Уровни управления организацией

Размещено на http://www.allbest.ru/

«ХХХ» является социальной организацией - это сложная, открытая, управляемая, динамическая система с целенаправленным действием. Применительно к социальной организации система - это искусственно созданный набор взаимодействующих между собой элементов и подсистем, предназначенный для достижения определенной цели.

На входе организация получает от окружающей среды информацию, капитал, человеческие ресурсы и материалы. Услуги являются выходами организации, которые она выносит в окружающую среду. Выход показывает на сколько эффективно работает организация ч/з прибыль, долю на рынке, удовлетворенность работников и т.д. Организация является открытой, то она должна приспосабливаться к ситуациям, которые происходят в окружающей среде, чтобы продолжать свое функционирование. Это относится к материалам, которые закупаются за рубежом (изменение курса валюты, таможенные сборы), конкурентам, взаимоотношения с трудовыми ресурсами, быть в курсе событий на рынке, изменение в налоговой системе и т.д. А так же это относится и к взаимоотношению с покупателями, организация "продает" себя ч/з рекламу.

Главным направлением деятельности является оказание медицинских услуг. Для четкого контролирования работы этого направления выделены заместители директора. Для реализации его функции существуют специальные подразделения - 4 отделения. Чтобы организация могла осуществлять свою деятельность, выделены следующие функциональные блоки: отдел закупа и снабжения, финансовый отдел и юридический отдел и отдел найма. Они подчиняются заместителю директора по финн.- хоз. части.. Таким образом, предприятие имеет линейно-функциональную структуру. Для такой небольшой компании это наиболее оптимально. Генеральный директор контролирует деятельность всей фирмы, принимает решения, связанные с ее функционированием. Вместе с тем, он не вникает в анализ текущих проблем в сфере оказания услуг. Ему поступает уже обработанная информация. Благодаря тому, что лечебное отделение и финансово-хозяйственные отделы имеют разных непосредственных руководителей, директору проще контролировать работу этих направлений. Ошибки отделов тяжелее скрыть.

Что касается организационной модели, ООО «ХХХ» ближе всего, на мой взгляд, к органической модели управления. В структуре компании небольшое число уровней, они взаимодействуют между собой. Каждый отдел имеет определенную свободу в принятии решений, часто решения принимаются коллективно. Это дает возможность быстрого реагирования на изменения внешней среды. Мягкая модель управления предполагает создание условий для повышения профессионального уровня подчиненных. Работники видят себя частью команды, единой органической системы, от взаимодействия и слаженности их работы зависит жизнь самой организации.

В организации высший руководители принимает все решения, а управляющие низшего уровня лишь выполняют его директивы - централизация, ее уровень в организации средний. Суть состоит в разделении процессов принятия решений и их внедрения: высшие руководитель принимает решения, управляющие среднего звена передают и согласовывают их, работники - выполняют. Однако фирма сталкивается с необходимостью принимать оперативные решения в связи с поведением конкурентов, изменением потребностей клиентов, поступающими жалобами клиентов или работников. В случае, когда скорость принятия решений критическая, необходимо прибегнуть к определенной децентрализации - это когда процесс принятия решений перемещается вниз к руководителям, наиболее тесно связанным с конкретными проблемами, по которым принимаются решения. Однако децентрализовать - это не значит отменить контроль. Контроль должен быть настолько эффективен, чтобы децентрализованные действия можно было бы правильно оценить.

В организации высокий уровень диверсификации т.к. предприятие является малым. Это обусловливается относительно ограниченным объемом услуг и небольшой потребностью в ресурсах, упрощенной структурой внутрифирменного управления, прямой зависимостью доходов работников от успешной реализации услуг предприятия, улучшая качество, меняя ассортимент услуг. ООО «ПКЮ» старается быстро реагировать на изменения во внешней среде, в потребительском спросе. Принимаются меры по расширению ассортимента продукции, заменяет непопулярные услуги на новые или обновляет старые. Все это говорит о высоком уровне диверсификации. Однако тут большую роль играет личность руководителя, его понимание рисков. Не всегда расширение ассортимента происходит должным образом, не все потребности покупателей удовлетворены.

