Управленческая деятельность

Размещено на http://www.allbest.ru/

ВВЕДЕНИЕ

Время, в которое мы живем - эпоха перемен. Наше общество осуществляет исключительно трудные, во многом противоречивые, но исторически необходимые преобразования, затрагивающие как экономику, так и общество, жизненный уклад. Более того, эти преобразования затрагивают и мировоззрение конкретных людей.

Для того, чтобы происходящие изменения направить в нужное русло, прежде всего, необходимо овладеть новыми знаниями и научиться использовать их на практике. Важная часть этого знания как показывает мировой опыт - это постижение науки и искусства управления - менеджмента.

Зачастую управленческую деятельность тесно связывают с формированием и развитием организаций. Ведь любая организация составляет основу мира менеджеров, именно она является причиной, обуславливающей существование менеджмента.

Управление организацией может быть представлено в виде процесса осуществлений определенного типа взаимосвязанных действий по формированию и использованию ресурсов организации для достижения ею своих целей наиболее эффективно. При этом содержание и набор действий и функций, осуществляемых в процессе управленческой деятельности, зависят от типа организации, от ее размеров, сферы деятельности, от уровня в управленческой иерархии, от функции внутри организации, а также от множества других факторов.

Однако общим для управленческой деятельности всех организаций является человеческий фактор, то есть наличие руководителя с соответствующими качествами и особенностями характера и стремлением способствовать оптимальному развитию и функционированию организации.

1. СУЩНОСТЬ, ЗНАЧЕНИЕ И СОДЕРЖАНИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ НА ПРЕДПРИЯТИИ

Управленческая деятельность - сложная интеллектуальная деятельность человека, требующая определенных знаний и опыта.

К качествам эффективного управляющего относятся:

· знание теории;

· обладание энергией, здоровой психикой;

· умения применять знания;

· желание эффективно управлять.

Менеджмент - управление в условиях рыночной экономики - означает:

1. ориентацию предприятия на спрос и потребности рынка;

2. стремление к повышению эффективности производства;

3. хозяйственную самостоятельность, свободу в принятии решений;

4. постоянную корректировку целей и программ в зависимости от состояния рынка;

5. конечный результат деятельности, который выявляется на рынке в процессе обмена;

6. необходимость использования современной техники в процессе принятия решений.

Сущность управления заключается в установлении и поддержании согласованности взаимодействия людей, участвующих в едином процессе.

Управление - это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформировать и достичь целей организации.

В качестве особенностей управленческой деятельности можно отметить:

· умственный труд работников аппарата управление, состоящий из трех видов деятельности: организационно-административной и воспитательной (прием и передача информации, доведение решений до исполнителей, контроль исполнений); аналитической и конструктивной (восприятие информации и подготовка соответствующих решений); информационно-технической (документационные, учебные, вычислительные и формально-логические операции);

· участие в создании материальных благ не прямо, а посредственно (косвенно через труд других лиц);

· предметом труда является информация;

· средства труда - это организационная и вычислительная техника;

· результатом труда являются управленческие решения.

Таким образом, можно заметить, что управленческая деятельность является своеобразным процессом перевода (преобразования) системы (объекта) из исходного состояния в желаемое.

Управление любым предприятием осуществляется в соответствии с его уставом. Предприятие является юридическим лицом, пользуется правами, выполняет обязанности, связанные с его деятельностью.

Управление предприятием осуществляется на базе определенной организационной структуры. Структура предприятия и его подразделений определяется предприятием самостоятельно. При разработке организационной структуры управления, прежде всего, необходимо обеспечить эффективное распределение функций управления по подразделениям. Структура управления может меняться во времени в соответствии с динамикой масштабов и содержания функций управления.

