Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Теоретические аспекты мотивации персонала организации

1.1 Сущность мотивации и ее основные факторы

1.2 Характеристика теорий мотивации

1.2.1 Содержательные теории мотивации

1.2.2 Процессуальные теории мотивации

1.3 Методы мотивации персонала организации

2. Анализ системы мотивации персонала на примере ЗАО «Электрооптторг»

2.1 Общая характеристика ЗАО «Электрооптторг»

2.2 Анализ экономических методов мотивации

2.3 Анализ социально-психологических методов мотивации

3. Предложения по совершенствованию мотивации персонала

Заключение

Список использованных источников

Приложения

Введение

Управление персоналом включает многие составляющие. Одно из ключевых мест среди них занимает мотивация персонала организации. В современном менеджменте этот аспект приобретает все большее значение. Основная цель процесса мотивации - это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов.

Проблема совершенствования мотивации персонала организации является очень актуальной на сегодняшний день, так как путь к эффективному управлению производством лежит через понимание и совершенствование мотивации трудовой деятельности персонала. Именно люди, их трудовая активность и стремление к достижению поставленных целей, их знания и система ценностей, творческие способности позволяют обеспечить эффективную деятельность любой организации. Только зная то, что движет человеком можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления трудовыми процессами.

Объектом исследования данной работы является мотивация персонала. В свою очередь предмет исследования - это совершенствование социально- экономических отношений в организации через экономические и социальные методы мотивации.

Цель исследования состоит в том, чтобы на основе изученного и обобщенного материала, а также на основе анализа системы мотивации персонала на примере предприятия сформулировать предложения и рекомендации по совершенствованию мотивации персонала.

Достижение поставленной цели обуславливает необходимость решения следующих задач:

1. Определить теоретические аспекты мотивации персонала организации.

2. Выявить методы мотивации персонала.

3. Проанализировать систему организационных, экономических и социальных методов мотивации персонала на примере организации.

Степень разработанности проблемы. Проблемам мотивации персонала посвящены многочисленные научные труды отечественных и зарубежных экономистов. Общетеоретические и практические аспекты состояния и развития системы мотивации персоналом нашли свое отражение в трудах:, Варданяна И.А., Виханского О.С., Генкина Б.М., Егоршина А.П., Журавлева П.В., Кричевский Р.Л., Морозова А.В., Наумова А.И., Олехнович М.А., Огонесяна И.А., Пономарева И.П., Травина В.В., Уткина Э.А. и др.

Практическая значимость данной работы заключается в том, что написаны рекомендации, представляющие интерес для формирования оптимальной системы мотивации персонала организаций. Основные теоретические положения и выводы доведены до уровня конкретных предложений и могут применяться при построении эффективных систем мотивации персонала организаций.

Научная новизна заключается в формировании методики анализа и оценки мотивации труда в организации.

В ходе выполнения данной работы применялись следующие методы:

группировки и систематизации исходных данных об объектах исследования; метод сравнения ; метод графического моделирования; метод изучения документов ; методы социологических исследований.

1. Теоретические аспекты мотивации персонала организации

1.1 Сущность мотивации и ее основные факторы

В условиях формирования новых механизмов хозяйствования, ориентированных на рыночную экономику, перед предприятиями встаёт необходимость работать по-новому, считаясь с законами и требованиями рынка, овладевая новым типом экономического поведения. В связи с этим возрастает вклад каждого работника в конечные результаты деятельности предприятия. Одна из главных задач для предприятий - поиск эффективных способов управления трудом, обеспечивающих активизации человеческого фактора.

Решающим причинным фактором результативности деятельности людей является их мотивация. Мотивация - это совокупность внешних и внутренних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности и направляют ее для достижения определенных целей организации, к продуктивному выполнению принятых решений или намеченных работ. [3,c 87]

Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом.[1,c 64]

При рассмотрении мотивации следует сосредоточиться на факторах, которые заставляют человека действовать и усиливают его действия. Основные из них: потребности, ценности, интересы, мотивы и стимулы.

Потребности - это нужда, надобность субъекта в чем- либо для своего нормального функционирования. Потребности нельзя непосредственно наблюдать или измерить, о них можно судить лишь по поведению людей. Выделяют первичные и вторичные потребности. Первичные по природе своей являются физиологическими: человек не может обойтись без еды, воды, одежды, жилища, отдыха и тому подобное. Вторичные вырабатываются в ходе познания и приобретения жизненного опыта, то есть являются психологическими: потребность в привязанности, уважении, успехе.

Потребности могут возникать как осознанно, так и неосознанно. Они становятся внутренним побудителем только тогда, когда осознаются работником. В этом случае они приобретают форму интереса. Структура интересов всегда соответствует структуре потребностей.

Следующей категорией мотивации являются ценности. В понятие «ценность» разные люди вкладывают неодинаковый смысл, а, следовательно, различаются и их оценки вознаграждения. Например, состоятельный человек, возможно, сочтет несколько часов отдыха в кругу семьи более значительными для себя, чем деньги, которые он получит за сверхурочную работу на благо организации. Для работающего в научном учреждении более ценными могут оказаться уважение коллег и интересная работа, а не материальные выгоды, которые он получил бы, выполняя обязанности. Различаются ценности - цели и ценности- средства. Ценности цели отражают цели существования человека (здоровье, материальное благополучие), а ценности средства представляют средства достижения целей (чувство долга, воля).

Под воздействием потребностей, интересов, ценностей формируются мотивы трудовой деятельности. Мотивы рассматриваются как внутреннее состояние предрасположенности, готовности действовать тем или иным образом. Они не только побуждают человека к действию, но и определяют, что надо сделать и как будет осуществлено это действие.

