 В!

политический

1,5

Х

-15 У

правовой

2,5

Х

+25 В

технологический

5

Х

+250 В!

социальный

3

Х

+120 В!

экосферы

2

Х

+20 В

конкурентный

5

Х

-200 У!

Выводы

1. У! и В!

2. В>>У

3. В! (рыночный, правовой, технологический, социальный, экосферы)

4. У (экономический, политический, конкурентный)

Анализ внутренней среды.

Внутренняя среда организации - эта та часть общей среды, которая находится в пределах организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация.

Срезы внутренней среды

Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как:

взаимодействие менеджеров и рабочих;

наем, обучение и продвижение кадров;

оценка результатов труда и стимулирование;

создание и поддержание отношений между рабочими и т.п.

Организационный срез включает:

коммуникационные процессы;

организационные структуры;

нормы, правила, процедуры;

распределение прав и ответственности;

иерархию подчинения.

В производственный срез входят:

изготовление продукта;

снабжение и ведение складского хозяйства;

обслуживание технического парка;

осуществление исследований и разработок.

Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает следующие стороны, которые связаны с реализацией продукции:

стратегия продукта, стратегия ценообразования;

стратегия продвижения продукта на рынке;

выбор рынков сбыта и систем распределения.

Финансовый срез включает:

процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации:

поддержание должного уровня ликвидности и обеспечение прибыльности;

создание инвестиционных возможностей и т.п.

Маркетинг

На предприятии имеется отдел маркетинга во главе с начальником отдела маркетинга. Отдел маркетинга занимается изучением рынка, маркетинговыми исследованиями. Доля рынка нашего предприятия составляет около 20%

Финансы и учет

Предприятие имеет возможности привлечение долгосрочного и краткосрочного капитала. Оно осуществляет разумную налоговую политику задолженности по налогам практически не имеет. Предприятие использует две системы оплаты за продукцию. В основном это предоплата. Но для постоянных клиентов существует отсрочка платежа.

Организационная культура

Наряду с изучением различных аспектов внутренней среды организации очень большое значение имеет также анализ организационной культуры. Она пронизывает любую организацию насквозь, проявляясь в том, как осуществляют свою работу сотрудники организации, как они относятся друг к другу и к организации в целом. Организационная культура может способствовать тому, что организация выступает сильной, устойчиво выживающей в конкурентной борьбе структурой. Но может быть и так, что организационная культура ослабевает организацию, не давая ей успешно развиваться даже в том случае, если она имеет высокий технико-технологический и финансовый потенциал.

2.3 Управленческое обследование фирмы

Управленческое обследование фирмы на следующих принципах:

- Обоснованный и сознательный выбор целей и стратегии развития организации;

- Постоянный поиск новых форм и видов деятельности, для повышения конкурентоспособности организации;

- Обеспечение соответствия между организацией и внешней средой, управляющей и управляемой подсистемами и элементами организации;

- Индивидуализация стратегии, где каждая организация имеет свои особенности, обусловленные сложившимся составом кадров, материально-технической базой, культурой и другими чертами, поэтому разработка стратегий должна производится с учетом этих особенностей;

Четкое организационное разделение задач стратегического планирования от задач оперативного планирования.

Главная цель и задача оценить сильные и слабые стороны фирмы. Для данной фирмы предполагается назначить следующий перечень сильных и слабых сторон:

1. Сильные стороны:

полная компетенция в ключевых вопросах.

хорошее впечатление, сложившееся о компании у покупателей.

умение избежать сильного давления со стороны конкурентов.

превосходные технологические навыки

2. Слабые стороны:

внутренние производственные проблемы.

большая нагрузка на каждого сотрудника.

Изучение внутренней среды направлено на уяснение того, какими сильными и слабыми сторонами обладает организация. Сильные стороны служат базой, на которую организация опирается в конкурентной борьбе и которую она должна стремиться расширять и укреплять. Внутренняя среда исследуемого предприятия характеризуется следующими моментами:

- на предприятии существует командно-административный стиль управления.

- квалификация менеджеров среднего уровня имеет средний уровень, что позволяет им справляться с вопросами планирования и контроля. Недостаток предприятия состоит в том, что данных специалистов на предприятии не хватает.

- квалификация персонала соответствует текущим и будущим задачам предприятия. Однако руководство не задумывается о будущем предприятия, не обучает специалистов.

- руководство мотивирует рабочих только финансово, другие методы мотивации на предприятии не используются.

- уровень зарплаты на предприятии выше, чем в среднем по району.