Между подразделениями наблюдается номинальная взаимозависимость, подразделения вносят вклад в общее дело, но непосредственно между собой не связаны. Наряду с согласованием деятельности подразделении организации директору необходимо координация (процесс распределения деятельности во времени, обеспечения взаимодействия различных частей организации в интересах выполнения стоящих перед ней задач), она повысит надежность взаимодействия с окружающей средой, необходимо поддерживать постоянный информационный обмен. Когда руководитель передает указания или иную информацию, он должен быть уверен, что его сообщения правильно и своевременно получат.

В ООО «ХХХ» выделяются 3 уровня менеджмента.

Первый уровень - руководители младшего звена (начальники отделов продаж, закупа и логистики). К их функциям относятся организация и контроль слаженной работы подразделения, обеспечение склада продукцией в должной мере, предоставление отчета о выполнении планов вышестоящему руководителю. Начальник отдела продаж курирует работу с крупными клиентами, решает текущие вопросы с покупателями, занимается сбором информации о потребностях клиентов, о конкурентах. На этом уровне руководители являются активными людьми, выбраны из числа рядовых сотрудников этих подразделений, поэтому хорошо знают специфику работы своего отдела, имеют организаторские качества и умеют анализировать свою деятельность и деятельность всего отдела. Начальник отдела продаж обладает отличными коммуникативными качествами, способен улаживать конфликты. Его вознаграждение зависит от работы отдела. Начальник отдела закупа всегда в поиске, ищет возможности расширения ассортимента продукции. Премирование его отдела зависит от общего выполнения плана продаж. К сожалению, это не учитывает специфику его работы, он оказывается зависим от отдела продаж. Но таким образом создаются условия командной работы.

Первый уровень - руководители младшего звена начальники отделов и зав. отделения. К их функциям относятся организация и контроль слаженной работы подразделения, обеспечение склада продукцией в должной мере, предоставление отчета о выполнении планов вышестоящему руководителю. Зав. отделения курирует работу с клиентами, занимается сбором информации о потребностях клиентов, о конкурентах. На этом уровне руководители являются активными людьми, выбраны из числа рядовых сотрудников этих подразделений, поэтому хорошо знают специфику работы своего отдела, имеют организаторские качества и умеют анализировать свою деятельность и деятельность всего отдела. Они обладает отличными коммуникативными качествами, способен улаживать конфликты. Их вознаграждение зависит от работы отдела. Начальник отдела закупа и снабжения всегда в поиске, ищет возможности расширения ассортимента продукции. Премирование его отдела зависит от общего выполнения плана продаж. Таким образом создаются условия командной работы.

Второй уровень - два зама генерального директор. Их функции - обеспечение взаимосвязанной работы подчиненных отделов, анализ их деятельности, расширение вида услуг, вывод продаж на новый уровень, решение особо сложных вопросов с клиентами, отслеживание ценовой политики конкурентов, сбор информации и потенциальных покупателях. Их вознаграждение зависит от выполнения планов, от результатов работы их подразделений, от их инициативы и предложений по развитию компании. Они обладают хорошими организаторскими качествами, знают специфику работы не только своих подразделений, но и отдела закупа и снабжения, умеет организовать взаимодействие этих отделов.

Высший уровень менеджмента представляет директор. Он принимает большинство решений в компании. Ведет ценовую политику, контролирует финансовые операции, анализирует работу всех подразделений, осуществляет их взаимодействие, корректирует планы, решает стратегические задачи, ориентированные на долгосрочный период. Часто выполняет функции руководителей младших звеньев, это связано с ограниченным числом сотрудников. Вникает в работу основных подразделений, чтобы понять специфику их работы. Директору обладает качествами: компетентность в соответствующей профессии; стремление к приобретению новых знаний, критическому восприятию и переосмыслению окружающей действительности; поиск новых форм и методов работы, помощь окружающим, их обучение; умение планировать свою работу.

