Подбор и оценка руководящих кадров

Размещено на http://www.allbest.ru/

Курсовая работа

На тему : "Подбор и оценка руководящих кадров"

профессиограмма руководитель кадры



Содержание

Введение

1.Теоритическая часть

1.1 Разработка профессиограмм - основа научного подхода к подбору и расстановке руководящих кадров

1.2 Деловые и личные качества руководителей

1.3 Методы оценки руководящих кадров

1.4 Эффективное использование управленческого персонала

2 Практическая часть

2.1 Наблюдение при подборе и оценке руководящих кадров

2.2 Комплекс тестов для управляющего звена

Заключение

Список литературы



Введение

Данная курсовая работа выбран мною ,так как это тема в настоящее время актуальна потому ,что в эпоху глобализации крупным компаниям сложно найти хорошего руководителя в организацию. Постараюсь в этой работе показать как подбирать и оценивать руководящие кадры.

По мнению многих специалистов в области управления, оценка руководителей является, с одной стороны, "ахиллесовой пятой" профессионального роста руководящих кадров, а с другой важнейшим ключом к самому управлению. "Только знание того, насколько хорошо руководитель планирует, организует, комплектует штаты, руководит, лидирует и контролирует, может обеспечить, чтобы люди, занимающие управленческие посты, руководили действительно эффективно".

Целю данной работы является показать, чем может столкнуться руководители при подборе и оценки своих управленцев. Одной из наиболее важных задач, стоящих перед кадровой службой предприятия, является проведение работ по обеспечению эффективности труда руководящего состава за счет укрепления его профессиональными управленческими кадрами. Чтобы эта задача решалась своевременно и эффективно, на предприятии должна существовать система подготовки резерва управленческих кадров, в том числе из контингента молодых специалистов, что в значительной степени обеспечивает преемственность в системе управления предприятием. Поиск наиболее эффективных методов оценки управленцев осуществляется практически с тех пор, как появилась сама реальность, вмещающаяся в понятие управление. Однако методическое обеспечение оценки работников управления превратилось в специальную задачу лишь с того момента, когда управленческая деятельность достигла настолько высокой технологичности и специализации, что за ее изменениями перестали поспевать даже высшие учебные заведения, готовящие специалистов для этой сферы.

Выход из сложившейся ситуации видится, с одной стороны, в подготовке не столько специалистов в отдельных отраслях менеджмента, сколько профессионалов в области управления в целом, т. е. людей, получивших не только определенные знания, но обладающих способностью к их применению в изменяющихся условиях. С другой стороны, невозможно решить задачу адекватной оценки управленцев без разработки соответствующих оценочных технологий, процедур и методов.

Без ясного и всестороннего представления о требованиях, предъявляемых к кадрам управления, невозможно осуществлять их правильный подбор и расстановку. В современных условиях численность работников управления непрерывно увеличивается, требования к кадрам управления постоянно возрастают, происходит усложнение их подбора и расстановки. Поэтому работа по подбору и расстановке кадров должна проводиться на научной основе. Опыт показывает, что преодоление первого ограничения предполагает, во-первых, серьезную работу по подбору будущих управленцев, поскольку соответствие кандидатов некоторым требованиям (например, умение лидировать, способность мыслить нестандартно или стратегически) лишь в небольшой степени есть результат их обучения. Во-вторых, профессиональные управленцы могут получиться, если учебное заведение формирует личность в целом, т. е. реализует и общегуманитарную, и практически деловую подготовку. Для достижения данной цели могут использоваться различные методы и процедуры, специфичные для различных этапов развития организации и конкретных задач управления персоналом. Так, при приеме на работу необходимо оценить степень готовности кандидата к работе в должности. Решая вопрос о поощрении, не обойтись без информации о том, насколько сотрудник был эффективен при выполнении работы. Принимая решение о повышении работника в должности, необходимо оценить, насколько он подготовлен к выполнению новых функций. Разрабатывая программу обучения, важно оценить уровень и содержание проблем для индивидуальной и командной подготовки.



1.Теоритическая часть

1.1 Разработка профессиограмм - основа научного подхода к подбору и расстановке руководящих кадров

При подборе и расстановке руководящих кадров необходимо учитывать частные требования, связанные с различием в условиях реализации управленческих функций на разных уровнях управления, на разных управленческих должностях.

Современные действующие методики, как ведомственные, так и межведомственные, как правило, дают лишь описание деятельности руководителей производства, т. е. Указывают, что должен делать руководитель той или иной категории (должностные обязанности), какими он должен обладать знаниями, какую квалификацию иметь. Характеристика руководителя только по основным служебным функциям и необходимым для выполнения этих функций знаниям недостаточна для научного подхода к формированию кадров управления. Она не учитывает социальный облик и личные качества кандидата на руководящую должность. Нужна комплексная характеристика труда руководителя, которая позволила бы осуществить правильный научный подбор работников управления, и, прежде всего хозяйственных руководителей.

Решению этой проблемы, может способствовать разработка профессиограмм, т. е. Перечня качеств руководителя в соответствии с должностью, на которую он выдвигается. В настоящее время профессиограммы составляются по разным отраслям народного хозяйства и отражают специфику работы руководителей в этих отраслях. По сути профессиограммы - это профессионально-квалификационные модели руководящих работников.

Профессиограмма включает в себя должностную характеристику и модель должности (совокупность требований, предъявляемых к работнику). В первой частит (должностной характеристике) раскрывается содержательная сторона профессиограммы, определяется круг обязанностей конкретного руководителя (его функции, права и ответственность), место руководителя в системе управления, раскрывается содержание его труда. Эта часть должна быть разработана с учетом особенностей управляемого объекта на основе рационального разделения труда между линейными и функциональными руководителями.