Между отдельными подразделениями могут быть вертикальные и горизонтальные связи. Вертикальные связи - это связи руководства и подчинения, например связь между директором предприятия и начальником цеха. Горизонтальные связи - это связи коопераций равноправных элементов, например, связи между начальниками цехов. В основу структуры управления положена определенная система. В настоящее время известно три наиболее распространенных систем управления производством:

· линейная, которая представляет собой схему непосредственного подчинения по всем вопросам нижестоящих подразделений вышестоящим. Эта система достаточна проста и может быт эффективна, если не велико число рассматриваемых вопросов и по ним могут быть даны решения в ближайших подразделениях;

· функциональная - система, представляющая схему подчинения нижестоящего подразделения ряду функциональных подразделений, решающих отдельные вопросы управления - технические, плановые, финансовые. В этом случае указания поступают более квалифицированные. Однако подчиненные подразделения не всегда знают, как согласовать полученные указания, в какой очередности их выполнять. В чистом виде эта система используется очень редко;

· смешанная - наиболее распространенная система, в которой сочетаются линейная и функциональная системы. В этом случае решения, подготовленные функциональными подразделениями, рассматриваются и утверждаются линейным руководителем, который передает их подчиненным подразделениям. При очень большом объеме разнообразных вопросов такая схема чрезвычайно усложняет работу линейного руководителя. Для ее упрощения по определенным вопросам функциональные подразделения могут непосредственно руководить нижестоящим подразделениями.

Рациональная структура управления определяется типом предприятия, его масштабом и характеристиками. На предприятии могут быть использованы безцеховая, цеховая, корпусная или смешанная структура управления.

Наиболее простой структурой является безцеховая, при которой производство делится на участки, возглавляемые мастерами, непосредственно подчиняющихся руководителю предприятия, либо старшему мастеру. Эта структура может быть задействована на мелких и средних предприятиях.

Основным производственным звеном крупного промышленного предприятия является цех. При цеховой структуре управления руководителю подчиняются начальники цехов. Начальнику цеха подчиняются начальники участков, либо старшие мастера, либо мастера.

На особо крупных предприятиях может быть использована корпусная структура предприятия. В этом случае предприятие подразделяется на корпуса, корпуса делятся на цеха, а цеха - на участки.

На предприятиях могут применяться и смешаннее структуры управления. Например, на предприятиях с бесцеховой структурой могут быть отдельные цеха, а на предприятиях с цеховой структурой - участки, подчиненные непосредственно руководству предприятия.

Экспертным путем установлено, что возможно три варианта количественного состава сотрудников, подчиненных одному руководителю:

· пять - семь человек, если подчиненные выполняют различные функции;

· восемь - двадцать человек, если подчиненные выполняют сходные функции;

· двадцать один - пятьдесят человек, если подчиненные выполняют одинаковые функции.

Управление предприятием в современных условиях должно осуществляться на основе сочетания принципов самоуправления трудового коллектива и прав собственника на использование своего имущества.

Собственник может реализовать свои права по управлению предприятием непосредственно или через уполномоченный им орган. Таким органом в соответствии с Уставом предприятия может служить совет или правление предприятия.

Совет предприятия состоит из равного числа представителей, назначаемых собственником имущества предприятия и избираемых трудовым коллективом. Численность совета предприятия и срок его полномочий определяются уставом предприятия.

Совет предприятия вырабатывает общее направление экономического и социального развития предприятия, устанавливает порядок распределения чистой прибыли, принимает решения о выпуске ценных бумаг по представлению руководителя предприятия, о покупке ценных бумаг других предприятий, решает вопросы создания и прекращения деятельности филиалов, дочерних предприятий и других обособленных подразделений. На совете решаются вопросы ассоциации и объединения, устанавливается направление внешнеэкономической деятельности, рассматриваются и разрешаются конфликтные ситуации, возникающие между администрацией и трудовым коллективом предприятия, а также другие хозяйственно-экономические вопросы, предусмотренные уставом предприятия.

Назначение руководителя предприятия является правом собственника имущества предприятия и реализуется им либо непосредственно, либо через совет предприятия. При назначении руководителя на должность с ним заключается контракт, в котором оговариваются все права, полномочия, обязанности и ответственность руководителя, условия его материального обеспечения и возможного освобождения от должности с учетом определенных гарантий.

Решения по социально-экономическим вопросам деятельности предприятия вырабатываются и принимаются органами управления с участием трудового коллектива на общем собрании или конференции.

