Размещено на http://www.allbest.ru/

1

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине: Менеджмент

Организация управления персоналом

Содержание

Введение

1. Концепция управления персоналом в организации

2. Управление работой с персоналом в организации

2.1 Сущность, цели и задачи кадрового планирования

2.2 Оперативный план работы с персоналом

2.2.1 Привлечение персонала на производство

2.2.2 Процесс отбора персонала

2.2.3 Организация процесса распределения персонала

2.2.4 Введение вновь принятых сотрудников в курс дела

2.2.5 Организация работы по адаптации персонала

2.2.6 Обучение персонала

3. Система служебно-профессионального продвижения

4. Организация управления персоналом в ООО «Генезис-Пермь»

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Одной из важнейших проблем на современном этапе развития экономики большинства стран мира является проблема в области работы с персоналом. Квалифицированный и заинтересованный персонал становится чуть ли не основным источником повышения эффективности производства.

В нашей стране в последнее время вопросы практического применения современных форм управления персоналом, позволяющих повысить эффективность бизнеса, принимают первостепенное значение.

Не случайно, не только в Москве и Санкт-Петербурге, но и в регионах, в том числе и в Перми, появилось множество фирм, предлагающих услуги по подбору персонала. Но подбор персонала - это только один из первоначальных этапов общей системы управления персоналом. Выстраивание же этой системы на каждом конкретном предприятии становится важной задачей собственников и созданных ими органов управления.

Персонал любого предприятия представлен его кадрами. Состав и структура кадров постоянно меняется в соответствии с изменением техники, технологии, организации производства и управления.

Движение кадров на предприятии представляет собой четко упорядоченную и регламентированную законом динамику, управление которой является одной из наиболее важных функций менеджмента организации. Поэтому каждый руководитель должен не только хорошо представлять себе этот процесс, но и стараться усовершенствовать, улучшить его с точки зрения управления, не нарушая установленных законодательных норм.

1. Концепция управления персоналом в организации

До последнего времени само понятие «управления персоналом» в нашей управленческой практике отсутствовало. Правда, системы управления каждой организации имело функциональную подсистему управления кадрами и социальным развитием коллектива, но большую часть объема работ по управлению кадрами выполняли линейные руководители подразделения.

Основным структурным подразделением по управлению кадрами в организации является отдел кадров, на который возложены функции по приему и увольнению кадров, а также по организации обучения, повышения квалификации и переподготовке кадров. Для выполнения последних функций не редко создаются отделы подготовке кадров или отделы технического обучения.

Отделы кадров не являются ни методическим, ни информационным, ни координирующим центром кадровой работы. Они структурно разобщены с отделами организации труда и заработной платы, отделами охраны труда и техники безопасности, юридическими отделами и другими подразделениями, которые выполняют функции управления кадрами. Для решения социальных проблем в организациях создаются службы социального исследования и обслуживания. Службы управления персоналом, как правило, имеют низкий организационный статус, являются слабыми в профессиональном отношении. В силу этого они не выполняют целый ряд задач по управлению персоналом и обеспечению нормальных условий его работы, важнейшими из которых являются следующие:

социально психологическая диагностика;

анализ и регулирование групповых и личных взаимоотношений, отношений руководства;

управление производственными и социальными конфликтами и стрессами;

информационное обеспечение системы кадрового управления;

управление занятостью;

оценка и подбор кандидатов на вакантные должности;

анализ кадрового потенциала и потребности в персонале;

планирование и контроль деловой карьеры;

профессиональная и социально-психологическая адаптация работников;

управление трудовой мотивацией;

правовые вопросы трудовых отношений.

Раньше эти задачи рассматривались как второстепенные, но при переходе к рынку они выдвинулись на первый план, и в их решении заинтересована каждая организация.

Основу концепции управления персоналом организации в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знания его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.

Управление персоналом приобретает особую значимость, поскольку позволяет реализовать, обобщить целый спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учета личного фактора в построении системы управления персоналом организации. Укрупненно можно выделить три фактора, оказывающих воздействие на людей в организации.

Первый - иерархическая структура организации, где основное средство воздействия - это отношение власти-подчинения, давление на человека сверху, с помощью принуждения, контроля над распределением материальных благ.

Второй - культура, т.е. вырабатываемый обществом, организацией, группой людей совместные ценности, социальные нормы, установки поведения, которые регламентируют действия личности, заставляют индивида вести себя так, а не иначе без видимого принуждения.

Третий - рынок - сеть равноправных отношений, основанных на купле-продаже продукции и услуг, отношениях собственности, равновесии интересов продавца и покупателя.

Эти факторы воздействия - понятия достаточно сложные и на практике редко реализуются в отдельности. От того, кому из них отдается приоритет, таков и облик экономической ситуации в организации.

Рынок постоянно меняется, и поэтому необходима разработка принципиально новых подходов к приоритету ценностей. Главное внутри организации - работники, а за пределами - потребители продукции. Необходимо повернуть сознание работающего к потребителю, а не к начальнику; к прибыли, а не к расточительству; к инициатору, а не к бездумному исполнителю. Нужно перейти к социальным номам, базирующимся на здравом экономическом смысле, не забывая о нравственности. Иерархия отойдет на второй план, уступая место культуре и рынку.