Должностная характеристика включает в себя общий раздел, в котором определяется подчиненность, порядок назначения на должность и освобождение о нее; перечисляются основные задачи, обязанности и права руководителя; устанавливается ответственность за невыполнение возложенных обязанностей и не использование предоставленных прав; определяется система аттестации.

Вторая часть профессиограммы (модель должности) руководителя включает в себя совокупность требований, предъявляемых к кандидатам, претендующим на ее замещение. Эти требования делятся на две группы - общие и специфические. Общие требования к руководителю вырабатываются исходя из общественных условий производства, целенаправленности его развития и ведущей роли руководителя в системе управления.

С учетом профессиограммы оцениваются возможности кандидата на руководящую должность. Составляется его характеристика в строгом соответствии со структурой профессиограммы.

Организаторские способности руководителя во многом определяются тем, в какой мере он умеет организовать труд других людей.

В современных условиях, на мой взгляд, организаторские способности проявляются и в том, чтобы добиться реализации принятых решений, которых, как известно, в управленческой практике принимается множество, но не всегда они своевременно и полностью выполняются.

Современному руководителю необходимы также деловые качества, основу которых составляют знания хозяйственного руководителя в области техники, технологии, организации, экономики и управления производством. Однако сами по себе знания руководителя еще не могут свидетельствовать о его деловитости. Кроме знаний необходимо умение воплощать знания в дело.

Рассмотренные требования к руководителям являются общими и для других категорий работников управления, имеющих, однако, и свою специфику, которая отражается в их профессиограммах.

Следует отметить, что профессиограмма каждого работника управления представляет собой только его профессионально-квалификационную модель, а любая модель всегда беднее реальной действительности. Однако разработка профессиограмм, включающих в себя должностные характеристики и модели должности с учетом личных качеств руководителей, является непременным условием научного подхода к подбору, расстановке и подготовке руководящих кадров.

Составление профессиограмм невозможно без квалификационной оценки качеств руководителей. При этом решается и более общая задача - эффективный подбор и расстановка кадров (подбор новых работников, выдвижение в резерв и на новые должности, прогнозирование продвижения работников по службе).

1.2 Деловые и личные качества руководителей

При подборе и оценки руководящих кадров, необходимо уделять внимания деловым и личным качествам руководителей.

В настоящее время среди деловых качеств руководителя на первый план выдвигается еще и такое качество, как инициативность. Иногда считают, что инициативность - врожденное качество. Безусловно, характер человека имеет далеко не второстепенное значение. Однако и у человека робкого, нерешительного можно развить инициативность. Для этого важно вовремя поддержать начинания такого работника, помогать преодолевать ему первоначальные трудности, вселять в него уверенность в своих творческих силах. Тогда он смелее будет решать и более сложные задачи.

Инициативность хозяйственного руководителя очень тесно связана с ответственностью. Чтобы руководящие кадры в большей мере были способны выполнять стоящие перед ними большие и сложные задачи, они должны быть готовы принять на себя всевозрастающую ответственность. Так, в процессе создания объединений на руководителей ранее самостоятельных предприятий возлагалась ответственность за работу всего объединения в целом. На практике же оказалось, что не каждый руководитель в состоянии эту ответственность взять на себя. Это и понятно, ибо значительно проще сохранить все функции за предприятиями, ведь, если на заводе сохранена, например, служба механика, подчиненная директору завода, весь спрос за состояние оборудования не с главного механика объединения (а, следовательно, и генеральной дирекции), а с директора завода (тут уж генеральная дирекция вроде и ни причем).

Важное качество, которым должны обладать управленческие кадры, - способность видеть перспективу. Текучие, повседневные решения руководителя наиболее рациональны и эффективны в том случае, если они ориентированы на перспективу. При этом, чем выше уровень управления, тем более дальновидным должен быть руководитель.

Помимо перечисленных качеств руководитель должен обладать даром убеждения, уметь поднять возглавляемый им коллектив на решения новых важных задач.

К любому умелому, деловому хозяйственному руководителю применимы оценки: знающий дело, чувствующий перспективу, инициативный работник. Конечно, руководитель должен, прежде всего, быть компетентным. Но особенность нынешнего этапа развития нашей экономики такова, что одним из главных качеств становится умение руководителя работать с людьми, понять, повести их за собой, стать для коллектива действительно уважаемым, авторитетным лидером, а это значит, что руководитель должен обладать наряду с прочими достоинствами положительными личными качествами.

Личные качества характеризуются морально-этическими и психофизиологическими свойствами конкретного человека. К морально-этическим качествам можно отнести честность, самокритичность, уважительное отношение к сотрудникам, дисциплинированность, справедливость, принципиальность, трудолюбие и т. п. Психофизиологические свойства - это возраст, здоровье, темперамент, способности и др.

Личные качества руководителя сказываются на его взаимоотношениях с возглавляемым им коллективом. Не могут быть хорошие взаимоотношения с коллективом и результаты деятельности, если руководитель стремиться подлаживаться ко мнению всех, потакает не добросовестным, недисциплинированным работникам, хотя на первых порах он, возможно, и завоюет своеобразную популярность «душевного» руководителя.

Такие личные качества руководителя, как принципиальность, решительность, безусловно, необходимы для того, чтобы неукоснительно проводить в жизнь линию партии и государства.

Из всего сказанного, очевидно, что конкретный «набор» качеств руководителей различных уровней не может быть одинаков, он определяется в первую очередь характером решаемых задач. Очевидно, качества линейного руководителя призваны отражать прежде всего, социальные аспекты управленческой деятельности, так как в его работе значительное место занимают организационные вопросы и конкретная работа с людьми. Руководителю же функционального подразделения в большей мере свойственны качества, отражающие выполнение функциональных обязанностей. Так, руководители функциональных подразделений должны обладать такими качествами, как умение убелить, способность быстро и глубоко понять суть вопроса, интуиция и профессиональные знания.