Таким образом, аппарат управления предприятием должен быть построен так, чтобы обеспечить в техническом, экономическом и организационном отношениях взаимосвязанное единство всех частей предприятия, а также наилучшим образом использовать материальные и трудовые ресурсы.

2. ОРГАНИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ И НАПРАВЛЕНИЯ ЕЕ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ

Организация управления предприятием занимает одно из видных мест среди множества проблем системы управления в целом. Причем надо заметить, что экспериментирование по созданию оптимальных структур управления является одной из характерных черт настоящего времени. В ходе проводимых экспериментов нередко используются самые разнообразные комбинации известных типов и видов структур, приспосабливаемых организациями к конкретным условиям их функционирования. Однако главная тенденция заключается в том, что каждая последующая структура становиться все более гибкой по сравнению с ранее существующими.

2.1 Организационная структура предприятия и основные функции аппарата управления

Организационная структура предприятия - одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. По сути, структура управления - это организационная форма разделения труда по принятию и реализации управленческих решений, которая определяется предприятием самостоятельно. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации. Структуру можно сравнивать с каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно. Отсюда то внимание, которое руководители организаций уделяют принципам и методам построения структур управления, выбору их типов и видов, изучению тенденций изменения и оценкам соответствия задачам организации.

При разработке организационной структуры управление необходимо обеспечить эффективное распределение функций управления по подразделениям. При этом важно выполнение следующих условий:

решение одних и также вопросов не должно находиться в ведении разных подразделений

все функции управления должны входить в обязанности управляющих подразделений

на данное подразделение не должно возлагаться решение вопросов, которые эффективнее решать в другом подразделении.

Таким образом, под организационной структурой предприятия понимают не просто упорядоченную совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих развитие и функционирование организации как единого целого, а форму разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.

К структуре управления предъявляется множество требований отражающих ее ключевое для менеджмента значение. Они учитываются в принципах формирования организационной структуры :

1. отражение целям и задачам организации и как следствие подчиненность производству и его потребностям;

2. оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы, нормальную нагрузку и надлежащую специализацию;

3. определение полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, установление системы горизонтальных и вертикальных связей между ними;

4. поддержание соответствия между функциями и обязанностями с одной стороны и полномочиями и ответственностью с другой;

5. адекватность социально - культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения относительно централизации и децентрализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров.

Внутренним выражением организационной структуры управления является состав, соотношение, расположение и взаимосвязь отдельных подсистем организации. Она направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями организации, распределение между ними прав и ответственности. Структура управления может изменяться во времени в соответствии с динамикой масштабов и содержания функций управления.

В структуре управления организацией выделяются следующие элементы: звенья (отделы), уровни (ступени) управления и связи - горизонтальные и вертикальные.

К звеньям управления относятся структурные подразделения, а также специалисты, выполняющие соответствующие функции управления или их часть. К звеньям управления следует относить и менеджеров, осуществляющих регулирование и координирование деятельности нескольких подразделений. В основе образования звена управления лежит выполнение отделом определенной функции управления. При этом устанавливающиеся между отделами связи носят горизонтальный характер.

Под уровнем управления понимают совокупность звеньев управления, занимающих определенную ступень в системе управления организацией. При этом ступени управления находятся в вертикальной зависимости и подчиняются друг другу по иерархии: менеджеры более высокой ступени управления принимают решения, которые конкретизируются и доводятся до нижестоящих звеньев.

Организационные структуры управления отличаются большим разнообразием форм, в основе которых лежат отличительные признаки, в частности размеры производственно - коммерческой деятельности организации, производственный профиль, степень финансово - экономической самостоятельности, централизация (децентрализация) управления и многое другое.

Если классифицировать организационные структуры с точки зрения распределения полномочий, производственных обязанностей, то можно выделить следующие типы построения управления:

· с линейной организацией управления;

· с линейным и функциональным управлением;

· с матричной системой управления;

· с использованием комитетов (комиссий).