Мотивы имеют персональный характер и зависят от множества внешних и внутренних по отношению к человеку факторов. Так как мотивы поддаются осознанию, то человек может воздействовать на свои мотивы, приглушая их действие или даже устраняя их из мотивационной совокупности.

В роли инструментов, вызывающих появление определенных мотивов, выступают стимулы, в качестве которых могут быть использованы:

* отдельные предметы;

* действия других людей;

* обещания;

* носители обязательств и возможностей;

* предоставляемые возможности и др.[1,c 66]

Деятельность человека находится под воздействием как мотивов, которые возникают при замкнутом взаимодействии человека и задачи, так и мотивов, возникающих при открытом взаимодействии человека и задачи, когда субъект внешней среды вызывает мотивы, побуждающие человека к решению задачи.

В первом случае мы имеем дело с «внутренней» мотивацией, так как мотивы порождает сам человек, сталкиваясь с задачей, и они как бы возникают внутри человека. Это может быть стремление к достижению и завершению работы, к познанию, желанию побороться, страх и т.п.

Во втором случае условно мотивацию можно назвать «внешней», поскольку мотивы деятельности по решению задачи вызываются воздействием субъекта извне. Такого рода мотивацией являются процессы мотивирования: оплата работы, распоряжения, правила поведения и т.п.

Эффективное управление должно опираться только на внешний тип мотивации, стремясь при этом принимать во внимание и предсказывать возникновение определенной «внутренней» мотивации.[20, c 53]

Для управления трудом на основе мотивации необходимы такие предпосылки, как выявление склонностей и интересов работника с учетом его персональных и профессиональных способностей, определение мотивационных возможностей и альтернатив в коллективе и для конкретного лица. Необходимо полнее использовать личные цели участников трудового процесса и цели организации.

Никакие установленные извне цели не вызывают заинтересованности человека в активизации своих усилий до тех пор, пока они не превратятся в его «внутреннюю» цель и далее в его «внутренний» план действия. Поэтому для конечного успеха большое значение имеет совпадение целей работника и предприятия.

1.2 Характеристика теорий мотивации

1.2.1 Содержательные теории мотивации

Содержательная концепция мотивации основана на понимании потребностей человека, которые служат мотивом его действий. При закладке основ современных концепций мотивации наибольшее значение имели работы трех человек: Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга и Дэвида МакКлелланда.[17,c 182]

Среди них наиболее известной и признаваемой является теория А. Маслоу, одного из бихевиористов Бихевиоризм (от анг. behaviour - поведение) - одно из направлений в американской психологии, возникшее в начале ХХ в. считающее предметом психологии поведение, а не сознание или мышление.. Потребности по Маслоу могут быть разделены на пять основных категорий.

Физиологические потребности являются необходимыми для выживания. Они включают потребности в еде, воде, убежище, одежде и отдыхе.

Потребности в безопасности и уверенности в будущем включают потребности в защите от физических и психологических опасностей и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворяться в будущем

Социальные потребности, иногда называемые потребностями причастности, - это понятие, включающее чувство принадлежности, что тебя принимают другие, чувства социального взаимодействия, привязанности.

Потребности в уважении включают потребности в самоуважении, личных достижений, компетентности, уважении со стороны окружающих, признании. Присвоение рангов или званий удовлетворяет эту потребность.

Потребности самовыражения - потребность в реализации своих потенциальных возможностей и рост как личности. Для удовлетворения этой потребности предоставление творческой работы почти всегда расценивается подчиненными положительно.

Первая и вторая категории являются первичными потребностями, а остальные - первичными. По мнению Маслоу потребности более высокого уровня будут иметь значение для человека только тогда, когда в основном удовлетворены потребности нижестоящих уровней. Теория Маслоу дала толчок к разработке других содержательных теорий мотивации, среди которых теория потребностей Дэвида Мак-Клеланда.

Концепция мотивации Мак-Клеланда основывается на выделении трех ведущих потребностей в деятельности человека: власти, успеха и причастности. При этом Мак-Клеланд рассматривает эти потребности как приобретенные под влиянием жизненных обстоятельств, опыта и обучения.

Потребность во власти проявляется как стремление организовывать других людей и нести ответственность за их поведение. Вместе с тем есть крайние формы проявления власти. Первая - это стремление к безграничной власти и подчинения себе людей. Вторая - избегание даже минимальной ответственности за поведение других людей.

Потребность в успехе - это необходимость видеть результаты деятельности, завершения какой- либо работы, признание ценности работы и ее результатов. Даная потребность может быть отнесена не только к характеристике отдельных людей, но и отдельных обществ. Общества с развитой потребностью в успехе достигают хороших результатов в экономическом развитии.

Потребность в причастности - проявляется в стремлении устанавливать и поддерживать хорошие отношения с окружающими. Для успешной работы людей, ориентированных на данные потребности, необходимо создавать возможности их активного взаимодействия с широким кругом людей.

Эта теория находит широкое применение в практике управления в развитых странах, поскольку потребности низших уровней , как правило, уже удовлетворены.

Немаловажное значение имеет двухфакторная теория Ф. Герцберга, по мнению которого на удовлетворение потребностей в процессе работы оказывает влияние две группы факторов: гигиенические и мотивационные.

Первая группа факторов связана с окружающей средой, в которой протекает работа (заработная плата, условия труда, правила, взаимоотношения в коллективе). Одним из парадоксальных выводов является вывод о том, что заработная плата не является мотивирующим фактором.