Существенные различия в наборе качеств руководящих кадров зависят и от уровня руководителя, и от характера принимаемых им решений. Решения руководителей на более высоком уровне управления имеют сложный и долгосрочный характер, на более низком уровне характеризуются частным содержанием и связаны в значительной мере с решениями, принимаемыми вышестоящими руководителями. Для оценки личных качеств работника теперь начинают использовать разные приборы и машины. Научные сотрудники Института психологии создали, например, аппарат "Промінь", какой дает возможность специалистам проверить такие качества человека, как смекалка и скорость ориентации. При подборе кадров и их оценке может быть полезной компьютерная программа личностной психодиагностики "Менеджер". Она вмещает три программы: "Консул", "Менеджер" и демонстрационную версию. Программа личностной психодиагностики и консультирование "Консул" предназначенная для конфиденциального оперативного независимого определения пользователем своих интеллектуальных, эмоциональных и поведенческих особенностей. Программа личностной психодиагностики и профориентации "Менеджер" предназначенная для отбора лиц, способных к учению менеджмента. Демонстрационная версия предназначена для адаптации пользователя к работе с программой, позволяет получить навыки работы с программой и избежать ошибок при тестировании. Все программы работают в режиме диалога и удобные в работе.

1.3 Методы оценки руководящих кадров

"Человеческий капитал даже более ценен, чем физический, и должен быть внесен в балансовый отчет организации". Р. Лайкерт

Цели и конкретные методы работы с персоналом во многом определяются той концепцией кадровой политики, которая принята в организации. Очень приближенно, рассматривая организации различных типов, форм собственности и направленности, можно выделить два основных подхода к кадровой политике организации."Открытая кадровая политика" ориентирована на максимальное привлечение нового персонала и дает возможность быстро обновлять технологии, "покупать наиболее эффективных в своих областях специалистов, но требует высоких затрат на их отбор при приеме на работу, высоких издержек при увольнении, не дает возможности формирования корпоративного духа и чувства причастности к фирме.

"Закрытая кадровая политика" ориентирована на максимальную интеграцию сотрудников, прикрепление их к фирме. Она способствует формированию традиций и норм организации, чувства стабильности у сотрудников, но требует высоких затрат на постоянное переобучение персонала, активизацию творческих способностей, затрудняет процесс внедрения инноваций.

Существенное влияние на выбор типа кадровой политики оказывают внешние условия деятельности организации. Трудно говорить об открытой кадровой политике в регионах с нехваткой работоспособного населения или в моменты демографических спадов. С другой стороны, формированию закрытой кадровой политики не способствует избыток предложений на рынке свободной рабочей силы, и неоправданными на первый взгляд могут показаться затраты на обучение персонала, если есть возможность принять на работу уже подготовленного специалиста из числа безработных.

Необходимо подчеркнуть, что оценка кадров управления способствует совершенствованию системы поощрения кадров структуры аппарата управления и повышению квалификации управленческих работников.

С помощью оценки можно точнее определить сильные и слабые качества работников, выявить их склонности, интересы, способности, стремления и т. д. Кроме того, как показывают результаты многих оценок, их проведение положительно влияет на производительность труда оцениваемых работников.

Оценка руководящих хозяйственных кадров исходя из задач управления на предприятиях проводиться систематически и имеет свою динамику, обусловленную дальнейшим развитием системы управления и самих кадров управления.

На промышленных предприятиях нашей страны используются довольно многообразные конкретные методы оценки качеств руководителей, в частности методы биографической оценки, эталона, матричный, суммируемых оценок, коэффициентной оценки и др. они различаются по сложности, трудоемкости и наглядности, но в большинстве своем имеют общий недостаток - элементы субъективности.

После выяснения оцениваемых качеств работника главной становится проблема, какими методами выявить присутствие этих качеств.

Оценка персонала, как и все другие направления кадровой работы, как правило, регламентируется сформированными или подразумеваемыми принципами кадровой политики, существующими в организации.

Для открытой кадровой политики наиболее типичны следующие цели проведения оценки:

· диагностика уровня профессиональной подготовленности для сопоставления с требованиями рабочего места или сравнения кандидатов, претендующих на одно рабочее место;

· изучение профессиональной направленности для ускорения процессов адаптации и вхождения в рабочий ритм;

· аттестация, оценка эффективности для ускорения процессов должностного роста и ротации;

· широкий сбор индивидуальной информации с целью формирования большого банка потенциальных кандидатов на работу.

В ситуации закрытой кадровой политики реализуются следующие цели при оценке персонала:

· сбор информации о потенциальных возможностях и темпах профессионального роста для планирования карьеры;

· использование оценки в качестве средства повышения уровня компетентности управленческого персонала;

· индивидуальная диагностика с целью профориентации.

Можно выделить множество способов оценки труда управленцев:

* по полученной прибыли - обычно высший уровень управления;

* по себестоимости продукции - средний уровень менеджеров;

* по результатам: подготовки кадров; совершенствования и освоения новых технологий; стажировок и ротаций; специфические расчеты рентабельности с учетом показателей нормы прибыли на вложенный капитал;

* целевой метод (через описание должностей (job description) руководители оцениваются в зависимости от их конкретного вклада в достижение поставленных целей; разрабатываются индивидуальные цели, согласованные между руководителем и подчиненным).