При линейной организацией управления распределение должностных обязанностей осуществлено таким образом, чтобы каждый служащий был максимально нацелен на выполнение производственных задач организации. При этом все полномочия - прямые (линейные) - идут о высшего звена управления к низшему.

В числе преимуществ линейной организации - ответственность, установленные обязательства, четкое распределение обязательств и полномочий, оперативный процесс принятия решений, простота в понимании и использовании, возможность поддерживать необходимую дисциплину. Данный тип управленческой структуры обычно ведет к формированию стабильной и прочной организации.

В числе недостатков линейного построения организации - негибкость, жесткость, неприспособленность к дальнейшему росту организации. При этом потеря руководителя может привести к более серьезным последствиям, чем при гибком построении организационной структуры. Метод управления может быть бюрократическим, диктаторским, что уменьшает потенциальные возможности и сдерживает инициативу молодых руководителей; руководящие лица могут быть перегружены обязанностью, ответственностью, что в свою очередь приведет к стрессу и плохому управлению.

Линейное и функциональное управление - наиболее распространенный подход. В данном случае линейное управление подкрепляется различными вспомогательными службами. Среди недостатков линейного и функционального управления - разногласия между линейными и функциональными служащими. Линейные служащие часто противодействуют работе функциональных экспертов; возникающие разногласия могут выразиться в неправильном толковании полученной от экспертов информации, которая передается линейными служащими непосредственным исполнителям.

Матричная система построения организации - предназначена для объединения в группу специалистов компании с целью работы над специальным проектом.

При построении организаций с использованием комитетов (комиссий) управленческому аппарату оказывается поддержка со стороны постоянных комиссий, что имеет место сегодня в системе больничного обслуживания.

Таким образом, существование различных видов организационных структур с их достоинствами и недостатками определяет их выбор в зависимости от организации и целей ее функционирования.

Менеджмент, или управленческая деятельность - это, прежде всего, некоторый процесс планирования, организации, мотивации и контроля для достижения определенных целей. Функции управления - это конкретный вид управленческой деятельности, который осуществляется специальными приемами и способами, а также соответствующая организация работ. Общие или универсальные функции присущи управлению любым бизнесом или объектом. Они расчленяют управленческую деятельность на ряд этапов или видов работ, классифицируемых по признаку их порядка выполнения во времени в целях получения результата. К общим функциям управленческого труда относятся:

1. целеполагание - выработка основных, текущих и перспективных целей;

2. планирование - выработка направлений, путей, средств, мероприятий по реализации целей деятельности организации, принятие конкретных, адресных, плановых решений, касающихся их подразделений и исполнителей;

3. организация - функция управления, включающая вопросы разделения и кооперации труда, в том числе создание организационных структур, делегирование полномочий, организация взаимодействий;

4. координирование - уточнение характера действий исполнителей;

5. регулирование - выполнение мероприятий по устранению отклонений от заданного организацией режима функционирования системы;

6. мотивация - стимулирование - это побуждение работников к эффективному достижению целей;

7. контроль - проверка полученных результатов;

8. учет деятельности - измерение, регистрация, группирование данных объекта;

9. анализ деятельности - комплексное изучение деятельности при помощи аналитических, экономико-математических методов.

2.2 Разделение прав, обязанностей и ответственности между подразделениями аппарата управления

управленческая деятельность обязанность ответственность

Создание отделов (подразделений) путем группирования аналогичных производственных функций и служащих позволяет добиться более эффективного управления, необходимой гибкости руководства организацией в период расширения ее хозяйственной деятельности.

Методы распределения обязанностей по отделам зависят от положенных в основу признаков. Во-первых по принципу деления на равные по размеру группы. Этот метод применяется тогда, когда профессиональные работники одинаковы, а для достижения какой - либо цели необходимо определенное число людей.

Во-вторых, по функциональному признаку. Это наиболее распространенный способ создания отделов по производству, маркетингу, кадрам, финансовым вопросам. Их число зависит от потребностей самой организации.