3. Выбор экономической стратегии фирмы

3.1 Виды стратегий и стратегического планирования

стратегия экономический планирование

В мировой практике известно четыре вида стратегий:

Стратегия ограниченного роста. Наиболее привлекательная для фирм с хорошим портфелем заказов. Данная стратегия применяется, когда производство и реализация продукции налажены, предприятие получает стабильную прибыл и нет причин рисковать.

Стратегия роста. Рекомендуется для развивающихся фирм, пытающихся предложить на рынке новые товары и услуги. Выделяют стратегии интенсивного, интеграционного и диверсификационного роста.

Стратегия сокращения. Заключается в сокращении или переориентации компании, не выживающей в сложившихся условиях рынка. Осуществление данного вида стратегии может выражаться в ликвидации предприятия.

Комбинированная стратегия. Сочетание различных видов стратегии. Обычно этим способом пользуются крупные фирмы.

Для российского рынка характерны следующие три вида стратегии:

Оборонительная стратегия или стратегия выживания. Руководители фирмы пытаются максимально использовать ресурсы и внешние факторы для сохранения тематики фирмы, основных сотрудников. Относительно ресурсов модернизация производства, совершенствование планирования, обновление ассортимента, подключение внешних факторов и т.д.

Агрессивная рыночная стратегия или стратегия роста. Руководство предпринимает значительные усилия для поиска новых путей развития, разработки планово-экономического прорыва и риска. При этом используются новые достижения в технологиях, подбирается высококвалифицированный персонал и т.д.

Стратегия ухода с рынка или стратегия сокращения. К этой стратегии прибегают чаще всего, когда показатели деятельности компании продолжают ухудшаться, при экономическом спаде или просто для спасения организации.

Виды стратегического планирования

Существуют следующие виды стратегического планирования:

Долгосрочное (перспективное) планирование. Поскольку при разработке планов идут от будущего к настоящему, планы, рассчитанные на более короткий срок, становятся составной частью перспективных. Перспективные планы отражаются долгосрочные цели и генеральную стратегию действий. Разрабатываемые альтернативные стратегии, в план не включается, а отражаются в специальных программах, содержащихся в приложениях. Перспективные планы включают в себя показатели и предложения, которые отражаются в обобщенных, чаще всего финансовых, показателях. Перспективные планы разрабатываются на срок от 5 до 10 лет.

Среднесрочное планирование. В их основе лежит реальный спрос на продукцию организации, изменение ее характеристик в ближайшем будущем, перестройка технологии производства, финансовые ограничения, конъюнктура, риск потери партнера и др. Среднесрочные планы разрабатываются на срок от 1 до 5 лет.

Краткосрочное планирование. Такое планирование охватывает период в несколько недель или месяцев. Оно нацелено на регулирование текущего использования ресурсов и реализуется через составление календарных программ производства и контроля за ним, управления материальными запасами и полученными кредитами.

Оперативное планирование. В задачу оперативного планирования входит контроль за ежедневной загрузкой оборудования, последовательность операций, расстановка работников и др.

3.2 SWOT - анализ. Матрица GE Me Kinsey.

Среди множества инструментов анализа рыночной позиции предприятия одним из наиболее наглядных является разработка SWOT-матрицы. Сущность такого анализа заключается в оценке перспектив финансово-хозяйственной деятельности предприятия в двух аспектах. Говоря о сегодняшнем положении предприятия, определяют его достоинства и недостатки, а взгляд на перспективу выявляет возможности продолжения дальнейшей деятельности и угрозы успешному выполнению планов.

SWOT-анализ - метод выбора стратегии с помощью комплексной таблицы включающей одновременно конкретные перечни и угроз и возможностей и сильные и слабые стороны. SWOT-метод был разработан американскими экономистами и называется так по первым буквам английских слов, составляющих основное содержание анализа (Strength - достоинство, Weakness- недостаток, Opportunities -возможность, Threat- угроза).

Таблица 3.1

SWOT-анализ

Угрозы	Возможности
Сильные стороны	Угрозы +Сильные стороны =Оборонительная стратегия	Возможности +Сильные стороны =Агрессивно наступательная стратегия. Рост
Слабые стороны	Угрозы +Слабые стороны =Уход с рынка	Возможности +Слабые стороны =Оборонительная стратегия

Возможности:

- пути расширения ассортимента продукции, чтобы удовлетворять больше потребностей клиентов. - возможности быстрого развития в связи с резким ростом спроса на рынке. - появление новых технологий. - ослабление позиций фирм-конкурентов. - способность обслужить дополнительные группы клиентов и увеличить долю рынка.

