Навчання робітників іншими (суміжним) професіям з початковим рівнем кваліфікацій більш високим з метою розширення професійної майстерності, підготовки до роботи в нових умовах

Підвищення кваліфікації - це навчання після отримання працівником загальної освіти, направлене на послідовну підтримку та вдосконалення їх професійних та економічних знань та навичок.

Існують такі форми підвищення кваліфікації:

Внутрішня (в рамках організації, на робочому місці чи за його межами) та зовнішня (в навчальних закладах, спеціальних центрах).

Організаційна та неорганізаційна (самонавчання).

Професійна чи проблемно-орієнтована (по вимозі), що направлена на відпрацювання необхідної організації поведінки.

Побудована на стандартних чи спеціальних (загальних, конкретних) програмах.

Така, що призначається для конкретних цільових груп (керівників чи спеціалістів), або для всього персоналу.

Сучасні програми по підвищенню кваліфікації мають за мету навчити працівника самостійно мислити, вирішувати комплексні питання, примінити підприємницький підхід до вирішення питань, до справи, працювати в команді. Вони дають знання, що виходять за рамки посади та викликають бажання вчитися надалі.

Підприємства мають постійну потребу в підвищенні продуктивності праці своїх працівників. Багато фірм при цьому піклуються і про загальну якість трудових ресурсів. Одним зі способів досягнення цієї мети є набір і добір найбільш кваліфікованих і здатних нових працівників. Однак цього недостатньо. Керівник повинен також проводити програми систематичного навчання і підготовки працівників, допомагаючи повному розкриттю їхніх можливостей в колективі підприємства.

Підготовка являє собою навчання працівників навичкам, що дозволяють підняти продуктивність їхньої праці. Кінцева мета навчання полягає в забезпеченні своєї організації достатньою кількістю людей з навичками і здібностями, необхідними для досягнення цілей організації.

Значення навчання широко визнане. Однак сучасний стан на українських підприємствах характеризується лише частковим усвідомленням керівників ролі навчання як інструмента підвищення кваліфікації. В багатьох випадках державні підприємства в Україні що фінансували підготовку кадрів у середніх спеціальних та вищих навчальних закладах після завершення процесу роздержавлення із приходом нового власника ліквідували дану статтю видатків у власних бюджетах.

Навчання корисне і потрібне в трьох основних випадках. По-перше, коли людина входить в фірму. По-друге, коли службовця призначають на нову посаду чи коли йому доручають нову роботу. По-третє, коли перевірка встановить, що в людини не вистачає визначених навичок для ефективного виконання своєї роботи.

Навчання - це велика, спеціалізована область. Специфічні методи навчання дуже численні, причому їх потрібно пристосовувати до вимог професії й підприємства. Деякі основні вимоги, що забезпечують ефективність програм навчання, зводяться до наступного:

Для навчання потрібна мотивація. Люди повинні розуміти цілі програми, яким образом навчання підвищить їх продуктивність і, тим самим, їхнє власне задоволення своєю роботою.

Керівник повинен створити клімат, що сприяє навчанню. Під цим розуміється заохочення учнів, їх активна участь у процесі навчання, підтримка з боку викладачів, бажання відповідати на питання. Важливим моментом може виявитися і створення визначеного фізичного середовища. Деякі організації воліють проводити навчання в спеціальних центрах, а не в приміщеннях своєї організації.

Якщо навички, що здобуваються за допомогою навчання, є складними, то процес навчання варто розбити на послідовні етапи. Учасник програми повинен мати можливість відробити на практиці навички, придбані на кожному етапі навчання, і вже тільки потім рухатися далі.

Учні повинні відчути зворотний зв'язок стосовно результатів навчання, необхідно забезпечити позитивне закріплення пройденого матеріалу. Це може відбуватися у формі похвали чи визнання успіхів з боку викладача, або, у випадку комп'ютеризованих сучасних систем навчання, у виді безпосереднього зворотного зв'язку при правильному рішенні задач, запропонованих програмою.