В-третьих, по территориальному признаку. Этот способ наиболее распространен в случаях, когда предприятие осуществляет свою деятельность на территории разных районов. Все виды операций организации на данной территории могут быть поручены региональному управляющему по сбыту.

В-четвертых, на основе выпускаемой продукции. Данный способ в настоящее время получает все большее распространение на крупных предприятиях, расширяющих ассортимент производимой продукции, где другой метод привел бы лишь к усложнению структуры организации.

В-пятых, на основе интересов потребителя. В тех отраслях, где покупатель является ключевым фактором, его интересы оказываю решающее влияние на структуру организации. Это особенно характерно для службы сервиса.

В крупных по масштабам деятельности организациях используются все или некоторые из вышеприведенных способов

При формировании структур управления во внимание принимаются следующие вопросы:

· стратификация, то есть, сколько может потребоваться уровней управления;

· формализация, то ест насколько формальным должно быть взаимодействие. При этом, чем более бюрократичен стиль, тем более формальной и системной должна быть внутренняя структура;

· централизация, то есть иерархия доведения принятых решений, все ли вопросы должно решать высшее руководство;

· сложность организационной структуры, то есть насколько сложным должно быть управление с организационной точки зрения. Простая иерархия с четким распределением прав и обязанностей легка для понимания в отличие от матричного типа построения структуры управления.

Для эффективной работы организации важно ясно и четко определить функциональные обязанности и полномочия, а также их взаимоотношение. Существует три метода определения обязанностей и полномочий и их передачи в рамках организации. Каждый сотрудник компании должен понимать, что ожидается от него, какими полномочиями он обладает, какими должны быть его взаимоотношения с другими служащими. Это достигается с помощью схемы организации, дополненной соответствующими (справочниками) инструкциями, и распределения обязанностей.

При построении организационных схем с системой внутренних взаимосвязей необходимо учитывать следующее: схема дет лишь общие контуры структуры организации; она должна быть доступна для понимания; содержать минимальное количество деталей; не существует стандартных построений организационной структуры, каждая организация имеет свои особенности. Схема должна отражать реальную структуру организации и не являться своего рода теоретическим стандартом. Если схему структуры трудно составить, то причина может заключаться в том, что само организация дефектна, то есть с течением времени ее структура стала неэффективной, громоздкой, а линии взаимоотношений стали искаженными.

Позитивная сторона использования схематичных построений заключается в том, что на подготовительном этапе построения схемы организации последняя должна быть подвергнута тщательному анализу. такое исследование само по себе принесет значительную пользу, поскольку оно обнаруживает «слабые места», накладки полномочий, недостаточно управляемые звенья производственного процесса.

Кроме того, схема позволяет выделить линии взаимозависимости и отношений внутри организации.

Как источник получения информации схема может быть использована в рамках ознакомления с деятельностью и структурой управления предприятием, а также в качестве дополнительного наглядного материала при изучении должностных инструкций. Ею можно воспользоваться в качестве основы для возможной реорганизации или модификации структуры организации.

Наконец, схема может быть использована в качестве справочного материала, так как позволяет служащим предприятия быстро ознакомиться с происшедшими в рамках организации изменениями. Для этой цели структурная схема организации может быть помещена на доске объявлений.

В качестве недостатков использования схематичных построений среди первых можно отметить статичность, так как схема строения организации быстро устаревает. Она отражает организацию в определенный момент времени. Но так как бизнес динамичен, то несмотря на то. что основная структура организации остается неизменной в течении длительного времени, в рамках этой структуры возникает много изменений (например, кадровых), что, естественно, требует определенных изменений и дополнений.

Помимо этого, в схеме не отражаются неформальные отношения, что снижает ее практическую значимость. Схемы могут привести к бюрократизму. Они по существу не гибки и отражают устойчивые каналы взаимоотношений, но не указывают наиболее рациональных, коротких связей, которые весьма часто возникают в процессе деятельности организации.

Наконец, нередко возникают трудности в представлении об уровнях значимости. Неправильное впечатление может возникнуть в результате чтения схемы, где на одной горизонтальной линии показаны несколько менеджеров, что якобы подразумевает их равный статус. Поэтому иногда довольно сложно с требуемой точностью обозначить реальные отношения, разную значимость должностей и полномочий.