Вторая группа факторов связана с самим характером и сущностью выполнения работы (творческий характер работы, ощущение успеха, ответственность, продвижение по службе). Именно эти факторы влияют на удовлетворенность и активно воздействуют на поведение человека.

По мнению Герцберга, гигиенические факторы не влияют на повышение мотивации, но могут снизить ее, если перестанут удовлетворять работника. Для повышения мотивации необходимо задействовать мотивационные факторы.

Таким образом, содержательные теории концентрируют внимание на выявлении и анализе содержания факторов, оказывающих мотивирующее воздействие на поведение и деятельность человека.

1.2.2 Процессуальные теории мотивации

Процессуальные теории рассматривают теорию в ином плане. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей, и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. В рамках данной концепции находят применение три основные теории мотивации: теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера-Лоулера.

Модель ожидания Виктора Врума, базируется на том, что наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели. Человек должен также надеяться на то, что выбранный тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого. Эта теория опирается на связи следующих факторов: затраты труда - результаты; результаты вознаграждение; ценность вознаграждения - удовлетворенность. Все три группы факторов взаимодействия должны иметь определенный уровень и сопряжение. Если это отсутствует, то мотивация будет слабой.

Мотивация = (З Р)* (Р В)*(В У)

Мотивация работников присутствует в максимальной степени тогда, когда работник с большей степенью вероятности уверен в том, что его большие затраты труда приведут к более высоким результатам и эти результаты будут соответствующим образом вознаграждены и вознаграждение будет иметь ценность для работника.

Следующая теория - это теория справедливости Адамса, которая строится на предположении о том, что люди сравнивают полученное вознаграждение с вознаграждением своих коллег, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, то у работника возникает психологическое напряжение. Для снятия напряжения необходимо ликвидировать дисбаланс: либо изменением затрат труда, либо размера вознаграждения. До тех пор, пока человек не начнет считать вознаграждение справедливым, он стремится уменьшать производительность труда, в свою очередь работники, которые считают, что им переплачивают мене склоны менять свое поведение, улучшать показатели труда. В таких ситуациях следует не скрывать от работников информацию о получаемом вознаграждении, а делать ее максимально открытой, объясняя за что можно получить более высокое вознаграждение.

Модель мотивации Портера- Лоулера является совмещением двух предыдущих моделей. По этой модели результаты деятельности работников зависят от величины затраченных усилий, их способностей и характерных особенностей. Уровень усилий зависит от ценности вознаграждения , а также от того, насколько работники верят в связь между собственными усилиями и возможным вознаграждением. Степень удовлетворения вознаграждением влияет на восприятие будущих ситуаций.

Один из наиболее важных выводов Портера и Лоулера состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению (Труд - Результаты- Удовлетворение ). Это прямо противоположно тому, что думает на сей счет большинство менеджеров, которые полагают, что удовлетворение ведет к достижению высоких результатов в труде ( Труд - Удовлетворение- Результаты)

В итоге, модель Портера-Лоулера показала, что мотивация не является простым элементом в цепи причинно-следственных связей. Эта модель показывает так же, насколько важно объединить такие понятия как усилия, способности, результаты, вознаграждения, удовлетворение и восприятие в рамках единой взаимоувязанной системы.

Таким образом, процессуальные теории рассматривают мотивацию с учетом того, как человек распределяет усилия в процессе достижение цели и как выбирает конкретный вид поведения. При этом поведение личности рассматривается как функция его восприятия и ожиданий, связанных с конкретной ситуацией.

1.3 Методы мотивации персонала организации

Методы мотивации персонала могут быть самыми разнообразными и зависят от проработанности системы мотивирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия.

Существует множество классификаций методов мотивации персонала организации. В основе их классификации могут лежать потребности человека. В соответствии с этим методы делятся на экономические и неэкономические. [3, c 105] В свою очередь экономическая мотивация на денежную и не денежную.[3,c 105]

Денежные методы предполагают ориентацию на выполнение определенных показателей или заданий, и осуществление после их выполнения материального вознаграждения за результаты работы. Использование денежных методов связано с рациональной системой оплаты труда, предусматривающей поощрение за определенное количество и качество труда и применение санкций за несоответствующее его количество и недостаточное качество. К ним относят заработную плату, премии, доплаты и надбавки.

Не денежные материальные стимулы связаны с воспроизводством рабочей силы - это приобретение жилья, условия бытового обслуживания, медицинское страхование, страхование жизни, оплата обучения детей.

Неэкономическая мотивация включает в себя социальные, моральные, творческие и социально-психические методы. Социальные основаны на реализации социальных потребностей и включают возможности участия в управлении производством, заниматься престижным трудом, осуществлять свою карьеру. Моральные связаны с потребностями человека в признании его обществом, одобрении его деятельности, уважении со стороны членов коллектива. Они включают такие формы, как похвала, благодарность, награждение грамотами, присвоение различных званий. Творческие методы исходят из потребности в самореализации, самосовершенствовании. Методом мотивации выступает самостоятельность, свобода творчества, сложность, разнообразие труда. Социально-психологические методы мотивации персонала вытекают из потребности человека в общении и применяются с целью повышения социальной активности сотрудников. К ним относят благоприятный социально-психологический климат, доброжелательные отношении с руководством и коллегами. Приведенная классификация методов мотивации является классической.[3, c 107]

В современном менеджменте применяются и иные группировки методов мотивации персонала. Р.Л. Кричевский определяет четыре группы методов мотивации, влияющие на повышение результативности труда и ранжируемые им по силе вызываемого производственного эффекта.

