Анализ применения социально-психологических методов управления в предприятиях торговли

Размещено на http://www.allbest.ru/

Курсовая работа

Тема: Анализ применения социально-психологических методов управления в предприятиях торговли

управление психологический персонал адаптация

Содержание

Введение

1.Социально-психологические методы управления и их значение на современном этапе

1.1 Понятие, классификация и сущность методов управления

1.2Общая характеристика социально-психологических методов управления

1.3Социально-психологические методы управления, применяемые в торговых предприятиях

2. Анализ применения основных социально-психологических методов управления на ПБОЮЛ « Блескин В.Ю.»

2.1 Характеристика предприятия

2.2 Анализ применения основных социально-психологических методов управления на предприятии

2.3 Анализ социально-психологического климата в предприятии

Заключение

Список литературы

Введение

Взаимоотношения людей в процессе совместной деятельности, которой каждый человек посвящает значительную часть своей жизни, всегда вызывали особый интерес и внимание со стороны философов, психологов, социологов, а также специалистов-практиков, стремившихся обобщить свой опыт делового общения в той или иной сфере, соотнести его с выработанными человечеством нормами нравственности и сформулировать основные принципы и правила поведения человека в деловой (служебной) обстановке. В последнее время для характеристики всего комплекса вопросов, связанных с поведением людей в деловой обстановке.

Совместная деятельность людей не может быть нейтральной по отношению к нравственности. Исторически мораль, а не право, была первой формой регуляции отношений между людьми. Особое значение эта форма регуляции деловых отношений приобретает в демократическом обществе, в котором отсутствует жесткий контроль государства за хозяйственной и иной деятельностью людей.

На основе выше сказанного можно представить, какую большую роль на предприятии играют социально-психологические методы управления. Ведь правильно подобранный коллектив, его благоприятный микроклимат являются одной из наиболее важных составляющих частей успешной работы предприятия. В последнее время этим методам управления стало уделяться очень большое внимание. Потому что эмоциональное состояние работников, слаженная работа коллектива, ощущение значимости и востребованности каждого сотрудника является составляющей высокой работоспособности и успешной работы предприятия в целом.

В связи с этим можно понять на сколько актуальна тема данной курсовой работы и на сколько важно изучение и совершенствование социально-психологических методов управления на предприятии торговли в условиях современной экономики.

Целью курсовой работы является изучение и анализ применения социально-психологических методов управления в предприятиях торговли на современном этапе развития экономики в России.

В данной курсовой работе проводится анализ ситуации на частном предприятии, потому что именно там существует множество проблем с управлением персоналом, и потому, что в настоящие время частные предприятия являются одной из самых распростронненых и, как считают некоторые экономисты, наиболее перспективных форм хозяйственной собственности.

Из сказанного выше следует, что основными задачами данной курсовой работы являются:

- исследование теоретических аспектов выбранной темы, т.е. помощью трудов отечественных и зарубежных теоретиков определить основные социально-психологические методы управления, изучить возможность и методику использование данных методов на предприятии.

- проанализировать существующую ситуацию и применение социально-психологических методов управления персоналом в предприятии без образования юридического лица « Блескин В.Ю».

- Дать авторские рекомендации по оптимизации и внедрению новых и более разнообразных социально- психологических методов управления в ПБОЮЛ « Блескин В. Ю.».

Методологической базой курсовой работы послужили труды отечественных и зарубежных авторов В.Р. Веснина, Р.С. Виханского, В.Г. Шипунова, М. Х. Мескона и других.

1.Социально-психологические методы управления и их значение на современном этапе

1.1 Понятие, классификация и сущность методов управления

В процессе управления субъект воздействует на объект для достижения определенных целей. При этом даже вид и характер воздействия для достижения одной и той же цели могут существенно различаться. Так, если перед предприятием торговли поставлена задача увеличить объем товарооборота, то ее решение может быть обеспечено различными способами: путем внедрения прогрессивных форм торгового обслуживания населения и оказания дополнительных услуг покупателям, расширения ассортимента и повышения цен на товары и услуги, материального и морального поощрения лучших работников торговой фирмы и т. д.

Методы управления - это способы воздействия субъекта на управляемый объект для достижения определенных целей. Методы управления многообразны, но их воздействие на персонал предприятия в целом и на каждого работника опосредованно мотивацией.

В поведении людей важную роль играют потребности и интересы. Осознанные потребности побуждают к действию. Совокупность потребностей, на достижение которых направлена деятельность людей, определяет мотивационную направленность методов управления: экономических, организационно-распорядительных и социально-психологических.