Руководство (справочник) по организационному построению предприятия часто называется отдельным справочником или инструкцией. Они содержат перечень должностей с их подробным описанием (часто в форме описания производственных обязанностей, взаимоотношений, полномочий, соответствующих принципов и практики).

Распределение обязанностей предполагает определение масштаба полномочий и меры ответственности по каждой должности, обозначенной на схеме. Здесь же содержится описание выполняемых функций.

Важно отметить, что четкое разделение обязанностей в соответствии с выполняемой должностью обеспечит качественное выполнение профессиональной деятельности и оптимальное функционирование предприятия.

2.3 Стратегическое и тактическое управление, их взаимосвязь

Стратегическое управление представляет собой комплекс действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий. Эти стратегии предназначены помочь организациям достичь своих целей. Процесс стратегического управления представляет собой инструмент помогающий обеспечивать основу для управления предприятием в целом. Его задача состоит в том, чтобы в достаточной мере обеспечить нововведения и изменения в организации предприятия. Выделяют четыре основных вида стратегического управления:

1. распределение ресурсов, в основном ограниченных, таких как фонды, управленческие таланты, технологический опыт;

2. адаптаций к внешней среде (например, мероприятия по совершенствованию производственных систем, взаимодействию с правительством, обществом в целом);

3. внутренняя координация (координация стратегической деятельности для отображения сильных и слабых сторон организации с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций);

4. осознание организационных стратегий (осуществление систематического развития мышления менеджеров путем формирования организаций, которая может учиться на прошлых стратегических ошибках, то есть способность учиться на опыте).

Стратегия представляет собой детальный многосторонний комплексный план, который должен разрабатываться скорее с точки зрения перспективы всей корпорации, а не конкретного индивида. Редко когда основатель организации может себе позволить сочетать личные планы со стратегией организации. Стратегия представляет собой разработку обоснованных мер и планов достижения намеченных целей, в которых должны быть учтены научно - технический потенциал организации и ее производственно - бытовые нужды. Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными.

Поэтому необходимо постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отраслях народного хозяйства, рынке, конкуренции и многом другом. Кроме того, стратегический план придает организации определенность, индивидуальность, которые позволяют ей привлекать определенные типы работников и помогают продавать изделия или услуги. Стратегические планы должны быть разработаны таким образом, чтобы они оставались не только целостными в течение длительного времени, но и оставались гибкими. Общий стратегический план следует рассматривать как программу, направляющую деятельность организации в течение продолжительного периода времени с учетом постоянных корректировок в связи с постоянно меняющейся деловой и социальной обстановкой.

Выработка стратегии осуществляется на высшем уроне управления и основана на решении следующих задач: разработка стратегических целей компании; оценка ее возможностей и ресурсов; анализ тенденций в области маркетинговой деятельности; оценка альтернативных путей деятельности; определение стратегии на перспективу; подготовка детальных оперативных планов, программ и бюджетов; оценка деятельности организации на основе определенных критериев с учетом намеченных целей и планов.

Исходя из необходимости решения вышеперечисленных задач в процессе разработки стратегии производится оценка потенциала предприятия, его возможностей и ресурсов для достижения общих целей, анализ внутренних факторов, обеспечивающих рост и укрепление позиций предприятия, анализ внешних факторов, требующих принятия мер, направленных на приспособление к изменившимся условиями возникшим ситуациям, выбор оптимальных вариантов для достижения поставленных целей, а также рассмотрение комплекса других проблем.

В ходе процесса управления всвязи с возникновением различных непредвиденных и неожиданных ситуаций необходимо осуществлять ранжирование стратегических задач, то есть выделение приоритетных. первоочередных и задач, решение которых можно задержать, осуществить в более поздние сроки.