Зарубіжний досвід щодо роботи з персоналом на фірмі

Проаналізувавши досвід найбільш успішних компаній Заходу, можна сформулювати важливу аксіому: їх менеджмент розглядає свою сферу діяльності як учбову аудиторію чи дослідницьку лабораторію.

Виконавчі директори чи засновники таких компаній прагнуть створити і постійно підтримувати такий психологічний клімат в колективі і умови праці, завдяки яким підприємство стає самонавчальною структурою, а ризик - невід'ємною частиною бізнесу. Створюється атмосфера постійного експериментування, коли помилки - невід'ємна складова щоденного пошуку оптимізації управління та організації справ, а проблему існують для того, щоб їх долати. Це подолання “робить” підприємство командою однодумців, яка добивається успіху. Такий підхід для керівників підприємств є життєвою позицією, образом мислення, який завжди припускає, що в основі прориву чи успіху в бізнесі без сумніву лежить невдача недалекого минулого.

Така атмосфера вимагає від персоналу постійного навчання, яке і є ознакою успішної компанії.

Керівництво таких фірм розглядає всі аспекти своєї діяльності - від щоденної пошти до замовлень та скарг споживачів - як емпіричну базу для необхідних висновків, як поштовх до прийняття рішень, розвитку нових напрямів діяльності.

Однією з головних складових успіху успішних компаній є чітке розуміння стратегії розвитку справи. Кожен працівник уявляє свої майбутні перспективи.

Таке “бачення майбутнього” виділяє підприємця, і компанію в цілому. Для них важливим є єдність цілі, нерозривний зв'язок між власним майбутнім і майбутнім підприємства. Ці цілі раціональні, проте для інших вони здаються фантастичними.

З цього приводу Джордж Гідлер, автор книги “Дух підприємства”, сказав: “Підприємці ігнорують різноманітних експертів: економістів, які нехтують їх роллю як головною рухаючою силою економічного росту: психологів, які вбачають в їх роботі і жертвах прояви скупості: соціологів, які бачать в їх мріях лише бажання зайняти лідируюче положення: політиканів, що називають їх прибутки нечистими, а їх багатство - випадковим”.

Деякі підприємці критикуються за “польоти в небесах”, оперування “космічними” категоріями, небажання зійти на грішну землю. Однак критики не розуміють, що без “польоту думки” успішні бізнесмени ніколи б не стали лідерами, що стратегічне мислення категоріями майбутнього - успіх сильних і достойних. І саме завдяки цьому вони ніколи не зупиняються на досягнутому, не стоять на місці.

Багато успішних компаній стараються “розчленити”, розбити свої структури на невеликі підрозділи, делегуючи побільше прав і відповідальності на низовий рівень управління.

Керівники успішних західних компаній навіть в кризові моменти вірили, що рано чи пізно прийдуть до успіху і процвітання. Тому будували перспективні плани, здобували “імунітет” до невдач, вчились робити вірні висновки і вносити корективи в роботу персоналу свого підприємства.

Керівництво західних компаній робить все можливе, щоб створити відчуття колективу, єдиної “сім'ї”. Іншими словами, командний дух не повинен стати заручником швидкого росту. І пізнати цю істину не важко. Набагато важче реалізувати її на практиці.

Найбільш дійовий механізм для цього - виділення підрозділів корпорації в самостійні суб'єкти господарювання. Тобто компанія, досягнувши статусу мегакорпорації, як би “відчужує” від себе якусь частину, щоб встановити там дух вільного підприємництва, відкрити нові горизонти розвитку і дати людям можливості для самовираження.

Перебудованою по такому зразку компанією є GW. Такою була формула, що забезпечувала високі темпи росту протягом останніх 15 років корпорації “Garden Way”, керівник якої Ліман Вуд, здавалось, наслідував принцип: “Щодня - нова фірма в структурі корпорації”. В період з 1990 до 2001 року виникло близько 10 таких фірм.