Угрозы:

- растущая требовательность покупателя и поставщиков. - рост продаж продуктов-субститутов. - изменение потребностей и вкусов покупателей.

- неблагоприятные демографические изменения

Сильные стороны: полная компетенция в ключевых вопросах.

хорошее впечатление, сложившееся о компании у покупателей.

умение избежать сильного давления со стороны конкурентов.

превосходные технологические навыки

Слабые стороны:

внутренние производственные проблемы.

большая нагрузка на каждого сотрудника.

Матрица GE Me Kinsey

Таблица 3.2.

Матрица GE Me Kinsey

y1

5 Объединение 4 Уход	Извлечь выгоду	Удержать и расширить лидерство
3 Постепенный Уход 2	Извлечь выгоду Уход	Удержать лидерство
1 Уход С рынка	Постепенный уход	Диверсификация Уход

1 2 3 4 5 y2

Таблица 3.3

Расчет ключевого параметра у1

У1-привлекательность рынка	Удельный вес аi	Оценка	Результат
		1	2	3	4	5
Рост рынка и его развитие	0.2			Х			0,6
Качество рынка	0.25				Х		1,0
Конкурентная ситуация на рынке	0.3					Х	1,5
Влияние внешних условий	0.25		Х				0,5
	?=3,6

Факторы ключевого параметра у1 характеризуется с учетом результатов анализа внешней среды: экономический, рыночный, политический, правовой, социальный, экосферы, конкурентный фактор.

Таблица 3.4.

Расчет ключевого параметра у2

y2-конкурентность позиции	Удельный вес аi	Оценка	Результат
		1	2	3	4	5
Относительная позиция на рынке	0,25				х		1,0
Относительный потенциал производства	0,25				х		1,0
Относительный уровень научных исследований	0,15		х				0,3
Относительная квалификация руководства сотрудников	0,35				х		1,4
	?=3,7

Факторы ключевого параметра у2 характеризуются с учетом результатов анализа внутренней среды: маркетинг, производство, финансовые ресурсы, человеческие ресурсы, культура организации.

В соответствии с полученными результатами в своей деятельности фирме "Дельта" стоит придерживаться агрессивно наступательной стратегии. В этом случае фирма быстрее сможет завоевать нужные позиции на рынке и встать в ряд самых крупных и известных организаций в своем секторе. Рекомендации в области агрессивно наступательной стратегии см. Приложение 2.

3.3 Анализ стратегических альтернатив. Предложения по повышению эффективности деятельности предприятия

Стратегия - это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям.

При определении стратегии фирмы руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке:

какой бизнес прекратить; какой бизнес продолжить; в какой бизнес перейти.

При этом внимание концентрируется на том:

что организация делает и чего не делает;

что более важно и что менее важно в осуществляемой организацией деятельности.

Следует помнить о использовании изменений в организационной культуры как способа улучшения деятельности предприятия в настоящий момент и в будущем. Формирование и изменение организационной культуры происходит под влиянием многих факторов. Один из признанных специалистов в области организационной культуры считает, что существует пять первичных и пять вторичных факторов, которые определяют формирование организационной культуры.

Таблица 3.5.

Первичные и вторичные факторы по концепции Шейна.

Первичные факторы	Вторичные факторы
Точка концентрации высшего руководства. Реакция руководства на критические ситуации, возникающие в организации. Отношение к работе и стиль поведения руководителей. Критериальная база поощрения сотрудников. Критериальная база отбора, назначения, продвижения и увольнения из организации.	Структура организации. Система передачи информации и организационные процедуры. Внешний и внутренний дизайн помещения, в котором располагается организация. Мифы и истории о важных событиях и лицах, игравших и играющих ключевую роль в жизни организации. Формализованные положения о философии и смысле существования организац

Каждый из десяти первичных и вторичных факторов формирования организационной культуры требует использования определенных приемов, позволяющих добиваться успеха при сознательном формировании и изменении организационной культуры [13, с. 170].

Для улучшения организационной культуры на фирме «Дельта» предлагаю провести следующие мероприятия:

Высшее руководство должно смотреть на персонал не как на ресурс организации, а как на главную ее ценность, источник благополучия предприятия.

Для успешного процветания предприятия в будущем необходимо обучать имеющихся работников, обучать студенотов-будующих специалистов в ВУЗах.

Необходимо мотивировать работников не только деньгами, но и морально путем объявления благодарностей и т.п.