Стратегическое управление предполагает, что предприятие определяет свои ключевые позиции на перспективу в зависимости от приоритетности целей, отсюда различные виды стратегий, на которые организация может ориентироваться. Их можно классифицировать следующим образом:

· продуктово - рыночная стратегия, направленная на определение видов конкретной продукции и технологий, которые предприятие будет разрабатывать;

· стратегия маркетинга, предполагает гибкое приспособление деятельности предприятия к рыночным условиям;

· конкурентная стратегия, направленная на снижение издержек производства, индивидуализацию и улучшение качества продукции;

· стратегия управления набором отраслей предполагает, что высшее руководство предприятия постоянно держит под контролем виды деятельности и номенклатуру продукции по организации в целом в целях диверсификации видов деятельности и выпускаемой продукции за счет новых отраслей и прекращения тех из них, которые не согласуются с целями предприятия и ее ориентирами;

· стратегия нововведений (инновационная политика) предполагает объединение целей технической политики и политики капиталовложений и направлена на внедрение новых технологий и видов продукции;

· стратегия капиталовложений предполагает определение относительного уровня капиталовложений, а также выяснение возможностей организации на основе планирования и изучения путей ее развития;

· стратегия развития направлен анна реализацию целей обеспечения устойчивых темпов развития и функционирования предприятия как в целом, так и его филиалов и дочерних компаний;

· стратегия поглощения предполагает приобретение акций других компаний, характеризующихся быстрым ростом и различными достижениями;

· стратегия зарубежного инвестирования направлена на создание за рубежом собственных производственных предприятий - сборочных и по разработке сырьевых ресурсов;

· стратегия ориентации на расширение экспортной деятельности предполагает разработку таких мер, которые бы способствовали развитию данного вида деятельности;

· стратегия внешнеэкономической диспансии направлена на создание заграничного производства, экспорт в третьи страны товаров и услуг, заграничное лицензирование.

Стратегическое управление само по себе не гарантирует успеха и организация, создающая стратегические планы может потерпеть неудачу из-за ошибок в организации, мотивации и контроле. Тем не менее, формальное планирование может создать ряд существенных благоприятных факторов для организации деятельности предприятия. Знание того, что организация хочет достичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути действия. Принимая обоснованные и систематизированные плановые решения, руководство снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях организации или о внешней ситуации.

Таким образом, стратегическое управление представляет собой тщательную систематическую подготовку к будущему, осуществляемую высшим руководством.

Тактическое управление связано в отличие от стратегического с решением задач в настоящее время. Для того, чтобы задачи предприятия были решены, необходимо правильно организовать процесс планирования деятельности предприятия. Планирование заключается в постановке целей и разработке путей их достижения. Пирамиду планирования можно представить в виде перечисления следующих моментов:

· миссия организации;

· принципы работы организации, определяющие ее культуру;

· поставленные цели и задачи долгосрочного направления работы;

· планируемые параметры эффективности;

· стратегия - способы достижения заданных параметров;

· тактика - средства реализации стратегии.

Первым и, может быть, самым существенным решением при планировании будет выбор целей организации.

Основная общая цель организации - четко выраженная причина ее существования - обозначается как ее миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии.

Миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях. Формулировка миссии организации должна содержать следующее:

1. Задача фирмы с точки зрения ее основных услуг или изделий, ее основных рынков и основных технологий. Проще говоря, какой предпринимательской деятельностью занимается фирма?

2. Внешняя Среда по отношению к фирме, которая определяет рабочие принципы фирмы.

3. Культура организации. Какого типа рабочий климат существует внутри фирмы? Какого типа людей привлекает этот климат?

Чтобы выбрать соответствующую миссию, руководство должно ответить на два вопроса: “Кто наши клиенты?” и “Какие потребности наших клиентов мы можем удовлетворить?” Клиентом в данном контексте будет любой, кто использует результаты деятельности организации. Клиентами некоммерческой организации будут те, кто использует ее услуги и обеспечивает ее ресурсами.

Общефирменные цели формулируются и устанавливаются на основе общей миссии организации и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство. Чтобы внести истинный вклад в успех организации, цели должны обладать рядом характеристик.