Цікаво, що в 100 найкращих компаніях США можна знайти ряд самостійних підрозділів крупних корпорацій, що самі в цих списках не значаться.

Розвинені американські та західноєвропейські компанії дуже добре вміють зосередити зусилля на ключових аспектах своєї діяльності. Після того, як керівництво фірми визначило основні напрямки діяльності, серед рядових працівників фірми проводиться робота по роз'ясненню цих установок, для того щоб кожний у компанії перейнявся розумінням важливості та відповідальності за її реалізацію.

Однією з найбільших проблем для підприємців є необхідність переконати всіх працівників фірми в правильності вибраного способу дій. Як передати своє розуміння на нижчі рівні? Вихід один - більше гласності в фірмі у відношенні оцінки вищим керівництвом перспектив розвитку, доведення своїх ідей до кожного робітника.

Успішні західні компанії мають високу здатність залучати й утримувати в себе талановитих працівників.

Приміром, «Доміно-піцца», компанія харчової промисловості з оборотом 1,1 млрд. дол., з міста Енн-Арбор (штат Мічиган). Ця фірма щорічно витрачає 5 млн. дол. на різного роду премії та подарунки своїм найбільш цінним працівникам: від виплат готівкою й організації відпустки на яхті, що належить компанії, до квитків на матчі футбольної команди «Детройт Тайгерс». Крім того, «Доміно» проводить власні «олімпійські ігри» із врученням медалей кращим працівникам у кожній із професійних категорій, таких як, наприклад, водіння автомобіля, готування чи нарізка овочів. Це особлива форма залучення уваги до кваліфікаційного рівня працівника кожної професії, праця якої в компанії в однаковій мірі почесна і визнана, що і забезпечує в підсумку швидкий ріст компанії.

Західні фірми прагнуть максимально стерти посадові розходження між працівниками, зберігаючи при цьому організаційну структуру управління. Багато хто з них відмовився від привілейованого положення для топ-менеджерів. У компанії «Родейл», наприклад, спеціальні відновно-оздоровчі центри для управляючих стали доступні всім працівникам компанії.

Більшість успішних компаній, що швидко розвиваються, демонструють гнучкість в організації виробництва.

Вони пропонують своїм працівникам ергономічні і зі смаком оформлені робочі і побутові приміщення.

Гарні умови праці і відпочинку на робочому місці стали невід'ємною ознакою високої організаційної культури будь-якої компанії. Коли керівника однієї з провідних компаній США запитали, у чому основна причина швидкого росту його компанії, він відповів: «У чудових умовах для роботи. Людям просто подобається приходити на роботу в ці приміщення».

В успішних компаніях, що швидко розвиваються, працівників заохочують висловлюватись по питаннях, що стосуються безпосередньо діяльності підприємства, незалежно від того, чи подобається це керівництву.

Керівництво практично всіх західних компаній впевнено в тому, що їх підприємства випускають якісну продукцію і їх продукт відповідає всім стандартам. Персонал фірм відчуває почуття гордості за якість товарів чи послуг, у створенні яких вони беруть участь. Деякі з компаній, наприклад, навіть почали виплачувати винагороди працівникам за особистий вклад в підвищення рівня обслуговування споживачів.

Шляхи удосконалення кадрової роботи на підприємстві

Удосконалення роботи відділу кадрів підприємства

З розвитком і ускладненням виробництва, прискоренням науково-технічного прогресу змінюються вимоги до кадрів. Підвищуються вимоги до загальноосвітньої, економічної, технічної, технологічної підготовки робітників та службовців, до рівня їхньої кваліфікації. Виникають питання раціонального використання трудових ресурсів, оптимальної оцінки діяльності кадрів. А оскільки зазначені напрямки управлінської діяльності відносяться до області кадрової роботи, одночасно розширюються функції кадрових служб підприємств.