Для заинтересованности рядовых работников на предприятии я предлагаю ввести систему рацпредложений.

Помимо вышесказанного для улучшения деятельности предприятия я предлагаю также выполнить следующие мероприятия:

Ввести на предприятии должность специалиста по управлению персоналом, так как такового на предприятии на настоящий момент нет.

В целях снижения себестоимости на предприятии предлагаю разработать программу энергосбережения, назначить ответственного за выполнение данной программы. Пригласить специалистов, занимающихся энергосбережением совместно с правительством области, провести энергоаудит и занятия с персоналом предприятия.

Предлагаю ввести на предприятии вместо системы жесткого бюджетирования бюджетирование гибкое, т.е. с учетом коэффициента вероятности поступлений и расходов.

Для улучшения сбыта продукции нашего предприятия предлагаю усовершенствовать систему отдела сбыта предприятия.

В данной схеме отдела сбыта предполагается, что будет иметься возможность переложения функций любого работника, в случае его отсутствия на другого, тем самым сбыт на предприятии не пострадает. Кроме того, необходимо ввести на предприятии метод личных продаж.

Заключение

Во всем мире принято начинать бизнес с разработки экономической стратегии фирмы. В России в настоящее время также применяется стратегическое планирование, но его сущность сводится к одному: «наша стратегия и все связанное с ней должно нести прибыль». Сведение стратегии к прибыли не есть стратегическое планирование, каким оно должно быть - это просто констатация факта того, что во всем мире уже считается, как стратегия второго плана.

Начиная дело всегда надо видеть к чему стремиться, какими целями это можно достичь. Все фирмы на Западе давно уже действуют по этому принципу и приносят в Россию свои знания по этой теме, стараясь научить наших руководителей осуществлять эффективные разработки стратегий.

Важным шагом корректировки стратегии предприятия является доведение до всех работников миссии и целей предприятия. При их знании каждый сотрудник предприятия будет стремиться к поставленным целям и пытаться, чтобы выполняемая ими работа соответствовала миссии и стратегии. При этом работники должны отождествлять свое благополучие с благополучием всего предприятия. В соответствии с этим руководство должно защищать интересы работников на всех уровнях, что повлечет за собой чувство уверенности, защищенности и надежности.

В заключении важно подчеркнуть, что экспериментирование с разработкой и введением экономических стратегий управления стало характерной чертой последнего десятилетия 21 в. В ходе этих экспериментов нередко используются самые разнообразные комбинации известных видов и типов стратегий, приспосабливаемых организациями к конкретным условиям их функционирования. Но все же главная тенденция состоит в том, что каждая последующая стратегия становится более простой и гибкой по сравнению с действовавшими ранее. При этом называются следующие десять требований и характеристик формирования эффективных экономических стратегий:

1) Сокращение размеров подразделений и укомплектование их более квалифицированным персоналом.

2) Уменьшение числа уровней управления.

Список использованной литературы

1. Вудкок М., Френсис Д. Раскрепощенный менеджер. Пер. с англ. -М., 2004

2. Выхинский О.С. Наумов А.И. Обучение менеджменту. Школа управления МГУ. 2004.

3. Генкин Б.М. Основы управления персоналом. - .М., 2000.

4. Жичкина А.М. Менеджмент и маркетинг. Т.2 -М.,2004

5. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. - М., 2006

6. Медницкий В.Г. Об оценке эффективности функционирования крупномасштабных хозяйственных объектов // Экономика и мат. методы. 2005.

7. Петров А.Н. Стратегическое планирование развития предприятия: учебное пособие.-СПб.:Изд-во СПбУЭФ,1993

8. Гусев Ю.В. Стратегия развития предприятий.- СПб.: Изд-во СПбУЭФ,1992.

9. Ансофф И. Стратегическое управление.-М.: Экономика,1989

10. Кинг У., Клилавед Д. Стратегическое планирование и хозяйственная политика. М., 1988

11. Карлофф Б. Деловая стратегия: концепция, содержание, символы М., 1991

США: государство и рынок / А.Парканский, С.Дубинин и др. М., 1991Вып.2.

11. www/management-st/ru

12. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы: Учебно-методическое пособие.-Финансы и статистика,1997

13 Винокуров В.А. Организация стратегического управления на предприятии.-М.:Центр экономики и маркетинга, 1996

14. Виханский О.С. Стратегическое планирование: Учебник, М.: Гардарики, 2000 - 296 с.

15. Власова В.М. Основы предпринимательской деятельности. М.:Финансы и статистика, 1995

Размещено на Allbest.ru