Экономические методы управления предполагают материальную мотивацию, т. е. ориентацию на выполнение определенных показателей или заданий, и осуществления после их выполнения экономического вознаграждения за результаты работы. Таким образом, использование экономических методов управления связано с формированием плана работы и контролем за ее осуществлением, а так же экономическим стимулированием труда, т. е. с рациональной системой оплаты труда, предусматривающей поощрение за определенно5е количество и качество труда и применение санкций за несоответствующее его качество и недостаточное количество.

Организационно-распорядительные методы управления базируются на властной мотивации, основанной на подчинении закону, правопорядку, старшему по должности и т.п. В управлении эта мотивация играет весьма существенную роль. Она предполагает не только безусловное соблюдение законов и нормативных актов, принятых на государственном уровне, но и четкое определение прав и обязанностей руководителей и подчиненных, при котором распоряжение руководителя обязательно для выполнения подчиненными. Несоблюдение этих отношений подчиненным влечет за собой применение санкций (замечание, выговор, увольнение и т. д.). Властная мотивация создает необходимые условия для организации и взаимодействия, а сами организационно-распорядительные методы управления призваны обеспечить эффективную деятельность системы управления любого уровня на основе ее оптимальной организации. Эти методы охватывают организационное планирование, организационное нормирование, инструктаж, распорядительство и контроль. К организационно-распорядительным методам на макроуровне можно отнести законодательные акты, которые регулируют права и обязанности объектов управления и создают рамочные условия для функционирования предприятий. Властная мотивация, заложенная в основу организационно-распорядительных методов, опирается на возможность принуждения.

Однако, как показывает практика, применение только материальных и властных мотиваций не позволяет в полной мере мобилизовать творческую активность персонала и каждого работника на достижение целей организации. Для достижения максимальной эффективности управления необходимы духовные мотивации, на которые опираются социально-психологические методы управления. С помощью этих методов воздействуют преимущественно на сознание работников, на социальные, этические, религиозные и другие интересы людей и осуществляют моральное стимулирование трудовой деятельности. Моральное стимулирование отличается особой тонкостью и сложностью. Ее конечный эффект определить трудно, но ее результаты весьма значительно.

Методы управления воздействуют обычно комплексно на все перечисленные виды мотивов, поэтому не следует противопоставлять эти методы друг другу, подразделяя их на главные и второстепенные. Напротив, их надо рассматривать в единстве и взаимосвязи, потому что их комплексное использование способствует оптимальному достижению поставленных целей.

Теперь более подробно рассмотрим социально-психологические методы управления, способы их применения на различных этапах деятельности предприятия, т. к. они имеют огромное значение и в последние время широко исследуются и применяются.

1.2 Общая характеристика социально-психологических методов управления

Управление экономикой - это, прежде всего управление людьми, т. е. это процесс регулирования сложной сети межличностных отношений. Любая организация выступает не только как производственно-экономическая единица, но и как среда, в которой происходит формирование работников.

Поэтому социально-психологическим методам управления отводится особое место. Они способны влиять на духовные интересы людей, регулируют межличностные отношения, а так же непосредственно влияют на формирование и развитие трудового коллектива.

Социально-психологические методы включают множество способов и приемов, разрабатываемых социологией, социальной психологией, психологией личности, психологией труда и другими науками, изучающими человека и межличностные отношения.

На предприятии создаются специальные социально-психологические службы, деятельность которых протекает по трем основным направлениям:

· Исследование коллективов и отдельных групп - постановка проблемы, проведение наблюдений, опросы и анализ полученных данных;

· Социальное проектирование- разработка рекомендаций в части социального развития коллективов и др.;

· Консультативная деятельность- оказание помощи руководителям производства, обучение персонала.

Социально-психологические методы управления предусматривают проведение необходимых исследований, которые в зависимости от способа исследования и объема могут быть подразделены на изучение работника при помощи анкет, интервью, деловых игр, изучение, осуществляемые во время исполнения работником служебных обязанностей, изучение конечного результата деятельности работника.

В ходе социальных и психологических исследований применяются как обычное (открытое) наблюдение, так и включенное наблюдение, т. е. полное вхождение исследователя в наблюдаемую среду на длительный отрезок времени.

Наиболее широко применяемые в социально-психологических исследованиях методы - опрос, интервью, беседа. Они дают глубокую и развернутую картину субъективного мнения опрашиваемых. Весьма распространены для сбора массовой социально-психологической информации методы анкетирования и тестирования. При этом тест и анкета, являясь важнейшим инструментом социальной психологии, имеют определенные различия. В тексте анкеты не содержатся готовые ответы на задаваемые вопросы, что позволяет анкетируемым давать произвольные ответы, а организаторам анкетирования получать широкий нерегламентируемый спектр ответов, т. е. материалов для исследования.