Значну частину кадрової роботи на підприємстві ведуть безпосередньо керівники. Саме керівник зобов'язаний організувати роботу кадрових служб по підбору і розміщенню кадрів так, щоб забезпечити виконання задач, що стоять перед підприємством. Крім того, необхідно мати на увазі, що в питаннях призначення чи переміщення працівника, оцінки його ділових якостей завжди активну участь приймає його безпосередній керівник, що припускає компетентність останнього в питаннях кадрової роботи. В обов'язок керівника також входить піклування про розширення компетенції відділів кадрів, підвищенні ролі кадрових служб, удосконаленні їх роботи, підвищенні кваліфікації кадрових працівників.

Однією із задач кадрової роботи підприємства є організація підготовки та перепідготовки кадрів, забезпечення росту кваліфікації робітників безпосередньо на виробництві в навчальних закладах. Підприємство з цією метою повинне розвивати учбово-матеріальну базу, створювати учбові комбінати, курси та центри, школи по вивченню передових методів праці.

Підвищити ефективність атестації працівників управління, а також забезпечити об'єктивність її оцінок і висновків можна шляхом застосування експертних оцінок фахівців і особливо керівників, здійснюваних з урахуванням думок експертів одного рівня з оцінюваним і підлеглими.

Важливою проблемою підприємства є уміле використання резерву. Необхідно вчасно визначити момент, коли резервіст повинний бути висунутий на ту посаду, на якій він принесе найбільшу користь. Мова йде про зміцнення відстаючих ділянок виробництва здатними ініціативними керівниками.

У складі резерву кадрів на висування доцільно передбачати два напрямки: оперативний і перспективний резерв (на більш високі посади керівників з довгостроковою підготовкою).

Підготовка в складі оперативного резерву, як показує практика, не повинна тривати більш трьох років, тому що “засиджування” у резерві демобілізуючи впливає на активність працівника, зарахованого в резерв, тому що порушує його життєві цілі і плани. Це, в свою чергу, призводить до зниження ефективності роботи фірми.

Висування кандидатів у резерв повинне бути публічним з метою досягнення великої об'єктивності в оцінці кандидатів, що включаються в списки резерву. Інформація, використовувана при доборі кандидатів у резерв, - це різноманітні і по можливості найбільш повні зведення, якими керуються відділи кадрів, адміністрація підприємства. Доцільно висування кандидатів у резерв кадрів обговорювати на зборах колективу, що скорочує помилки при формуванні резерву і сам резерв стає більш надійним, тому що суспільна думка - найважливіше і найнадійніше джерело інформації про особистість.

Становить інтерес практика створення кадрового резерву на деяких підприємствах. На першій стадії формується контингент молодих перспективних працівників, що з ймовірністю, що перевищує 0,5, можуть бути призначені на керівні посади. На другій стадії - з відібраних кандидатів визначають тих, хто має ймовірність стати керівником приблизно 0,9, яких і включають у списки резерву.

Доцільно також щорічно заслуховувати кандидатів у резерв на зборах (як вони виконують висловлені на їх адресу побажання, враховують критичні зауваження).

Підвищення кваліфікації управлінських кадрів

Керівник підприємства повинен знати задачі і функціональні обов'язки підлеглих йому кадрових органів, щоб ефективно направляти кадрову роботу об'єднання, підприємства, здійснювати систематичний контроль за діяльністю.

Підбір кадрів на заміщення посад керівників і фахівців звичайно здійснюється або шляхом підвищення в посаді працівників свого підприємства (іноді після відповідної навчання) з числа працівників, зарахованих у резерв на висування, або шляхом прийому кандидатів на ці посади ззовні, з інших підприємств, організацій.

Висування в резерв керівних кадрів стимулює підвищення творчої активності працівника і це необхідно враховувати при плануванні й організації роботи з резервом по його підготовці і навчанню. При підборі кандидатів для включення їх у резерв на висування, а також і при організації навчання резерву доцільно користатися розробленими кваліфікаційними моделями різних рівнів керівників, професіограмами, переліком вимог, що пред'являються до керівників на сучасному етапі розвитку економіки країни. При комплектуванні кадрового резерву необхідно приймати до уваги наявність у кандидатів опорних здібностей, на базі яких можна розвинути інші професійно важливі якості. До таких здібностей відносяться: здатність до навчання, уваги до людей, організаторські здібності і спеціальні знання. Кадровим органам підприємств необхідно мати на увазі, що підвищення творчої зацікавленості працівника у роботі нині стає одним із головних важелів у ефективності виробництва.