Менеджеров традиционно подразделяют на три уровня: низшее, среднее и высшее.

Директор - это менеджер высшего звена, отвечают за принятие важнейших решений для организации в целом. Его работа не имеет чет-кого завершения, содержит значительный риск. Его труд высоко ценится и, как правило, хорошо оплачивается. У него в подчинении находятся: руководитель среднего звена (замы), руководитель низшего звена (зав. отделения начальники отделов).

Замы директора - это менеджеры среднего звена, координируют и контролируют работу младших начальников. Они являются своего рода буфером между руководителями высшего и низшего звена. Они объясняют задачи и стимулируют творчество работников.

Зав. отделения - это менеджеры низшего звена, руково-дят непосредственно врачами специалистами и медицинским персоналом. Их напряженная работа характеризуется часты-ми переходами от одной задачи к другой. Временной период для реализации решений весьма короткий. Отвечают непосредственно за выделенный материалы.

«Идейные», О>Д>С>П (на организацию - на дело -на себя - на персонал), т.к. наибольший акцент делается на конкретные цели и деятельность организации, затем на свои интересы и в последнюю очередь на интересы персонала. Характерна направленность, прежде всего, на цели организации, ее стабильность и успешность. На втором месте стоят результаты выполнения конкретных функциональных задач. Далее идут собственные интересы и цели. Важен психологический климат в коллективе, но в первую очередь он будут отстаивать собственные интересы. В случае необходимости он может пренебречь отношениями с подчиненными, если это выведет его на новый профессиональный уровень. Для организации такое соотношение вполне успешно. Преобладающий уровень успешности - преобладающий успешные. На мой взгляд, преобладание в коллективе «идейных» руководителей позволяет вести компанию нужным курсом. Когда начальник не идет на поводу у подчиненных, сохраняя собственную независимость и направленность на достижения глобальной цели организации, компания выигрывает от такого отношения.

Так как главным направлением деятельности рассматриваемой организации является оказания услуг, к основным бизнес-процессам относится продажа товаров и услуг покупателю Бизнес-процесс включает в себя: со стороны продавца - прием заявки, ее сбор, подготовка необходимых документов (договоров), материалов, подготовка оборудования, а в исключительных случаях и вызов и подбор дополнительного квалифицированного персонала.

К вспомогательным бизнес-процессам можно отнести: составление заявки на поставку (занимается отдел закупа - анализ остатков на складе, составление заявки поставщикам, отправка выставленных счетов генеральному директору на согласование, внесение корректировок в счета, согласно указаниям, отправка счетов на оплату бухгалтеру, отслеживание доставки по оплаченным счетам), бухгалтерско-отчетная деятельность, анализ работы отдела продаж (занимается коммерческий директор - анализ выполнения плана, анализ поступивших заявок, анализ остатков товара на складе, анализ активности покупателей). Существует ряд не менее важных бизнес-процессов, которые связаны с функциями каждого работника. Все они являются необходимыми, так как влияют на слаженную непрерывную работу и достижение целей организации.

Культура возникает не просто как результат взаимодействия групп людей в процессе их трудовой деятельность, но является результатом взаимодействия следующих субъектов: организации в целом, основной целью является максимизация прибыли; отдельных индивидов, каждый из которых обладает определенным спектром интересов и потребностей; групп внутри организации, как формальных, так и неформальных; внешней среды, которая выставляет свои требования к деятельности компании. Особенности культуры страны, в которой действует организация, также накладывают свой отпечаток.

1. В организации преобладает индивидуализм, это зависит от характера работы и особенностей работников. Работа врачи и мед. Персонала индивидуальна, они наращивают свою личную клиентскую базу, сотрудники не взаимно заменяемые.