Тест в отличие от анкеты содержит, как правило, готовые ответы на каждый поставленный вопрос. При этом ответы четко сформулированы, и тестируемый имеет, как правило, только один из вариантов ответа на каждый вопрос, что облегчает дальнейшую работу с тестом, так как позволяет оценить каждый ответ в баллах и предложить каждому тестируемому одну из возможных характеристик в зависимости от суммы баллов.

Анкетирование и тестирование работников торговли позволяют выявить их индивидуальные особенности, склонности, черты характера, что дает возможность использовать каждого работника на той работе, где он мажет принести максимальную пользу предприятию и получить удовлетворение от своей работы. Так, некоммуникабельного работника вряд ли целесообразно использовать в качестве коммивояжера или направлять в торговый зал для индивидуального обслуживания покупателей. Меланхолик вряд ли сможет эффективно участвовать в распродажах на выездной торговле, а флегматик быть хорошим кассиром.

Применение социально-психологических методов управления в торговле можно рассматривать двояко: во-первых, в традиционном аспекте их применения при руководстве персоналом и, во-вторых, при сточки зрения управления поведением покупателей. Последнее необходимо, прежде всего, при выборе социальной мишени, на которую должна быть направлена стратегия торговой фирмы, в рекламе при управлении покупательскими потоками.

Теперь более подробно остановимся на применении социально-психологических методов управления на каждом из этапов работы с персоналом предприятия

1.3Социально-психологические методы управления, применяемые в торговых предприятиях

Ш Методы, применяемые при отборе персонала

Отбор кадров - это процесс изучения психологических и профессиональных качеств работника с целью установления го пригодности для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте или должности и выбора совокупности претендентов наиболее подходящего с учетом соответствия его личных качеств и способностей характеру деятельности, интересам организации и его самого.

Процесс отбора кадров осуществляется в несколько этапов. Основным из них является предварительная отборочная беседа; заполнение заявления и анкеты; собеседование с менеджером по найму; тестирование; проверка рекомендаций и послужного списка; медицинский осмотр. По их результатам линейный руководитель или менеджер по найму принимает окончательное решение о принятие на работу.

При отборе кадров принято руководствоваться следующими принципами:

· Ориентация на сильные, а не на слабые стороны человека и поиск не идеальных кандидатов, которых в природе не существует, а наиболее подходящих для данной должности. Он прекращается, если несколько человек не удовлетворяют предъявленным требованиям, поскольку, скорее всего, сами требования завышены и их нужно пересматривать;

· Отказ в приеме новых работников независимо от их квалификации и личных качеств, если потребности в них нет;

· Обеспечение соответствия индивидуальных качеств претендента требованиям, предъявляемым содержанием работы (образование, стаж, опыт, а в ряде случаев пол, возраст, здоровье, психологическое состояние)

· Ориентация на более квалифицированные кадры, но не более высокой квалификации, чем это требует рабочее место.

Критериев отбора не должно быть слишком много, иначе он окажется затруднительным. Основными считаются: образование, опыт, деловые качества, профессионализм, физические характеристики, тип личности кандидата, потенциальные возможности.

Существует определенный процесс отбора кандидатов и изучения их соответствия, который предполагает:

1) Первичное знакомство с претендентами;

2) Сбор и обработку информации о них по определенной системе;

3) Оценку качеств и составление достоверных «портретов»;

4) Сопоставление фактических качеств претендентов и требований должности;

5) Сравнение кандидатов на одни должности и выбор наиболее подходящих;

6) Назначение или утверждение кандидатов в должности, заключение с ними трудового договора;

7) Проверку эффективности их адаптации и работы в начальный период.

На предварительном этапе отбора происходит первичное выявление кандидатов, способных выполнять требуемые функции, максимальное сужение круга претендентов и формирование из них резерва, с которым проводится в дальнейшем более тщательная работа. Ее задачей является всесторонняя оценка кандидата, ориентирующаяся не на отдельные черты, а на свойства личности в целом. Проверка претендента поводится с помощью обстоятельного анализа документов, общих и целевых собеседований, тестирования и ряда других методов.

Первичное выявление происходит путем анализа документов кандидатов (анкет, резюме, которые направляют множеству работодателей в надежде на отклик, характеристик рекомендаций) на предмет их соответствия требованиям организации к будущим сотрудникам. Его методы зависят от бюджета, стратегии, культуры организации, относительной важности должности. Но с помощью оценки документов можно получить ограниченное количество информации, и в этом главный недостаток данного метода позволяют отсеять сразу же до 80-90% кандидатов, а для оставшихся выбрать наиболее подходящие способы дальнейшей проверки и изучения психологических и профессиональных качеств с целью установления их пригодности для выдвижения на соответствующую работу и выполнение должностных обязанностей.

Целевые собеседования дают возможность оценить интеллект, профессионализм, эрудицию, сообразительность, открытость новому, наблюдательность, любознательность, инициативность, честность, причины оставления прежнего места.