Найбільш прийнятним на практиці є шлях заміщення кадрів керівників і фахівців за рахунок висування працівників свого підприємства. Він дає можливість усебічної перевірки придатності кандидата до нової посади, підготовки його до виконання функціональних обов'язків на новій посаді. У цьому випадку кандидату легше ввійти в курс життя колективу і розв'язуваних їм задач. Звичайно відомі і позитивні якості і визначені недоліки кандидата, що розширює можливості їхнього обліку, особливо при підборі кандидатів на керівну посаду. Такої ж якості, властивим кандидатам ззовні, не завжди повною мірою відомі керівнику і колективу даного підприємства.

Необхідно також мати на увазі, що висування своїх працівників на більш високі посади сприяє стабільності кадрів, створює впевненість у членів колективу в можливості росту по службі на своєму підприємстві. У той же час підбір кандидатів на заміщення посад ззовні, з іншого підприємства чи організації сприяє припливу нових людей, і, якщо це передові підприємства - передового досвіду, свіжих думок. Але призначення кандидата ззовні буде правильно зрозуміло колективом фірми тільки в тому випадку, якщо він буде вигідно відрізнятися по своїх ділових якостях від кандидатів - працівників даного підприємства. Тому підбір і призначення на посаді керівників кандидатів з інших підприємств і організацій, як правило, повинні відбуватися шляхом виборів на конкурсній основі.

Варто звернути увагу також на питання, зв'язані з вивченням придатності кандидата на посаду, що заміщається. Придатність кандидата на посаду визначається, насамперед, його відношенням до цієї посади, наявністю відповідних знань, умінь, навичок, а в інших випадках і наявністю в нього відповідних психофізіологічних якостей.

При підборі кандидата на посаду начальника відділу кадрів в разі такої потреби необхідно пред'являти йому кваліфікаційні вимоги не тільки з погляду освітнього цензу, стажу роботи на керівних посадах, але і наявності такої якості, як уміння працювати з людьми.

У ході здійснюваної радикальної реформи економічних відносин виникла необхідність привести у відповідність сучасними вимогами організацію підвищення кваліфікації і перепідготовки робітників і фахівців господарства, що має свої особливості. Вивчення тільки теорії не досягає своєї мети, тому що лише вказуючи загальні шляхи вирішення проблем, воно не дає рецептів рішення задач у кожній конкретній виробничій обстановці. Тому в навчальному процесі при підвищенні кваліфікації керівників і фахівців необхідно давати мінімум теоретичних знань на найсучаснішому рівні, досягнутому наукою, і максимум даних про передовий досвід. Навчальний процес у системі підвищення кваліфікації повинний сполучити проблемні лекції з акцентуванням уваги на проблемах, висунутих економічною реформою, з навчанням практичним прийомам дії керівника і фахівця в умовах ринкової економіки, виробляючи в них нові методи, нові підходи до практичної діяльності. Для цієї мети широко використовуються активні методи навчання:

ділові ігри;

аналіз конкретних ситуацій;

виїзні заняття на передових підприємствах галузі;

обговорення проектів;

дискусії й ін.

Конкретний зміст і вибір методів навчання в системі підвищення кваліфікації визначається метою і задачами цього навчання. При цьому необхідно мати на увазі, що зміст навчання в системі підвищення кваліфікації динамічне, програми навчання постійно оновлюються й уточнюються.

