Цели, задачи и содержание стратегического управления инновациями

Размещено на http://www.allbest.ru/

Цели, задачи и содержание стратегического управления инновациями

Стратегическое управление инновациями - это управление, которое включает в себя: ситуационный анализ и прогноз влияния всего диапазона производственных и предпринимательских факторов успеха, в том числе внешних (продукты, рынки, поставщики, патенты и лицензии) и внутренних (новые технологии, финансирование, мощности, сотрудники, технический уровень); потенциал сферы исследований и разработок; систему управления; этику и культуру предпринимательства (философия предпринимательская политика).

Общие задачи стратегического управления инновациями состоят в том, чтобы ответить:

1) какими продуктами и на каких рынках должно развивать свою активность предприятие

в перспективе, учитывая ограничения со стороны внешней среды;

2) посредством каких нововведений, какими методами (программы, проекты) будут достигнуты стратегические цели;

3) в каких масштабах и из каких источников произойдет выделение ресурсов под стратегические цели;

4) в рамках каких организационных форм (традиционная линейно-штабная структура, матричная или проектная структура, СХЕ или центры руководства каждой стратегической целью) осуществляется инновационный процесс на предприятии.

Выработка инновационных стратегий на предприятии входит в прерогативу высших эшелонов управления и основана на решении следующего комплекса задач: разработка стратегических целей; оценка возможностей и ресурсов предприятия для их реализации; анализ тенденций в маркетинговой деятельности и в научно-технической сфере; определение инновационных стратегий с выбором альтернатив; подготовка детальных оперативных планов, программ, проектов и бюджетов; оценка деятельности предприятия на основе определенных критериев с учетом установленных целей и планов.

Проблематика стратегического управления инновациями не ограничивается исключительно задачами достижения новых экономических и научно-технических высот. Предприятие представляет собой живой, постоянно движущийся организм, первичную и основную клетку, которая зарождается, развивается, структурируется, переживает крах и исчезает, проходя свой органически присущий ему жизненный цикл, состоящий из ряда стадий: создание (рост), текущая деятельность (стабилизация), обновление, достижение новых рубежей (скачок), банкротство (спад), ликвидация (исчезновение).

На разных стадиях жизнедеятельности фирмы возникают разные «кризисные ситуации». Понятие «кризис» тесно связано с понятием «угроза существованию». Применительно к жизнедеятельности фирмы это определение отражает содержание отрицательных воздействий внутреннего и внешнего порядка, которые приводят к прекращению существования фирмы. Причины и мотивы кризисных явлений могут быть различной природы: финансирование (слишком высокая доля заемного капитала); снабжение (потеря поставщиков); производство (устаревшая технология); научные разработки и конструирование (отсутствие собственных патентов, зависимости от лицензий); процесс управления (негибкий менеджмент); организация (застывшая иерархическая структура, бюрократия); персонал (высокая текучесть, недостаточная мобильность).

Стратегическая проблематика в российских условиях сегодня не столько связана с завоеванием новых рынков, сколько с инновационными задачами антикризисного менеджмента: санация (оздоровление) предприятия; инвестирование (внутреннее, иностранное); ликвидация предприятия (как лучше распорядится имуществом); продажа предприятия (кому и на каких условиях). В инновационном плане речь идет о разработке таких стратегических мер, которые бы, например, содержали в себе проекты профилактики возможных кризисных ситуаций на основе методов их раннего обнаружения (слабые сигналы и др.). Это обусловлено тем, что оптимальность инновационных решений, связанных с жизнеспособностью и выживаемостью предприятия, в значительной мере определяется степенью осведомленности руководства о фактически существующих и назревающих угрозах изнутри и извне предприятия. Неосведомленность ведет к принятию решений, содержащих в себе определенную долю риска неполучения той запланированной отдачи, которая должна была произойти от введения в действие запланированных ресурсов. Отсюда, если исходить из стратегических целей предприятия, то под риском следует понимать угрозу непредвиденной кризисной ситуации, вследствие чего вместо ожидаемой отдачи от реализации инновационного решения могут возникнуть потери. Если эти потери окажутся слишком высоки и будут иметь устойчивый характер, то предприятие будет обескровлено и в конечном счете прекратит свое существование вследствие банкротства.

Фактор риска как следствие недостаточной осведомленности принимающего решения о складывающейся ситуации играет в инновационной сфере вообще весьма важную роль. В развитых странах это связано с возрастающей неопределенностью поведения рынка вследствие ряда причин:

растущая опасность старения целых производственных отраслей в связи с обвальным по своим масштабам и глубине технологическими изменениями;

все возрастающая непрогнозируемость покупательного спроса в связи с усиливающейся нестабильностью наклонностей и предпочтений покупателей;

все увеличивающиеся затраты времени на НИОКР при сокращающемся жизненном цикле вновь произведенного продукта.

Независимо от причин, вызывающих необходимость повышения информационной «бдительности» предприятий, каждое из них, будучи благополучным или с кризисными симптомами, должно учитывать неизбежность возникновения рисковых ситуаций, которые могут привести к сбоям в его работе или к еще более серьезной дестабилизации. Взвешенное согласование вводимых инновационных ресурсов, направляемых на противодействие дестабилизирующим явлениям с риском возможных потерь, является, таким образом, необходимым компонентом процесса стратегического управления инновациями на современном этапе.