Немало сведений о претенденте можно получить из анкет, резюме, характеристик, автобиографий. Их тщательный анализ считается достаточно надежным источником информации о кандидате, однако, поскольку он ориентирован исключительно на прошлое, то достаточно приблизителен.

Довольно надежным способом проверки претендентов является тестирование, которое предназначается для отбора лучших кандидатов, так и для отсева слабых. С помощью тестов можно оценить скорость и точность выполнения работы, устойчивость внимания, зрительную память, владение смежными операциями, аналитичность мышления, умение быстро ориентироваться, усидчивость, личные качества.

Но окончательный выбор происходит с помощью менее формализованных методов, так как тесты слабо выявляют позитивные качества людей по сравнению с негативными, и, как показывает исследования, не всегда достоверны.

Так же формой проверки поступающих на работу может быть письменная характеристика или рекомендательное письмо с последнего места работы.

В целом их достоверность и надежность весьма невысоки (25% характеристик и рекомендательных писем - ложные), поэтому обычно их содержание мало.

Ошибками в деле организации отбора кадров считаются недостаток в нем системности, отсутствие надежного перечня требуемых от претендента качеств; ложная интерпретация внешности кандидата и его ответов на поставленные вопросы, умение красиво говорить; ориентация на формальные заслуги; суждение о человеке по одному из качеств; нетерпимость к негативным чертам, которые есть у всех; излишнее доверие к тестам; недостаточный учет отрицательной информации.

Ш Этапы отбора персонала

Процесс отбора начинается с предварительной отборочной беседы. Целью ее является первичное знакомство с претендентом: выяснение его образования, оценка внешнего вида и определяющих личных качеств. На основе предварительной беседы происходит "отсев" явно неподходящих кандидатов.

Претенденты, прошедшие предварительную отборочную беседу, заполняют бланк заявления и анкету. Анализ анкетных данных позволяет выявить соответствие образования заявителя минимальным квалификационным требованиям, соответствие практического опыта характеру деятельности, наличие ограничений любого рода на выполнение должностных обязанностей, готовность к принятию дополнительных нагрузок. Таким образом, анализ анкеты способствует дальнейшему сужению круга претендентов на должность.

Третий этап отбора - беседа по найму - может проводиться по схеме или без схемы или слабо формализованным. В ходе собеседования не стремятся к получению информации на основе прямых вопросов. Так, вопрос: "Что вам больше всего понравилось в Вашей последней работе?" - направлен на выявление способности к творческой деятельности. Вопрос: "Что собой представляет начальник по предыдущей работе?" - призван раскрыть отношения, которые складывались у заявителя с начальником по предыдущей работе. В ходе собеседования не только идет отбор работников, но и происходит знакомство заявителя с особенностями работы на новом месте, проводящий беседу стремится создать у претендента положительный образ фирмы.

Четвертым этапом отбора может быть тестирование кандидатов. Но следует заметить, что большинство тестов более надежны и достоверны в предсказании негативных результатов и менее эффективны в прогнозе успешной деятельности потенциального работника на новом месте. Поэтому, при окончательном выборе необходимо использовать менее формализованные методы.

Пятым этапом отбора является наведение справок у руководителя по предыдущей работе и у других лиц, хорошо знающих претендента. Наибольшее распространение сбор сведений получил в США. Но в литературе критически оцениваются возможности использования сведений у бывшего начальника, что связано с субъективностью, к тому же, время может изменить восприятие руководителем своего бывшего работника, причем не всегда в лучшую сторону.

Шестым этапом отбора является проверка отзывов и рекомендаций. Рекомендательное письмо должно быть подготовлено человеком, хорошо знающим качества заявителя и результативность его работы.

Седьмым этапом отбора является медицинский осмотр. Его необходимость связана с определением возможностей заявителя физически выполнять данную работу.

На протяжении всех этапов отбора важно наблюдение за кандидатом - восприятие внешнего облика, вида, поведения человека. Хорошие результаты получаются, когда наблюдение проводится за человеком в процессе его работы.

Ш Аттестация персонала.

Основой продвижения сотрудника по служебной лестнице часто является аттестация - специальная комплексная оценка их слабых и сильных сторон, степени их соответствия требованиям должности, деятельности и ее результативности. Оценка проводится с целью определения должности работника

Ни одна компания не будет попусту тратить на аттестацию время и деньги. Вне зависимости от цели, которую преследует компания, устраивая аттестацию, результаты ее будут вполне конкретными для каждого отдельно взятого работника. Во-первых, от числа набранных в ходе аттестации баллов будет зависеть ваша зарплата, бонусы и прочие дополнительные выплаты. Во-вторых, от этих же баллов будет напрямую зависеть ваша карьера.