* через сложность труда: суммарные методы -виды работ сравниваются попарно, ранжируются, начиная с самого легкого;

* аналитические методы определение соотношения различных видов работ;

* через личные качества руководителя: социальные; производственные; управленческие;

* метод оценки с помощью производственных письменных характеристик: описание особенностей руководителя высшим руководством; лицом, хорошо знающим оцениваемого;

* метод эталона выбор по ряду показателей одного человека среди служащих и сравнение с ним всех остальных;

* метод рангового порядка;

* метод парных сравнений;

* метод графического профиля;

* метод свободной и заданной группировки;

* метод свободного выбора;

* метод вынужденного выбора;

* оценка личностных особенностей с использованием психодиагностических тестов.

При всем разнообразии методов, которые используются для подбора кадров, подбор следует проводить так, чтобы не нарушалась следующая в работе, обеспечивалось правильное соотношение молодых кадров с опытными работниками. Отдельные управленческие функции и операции могут достаточно успешно выполнять молодые работники, если осуществление этих функций требует значительной подвижности, энергичности, смелости и тому подобное. Опыт показывает, что работники в возрасте 45-60-ти лет наиболее эффективно выполняют работы, которые требуют определенной систематичности, выдержки и последовательности, уравновешенности и самостоятельности рассуждения.

Прямая оценка итоговой деятельности руководителей практически не представляется возможной, так как труд руководителя очень специфичен. Если, например, такие виды управленческого труда, как сбор, обработка информации и ее использование для принятия управленческих хозяйственных решений, можно выразить количественными показателями на основе определенных затрат времени, то оценить качественную сторону труда руководителя при принятии им хозяйственных решений значительно сложнее.

Среди методов оценки управленческих работников наиболее распространены метод обобщения независимых характеристик и метод экспертной оценки. Суть метода экспертной оценки заключается в том, что группа экспертов за специально разработанной анкетой оценивает наличие и степень выявления у р е трех лет.

Оценку проводят за 5-бальной системой, где оценка 5 баллов значит, что качество оказывается постоянно; 4 балла -- качество оказывается часто (почти всегда); 3 -- количество выявлений и невыявлений качества аботника, которого изучают, определенных качеств.

В некоторых предприятиях для объективной и разносторонней оценки аттестованных создают экспертные комиссии, в состав которых включают экспертов четырех уровней: первый -- непосредственный руководитель и 1 -2 эксперты по должности выше работника, деятельность которого оценивается; второй -- два эксперта одинаковой с оцениваемым должности; третий -- два эксперта из числа непосредственно подчиненных; четвертый -- председатель профсоюза. Экспертами избираются лица с независимым суждением, требовательные к себе и к окружающим, которые пользуются почетом и авторитетом, имеют стаж работы на предприятии не мен приблизительно одинаково; 2 -- качество оказывается редко; 1 балл -- качество оказывается очень редко или не оказывается совсем. После опроса экспертов осуществляют математическую обработку оценок с целью обобщения независимых мыслей. Найдены данные используют для сравнительной оценки кандидатов на выдвигание, для стимулирования работников, переподготовки и целеустремленной.

1.4 Эффективное использование управленческого персонала

Предусматривает периодическое изменение вида деятельности работников, определено их служебное продвижение. Управление служебным продвижением (повышение, понижение, перевод, освобождение) - это разработка методов перемещения работников на должность с большей или более малой ответственностью, обеспечения их профессионального роста путем перемещения на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения договора найма.

Американский специалист из менеджмента Эдгар Шейн предложил рассматривать движение работников внутри организации в виде конуса. Конус карьеры демонстрирует три возможных направления движения. Первое направление -- движениевверх, повышение в звании, приближение к верхушке конуса. Второе направление -- движение вокруг внешней стороны конуса, перемещение, из одной работы на другую в пределах одной организации или с изменением места работы. Наконец, последнее направление -- это движение внутрь конуса, ближе к центру.

Заданием управления трудовыми ресурсами является обеспечение движения работников внутри конуса таким образом, чтобы одновременно продвигать их по службе и максимально развивать свои способности. Если организация хочет удержать лучшую часть молодежи, которая прошла профессиональный отбор, она должна стараться ввести эту часть работников во внутренний круг, даже если уровень ее подготовки еще недостаточен. Но здесь недопустимый фаворитизм, когда продвижение работника не связывается с его деловыми качествами. В то же время большинство людей могут сосуществовать с теми, кто опередил их в честном соревновании.

Осознана человеком потребность занимать определено становише в организации и выполнять соответствующие функции есть ее характерной чертой, и если эта потребность не удовлетворяется, производительность труда неминуемо снижается. При рассмотрении предложения о повышении работника по службе и соблюдения принципа "відповідна человек на соответствующем мисци" следует выходить не только из нынешних оценок работника. Нужно прогнозировать, будет ли он после перемещения на вишу должность в новых условиях работы иметь соответствующую компетенцию, чтобы отвечать современным требованиям. Чтобы устранить возможные ошибки при решении этих задач, следует старательно готовить обоснование о повышении по службе, предоставлять право решать этот вопрос органам, которые занимают достаточно высокое положение и независимые в своих действиях. В практической деятельности, связанной с перемещением кадров, оценку работы кандидата целесообразно давать не одним лицом, а коллективом, использовать объективные критерии и совершенные методы. В интересах дела и каждого работника нужно создать такие условия, за которых каждый работник видел бы перспективы своего продвижения по службе и отдавал бы себе отчет о том, от каких реальных условий зависит его продвижение по службе, чтобы он мог рационально учитывать эти условия.

Современному производству нужны высокообразованные работники. При этом следует учесть, что на момент окончания вуза работник уже будет отставать от реальных условий жизни на 5-6 лет, а через 10 лет полученные знания и квалификация полностью устареют, потому их необходимо постоянно возобновлять. При этом следует учитывать, что способность к учебе растет до 25 лет. В это время человек воспринимает лучше всего социальный и профессиональный опыт. Потом это восприятие начинает снижаться приблизительно на 1 % в год. Например, если способность к логическому мышлению в возрасте 20 годов принять за 1, то в 30 лет она составит 0,96, в 40 лет - 0,87, в 50 лет -- 0,8, в 60 лет-0,75.Мужчины более логические за женщин, лучше понимают в организационной стороне дела и технических процессах, потому составляют 75% общего количества управленческих работников. Руководители-женщины краше ориентируются в социальных отношениях, психологии людей, быстрее воспринимают язык, потому число их среди руководителей в государственных структурах доходит до 45%.