1. Во-первых, цели должны быть конкретными и измеримыми. Выражая свои цели в конкретных измеримых формах, руководство создает четкую базу отсчета для последующих решений и оценки хода работы.

2. Конкретный горизонт прогнозирования представляет собой другую характеристику эффективных целей. Цели обычно устанавливаются на длительные или краткие временные промежутки. Долгосрочная цель имеет горизонт планирования приблизительно равный пяти годам. Краткосрочная цель в большинстве случаев представляет один из планов организации, который следует завершить в пределах года. Среднесрочные цели имеют горизонт планирования от одного до пяти лет.

3. Цель должна быть достижимой, - чтобы служить повышению эффективности организации.

4. Чтобы быть эффективными, множественные цели организации должны быть взаимно поддерживающими - т. е. действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей.

Важным моментом при организации тактического управления является правильная структуризация задач организации, умение выделять приоритетные при их постановке, а также способность правильно подходить к их качественному решению.

Стратегический и тактический виды управления достаточно тесно взаимосвязаны. Ведь именно тактическое управление, то есть организация деятельности по решению существующих задач, является своеобразной основой для управления стратегического. То, как будет организовано тактическое управление, определяет правильную организацию той или иной стратегии по решению разнообразных задач предприятия. Именно поэтому важную роль в управленческой деятельности играет планирование, результатом которой является составление разнообразнейших стратегий предприятия, способствующих оптимальному его функционированию.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Управленческая деятельность, иначе говоря, менеджмент занимает в современной жизни одно из видных мест. Рыночная экономика, основанная на конкуренции, свободе производителей, а не на иерархическом подчинении хозяйственных процессов воле центра, требует никак не меньше, а даже больше менеджеров, чем прежняя система. Но менеджеры эти должны быть другими, нежели раньше обладать новыми свойствами, быть гораздо гибче, уметь приспосабливаться к постоянно меняющимся условиям внешней среды.

Коренные преобразования современного мира влекут за собой и глобальные изменения аппарата управления, однако по-прежнему эффективность управленческой деятельности начинается с личности руководителя, его умения осознавать свои цели и общие цели предприятия, понимать подчиненных, правильно распределять свое время, уметь снимать стрессы, предотвращать конфликты. Только тогда предприятие, организация станут более гибкими, способными на преобразования, нововведения, устойчивыми к трудностям и преградам, которых так много в хозяйственно деятельности.

Значение менеджеров очевидно. Менеджеры решают, какими должны быть цели в области производительности организаций. Менеджеры решают, какие методы получения продукции будут использованы в организации. Менеджеры решают, какие формы стимулирования будут применяться в организации, для того чтобы заинтересовать рабочих в повышении производительности. Через разработанную политику организации, через личный пример руководители задают тон в организации, определяют, будет ли в своей работе организация ориентирована на качество и на потребителей или останется к ним безразличной, вялой.

ЛИТЕРАТУРА:

1. Виханский О.С., Наумов А.И., Менеджмент: Учебник для эконом. спец. Вузов. - М.: Высш. шк., - 1994. - 224 с.

2. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. - 2-е изд., перераб и доп. - М.: Банки и биржы, ЮНИТИ, 1995. - 480 с.

3. Грейсон Дж. К. Мл., О'Делл К. «Американский менеджмент на пороге ХХI века». М.: Экономика, 1991.- 528 с.

4. Майкл Мескон и др., “Основы менеджмента”, - М., 1995. - 426 с.

5. Менеджмент организации. Учебное пособие. Румянцева З.П., Саломатин Н.А., Акбертин Р.З. и др. - М.: ИНФРА-М.- 1996. - 432 с.

6. Пригожин А.И. Современная социология организаций. М.,1995. - 270 с.

7. Тейлор Фредерик Уинслоу, “Менеджмент”, - М., 1992 г.- 378 с.

8. Фалмер Р.М. Энциклопедия современного управления. Т1. - М.,1992. - 373 с.

9. Экономика: Учебник / Под ред. доц. А.С. Булатова. 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Издательство БЕК. 1997. - 816 с.

Размещено на Allbest.ru