Существуют две основные формы аттестации

Первая форма (наиболее распространенная сегодня в российских компаниях) - объявляется день Х, когда ваш непосредственный начальник должен будет проставить в аттестационный лист оценки по самым разным параметрам на основе вашей трудовой деятельности в течение всего года. Аттестационный лист разрабатывается службой персонала компании либо приглашенными консультантами. Затем проводится собеседование, где объявляют результаты, высказывают замечания, разрешают высказаться аттестуемым.

Такого типа аттестацию вот уже четвертый год проводят во Внешторгбанке. Там разработаны три вида оценочных ведомостей для разных категорий сотрудников. Все работники заранее могут ознакомиться с образцами аттестационных листов и знают, по каким параметрам их будет оценивать начальник. Собеседование, как отмечают кадровые специалисты, часто играет значимую роль при выставлении итоговых оценок.

Другая форма аттестации пришла к нам из Америки. Называется она management by objectives - «управление посредством постановки целей». В этом случае руководитель с сотрудником заранее разрабатывают план работы, ставят конкретные задачи и определяют сроки. А во время аттестации лишь проверяется, чего сотрудник добился за отчетный период. Подобного рода оценки требуют от сотрудника максимума усилий и порой превращаются в своеобразный марафон.

Обычно аттестацию проходят все сотрудники без исключения. Квалификация топ-менеджеров оценивается с помощью технологии Центра оценки.

При проведении любой формы оценки всегда существует вероятность того, что сотрудник получит откровенно субъективные оценки. Тем более если баллы ему выставляет непосредственный начальник, с которым у него по какой-то причине не сложились отношения.

Конечно, если во время аттестации работник демонстрирует выполнение заранее намеченного плана, с объективностью проблем обычно не бывает - цифры обмануть трудно. Во всех остальных случаях результаты аттестации можно попытаться оспорить. Так, во Внешторгбанке каждый работник подписывается, согласен ли он с оценкой непосредственного руководителя. И если кто-то не согласен, то обращается к вышестоящему руководителю, там все вопросы и снимаются.

Ш Применение социально-психологических методов управления при увольнении.

"Управление сокращениями" стало во многих фирмах постоянной функцией, появились соответствующие специалисты и должности в штатном расписании кадровых служб. Так, "Форд" официально именует эту должность "специалист по кадровому планированию", а занимающий ее работник ("господин плохие новости") координирует программу ликвидации 10 тыс. должностей в компании.

Как считает Владимир Тарасов, директор Таллиннской школы менеджеров, очень важно понимать, что уволить - значит не унизить, а поднять человека. Если он наносит ущерб организации, то нельзя позволить ему продолжать делать это. Важно сделать так, чтобы это было понятно не только начальнику, но и подчиненному. Процесс увольнения включает два этапа. Первый - внутренняя готовность уволить. Второй - мотивация, когда нужно ответить на вопрос, почему вы хотите его уволить. Это не так просто, нужна определенная душевная работа, чтобы объяснить себе и подчиненному: его увольняют не потому, что плохо к нему относятся, а потому, что он не умеет делать то, что нужно фирме, или фирма не имеет возможности его содержать, помогать ему в данный момент. В этом случае он уйдет с менее отрицательными чувствами, поняв, что у него еще есть шанс достичь большего.

При увольнении фирмы нередко пользуются известным формальным правилом "принятый последним увольняется первым", отдающим предпочтение тем, кто проработал в фирме большее число лет. Однако такой подход не учитывает различий в индивидуальной производительности труда работников и сложности их замены по многим ключевым должностям в аппарате управления. Поэтому большое значение получили в практике сокращений различные методы, направленные на стимулирование "добровольного увольнения" или выхода на пенсию. В этом случае компания несет определенные издержки, но они меньше сэкономленной зарплаты.

Метод "открытого окна". Компания объявляет, что на строго оговоренный срок действует льготный режим ухода с фирмы. Например, фирма "Дюпон" предоставила право управляющим, начиная со среднего звена, уходить на пенсию, имея не 27 лет трудового стажа, а 22. Эффект был неожиданный. "Дюпон" хотел уволить б,5тыс. менеджеров, но получил вдвое больше заявлений, в том числе от 400 руководителей, находившихся на ключевых постах, которых администрация вынуждена была задержать, пока не была подготовлена замена. Используя данный метод, администрация не полностью контролирует процесс.

Метод "селективного сокращения". Компания собирает заявления тех, кто хотел бы уволиться по льготному режиму. Однако заявления действительны в течение нескольких лет, и администрация сама постепенно осуществляет увольнения, избирательно по подразделениям и лицам, в зависимости от ситуации.