2 Практическая часть

2.1 Наблюдение при подборе и оценке руководящих кадров

На практике для оценки руководящих кадров создается комиссия, в которую входят непосредственные и вышестоящие руководители, представители отдела кадров, коллеги и подчиненные. Для того чтобы дать правильную оценку деловых и личных качеств руководителя, необходимо знать его достаточно долгое время, наблюдать его ежедневную деятельность, общение с окружающими. Поэтому присутствие в комиссии непосредственного или вышестоящего руководителя не вызывает сомнений, ибо они лучше всего знают подчиненного. Однако их оценка может оказаться односторонней, неполной, так как они наблюдают оцениваемого работника в роли подчиненного, исполнителя. Кроме того, замечено, что вышестоящие руководители, как правило, дают более низкие, оценки аттестуемых, чем их подчиненные, которые также включены в комиссию по оценке. Точность оценки руководителя связана с расширением субъекта оценки, т. е. С участием в ней не только вышестоящих руководителей, но и сотрудников и подчиненных оцениваемого, т.е. тех, кто наиболее часто общается с ним и может оценить руководителя всесторонне.

В состав комиссии включаются работники отделов кадров, владеющие методами и навыками оценки, что вполне правомерно. Непосредственные руководители, коллеги, подчиненные и другие члены комиссии могут не иметь достаточного опыта и навыков проведения оценки работников. Кроме того, работники отделов кадров в отличие от непосредственных руководителей оцениваемых знают кадровые проблемы предприятия в целом и могут рассматривать качества работника и с этой точки зрения.

Как показывает практика, в числе кандидатов на выдвижение часто можно встретить работников, которые теоретически разбираются в самой сложной производственной или управленческой ситуации, предлагают варианты их решения, однако испытывают затруднения при выборе необходимого для данного случая варианта или реализации своих же вариантов. Очевидно, таких работников целесообразнее использовать в функциональных подразделениях предприятий или в качестве специалистов в аппарате управления.

Да, на многих западных фирмах не принимают на работу специалистов, которые допустили хотя бы одну ошибку в автобиографии или "резюме", в котором они обосновывают свою возможность занять должность и раскрывают намерения относительно последующей работы.

Рабочие, которые желают, например, поступить на заводы компании "Хонда" в штате Огайо (США) сначала пишут произведение о том, как будущая работа соотносится с их жизненной целью и поможет ее реализации. Лишь после оценки будущими руководителями и коллегами рабочего допускаются к основным испытаниям.

В рамках применяемого во многих фирмах США предыдущего анализа, претенденту на должность предлагается заполнить анкету, которая состоит из 14-ти блоков вопросов (10 в каждом), письмо-заявление объемом до 15-ти строк и предъявить фотографии в профиль и анфас. Анкета и письмо-заявление проходят графологическую экспертизу за 238-ма параметрами, а фотографии -- физиогномичну за 198-ма. Кроме того, стиль и характер написания заявления и ответов на вопрос анкеты старательно исследуют психологи, пытаясь определить специфику личности автора.

2.2 Комплекс тестов для управляющего звена

Тесты ориентированные на управляющий персонал: менеджеров различных уровней, директоров, начальников, управляющих. Составлены по следующим методикам:

· Методика выявления "коммуникативных и организаторских склонностей" (КОС-2);

· Методика диагностики личности на мотивацию к успеху Т. Элерса;

· Методика диагностики личности на мотивацию к избеганию неудач Т. Элерса;

· Методика диагностики степени готовности к риску Шуберта.

Методика выявления "коммуникативных и организаторских склонностей

Инструкция

Методика по определению коммуникативных и организаторских склонностей содержит 40 вопросов. На каждый вопрос следует ответить «да» или «нет». Если вы затрудняетесь в выборе ответа, необходимо все-таки склониться к соответствующей альтернативе (+) или (-). Время на выполнение методики 10-15 минут.

Тестовый материал

1) Есть ли у вас стремление к изучению людей и установлению знакомств с различными людьми?

2) Нравится ли вам заниматься общественной работой?

3) Долго ли вас беспокоит чувство обиды, причиненной вам кем-либо из ваших товарищей?

4) Всегда ли вам трудно ориентироваться в создавшейся критической ситуации?

5) Много ли у вас друзей, с которыми вы постоянно общаетесь?

6) Часто ли вам удается склонить большинство своих товарищей к принятию ими вашего мнения?

7) Верно ли, что вам приятнее и проще проводить время за книгами или за каким-нибудь другим занятием, чем с людьми?

8) Если возникли некоторые помехи в осуществлении ваших намерений, легко ли вам отказаться от своих намерений?

9) Легко ли вы устанавливаете контакты с людьми, которые старше вас по возрасту?

10) Любите ли вы придумывать или организовывать со своими товарищами различные игры и развлечения?

11) Трудно ли вам включаться в новые для вас компании (коллективы)?

12) Часто ли вы откладываете на другие дни дела, которые нужно было выполнить сегодня?

13) Легко ли вам удается устанавливать контакты и общаться с незнакомыми людьми?

14) Стремитесь ли вы добиться того, чтобы ваши товарищи действовали в соответствии с вашим мнением?

15) Трудно ли вы осваиваетесь в новом коллективе?

16) Верно ли, что у вас не бывает конфликтов с товарищами из-за невыполнения ими своих обещаний, обязательств, обязанностей?