Разработка инновационной политики предприятия предполагает определение целей и стратегий его развития на ближнюю и дальнюю перспективы, исходя из оценки потенциальных возможностей предприятия и обеспеченности его соответствующими ресурсами.

В жизненном цикле любого предприятия четко прослеживаются элементы относительных статистики и динамики. Здесь все зависит от содержания цели, которая перед каждой стадией ставится. Рассматривая цели как некое предвосхищение результата, на который направлены усилия предпринимателя (менеджера), их подразделяют на функциональные (поддерживание достигнутого состояния системы) и новые (приобретение нового качественного состояния системы).

На каждой из стадий жизненного цикла может быть сочетание и тех, и других. Так, если на стадии «текущая деятельность» ставятся только функциональные цели, направленные на поддержание баланса в достигнутом ранее состоянии системы, то на других стадиях мы имеем дело в основном со второй разновидностью. Новые цели требуют выхода на новые ориентиры, новые критерии равновесия в системе, новые решения, новые организационные структуры, то есть вызывают необходимость разработки и осуществления комплекса действий, которые определяются как стратегии.

Стратегия в общем виде - это поиск наиболее результативных вариантов ввода в действие ресурсов (капитала, рабочей силы) в соответствии с главными целями предприятия и с учетом ситуации на рынке как в настоящий момент, так и ожидаемой в будущем. Стратегия предполагает разработку обоснованных мер и планов (программ, проектов) достижения намеченных целей, в которых должны быть учтены научно-технический и производственный потенциалы предприятия и его рыночно-сбытовые возможности. Что же касается управления инновационным процессом, то его важнейшей задачей является разработка и реализация инновационной стратегии хозяйственного образования, которая подчинена его общей стратегии. Инновационная стратегия задает цели инновационной деятельности, выбор средств их достижения и источников привлечения этих средств.

В стратегическом управлении оперируют сложными целями, которые призваны решить следующие цели:

- ознакомление с проблемой путем сопоставления существующего состояния с желаемым - функция инициативы;

- выработка руководящих требований к действиям - инструмент управления;

- определение критериев оценки информации и выбора альтернатив - принятия рушений;

- обеспечение бесконфликтного сосуществования лиц, принимающих решения - инструмент координации;

- создание предпосылок для последующего контроля - инструмент контроля.

Различают следующие виды целей: по охватываемой сфере (общая, частная); по значению (главная, второстепенная); по денежному выражению (денежные, безденежные); по количеству переменных в цели (одно- и многопеременные); по предмету цели (на общий результат и на производный результат); по месту и иерархии целей (высшие, промежуточные и низшие); по взаимному соотношению целей (комплементарные, индифферентные и конкурирующие цели).

Стратегические цели отражают генеральную линию развития предприятия. Они призваны с учетом условий окружения и достигнутого потенциала материализовать принципы и намерения, которые заложены в философии, предпринимательской политике и стратегическом облике (миссии) предприятия. Они находят отражение в совокупности планируемых продуктово-рыночных комбинаций и показателях, характеризующих желаемое развитие предприятия и необходимые для этого ресурсы. Стратегическая цель, в конечном счете, ориентирована на решение той или иной проблемы или задачи, связанной с рынком или с принципиальным вопросом выживаемости предприятия.

Наиболее распространенным приемом целеполагания на предприятии является построение так называемого дерева целей, представляющего собой процесс разделения главной (глобальной) цели, определяющей стратегическое направление всей деятельности предприятия, на ее составные части (частные цели) и расположение их по иерархическому принципу. В дереве целей различают несколько уровней стратегических целей.

1. Цели предприятия в целом - ожидаемое состояние совокупности стратегических хозяйственных единиц (продуктово-рыночных комбинаций) и соответствующие качественные и количественные показатели.

2. Цели стратегических хозяйственных единиц (СХЕ) - целевые установки для отдельных СХЕ.

3. Цели функциональных сфер деятельности - директивные задания для функциональных подразделений предприятия, которые закладываются в основу разработки стратегий, планов мероприятий и программ в этих сферах и подразделениях.

Между целями складываются множественные отношения по горизонтали и вертикали, которые должны обязательно учитываться в процессе целеполагания. Например, горизонтальные отношения:

Идентичность целей (равенство) - реализация одной цели приводит к реализации в таких же размерах другой, например, доход и рентабельность при постоянном размере капиталовложений.

Дополняемость целей - имеет место тогда, когда реализация одной цели способствует (продвигает к) другой цели.

Комплементарность целей (гармония) - осуществление одной цели способствует в то же время осуществлению еще одной цели (например, доход и оборот при постоянных расходах).

Индифферентность целей (нейтралитет) - выполнение одной цели не оказывает влияния на выполнение другой цели. Связи между ними нет.

Конкуренция целей - реализация одной цели возможна лишь при реализации другой (например, наивысшая прибыль возможна лишь при реализации цели «наивысшая надежность» вкладываемых средств, поскольку высокий шанс прибыли связан всегда с риском потери).