Не потрібно забувати про те, що оптимальний період перебування на керівній посаді - 5-7 років, цьому ж періоду дорівнює і часовий критерій службового просування. Керівник, що займає посаду занадто довго, усе менш об'єктивно оцінює свої дії і вчинки підлеглих, тому що підсилюється вплив на нього неформальних відносин. Поступово в такого керівника, виробляється консерватизм мислення, почуття вседозволеності, з'являється схильність до звичних стандартних рішень, він звикається зі своїм оточенням і втрачає гостроту оцінки недоліків у діяльності підлеглих, у нього притупляється почуття нового, знижується ініціатива, пропадає інтерес до справи. Практика роботи підприємств свідчить про те, що в ряді випадків застій керівних кадрів, що працюють десятиліттями на одному місці, є однією з причин приховання великих негативних явищ. У зв'язку з цим було б доцільним ввести в практику систему періодичного переміщення керівників “по горизонталі".

Навчання керівників і фахівців повинне здійснюватися як безупинний процес протягом усього періоду їхньої роботи. У країні створюється на новій основі єдина державна система перепідготовки і професійного росту кадрів. Здійснюється перехід до системи безупинного, оперативного поповнення і відновлення знань керівників і фахівців. Кожен працівник визначену частину часу протягом дня, тижня, місяця і року повинен присвячувати підвищенню кваліфікації, оволодінню сучасними досягненнями науки, техніки, культури і передового досвіду.

Важливо також підняти особисту відповідальність і зацікавленість кадрів у підвищенні кваліфікації. Поставити в пряму залежність від її результатів атестацію, діловий ріст фахівців і встановлення їм рівня заробітної плати. Значного удосконалення потребує нормативна база підвищення кваліфікації, зокрема для того, щоб забезпечити його обов'язковість і регулярність.

Необхідною умовою підвищення ефективності системи підвищення кваліфікації управлінських кадрів і фахівців є відхід від сформованих стереотипів організації і методів навчання, що склались в період існування СРСР.

Система підготовки і підвищення кваліфікації управлінських кадрів включає наступні ланки:

державні міжгалузеві центри підготовки керівників; галузеві інститути підвищення кваліфікації керівників і фахівців;

спеціальні факультети і курси при вузах;

курси - на підприємствах.

Підвищення кваліфікації керівників і фахівців народного господарства організується, в основному, по наступних напрямках:

посадова підготовка керівників з метою підготовки їх до виконання своїх обов'язків у нових умовах роботи підприємств на більш високому організаційному і технічному рівні;

підготовка резерву кадрів для висування на керівні посади;

підвищення кваліфікації фахівців із профілю базового навчання з метою підготовки працівника до виконання більш складної роботи зі спеціальності в нових умовах господарювання;

цільове підвищення кваліфікації керівників і фахівців.

Виробничо-економічне навчання кадрів

В даний час від кожного робітника потрібна компетентність не тільки в здійсненні виробничих обов'язків на своєму робочому місці, але й у питаннях ефективного господарювання на рівні цеху, ділянки, усього підприємства в цілому. Вирішити цю задачу багато в чому покликане виробничо-економічне навчання кадрів.

Виробничо-економічне навчання кадрів - складова частина всієї роботи з кадрами і вестися вона на кожнім підприємстві повинна планомірно і цілеспрямовано. Зміцнюється її зв'язок з життям, з рішенням ключових задач прискорення соціально-економічного розвитку суспільства.

Перебудова системи економічного навчання покликана підсилити взаємозв'язок зміни кваліфікаційних розрядів, посадових переміщень і оплати праці працівників з рівнем їхньої професійної підготовки, ефективність практичного застосування економічних знань.

Вимоги до рівня економічних знань для працівників кожної категорії відбиті в кваліфікаційному довіднику посад керівників, фахівців і службовців і в єдиному тарифно-кваліфікаційному довіднику робіт і професій робітників.

Навчання працівників у різних постійно діючих формах безупинного виробничо-економічного навчання органічно доповнює підвищення кваліфікації і періодичну перепідготовку робочих і інженерних кадрів.