17) Стремитесь ли вы при удобном случае познакомиться и побеседовать с новым человеком?

18) Часто ли при решении важных дел вы принимаете инициативу на себя?

19) Раздражают ли вас окружающие люди и хочется ли вам побыть одному?

20) Правда ли, что вы плохо ориентируетесь в незнакомой для вас обстановке?

21) Нравится ли вам постоянно находиться среди людей?

22) Возникает ли у вас раздражение, если вам не удается закончить начатое дело?

23) Испытываете ли вы затруднение, если приходится проявить инициативу, чтобы познакомиться с новым человеком?

24) Правда ли, что вы утомляетесь от частого общения с товарищами?

25) Любите ли вы участвовать в коллективных играх?

26) Часто ли вы проявляете инициативу при решении вопросов, затрагивающих интересы ваших товарищей?

27) Правда ли, что вы чувствуете себя неуверенно среди незнакомых людей?

28) Верно ли, что вы редко стремитесь доказать свою правоту?

29) Полагаете ли вы, что вам не представляет особого труда внести оживление в малознакомую группу?

30) Принимаете ли вы участие в общественной работе в школе (на производстве) ?

31) Стремитесь ли вы ограничить круг своих знакомых?

32) Верно ли, что вы не стремитесь отстаивать свое мнение или решение, если оно не сразу было принято товарищами?

33) Чувствуете ли вы себя непринужденно, попав в незнакомый коллектив?

34) Охотно ли вы приступаете к организации различных мероприятий для своих товарищей?

35) Правда ли, что вы не чувствуете себя достаточно уверенным и спокойным, когда приходится говорить что-либо большой группе людей?

36) Часто ли вы опаздываете на деловые встречи, свидания?

37) Верно ли, что у вас много друзей?

38) Часто ли вы оказываетесь в центре внимания своих товарищей?

39) Часто ли вы смущаетесь, чувствуете неловкость при общении с малознакомыми людьми?

40) Правда ли, что вы не очень уверенно чувствуете себя в окружении большой группы своих товарищей?

Ключ к тесту

Коммуникативные склонности Ответы

(+) да 1, 5, 9, 13, 17, 21, 25, 29, 33, 37

(-) нет 3, 7, 11, 15, 19, 23, 27, 31, 35, 39

Организаторские склонности

(+) да 2, 6, 10, 14, 18, 22, 26, 30, 34, 38

(-) нет 4, 8, 12, 16, 20, 24, 28, 32, 36, 40

Обработка результатов теста

Определяются уровни коммуникативных и организаторских склонностей в зависимости от набранных баллов по этим параметрам. Максимальное количество баллов отдельно по каждому параметру - 20. Подсчитываются баллы отдельно по коммуникативным и отдельно по организаторским склонностям с помощью ключа для обработки данных «КОС-2».За каждый ответ «да» или «нет» для высказываний, совпадающих с отмеченными в ключе отдельно по соответствующим склонностям, приписывается один балл. Экспериментально установлено пять уровней коммуникативных и организаторских склонностей. Примерное распределение баллов по этим уровням показано ниже.

Испытуемые, получившие оценку 1-4 балла, характеризуются низким уровнем проявления коммуникативных и организаторских склонностей.

Набравшие 5-8 баллов имеют коммуникативные и организаторские склонности на уровне ниже среднего. Они не стремятся к общению, предпочитают проводить время наедине с собой. В новой компании или коллективе чувствуют себя скованно. Испытывают трудности в установлении контактов с людьми. Не отстаивают своего мнения, тяжело переживают обиды. Редко проявляют инициативу, избегают принятия самостоятельных решений.

Для испытуемых, набравших 9-12 баллов, характерен средний уровень проявления коммуникативных и организаторских склонностей. Они стремятся к контактам с людьми, отстаивают свое , однако потенциал их склонностей не отличается высокой устойчивостью. Требуется дальнейшая воспитательная работа по формированию и развитию этих качеств личности.

Оценка 13-16 баллов свидетельствует о высоком уровне проявления коммуникативных и организаторских склонностей испытуемых. Они не теряются в новой обстановке, быстро находят друзей, стремятся расширить круг своих знакомых, помогают близким и друзьям, проявляют инициативу в общении, способны принимать решения в трудных, нестандартных ситуациях.

Высший уровень коммуникативных и организаторских склонностей (17-20 баллов) у испытуемых свидетельствует о сформированной потребности в коммуникативной и организаторской деятельности. Они быстро ориентируются в трудных ситуациях. Непринужденно ведут себя в новом коллективе. Инициативны. Принимают самостоятельные решения. Отстаивают свое мнение и добиваются принятия своих решений. Любят организовывать игры, различные мероприятия. Настойчивы и одержимы в деятельности.

Методика диагностики личности на мотивацию к успеху

Инструкция:

"Вам будет предложен 41 вопрос, на каждый из которых ответьте "да" или "нет".

Тестовый материал:

1. Когда имеется выбор между двумя вариантами, его лучше сделать быстрее, чем отложить на определенное время.

2. Я легко раздражаюсь, когда замечаю, что не могу на все 100 % выполнить задание.

3. Когда я работаю, это выглядит так, будто я все ставлю на карту.

4. Когда возникает проблемная ситуация, я чаще всего принимаю решение одним из последних.

5. Когда у меня два дня подряд нет дела, я теряю покой.

6. В некоторые дни мои успехи ниже средних.

7. По отношению к себе я более строг, чем по отношению к другим.

8. Я более доброжелателен, чем другие.

9. Когда я отказываюсь от трудного задания, я потом сурово осуждаю себя, так как знаю, что в нем я добился бы успеха.

10. В процессе работы я нуждаюсь в небольших паузах для отдыха.