2. Дисбаланс власти, власть в компании сильно централизована, а доступ к руководителю затруднен; подчиненные стремятся получить побольше власти, однако не стремятся брать на себя ответственность за результаты деятельности.

3. Избежание неуверенности. Стремится избежать неуверенность и риск, для этого тщательно разрабатывают правила поведения, процедуры, обеспечить некоторую степень стабильности.

4. К нашей организации в большей степени подходит Культура власти. В организации высший руководители принимает все решения, а управляющие низшего уровня лишь выполняют его директивы. Суть состоит в разделении процессов принятия решений и их внедрения: высшие руководитель принимает решения, управляющие среднего звена передают и согласовывают их, работники - выполняют. Организация быстро реагирует на изменения, потребности своих клиентов, увеличение объема своих услуг. Учредитель является собственником и директором. Но также в организации действует матричная культура, т.к. между сотрудниками происходит тесная связь, постоянное внутрифирменное обучение, акцент делается на достижение общей цели, быстрое реагирование на изменение во внешней среде.

Закон синергии. Любая организация характеризуется такими основными элементами как производительность, научный, технический и кадровый потенциал, отношение к внешней среде, сложившийся в коллективе климат, имидж, перспективы развития и другие. Характеризует потенциал организации и ее способность к функционированию вообще. Потенциал организации зависит как от руководителей, так и от каждого работника, используемой технологии и правильности сочетания элементов. Потенциал организации может изменяться постепенно, пропорционально привлекаемым дополнительным ресурсам. Но синергия позволяет добиться резкого, скачкообразного роста потенциала, т.е. существенно больше объема привлекаемых ресурсов. Руководитель любой организации должен стремиться к достижению созидательной синергии.

Я предположу что этот закон применяется все-таки по первому варианту, когда ни руководитель, ни подчиненные не знают о законе синергии, поэтому закон действует стихийно. Руководитель и персонал заботиться о преуспевании своей компании и основное внимание уделяют личным и профессиональным качествам у специалистов и техническим характеристикам оборудования. При приобретении современное оборудование не учитывается что у персонала необходимой подготовки в полном объеме нет, в итоге потенциал нового оборудования до конца и не используется. Технологическая система, основанная на совершенном оборудовании, передовой технологии и качественном сырье и материалах, также является необходимым условием достижения синергии. Синергия невозможна без творчества работников. Руководитель действует интуитивно, пытается достичь гармонии в организации путем повышения потенциала каждого из ее элементов. При этом не всегда учитывается взаимодействие этих элементов, их согласованность.

Закон самосохранения. Каждая организация стремиться стать стабильной и развиваться, руководитель должен найти баланс между ними, так как преобладание первого грозит организации застоем и упадком, а второго -- временным успехом и тяжелыми последствиями в будущем. Внешние и внутренние факторы могут как повысить, так и понизить ресурс организации, поэтому от руководителя требуется грамотно их использовать: повышать собственный уровень и профессионализм подчиненных; следить за развитием технологии; отслеживать изменения рыночной конъюнктуры и строить прогнозы; повышать ликвидность организации. Учет возможных факторов внутренней и внешней среды, а также своевременное выявление неблагоприятных тенденций является основой самосохранения организации. Предполагаю, что и руководитель, и подчиненные знают о законе самосохранении. Каждый работник в пределах своих полномочий и ответственности предполагает возможность того, что организация в условиях рыночной экономики может оказаться в неблагоприятных условиях. Стремясь сохранить организацию и свое рабочее место, они в плановом порядке постепенно создают новые ресурсы, укрепляют старые связи. Организация взаимодействует с окружающей средой, она функционирует успешно. Взаимодействие осуществляется путем встраивания во внешнюю среду: создана ассоциация врачей косметологов. Руководитель старается предусмотреть возможные кризисные ситуации: поддерживает широкий ассортимент товаров, рассчитывая на разные категории потребителей; следит за колебаниями курса валют, чтобы снизить стоимость товаров; поддерживает наполненность склада на определенном уровне, в случае перебоев с поставками. Стратегию которую применяет руководитель организации активно-индивидуальная. Постоянный поиск своей ниши в науке, технологии, информации, активная реклама с целью достижения стабильного развития.