1. Экономические методы

2. Целевой метод

3. Метод проектирования и перепроектирования работ

4. Метод соучастия или вовлечения работника [3, с 108]

К экономическим методам следует отнести повременную и сдельную оплату, премии, дополнительные выплаты, оплачиваемые отпуска, страхование жизни и здоровья, пенсионное обеспечение, доплату за стаж и другие.

Использование всевозможных экономических методов основывается на ряде принципов:

1. Коммуникация, сотрудничество и согласие между работниками и администрацией относительно общих принципов построения системы

2. Поощрение четко увязано с результативностью

3. Увязка вознаграждений и результативности во времени

4. Измерение и вознаграждение всех работ и обязанностей

5. Простота

6. Опора на обоснованную систему оценки работ

7. Хорошо продуманные, обоснованные и приемлемые критерии измерения и оценки. [14, c 216]

Однако, вполне вероятны случаи, когда экономические методы мотивации утрачивают свое стимулирующее значение. Это может быть обусловлено рядом следующих причин:

1. Размер премии должен составлять не менее 30% заработной платы

2. Ближайшее окружение может блокировать активность работника, устанавливая неформальные нормы выработки и карать за их превышение.

3. Уровень запросов работника

4. Тяготение работника к социальным, психическим контактам

5. Недоверие рядовых работников к администрации [14, c 217]

Таким образом, при всей мощи экономической мотивации, она далеко не всегда достигает ожидаемого эффекта.

Цели являются вторым «по силе » средством мотивации персонала, фактором роста результативности его деятельности. Фактически нет ни одного аспекта организационной жизни, где бы постановка целей прошла незамеченной. Существует определенные требования, предъявляемые в постановке целей. Итак, цели должны :

1. Быть измеримыми и однозначными

2. Включать точные сроки.

3. Концентрировать внимание работника на повышение его производительности.

4. Пользоваться поддержкой организации

5. Быть мобилизирующими, но достижимыми

6. Контролируемыми со стороны конкретных работников, которые ответственны за их достижение.[14, c 219]

Целевой метод широко используется в практике крупнейших фирм США и западной Европы.

Метод проектирование и перепроектирование работ. Согласно А.Смиту , «проектирование работ - это формальная и неформальная спецификация относящихся к работе действий индивида, включая как структурные, так и межличностные аспекты работы, с учетом потребностей и запросов как организации, так и индивида» . Что же касается термина «перепроектирования работ», то он «уместен во всех случаях, когда работа или задание изменяются в связи с новой технологией, реорганизацией предприятия, инициативой работника». Балконская Т.З., Голикова И.В. Социально психологические и организационные основы управления персоналом: Учебное пособие. Часть 1.- Хабаровск: РИЦ ХГАЭП,1997.-192 с. Основная цель перепроектирования работы состоит в том, чтобы путем ее изменения повысить мотивацию людей и добиться роста эффективности труда.

Перепроектирование работ включает в себя два термина- расширение работы и обогащение труда. Расширение предполагает увеличение объема работ того же типа, расширение трудовых функций. Обогащение- предоставление более сложной работы, требующей большей самостоятельности, ответственности.

Метод соучастия или вовлечения работников. Основные черты, присущие этому методу следующие:

1) голос при решении проблемы.

2) консультации, поиски согласия

3) согласие с окончательным решением;

4) целенаправленные, систематизированные попытки выявить и использовать индивидуальную и коллективную мудрость.

5) совместное принятие решений.

6) совместное выявление проблем и соответствующих действий.

7) механизм для улучшения сотрудничества рабочих и администрации [3, c 111]

Этот метод направлен на раскрепощение творческой активности работника и вместе с тем обеспечивает необходимое интегрирование одиночных усилий в единое коллективное действие.

Таким образом, в практике управления следует применять одновременно различные методы и их комбинации. Но, например использование только материальных мотиваций не позволяет мобилизовать творческую активность персонала на достижение целей организации, поэтому для эффективной мотивации персонала организации необходимо использовать различные методы, но при этом стараться находить их оптимальное сочетание.

2. Анализ системы мотивации персонала на примере ЗАО «Электрооптторг»

2.1 Общая характеристика ЗАО «Электрооптторг»

Закрытое акционерное общество «Электрооптторг» основывалось и является по настоящее время частным предприятием. Оно является торговым оптово-розничным предприятием представителем Амурского кабельного завода на территории Хабаровского края. На протяжении всего своего существования фирма занимается доставкой и реализацией как оптом так и в розницу сертифицированной электротехнической продукции отечественных предприятий. Основным направлением деятельности является реализация кабельной продукции, светильников промышленных, ламп различного назначения, низковольтной и высоковольтной продукции, электроустановочных изделий. ЗАО «Электрооптторг» взаимодействует с большим числом поставщиков и имеет постоянных клиентов. У фирмы сложились прочные связи с поставщиками комплектующих и партнерами.

Днём основания предприятия считается 24 апреля 1994 года, когда началась торговая деятельность предприятия. 9 лет фирма работала на арендуемой территории, и только в 2003-2004 годах на выкупленном участке было построено офисное здание, складское помещение, гараж и сторожевой пост. Строительные работы были проведены ИП Количевым, внутренняя отделка ИП Кочериным, стоимость составила 3 млн. 130 тыс. 34 рубля.