11. Усердие -- это не основная моя черта.

12. Мои достижения в труде не всегда одинаковы.

13. Меня больше привлекает другая работа, чем та, которой я занят.

14. Порицание стимулирует меня сильнее, чем похвала.

15. Я знаю, что мои коллеги считают меня дельным человеком.

16. Препятствия делают мои решения более твердыми.

17. У меня легко вызвать честолюбие.

18. Когда я работаю без вдохновения, это обычно заметно.

19. При выполнении работы я не рассчитываю на помощь других.

20. Иногда я откладываю то, что должен был сделать сейчас.

21. Нужно полагаться только на самого себя.

22. В жизни мало вещей, более важных, чем деньги.

23. Всегда, когда мне предстоит выполнить важное задание, я ни о чем другом не думаю.

24. Я менее честолюбив, чем многие другие.

25. В конце отпуска я обычно радуюсь, что скоро выйду на работу.

26. Когда я расположен к работе, я делаю ее лучше и квалифицированнее, чем другие.

27. Мне проще и легче общаться с людьми, которые могут упорно работать.

28. Когда у меня нет дел, я чувствую, что мне не по себе.

29. Мне приходится выполнять ответственную работу чаще, чем другим.

30. Когда мне приходится принимать решение, я стараюсь делать это как можно лучше.

31. Мои друзья иногда считают меня ленивым.

32. Мои успехи в какой-то мере зависят от моих коллег.

33. Бессмысленно противодействовать воле руководителя.

34. Иногда не знаешь, какую работу придется выполнять.

35. Когда что-то не ладится, я нетерпелив.

36. Я обычно обращаю мало внимания на свои достижения.

37. Когда я работаю вместе с другими, моя работа дает большие результаты, чем работы других.

38. Многое, за что я берусь, я не довожу до конца.

39. Я завидую людям, которые не загружены работой.

40. Я не завидую тем, кто стремится к власти и положению.

41. Когда я уверен, что стою на правильном пути, для доказательства своей правоты я иду вплоть до крайних мер.

Ключ:

По 1 баллу начисляется за ответы "да" на следующие вопросы: 2, 3, 4, 5, 7, 8, 9, 10, 14, 15, 16, 17, 21, 22, 25, 26, 27, 28, 29, 30, 32, 37, 41.

Также начисляется по 1 баллу за ответы "нет" на вопросы: 6, 19, 18, 20, 24, 31, 36, 38,39.

Ответы на вопросы 1,11, 12,19, 28, 33, 34, 35,40 не учитываются.

Далее подсчитывается сумма набранных баллов.

Анализ результата.

От 1 до 10 баллов: низкая мотивация к успеху;

от 11 до 16 баллов: средний уровень мотивации;

от 17 до 20 баллов: умеренно высокий уровень мотивации;

свыше 21 балла: слишком высокий уровень мотивации к успеху.

Исследования показали, что люди, умеренно и сильно ориентированные на успех, предпочитают средний уровень риска. Те же, кто боится неудач, предпочитают малый или, наоборот, слишком большой уровень риска. Чем выше мотивация человека к успеху -- достижению цели, тем ниже готовность к риску. При этом мотивация к успеху влияет и на надежду на успех: при сильной мотивации к успеху надежды на успех обычно скромнее, чем при слабой мотивации к успеху.

К тому же людям, мотивированным на успех и имеющим большие надежды на него, свойственно избегать высокого риска.

Те, кто сильно мотивирован на успех и имеют высокую готовность к риску, реже попадают в несчастные случаи, чем те, которые имеют высокую готовность к риску, но высокую мотивацию к избеганию неудач (защиту). И наоборот, когда у человека имеется высокая мотивация к избеганию неудач (защита), то это препятствует мотиву к успеху -- достижению цели.

Методика диагностики степени готовности к риску Шуберта

Инструкция:

Оцените степень своей готовности совершить действия, о которых Вас спрашивают. При ответе на каждый из 25 вопросов поставьте соответствующий балл по следующей схеме:

2 балла - полностью согласен, полное «да»;

1 балл - больше «да», чем «нет»;

0 баллов - ни «да», ни «нет»,нечто среднее;

-1 балл - больше «нет», чем «да»;

-2 балла - полное «нет».

1. Превысили бы Вы установленную скорость, чтобы быстрее оказать необходимую медицинскую помощь больному человеку?

2. Согласились бы Вы ради хорошего заработка участвовать в опасной и длительной экспедиции?

3. Стали бы Вы на пути убегающего опасного преступника?

4. Могли бы Вы ехать на подножке товарного вагона при скорости более 100 км/ч?

5. Можете ли Вы на другой день после бессонной ночи нормально работать?

6. Стали бы Вы первым переходить холодную реку?

7. Одолжили бы Вы другу большую сумму денег, будучи не совсем уверенным, что он сможет Вам вернуть ее?

8. Вошли бы Вы вместе с укротителем в клетку со львами при его заверении, что это безопасно?

9. Могли бы Вы под руководством опытного наставника залезть на высокую фабричную трубу?

10. Могли бы Вы без тренировки взяться за управление парусной лодкой?

11. Рискнули бы Вы схватить за уздечку бегущую лошадь?

12. Могли бы Вы, выпив пару литров пива, ехать на велосипеде?

13. Могли бы Вы совершить прыжок с парашютом?

14. Могли бы Вы при необходимости проехать без билета от Петербурга до Мурманска?

15. Могли бы Вы отправиться в далекую поездку на автомобиле, если бы за рулем должен был сидеть Ваш знакомый, совсем недавно побывавший в тяжелом дорожном происшествии?

16. Могли бы Вы прыгнуть с 10-метровой высоты на тент пожарной команды?

17. Могли бы Вы, чтобы избавиться от затяжной болезни с постельным режимом, пойти на опасную для жизни операцию?