2. Анализ применения основных социально-психологических методов управления на ПБОЮЛ « Блескин В.Ю.»

2.1 Характеристика предприятия

Общие положения

1.1 Предприятие без образования юридического лица «Блескин В. Ю.» создано в соответствии с Федеральным законом « о частном предпринимательстве».

1.2 Предприятие в своей деятельности руководствуется Гражданским кодексом Российской Федерации, Федеральными законами, законодательными актами Новосибирской области, внутренними нормативными актами.

1.3 Название предприятия «Блескин В. Ю.».

Адрес: г. Новосибирск, ул. Нагина 10\1.

1.4 Цель создания и предмет деятельности:

Основной целью создания предприятия является осуществление коммерческой деятельности для извлечения прибыли.

1.5 Предметом деятельности предприятия является:

- Организация и осуществление оптово-розничной торговли;

- Реализация продовольственных товаров населению;

- Посредническая деятельность.

1.6 Предприятие в праве осуществлять и иные, не запрещенные законом виды деятельности. Отдельными видами деятельности, перечень которых определяется законом, предприятие вправе заниматься на основании специального разрешения (лицензии).

1.7 Юридический статус предприятия.

ПБОЮЛ «Блескин В. Ю.» обладает правами частного предпринимателя т. к создано без образования юридического лица. Предприятие образовано

1 июня 2000 года, имеет расчетный и иные счета в банке, печать и штамп со своим наименованием и указанием места расположения предприятия.

1.8 Предприятие создается на неограниченный срок деятельности.

1.9 Предприятие имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, может приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права и исполнять обязанности.

1.10 Предприятие несет ответственность по своим обязательствам принадлежащим ему имуществом.

Финансово-хозяйственная и социальная деятельность предприятия

Предприятие самостоятельно планирует свою хозяйственную и финансовую деятельность.

Предприятие осуществляет свою деятельность на основе договорных цен, ставок и тарифов.

В ходе выполнения своих задач и достижения своих целей предприятие может осуществлять следующие расходы:

- Содержание штатного и внештатного персонала.

- Отчисления на медицинское страхование.

- Отчисления на социальное страхование.

- Расходы на командировки.

- Расходы на содержание транспорта.

- Расходы на рекламу.

- Представительские расходы.

- Расходы на благотворительные цели и спонсорство.

Предприятие несет в установленной законодательством форме ответственность за своевременность выполнения своих обязательств перед бюджетом, поставщиками, потребителями, подрядчиками и другими юридическими лицами.

Предприятие осуществляет коммерческую деятельность путем реализации продовольственных товаров оптом и розницу.

Розничная реализация происходит в киосках на «Димитровском» и «Гвардейском» рынках. На «Димитровском» рынке находятся две торговые точки, а на «Гвардейском» рынке одна.

Оптовая торговля осуществляется с несколькими магазинами, находящимися в черте города. Магазины делаю заявки на складе ПБОЮЛ «Блескин В.Ю.», где их заказ формируется и в определенный срок доставляется в соответствующий магазин.

Примерный перечень реализуемых товаров:

- Колбаса, мясные деликатесы, мясные консервы.

- Рыба, пресервы, рыбные консервы.

- Молоко, молочные продукты, яйца.

- Майонез.

- Консервированные овощи.

Организационная структура предприятия

ПБОЮЛ «Блескин В.Ю.», как и практически любое частное предприятие, занимает очень маленькую часть в данном сегменте рынка, и поэтому имеет не большой штат сотрудников. Следовательно, организационная структура несколько отличается от классической структуры.

Данная структура является функциональной, она подтверждает это на практике, потому что каждый сотрудник выполняет определенные функции и отчитывается о проделанной работе непосредственно перед руководителем, либо перед лицом, у которого он находится в подчинении.

Собственность ПБОЮЛ «Блескин В.Ю.»

В собственности у ПБОЮЛ «Блескин В.Ю.» находятся следующие виды имущества:

- Микроавтобус грузопассажирский;

- Два киоска;

- Один контейнер;

- Складское холодильное оборудование;

- Контрольно-кассовая техника и вычислительное оборудование.

- Так же в собственности предпринимателя находятся оборотные средства и материальные активы.

Помещение офиса и складское помещение ПБОЮЛ «Блескин В.Ю.» арендует у « Новосибагромаш».

Условия реорганизации и прекращения деятельности

Деятельность предприятия может быть прекращена в случае:

- Признания его банкротом.

- Неплатежеспособности.

- Отсутствия спроса на реализуемую продукцию.

Лица, имеющие право подписи:

- Директор

- Бухгалтер

2.2 Анализ применения основных социально-психологических методов управления на предприятии

В предприятии социально- психологические методы управления применяются на трех основных этапах работы с персоналом:

- при приеме на работу,

- непосредственно при выполнении работником своих обязанностей,

- при увольнении работников.