ЗАО «Электрооптторг» постоянно ориентируется на расширение ассортимента предлагаемого товара, поэтому фирма всегда открыта для сотрудничества с предприятиями-производителями. В настоящее время ассортимент товара представлен около 60 тысячами наименований товаров. Товар проходит путь, минуя посредников напрямик от производителя, железнодорожным путём, на склад «Электрооптторга» , этим и объясняется его низкая стоимость при ориентировании на потребителя. Фирма «Электрооптторг» периодически проводит маркетинговые исследования. Результаты данных исследований тщательным образом изучаются и принимаются во внимание. Помогают решить многие вопросы, связанные с изучением характеристик рынка, замеров потенциальных возможностей рынка, анализом распределения долей рынка между фирмами, анализом сбыта, изучением тенденций деловой активности, изучением товаров конкурентов, краткосрочным прогнозированием, политики цен. Такая деятельность крайне не распространена среди предприятий Дальнего Востока, что говорит о прогрессивности мышления руководства фирмы и о желании повысить прибыль, путем удовлетворения желаний покупателей. Торговая деятельность ведется в двух формах:

1. оптом, большими партиями, прежде всего с крупными предприятиями и строительными фирмами.

2. розница по оптовым ценам, этому, прежде всего, способствует сеть розничных магазинов, расположенных в разных частях города.

Единоличным исполнительным органом ЗАО «Электрооптторг» является генеральный директор в лице Сидоренко Владимира Ивановича. Ген. Директор осуществляет текущее руководство деятельностью фирмы и подотчетен общему собранию акционеров. Персонал фирмы укомплектован высококвалифицированными специалистами с высшим электротехническим образованием. Отношения работников и предприятия складываются на условиях трудовых договоров. Весь персонал периодически проходит аттестацию. Организационная структура предприятия представлена в приложении 1.

Предприятие находиться в постоянном процессе расширения. Совсем недавно были построены 2 склада с высоким уровнем технологического обеспечения, инновационной системой хранения. В ближайших планах стоят строительство столовой для персонала фирмы, а также открытие местного производства электротехнического оборудования. Планируется построить цеха, где будут размещены высокоточные станки с числовым программным обеспечением, это гораздо расширит штат фирмы поскольку потребуются специалисты.

мотивация персонал побуждающий бизнес

2.2 Анализ экономических методов мотивации

Основную часть работников (75%) представляют люди в возрасте от 25-40 лет. 25% имеют 2 и более высших образований, 60% высшее и 15% средне специальное.

В управлении персоналом ЗАО «Электрооптторг» применяются следующие группы мотивации:

· Экономические методы.

· Социально-психологические методы управления.

По словам генерального директора, основной акцент в системе стимулирования персонала сделан на материальные методы стимулирования, то есть экономические. В соответствии с КЗоТ РФ фирма самостоятельно устанавливает вид, системы оплаты труда, размеры тарифных ставок и должностных окладов, а также формы материального поощрения. Основные правила оплаты труда и премирования закреплены Положением об оплате труда работников ЗАО «Электрооптторг», утверждаемым приказом Генерального директора. Все вновь принимаемые на работу сотрудники в обязательном порядке знакомятся с данным Положением. В то же время, как повлиять на размер премии своим поведением либо деятельностью никто из сотрудников не знает. Система оплаты в фирме такова, что сотрудники получают небольшие суммы в качестве зарплаты, а существенная часть получаемых ими денег оформляется как премия, размер которой утверждает генеральный директор. Такая система во многом обусловлена соображениями финансового отдела. На практике это приводит к тому, что сотрудники не знают точно, какую сумму они получат в конце месяца, и не понимают критериев оценки своей работы и начисления премий.

Экономическая мотивация предприятия включает: премиальные по результатам труда, использование для отдельных категорий работников сдельной формы оплаты труда. Кроме этого фирма практикует выплату денежных бонусов.

Индивидуальные заработки работников определяются их личным трудовым вкладом, качеством труда, результатами торговой деятельности фирмы и максимальным размером не ограничиваются. В качестве базы используется тарифная система оплаты труда.

Заработная плата работников складывается из:

· должностного оклада,

· премий

Заработная плата выплачивается в сроки: 20 числа каждого месяца.

Тарифная часть заработной платы формируется следующим образом: должностные оклады руководителям, бухгалтерам, специалистам-электрикам, работникам склада, служащим (охранникам, грузчикам, уборщикам) устанавливаются генеральным директором фирмы на основе штатного расписания в соответствии с должностью и квалификацией работника. Оклады работникам торгового зала, продавцам-консультантам рассчитываются исходя из суммы выручки, сданной соответствующей торговой точкой.

При оплате труда рабочих применяется:

· повременная оплата, согласно окладам, утвержденных в штатном расписании, размер которых зависит от сложности выполняемой работы и тарифных разрядов;

· сдельная оплата труда за фактически выполненную работу.

Премирование работников осуществляется ежеквартально и имеет своей целью поощрение за качественное и своевременное выполнение трудовых обязанностей, инициативности и предприимчивости в труде. Показателем премирования является выполнение установленных месячных планов по сумме выручки за реализованный товар. Основным условием начисления премий работникам является безупречное выполнение трудовых функций и обязанностей, предусмотренных законодательством о труде, правилами внутреннего распорядка, должностными инструкциями, своевременное выполнение мероприятий по охране окружающей среды, соблюдение санитарного режима на торговых точках.

Работники могут быть полностью или частично лишены премии в следующих случаях:

· неисполнение или ненадлежащего исполнения трудовых обязанностей, предусмотренных должностными или техническими инструкциями;

· совершение дисциплинарного проступка;

· причинение материального ущерба фирме или нанесение вреда её деловой репутации;

· нарушение технологической дисциплины;

· допущение грубых ошибок в работе;

· нарушение правил техники безопасности и охраны труда

· нарушение правил торговли;

· несоблюдение чистоты и порядка на рабочем месте;

Конкретный размер снижения премии определяется Генеральным директором ЗАО «Электрооптторг» и зависят от тяжести проступка или характера производственного упущения а также их последствий.