18. Могли бы Вы спрыгнуть с подножки вагона при скорости движения 60 км/ч?

19. Могли бы Вы в виде исключения вместе с шестью другими людьми подняться на лифте, рассчитанном только на 5 человек?

20. Могли бы Вы за большое денежное вознаграждение перейти с завязанными глазами оживленный уличный перекресток?

21. Взялись бы Вы за опасную для жизни работу, если бы за нее хорошо платили?

22. Могли бы Вы после 10 рюмок водки вычислять проценты?

23. Могли бы Вы по указанию Вашего начальника взяться за высоковольтный провод, если бы он заверил Вас, что провод обесточен?

24. Могли бы Вы после некоторых предварительных объяснений управлять вертолетом?

25. Могли бы Вы, имея билеты, но без денег и продуктов, доехать из Москвы до Хабаровска?

Ключ:

После ответа на все вопросы подсчитайте общую сумму баллов в соответствии с инструкцией. Положительные ответы на вопросы свидетельствуют о склонности к риску в условиях опасности. Значения теста от -50 до +50 баллов.

Меньше -30 баллов : слишком осторожны;

От -10 до +10 баллов: средние значения;

Свыше +20 баллов: склонны к риску.

Методика диагностики личности на мотивацию к избеганию неудач Т. Элерса

Инструкция:

«Вам предлагается список слов из 30 строк, по 3 слова в каждой строке. В каждой строке выберите только одно из трех слов, которое наиболее точно Вас характеризует, и подчеркните его»

Ключ

Вы получаете по 1 баллу за следующие выборы, приведенные в ключе (первая цифра перед чертой означает номер строки, вторая цифра после черты - номер столбца, в котором нужное слово. Например, 1 /2 означает, что слово, получившее 1 балл в первой строке, во втором столбце - «бдительный»). Другие выборы баллов не получают.

1/2; 2/1; 2/2; 3/1; 3/3; 4/3; 5/2; 6/3; 7/2; 7/3; 8/3; 9/1; 9/2; 10/2; 11/1; 11/2; 12/1; 12/3; 13/2; 13/3; 14/1; 15/1; 16/2; 16/3; 17/3; 18/1; 19/1; 19/2; 20/1; 20/2; 21/1; 22/1; 23/1; 23/ 3; 24/1; 24/2; 25/1; 26/2; 27/3; 28/1; 28/2; 29/1; 29/3; 30/2.

Результат. Чем больше сумма баллов, тем выше уровень мотивации к избеганию неудач, защите. От 2 до 10 баллов: низкая мотивация к защите; от 11 до 16 баллов: средний уровень мотивации; от 17 до 20 баллов: высокий уровень мотивации; свыше 20 баллов: слишком высокий уровень мотивации к избеганию неудач, защите.

Анализ результата. Результат анализируется вместе с тестами «Мотивация к успеху» и «Готовность к риску».

Исследования Д. Мак-Клемавда показали, что люди с высоким уровнем защиты, то есть страхом перед несчастными случаями, чаще попадают в подобные неприятности, чем те, которые имеют высокую

мотивацию на успех. Исследования показали также, что люди, которые боятся неудач (высокий уровень защиты), предпочитают малый или, наоборот, чрезмерно большой риск, где неудача не угрожает престижу. Немецкий ученый Ф. Буркард утверждает, что установка на защитное поведение в работе зависит от трех факторов:

* степени предполагаемого риска;

* преобладающей мотивации;

* опыта неудач на работе.

Усиливают установку на защитное поведение два обстоятельства: первое - когда без риска удается получить желаемый результат; второе - когда рискованное поведение ведет к несчастному случаю. Достижение же безопасного результата при рискованном поведении, наоборот, ослабляет установку на защиту, т. е. мотивацию к избеганию неудач.



Заключение

Исследуя тему "Подбор и оценка руководящих кадров" я понял, что в системе подбора и оценки все таки есть проблемы из-за субъектизма. Теоретическая и практическая часть курсовой работы помогает решать возникающие проблемы руководителю. Прямая оценка итоговой деятельности руководителей практически не представляется возможной, так как труд руководителя очень специфичен. Каждый руководитель должен иметь в запасе свои навыки и умения в управлении организацией. Помимо перечисленных качеств руководитель должен обладать даром убеждения, уметь поднять возглавляемый им коллектив на решение новых важных задач.

Опытные руководители являются ценными работниками, с их умением можно поднять имидж и качество работы в организации.Современному руководителю необходимы также деловые качества, основу которых составляют знания хозяйственного руководителя в области техники, технологии, организации, экономики и управления производством.

При подборе кадров, будущие руководители проходят тестирование в котором можно четко заметить направленность и склонность тому или иному виду деятельности.

В моей будущей профессии это понадобиться ,так как мне, как руководителю придется заниматься подбором и оценкой новых руководящих кадров. Зная все эти тонкости , смогу подобрать подходящие кадры в свою организацию. Подбор и оценка, это трудоемкая работа в кадровом отделе организации.



Список литературы

1. Андропов Н.Л., Н.В. Макарова «Кадровый менеджмент»

2. Базаров Т.Ю., Беков Х.А., Аксенова Е.А. « Методы оценки управленческого персонала государственных и коммерческих структур»

3. Журавлев П.В., Одегов Ю.Г, « Управление персоналом»

4. Игнатьева А.В., М.М. Макситцов «Менеджмент»

5. Кунц Г., О'Доннел С. «Управление: системный и ситуационный анализ управленческих функций»

6. Маслов Е.В. «Управление персоналом предприятия»

7. Сухов В.Д., С.В.Сухов «Основы менеджмента»

8. Цветаев В.М. «Управление персоналом»

Размещено на Allbest.ru