Далее более подробно рассмотрим применение социально-психологических методов управления на каждом этапе.

Ш Социально- психологические методы управления, применяемые в ПБОЮЛ «Блескин В.Ю.» при приеме на работу:

Наиболее распространенным методом отбора персонала на предприятии является кадровое собеседование (интервью), так как оно является наиболее универсальным способом оценки.

Собеседование проходит непосредственно директор предприятия, оно проходит в офисе предприятия либо на будущем рабочем месте. В зависимости от ситуации и количества претендентов интервью может проводиться один на один либо с группой претендентов. Групповое интервью дает более объективную оценку, поэтому наиболее часто используется на предприятии.

Собеседование предполагает заполнение анкеты и непосредственно беседу с претендентом.

Анкета содержит общие вопросы биографического характера, вопросы, касающиеся будущей специальности и другие вопросы, которые позволяют узнать потенциального работника. Образец анкеты см. в приложении.

Далее следует беседа с претендентом, в ходе которой задается ряд вопросов, требующих более полных ответов. Вопросы задаются примерно в такой последовательности: о личных особенностях, деталях образования, квалификации, подготовки, планах и стремлениях, причинах желания получить данную должность, возможности совмещения работы и личной жизни, сильных и слабых сторонах, размере заработной платы, целях карьеры на 5-10 лет, причинах ухода с прежней работы, планах действия в случае занятия должности. Претенденту так же предлагается самому задавать интересующие его вопросы.

Помимо ответов на вопросы, при отборе учитываются: поведение, соответствие внешнего вида и стиля одежды должности, на которую данное лицо претендует, опрятность, мелкие, но выразительные детали поведения и разговора, например присутствия чувства собственного достоинства и в то же время дозированной самокритики, отсутствия спешки в ответах.

Окончательное решение о приеме на работу того или иного кандидата принимается после ознакомления со всеми претендентами, путем систематического исключения из списка немее подходящих из них.

Не прошедшим собеседование претендентам направляется официальный отказ причины отказа, при этом не сообщаются.

Адаптация персонала на предприятии

После зачисления на предприятие сотрудник направляется на вакантное место, где происходит его задействование. Первой ступенью задействования является введение в должность, представляющее собой совокупность процедур, которые помогают ускорить освоение новичком работы, сократить период адаптации в коллективе, помочь установить контакты с окружающими.

Руководитель поздравляет нового работника с началом работы, представляет его коллективу, знакомит с рабочем местом, подробно излагает требования, в том числе и неписанные, сообщает о трудностях, которые могут встретиться, и наиболее распространенные ошибки в работе, обудущих коллегах, особенно тех, у кого трудный характер, и тех, на кого всегда можно положится, попросить совета.

В результате новичок узнает общие правила, требования к работе, стандарты ее выполнения, процедуры подачи жалоб; действия в случае опоздания или болезни, необходимости взять отгул, отпросится; как принято одеваться, какое поведение считается неприемлемым и прочее.

Руководитель проводит инструктаж, осуществляет контроль за первыми шагами новичка, выявляет сильные и слабые стороны его подготовки, оказывает всестороннюю помощь в адаптации.

Ш Социально-психологические методы управления, применяемые в процессе трудовой деятельности

В процессе деятельности предприятия для наиболее эффективной работы с персоналом применяются следующие методы управления:

- Убеждение

- Беседа

- Критика

- Поощрение

Убеждение применяется для воздействия на работника, в целях доказательства истинности того или иного положения, моральности или аморальности поступков. Убеждение в основном применятся для побуждения работников к тем или иным действиям. Чаще всего данный метод воздействия применяется к продавцам. В данном случае оно касается, видов выкладки товара, формы общения с покупателями, объема заявок продукции.

Беседа также является широко применяемым методом воздействия.

На предприятии поводятся разъяснительные, ознакомительные и другие беседы. С помощью бесед выявляется потенциал работника, его возможности и способности. В процессе беседы происходит эмоциональное побуждение персонала к действиям, повышается ощущение незаменимости и важности работника.

Критика применяется как оценка недостатков и упущений в работе персонала. Она является конструктивной, стимулирует действия человека, направлена на их устранение, и указывает на возможные варианты.

Поощрение как социально-психологический метод управления применяется, когда работник выполнил работу раньше указанного срока, увеличил оборачиваемость товара, проявил творческую инициативу и т.д. В данном случае поощрением является публичное объявление благодарности, выдача похвальной грамоты и т.д.

2.3 Анализ социально-психологического климата в предприятии

Анализируя социально-психологический климат в ПБОЮЛ «Блескин В.Ю.» следует рассмотреть:

- внутренний психологический климат,

- сплоченность коллектива,

- психологическую и социальную совместимость.