Антогонизм целей (противостояние) - взаимоисключение, несовместимость целей (например, защита окружающей среды и доход от радиоактивной продукции.

Стратегические цели предприятия характеризуют количественную или качественную сторону ожидаемого результата. Так, к количественным целям относятся:

1) рыночные цели (оборот, рост, доля рынка);

2) экономические цели (прибыль, рентабельность);

3) финансовые цели (структура капитала, ликвидность).

К качественным относятся:

1) стандарт качества продукции;

2) независимость предприятия;

3) стратегический облик предприятия (миссия);

4) инновационное поведение;

5) постановка сервисного обслуживания клиентов;

6) уровень управления фирмой;

7) политическое и общественное влияние.

Стратегические цели разрабатываются с учетом возможности привлечения в процесс их реализации всех работающих на предприятии. Цели должны быть восприняты коллективом. Если предприятие не ставит перед коллективом таких целей, то работающие рано или поздно вырабатывают цели сами себе и устанавливают приоритеты в тех областях, которые приносят наибольшую пользу им самим, а не предприятию.

Целевые установки должны быть достаточно конкретны и ощутимы. Например, стратегия фирмы: концентрация усилий на повышение производительности труда. Возможны «подтексты» данной стратегии:

1) поднять уровень зарплаты на предприятии, не снижая прибыли;

2) снизить цены, обеспечив себе большую долю на рынке;

3) с ростом прибыли больше средств вкладывать в производственный аппарат без привлечения заемного капитала.

Однако существуют и общие обязательные правила стратегического поведения предприятия:

1) доход всегда должен опережать оборот;

2) качество продукции - характеристика строго фиксированная (результаты достигаются без снижения качества);

3) фирма растет вместе с рынком равномерно или должен быть резкий рост (отрыв) с вытеснением конкурентов;

4) фирма выпускает продукцию либо стандартную, либо высшего качества (ориентация на посредственность исключается).

В стратегическом планировании должна учитываться возможность разрешения конфликтов целей. К возможным вариантам относятся:

1. Доминирование целей. Одна из целей выделяется как главная. Только после прохождения этого фильтра может быть принята другая цель.

2. Оценка целей по значимости. Упорядочение целей по значению, нахождение компромисса.

3. Антагонизм целей. Обе цели, несмотря на их конкурентный характер, остаются и далее для выполнения, но в различных сферах или в разное время.

4. Сближение целей. Цели приводятся к общему знаменателю (интеграция целей, «концепция» выгоды). Конфликтующие цели трансформируются в единую иерархически упорядоченную цель.

5. Смешивание критериев (диалог). Постепенное изменение функции выгоды, «вытягивание» на обоюдный интерес.

Постановка и формирование стратегических целей служат исходной базой для выбора и раз­работки обеспечивающих их достижение стратегий. Рассматривая в широком смысле, стратегия показывает, как предприятие вводит в действие свои действующие и потенциальные активы (сильные стороны), с тем, чтобы целенаправленно встретить изменения в окружающей обстановке. Различают:

1. Базовые стратегии - модель поведения предприятия в целом и отдельной СХЕ в той или иной конкретной рыночной ситуации. Например:

- стратегия выбора рынков;

- стратегия конкуренции на выбранном рынке.

И далее на выбранном рынке:

- достижение преимущества в конкуренции на основе лидерства в качестве предлагаемой продукции;

- лидерство в ценах;

- рыночная специализация;

- рыночная кооперация.

2. Функциональные стратегии - комплексы мероприятий и программ для отдельных функциональных сфер и подразделений предприятия. Они имеют подчиненное значение и являются по существу ресурсными программами, обеспечивающими практическую реализацию базовых стратегий.

По характеру взаимодействия с внешней средой выделяют две группы стратегий: оборони­тельную и наступательную. Оборонительные стратегии отражают в себе реакцию предприятия на действия конкурентов и косвенно на потребности и поведение потребителей. В свою очередь их можно подразделить на следующие типы стратегий: защитная, имитационная, выжидательная, непосредственного реагирования. Наступательные стратегии включают: активные НИОКР; ориентированные на маркетинг; стратегии слияния; стратегии приобретения. Наступательные стратегии обычно требуют кредитных инвестиций и, следовательно, более применимы на предприятиях, располагающих достаточно высоким финансовым потенциалом, квалифицированным составом менеджеров и творческим научно-техническим персоналом.

стратегический управление инновация рынок

Список используемой литературы

1. «Основы инновационного менеджмента» теория и практика, Учебное пособие, под ред. П.Н. Завлина, Москва «Экономика», 2000.

2. Ильин А.И. «Планирование на предприятии» Учебное пособие, часть 1, 2000.

3. Инновационный менеджмент, Балабанов И.Т., 2001.

4. Управление инновациями, Шленова Учебное пособие, часть 1, 2003.

5. Фатхутдинов, Р.А. Инновационный менеджмент: учебник для вузов / Р.А. Фатхутдинов. - М. : ВИНИТИ, 1998. - 599 с.

Размещено на Allbest.ru