Закон развития. Развитие организации означает разработку новых видов продукции и услуг, развитие организационной структуры, культуры и других элементов организации и аспектов ее деятельности. Руководитель и подчиненные знают о законе развития и стараются им управлять. Действие закона проявляться в снижении себестоимости производства и увеличении оборачиваемости оборотных средств. Весь персонал в пределах своих полномочий и ответственности вносит вклад в позитивное действие закона. Персонал разрабатывает и усовершенствует виды услуг, отслеживает популярность тех или иных услуг, сотрудники отдела снабжения и закупок отслеживают количество материалов на складе, при надобности он быстро пополняется. Успешное развитие организации сопряжено с негативными последствиями чрезмерно вырасти аппарат управления, проведение большого числа совещаний. Чтобы убрать их следует вернуться к более простым структурам.

Закон информированности-упорядоченности. Все работники в рамках своих полномочий и ответственности собирают, обрабатывают информацию, делают выводы и сообщают об этом заинтересованному специалисту компании. При такой системе сбора данных и информации явно бесполезная информация и дезинформация скорее всего будет отсеяна и не пойдет на более высокие уровни организации. Руководств клиники постоянно проводит обучающие семинары для своих сотрудников тем самым повышая и профессиональные качества своих работников и в результате сама находится в процессе постоянного самосовершенствования. Отдела снабжения и закупок - они интересуются новинками на рынке, новыми поставщиками, изменением ценовой политики, новых производителях.

Закон единства анализа и синтеза. Предприятие стремится настроиться на наиболее экономный режим функционирования в результате постоянного изменения своей структуры или функций. Скорость и масштабы изменений зависят от параметров внешней и внутренней среды, а также целей организации. Изменения могут привести как к положительным, так и к отрицательным последствиям, что зависит от множества факторов. Руководитель стремиться к постоянному мониторингу внутренних и внешних сильных и слабых сторон организации; тщательно планировать деятельности как всей организации, так и отдельных подразделений; стремиться к минимизации производства по ресурсам; применять современную информационную технологию. Закон социальной гармонии направлен на улучшение психологического климата коллектива. Для этих целей осуществляются корпоративные встречи в неформальной обстановке. Это помогает сплотить коллектив, настроить их на совместный труд. Закон эффективного восприятия и запоминания информации состоит в том, что нужно учитывать тип мышления каждого человека. Руководители высшего и среднего звена используют этот закон, опытным путем выясняют преобладающий тип мышления у подчиненных и стараются доносить до них информацию в нужной интерпретации. Закон эффективного осмысления проявляется в готовности руководства тратить средства на обучение сотрудников. Подготовленному работнику всегда проще принимать нововведения, если он имеет подготовленную базу. Медицинские сотрудники постоянно участвуют в различных семинаре по повышению квалификации. У них появились новые рациональные предложения. Генеральный директор неплохо разбирается в психологии, поэтому применение большинства законов организации людей является само собой разумеющимся. Так же из специфических законов действует закон конкуренции. В малом бизнесе очень важно иметь здоровую развитую конкуренцию - это подстегивает компанию, заставляет ее развиваться. Не исключение и ООО. Конкуренция достаточно высока в ее сегменте, что заставляет высшее руководство постоянно быть в поиске. Сотрудники тоже осведомлены об этом. Поэтому стараются поддерживать конкурентоспособность компании и ищут пути выхода на лидирующие позиции.

социальный организация управление менеджмент

Размещено на Allbest.ru