Работники полностью лишаются премии в следующих случаях:

· совершение прогула,

· появление на работе в нетрезвом состоянии, а также в состоянии наркотического или токсического опьянения,

· распитие спиртных напитков на территории фирмы,

· совершения хищения имущества предприятия.

Полное или частичное лишение премии производится за тот период, в котором было совершено упущение по работе.

Работникам, не отработавшим полный календарный месяц при увольнении по собственному желанию, кроме случаев увольнения на пенсию, а также при увольнении за прогул и другие нарушения - премия за данный период не начисляется.

2.3 Анализ социально-психологических методов мотивации

Непринятие во внимание нематериальных потребностей может привести к снижению заинтересованности работников в трудовой деятельности - и, как следствие, к ухудшению качества работы и климата к коллективе, уходу работников из организации. Выявление и удовлетворение социально-психологических потребностей является мощнейшим механизмом мотивации персонала, обеспечивающим высокий уровень их заинтересованности и удовлетворенности трудовой деятельностью, снижение затрат и повышение эффективности производства.

Социально-психологические методы мотивации позволяют установить более прочные отношения с работниками, чем экономические.

ЗАО «Электрооптторг» использует следующие методы:

1. Развитие у сотрудников чувства принадлежности к организации с помощью формирования стандартов обслуживания, ведения корпоративной рекламы, широкого использования логотипов компании, обеспечения сотрудников фирменной рабочей одеждой и т.п.

2. Стимулирование труда работников посредством гарантированного предоставления социальных гарантий (больничные листы 75 % от оклада, выплаты пособий и т.п.), организации праздников для сотрудников, подарки. Здесь также стоит отметить, что фирма заботиться о физическом здоровье своих сотрудников, для этого каждые выходные введено свободное посещение спортзала за счёт организации.

Среди методов социально-психологической мотивации, используемых на предприятии следует так же назвать внеочередные выплаты сотрудникам в связи с знаменательными событиями в их жизни (юбилей, свадьба и т.д.). Также на фирме традиционными событиями стали корпоративные праздники, проводящиеся в связи с новым годом, юбилеем фирмы. Следует отметить, что на предприятии не жалеют денежных средств на подарки сотрудникам в связи с праздниками. Абсолютно все сотрудники отмечают хорошие отношения с руководством, отсутствие ярко выраженных конфликтов.

Менее важное значение имеют административно- организационные методы мотивации. Но, все таки, на данном предприятии они имеют место:

1. Регулирование взаимоотношений сотрудников посредством положений о структурных подразделениях и должностных инструкций,

2. Использование властной мотивации (издание приказов, отдача распоряжений, указаний) при управлении текущей деятельностью предприятия.

Таким образом, мотивация персонала предприятия осуществляется с помощью сочетания административных, экономических и социально-психологических методов. Используемые ЗАО «Электрооптторг»" социально-психологические методы эффективно осуществляют духовное стимулирование, создавая благоприятный психологический климат в коллективе и чувство принадлежности к организации. Установленный на предприятии стабильный размер вознаграждения персонала предотвращает увеличение текучести кадров и снижает затраты на поиск новых трудовых ресурсов.

3. Предложения по совершенствованию мотивации персонала на ЗАО «Электрооптторг»

При внесении предложений по совершенствованию мотивации персонала следует учесть собранные данные. Анализ обработанных данных показывает, что наибольшую значимость для работников представляют: высокая зарплата и интересная работа, доставляющая удовольствие, заслужить уважение окружающих, повышать квалификацию и знания.

Для повышения мотивации труда могут использоваться параллельно как материальное, так и моральное стимулирование.

Для эффективной мотивации персонала просто необходим отдел по управлению персоналом, который в свою очередь отсутствует на данном предприятии, как самостоятельный отдел. Основное предложение сводиться к внедрению этой службы на предприятии. Мотивация работников организации входит в первоочередные задачи менеджера по управлению персонала. Он должен уметь выявлять потребности людей, склонность к мотивации, уметь настроить на работу персонал фирмы. Прежде всего, следует разработать программу мотивирования и создать ее концепцию. Создание данного отдела имеет важное значение не только для работников, но и для всей организации в целом. Это позволит облегчить работу генерального директора по работе с персоналом и решать другие важные задачи боле оперативно и эффективно.

Карьерное стимулирование сегодня все более привлекает внимание менеджеров серьезных фирм. Оно позволяет задействовать внутренний потенциал сотрудников объединяя в себе целый комплекс мер стимулирования эффективного труда и развития профессионального потенциала сотрудников. Очевидно, что для поддержания внутренних стимулов сотрудника необходимо организовывать определенные виды перемещений и карьерных передвижений. Эффективность реализации управления карьерным процессом предприятия может быть достигнута посредством комбинирования технологий. Наряду с универсальными персонал-технологиями, должны применяться и специфические карьерные: работа с резервом на выдвижение, индивидуальное психологическое консультирование по вопросам карьеры, моделирование карьерограмм в организации, принятию более адекватных решений по карьере.

Достижение целей, реализация функций и технологий управления карьерным процессом ЗАО «Электрооптторг» должны происходить на основе определенных принципов, основными из которых могут быть:

· коллегиальность в принятии решений по карьере;

· совмещение целей организации и индивидуальных интересов менеджера;

· непрерывность развития и продвижения менеджеров;

· прозрачность процедур и технологий оценки, механизма должностных перемещений (информирование персонала о вакансиях, об условиях их замещения, критериях отбора);

· экономичность развития, отбора и продвижения (например, обучение в деятельности, “новые знания - под новую должность”).