Внутренний психологический климат достаточно благоприятный. Условия труда соответствуют нормам, отношения между руководством и подчиненными доверительные, дисциплина на соответствующем уровне, работники комфортно чувствуют себя на предприятии.

Коллектив предприятия достаточно сплоченный, все работники стремятся к общей цели (получение прибыли) при этом происходит взаимопомощь и поддержка каждого работника, поэтому персонал чувствует себя защищенным и востребованным.

Персонал имеет высокую совместимость, т.к. однороден по возрасту и социальному положению. Личные возможности сотрудника соответствуют структуре и содержанию его деятельности, что обеспечивает ее нормальный ход, и отсутствие зависти по отношению к другим. Моральные позиции и устремление сотрудников близки между собой, что способствует улучшению взаимопонимания и дополнения друг друга в едином трудовом процессе.

Результатом сплоченности данного коллектива является улучшение индивидуальной адаптации к окружающим и более активное вовлечение людей в его деятельность, ощущение ими личной безопасности.

Заключение

Современные условия развития предприятий в нашей стране таковы, что им приходится работать в новой атмосфере, для которой характерна жесткая конкуренция во всех её проявлениях, в том числе в борьбе за качество и профессионализм рабочей силы. Условия деятельности любой фирмы все настойчивее диктуются рынком, а его конъюнктура предъявляет персоналу множество новых требований, среди которых быстрая реакция на спрос, борьба за потребителя, умение приспосабливаться к частым изменениям структуры производства и функциональных обязанностей, психологическая устойчивость при отсутствии гарантий на «светлое» будущее и т.п. Высокий динамизм коммерческой деятельности заставляет каждого работника постоянно заботиться о повышении своей квалификации. Значительно усложняется система мотивации и стимулирования работников в связи с жесткой увязкой материального поощрения с получаемой прибылью и другими факторами.

Логика борьбы за выживание в условиях остроконкурентного рынка вынуждает предпринимателей коренным образом менять свою стратегию. Решающей предпосылкой конкурентоспособности является человеческий потенциал. В связи с этим в разнообразных формах происходит движение к созданию новой модели развития и использования человеческих ресурсов. К её основным чертам относится ориентация на высококвалифицированную и инициативную рабочую силу, интегрированную в систему производства, непрерывность процесса обогащения знаний и квалификации, гибкость организации труда, делегирование ответственности сверху вниз, партнерские отношения между участниками производства.

В заключении можно сделать вывод о том, что социально-психологические методы управления играют огромную роль в управлении предприятием, их эффективное применение помогает решить многие проблемы, возникающие на различных этапах процесса управления персоналом, обеспечивает его правильный подбор, слаженную работу и благоприятный социально-психологический климат на предприятии.

В результате проведенного в данной работе анализа следует дать ряд авторских рекомендаций по эффективному использованию социально-психологических методов управления:

- При приеме персонала на работу собеседования целесообразно проводить в специально подготовленных для этого помещениях, следует уделять больше внимания письменным характеристикам и рекомендательным письмам, применять различные методы психологического и профессионального тестирования.

- В период адаптации нового работника следует уделять ему больше внимания, в течение первой недели руководителю желательно ежедневно видеться работником, узнавать об его успехах и помогать устранить проблемы.

- В процессе управления персоналом большее внимание должно уделяться личным беседам. Для более эффективной и интересной работы следует проводить различные тренинги, тестирование и анкетирование.

- Главной задачей руководителя является обеспечение благоприятного микроклимата персонала, его востребованности, уважении и защищенности.

Список литературы

1. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала.- М, 1998.

2. Борман Д., Воротина Л., Федерманн Р. Менеджмент. Предпринимательская деятельность в рыночной экономике. - Гамбург, 1992.

3. Браим И.Н. Этика делового общения. - Минск, 1996.

4. Любимова Н.Г. Менеджмент - путь к успеху. - М., 1992.

5. Мексон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М., 1992.

6. Миримский Л.Ю., Мозговой А.И., Пашкевич Е.К. Деловые отношения в предпринимательской деятельности. Курс деловой этики. - Симферополь, 1996.

7. Паркинсон С., Рустомжи М. Искусство Управления. - М., 1997.

8. Сухарев В.А. Быть деловым человеком. - Симферополь, 1996.

9. Уткин Э.А. Профессия менеджер. - М., 1992.

10. Магура М. И. Как повысить уровень исполнительской дисциплины среди подчиненных? / 14. Управление персоналом. - № 6, 1997.

11. Фуколова Ю. Ни с места! Вы аттестованы./ Деньги. - № 37, 1997.

12. Лифшиц А.С. Основы управления персоналом. - Иваново, 1995.

Размещено на Allbest.ru