Комплексні навчальні програми, по яких ведеться виробничо-економічне навчання, спрямовані на забезпечення освоєння кадрами актуальних проблем економічної теорії, сучасних досягнень науки управління, нових методів господарювання в умовах ринкової економіки, на практичне оволодіння навичками аналізу виконання планів економічного і соціального розвитку, рішення конкретних господарських задач, на використання кращого вітчизняного і закордонного досвіду.

Навчання необхідно направити на те, щоб підвищувалася продуктивність праці, строго дотримувалися порядок і дисципліна на виробництві, велася рішуча боротьба з пияцтвом, дармоїдством, злочинністю.

Диференційовані типові навчальні програми, що рекомендуються для проведення економічного навчання, у всіх випадках повинні уточнюватися на місцях з врахуванням специфіки підприємств і особливостей складу тих, яких навчають. У плані соціально-економічного розвитку підприємство повинне передбачатися створення необхідних умов для занять, необхідної матеріально-технічної бази для навчання кадрів. У кожному трудовому колективі повинні бути створені навчальні класи, добре оформлені аудиторії і кабінети.

Найбільш раціональна структура і час навчання, склад і чисельність слухачів, загальна тривалість навчання, порядок підведення її підсумків і оцінки професійних і економічних знань тих, хто навчається, визначаються в кожному окремому випадку, виходячи із задач розвитку галузей і особливостей функціонування трудових колективів.

Відмінною рисою занять повинні бути активні методи навчання:

аналіз конкретних ситуацій;

практичні завдання;

ділові ігри;

семінари-практикуми;

виїзні заняття;

конференції;

колективний пошук резервів.

У трудовому колективі будь-якого підприємства повинна діяти ефективна система обліку, узагальнення і реалізації пропозицій слухачів. Рівень виробничо-економічного навчання сьогодні повинен відповідати найвищим вимогам. Він повинен забезпечувати формування сучасного ініціативного, творчо мислячого працівника.

Висновки

Підприємство - це не лише колективний інструмент, а й мініатюрне суспільство. Його можна уявити одночасно у вигляді штучної (адже воно створено людиною) та природною системою. Як кожна природна система, підприємство має здатність до еволюції. Однією з вирішальних частин цієї здатності є людські ресурси.

Підприємства періодично оцінюють своїх працівників з метою підвищення ефективності їх роботи і визначення потреб професійного розвитку. Як показують дослідження, регулярна і систематична оцінка персоналу позитивно позначається на мотивації співробітників, їх професійному розвитку. Одночасно результати оцінки є важливим елементом управління людськими ресурсами, оскільки надають можливість приймати обґрунтовані рішення щодо винагороди, просування, звільнення співробітників, їхнього навчання і розвитку.

Багато керівників сучасних підприємств, причому будь-якої форми власності, уже дійшли висновку, що без попередньої оцінки - тестування, а надалі проведення атестації й об'єктивної оцінки співробітників по всіх параметрах не домогтися стабільної роботи підприємства й одержання позитивних результатів як діяльності підприємства, так і кожного із співробітників.

Отже, у проведенні об'єктивної оцінки й атестації повинні бути зацікавлені всі, як керівники, так і співробітники.

Важливий крок у процесі забезпечення чи фірми організаційної системи відповідними її профілю людськими ресурсами є відбір кандидатів, що являє собою вибір із усієї підібраної групи індивідуальних працівників для наступного найму. Сам процес відбору, як правило, складається з цілої серії ступенів вибору (різних методів), де кожна наступна ступінь відсіває з загальної групи доти, поки не залишиться потрібна кількість претендентів. На цих стадіях працівники проходять спеціальні тести і співбесіди, покликані виявити, чи відповідають вони тим чи іншим вимогам, пропонованим організацією, що наймає, чи підходять вони для виконання тієї роботи, для якої їх наймають.

Відбір кадрів здійснюється за принципом, який з кандидатів щонайкраще виконає визначену роботу. Для досягнення цієї мети в процесі добору кадрів повинні бути передбачені відповідні методи оцінки визначених специфічних аспектів, що характеризують кандидата.

Размещено на Allbest