Таким образом, хорошо сформулированные усилия по развитию системы управления карьерой на предприятии могут помочь работникам в определении их собственных потребностей к продвижению, дать информацию о подходящих возможностях карьеры внутри предприятия и сочетать потребности и цели работника с целями организации. Формирование такой системы может уменьшить устаревание людских ресурсов, которые так дорого обходятся предприятию.

Совершенствование методов экономического стимулирования персонала должно основываться на установлении зависимости между оплатой труда и уровнем доходов предприятия, а так же эффективностью труда самого работника.

Существующая на предприятии система премирования не ставит размер оплаты труда в зависимость от непосредственной результативности работы персонала, ориентируясь на производственные планы подразделений. Она призвана только предотвращать нарушения трудовой дисциплины. Для более эффективного воздействия материальных стимулов на персонал необходимо ввести более дифференцированную систему надбавок к основному фонду оплаты труда для всех работников.

В современном менеджменте различают две базовые формы заработной платы -- сдельную и повременную. В первом случае размер денежного вознаграждения определяется пропорционально объему выполненной работы. Во втором -- уровень оплаты связывается с продолжительностью затраченного на работу времени. Современные системы оплаты труда строятся на выборе тех или иных форм заработной платы и установлении соотношения между разными компонентами вознаграждения. Основной задачей любой современной системы оплаты труда является обеспечение мотивационного потенциала заработной платы -- взаимосвязи между эффективностью труда и вознаграждением за него.

Объединяя все предложенные и уже существующие на предприятии экономические меры стимулирования мы можем привести следующий перечень форм получения экономического дохода работниками, призванными стимулировать их трудовую деятельность:

1. Заработная плата (основная заработная плата и дополнительная: премии и надбавки).

2. Бонусы (разовые выплаты из прибыли организации- вознаграждения и премии).

3. Участие в прибыли (установленная доля выручки из которой формируется поощрительный фонд).

4. Планы дополнительных выплат (субсидирование деловых и личных расходов в зависимости от результата труда).

5. Сберегательные фонды (организация сберегательных фондов для работников организации с выплатой процентов).

6. Отчисления в пенсионный фонд (создается собственный, альтернативный государственному пенсионный фонд.).

7. Ассоциация получения кредитов (установка льготных кредитов).

Все данные формы стимулирования должны применяться для определения материального вознаграждения, при этом затраты на персонал не будут носить характер резко растущих. Внедрение таковых необходимо осуществлять постепенно, при этом одна форма может являться источником для другой (например, сберегательные фонды - источники кредитов).

Усовершенствования в систему оплаты труда необходимо разработать для каждой категории персонала и внести в положение об оплате и премировании труда на предприятии. Предлагаемые условия премирования будут иметь более дифференцированное воздействие на каждого их сотрудников и смогут стимулировать работу отдельных категорий работников

При разработке и усовершенствовании экономических методов мотивации персонала ЗАО «Электрооптторг» необходимо учитывать, что наибольшая эффективность воздействия этих методов достигается при их сочетании с социально-психологической мотивацией.

Для эффективной работы, подчиненные не должны дистанцироваться от руководителей (что подразумевает демократичный стиль управления), а наоборот необходимо совместное их сотрудничество. Должна воспитываться ответственность работников и руководителей за принимаемые ими решения, а также чувство участия работников в принятии решения любого уровня. В рамках такого подхода следует перенести уровень принимаемых решений как можно ниже. Для реализации такого компонента мотивации, необходимо пересмотреть принципы управления, принятые в организации, а также сложившуюся систему принятия решений.

Говоря об использовании социально-психологических методов мотивации персонала необходимо отметить, что очень важным условием успешности служит открытость и доверительность в отношениях между руководством и работниками: постоянное и точное информирование о производственно-экономической ситуации, складывающейся на предприятии, об изменениях в соответствующих секторах рынка, об ожидаемых перспективах, намечаемых действиях, успешности их реализации.

Рассмотренные выше меры по развитию системы мотивации персонала на ЗАО «Электрооптторг» неизбежно требуют усовершенствования применения социально-психологических методов и концепций управления персоналом на предприятии. Можно выделить три основных направления усовершенствования использования социально-психологических методов в мотивации персонала:

· Поддержание благоприятного психологического климата в коллективе,

· Развитие системы управления конфликтами,

· Формирование и развитие организационной культуры.

Внедрение предложенных мероприятий в сочетании с совершенствованием иных методов управления позволит повысить заинтересованность сотрудников в результатах своего труда и эффективность всей системы управления предприятием.

Таким образом на предприятии ЗАО «Электрооптторг» необходимо применить следующие методы:

1. Внедрение отдела по управлению персоналом, что позволит в значительной степени убрать нагрузку по работе с персоналом с плеч ген. директора;

2. Следует применять карьерную сетку для персонала;

3. Внедрять новые виды стимулирования;

4. Практика демократического стиля руководства.

Заключение

Таким образом, можно сказать что эффективная мотивация персонала организации является одной из весомых причин эффективного функционирования и даже выживания предприятий в условиях жесткой конкуренции. Мотивация обладает мощным положительным потенциалом, позволяет эффективно и экономно использовать все виды ресурсов и обеспечить в итоге требуемые рынком качество и цену продукции.

Мотивация является основополагающим фактором побуждения работников к высокопроизводительному труду. В свою очередь функционирование систем мотивации, их разработка преимущественно зависят от работников аппарата управления, от их квалификации, деловых качеств и других характеристик. Для конечного успеха организации большое значение имеет совпадение целей персонала и организации в целом. Очевидно, что полное совпадение невозможно, однако правильная система мотивации персонала позволяет максимально сблизить цели. У каждого человека индивидуальные потребности, ценности, интересы, мотивы, поэтому нет единого шаблона эффективного мотивирования. Преуспевающий руководитель должен интуитивно находить такое оптимальное сочетание различных методов мотивации, которое бы побуждало работника к качественному труду.

Немаловажное значение имеет соответствие системы мотивации целям организации и потребностям работников. Самое большое заблуждение: всех мотивируют деньги. А деньги могут выступать в качестве средства, разрушающего мотивацию. Если организация рассчитывает на высокие рабочие показатели, то для этого необходимо в организационной и рабочей среде создавать необходимые условия. Это должны быть условия, компенсирующие демотивирующее действие недостаточного уровня оплаты труда.

Поставленная цель и задачи в курсовой работе выполнены. Проведенные исследования позволили обобщить и систематизировать понятия, изучить факторы, влияющие на мотивацию. На примере была исследована мотивация персонала предприятия и пришли к выводу, что недостаточно применяются имеющиеся возможности. Выработаны предложения по совершенствованию мотивации персонала предприятия ЗАО «Электрооптторг».

В настоящее время добиться успеха, игнорируя проблему мотивации персонала, нельзя. Осуществление программ мотивации всегда требует больших затрат, но эффект, который они могут принести, значительно больше. Ведь именно сотрудники являются главным ресурсом любой компании. Эффективность их работы определяет результат деятельности организации. Несмотря на важную роль мотивации в управлении предприятия, проблема эффективной мотивации персонала остается самой актуальной и, к сожалению, неразрешенной в практическом плане проблемой.

Список использованных источников

1. Гражданский кодекс Российской Федерации. Часть первая от 30 ноября 1994 г. № 51-ФЗ // Собрание законодательства Российской Федерации. - 1994. - № 32. - ст. 3301.

2. Алиев В.Г., Дохолян С.В. Организационное поведение: учебник / В.Г.Алиев, С.В.Дохолян.- 2-е изд; перераб. и доп.- М: Экономика, 2004.- 310 с.

3. Артемова М В. Управление мотивацией- это польза или вред? /М.В.Артемова // Управление персоналом. -2003.- №12.- с.48-51

4. Балковская Т.З., Голикова И.В. Социально психологические и организационные основы управления персоналом: Учебное пособие. Часть 1.- Хабаровск: РИЦ ХГАЭП,1997.- 192 с.

5. Варданян И. Предложение по совершенствованию системы нематериального стимулирования / И. Варданян // Управление персоналом .- 2005.- №4.-с. 42-46

6. Варданян И. Новые тенденции к мотивации персонала /И. Варданян // Управление персоналом .- 2005.-№9/10.- с. 21-25

7. Варданян И. Мотивация начинается там, где заканчивается воздействие приказов/ И. Варданян //Управление персоналом.- 2005.- №11.- с.39-43

8. Варданян И. Мотивационная система персонала / И. Варданян // Управление персоналом.- 2006.-№5.- с.21-25

9. Вишняков О. Мотивирование персонала в системе сбалансированных показателей /О. Вишняков //Управление персоналом.- 2004.- №19.-с. 47-49

10. Горностаев С. Нематериальные факторы влияющие на уровень лояльности персонала организации / С.Горностаев // Управление персоналом .-2005 .- №4.-с. 39-41

11. Железцов А. Потенциал сотрудника и модели его мотивации / А.Железцов // Маркетинг .- 2005.- №3.- с. 97-107

12. Зиновьев И., Кутуков К. Мотивация трудовой деятельности работников и ее совершенствование /И.Зиновьев, К.Кутуков // Менеджмент сегодня.- 2004 .- №6.- с. 13-23

13. Иванов О. Компенсация направленная на мотивацию персонала / О.Иванов// Управление персоналом .-2004.- №5.- с. 18-28

14. Коноваленко М.Ю. Мотивировать или заставлять? /М.Ю.Коноваленко // Управление персоналом.- 2003.- №12.- с. 52-55

15. Кричевский Р.Л. Если вы руководитель: элементы психологического менеджмента в повседневной работе.- 2 изд; доп. и перераб..- М: Дело, 1996.-384 с.

16. Кузнецов К. Мотивация и видение будущего фирмы / К.Кузнецов // Управление персоналом.- 2006.-№7.- с.31-33

17. Магура М. Формирование приверженности работников своей компании /М.Магура//Управление персоналом .-2005.- №5.- с. 71-74

18. Менеджмент: учебник / под ред. проф. М.М.Максимцова.- 2-е изд. ; перераб. и доп.- М.: ЮНИТИ-ДАНА; 2005.- 359 с.

19. Мотивация персонала в условиях «потенциальной ямы» в обществе // Управление персоналом .- 2006.- №2.-с.54-60

20. Олехнович М. Мотивационный аудит как технология повышения эффективности управления персоналом / М.Олехнович //Управление персоналом .- 2006.-№ 2.-с. 46-53

21. Управление человеческими ресурсами : Модуль 4 / Травин В.В. и др. М.И. Магура, М.Б.Курбатова.- М: Дело, 2005.- 128 с.

22. Уткин Э.А., Кочеткова А.И. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе / Э.А.Уткин ,А.И. Кочеткова .- М: Акалис, 1996.- 206 с

23. Яновский А.М. Поощрение клиентов и мотивация сотрудников / А.М.Яновский // Менеджмент и кадры: психология, соционика. -2006.- №2. с.19-21

24. Устав ЗАО «Электрооптторг»

Приложения

Приложение 1

Организационная структура ЗАО «Электрооптторг»

Размещено на http://www.allbest.ru/