Новые службы управления персоналом создаются, как правило, на базе традиционных служб: отдела кадров, отдела организации труда и заработной платы, отдела охраны труда и техники безопасности и др. Задачи новых служб заключаются в реализации кадровой политики и координации деятельности по управлению трудовыми ресурсами в организации. В связи с этим они начинают расширять круг своих функций и от чисто кадровых вопросов переходят к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным продвижением, предотвращению конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов.

Безусловно, структура службы управления персоналом во многом определяется характером и размерами организаций, особенностями выпускаемой продукции. В мелких и средних организациях многие функции по управлению персоналом выполняют преимущественно линейные руководители, а в крупных - самостоятельные структурные подразделения. В ряде организаций формируются структуры управления персоналом, объединяющие под единым руководством заместителя директора по управлению персоналом все подразделения, имеющие отношение к работе с кадрами. В зависимости от размеров организации состав подразделений будет меняться: в мелких организациях одно подразделение может выполнять функции нескольких подсистем, а в крупных функции каждой подсистемы, как правило, выполняет отдельное подразделение.

Обобщение опыта отечественных и зарубежных организаций позволяет сформировать главную цель системы управления персоналом: обеспечение кадрами, организация их эффективного использования, профессионального и социального развития. В соответствии с этими целями формируется система управления персоналом организации. В качестве базы для ее построения используются принципы, т. е. правила и методы, разработанные наукой и апробированные практикой.

2. Управление работой с персоналом в организации

2.1 Сущность, цели и задачи кадрового планирования

Концепцию долгосрочной, ориентированной на будущее кадровой политики, учитывающей все эти аспекты, можно реализовать с помощью кадрового планирования. Этот метод управления персоналом способен согласовывать и уравновешивать интересы работодателей и работополучателей.

Сущность кадрового планирования заключается в том, что оно имеет задачей предоставление людям рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии с их способностями, склонностями и требованиями производства. Рабочие места с точки зрения производительности и мотивации должны позволить работающим оптимальным образом развивать свои способности, повышать эффективность труда, отвечать требованиям создания достойных человека условий труда и обеспечения занятости. На рисунке 1 показано место кадрового планирования в системе управления кадровой работой организации.

Кадровое планирование осуществляется как в интересах организации, так и в интересах ее персонала. Для организации важно располагать в нужное время, в нужном месте, в нужном количестве и с соответствующей квалификацией таким персоналом, который необходим для решения производственных задач, достижения ее целей. Кадровое планирование должно создавать условия для мотивации более высокой производительности труда и удовлетворенности работой. Людей привлекают в первую очередь те рабочие места, где созданы условия для развития их способностей и гарантирован высокий и постоянный заработок. Одной из задач кадрового планирования является учет интересов всех работников организации.



Стратегический анализ и прогнозы развития организации

Стратегический анализ окружающей среды организации

Формирование кадровой политики организации
Кадровое планирование
Разработка профессионально-квалификационных моделей, требований к персоналу по должностям и профессиям
Набор и отбор персонала
Определение заработной платы и льгот Организация системы оплаты и стимулирования труда
Профориентация и адаптация персонала, работа с увольняющимися
Подбор, расстановка, продвижение персонала (деловая карьера)
Профессиональное обучение, переподготовка и повышение квалификации персонала
Оценка персонала и результатов его трудовой деятельности
Анализ и исследование персонала и рынка труда
Совершенствование работы с персоналом в организации

Рисунок 1. - Место кадрового планирования в системе управления

работой с персоналом в организации

Следует помнить, что кадровое планирование тогда эффективно, когда оно интегрировано в общий процесс планирования в организации.

Кадровое планирование должно дать ответ на следующие вопросы:

сколько работников, какой квалификации, когда и где они будут необходимы?

каким образом можно привлечь нужный и сократить излишний персонал без нанесения социального ущерба?

как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями?

каким образом обеспечить развитие кадров для выполнения новых квалифицированных работ и поддержания их знаний в соответствии с запросами производства?

каких затрат потребуют запланированные кадровые мероприятия?

Кадровое планирование реализуется посредством осуществления целого комплекса взаимосвязанных мероприятий, объединенных в оперативном плане работы с персоналом.

2.2 Оперативный план работы с персоналом

управление персонал кадровый производство

Для разработки оперативного плана работы с персоналом необходимо с помощью специально разработанных анкет собрать следующую информацию: Травин В.В. Основы кадрового менеджмента. - М., 1995

сведения о постоянном составе персонала (имя, отчество, фамилия, место жительства, время поступления на работу и т. д.);

данные о структуре персонала (квалификационная, половозрастная, национальная структура; удельный вес инвалидов, удельный вес рабочих, служащих, квалифицированных рабочих и т. д.);

текучесть кадров;

потери времени в результате простоев, по болезни;

данные о продолжительности рабочего дня (полностью или частично занятые, работающие в одну, несколько или ночную смену, продолжительность отпусков);

заработная плата рабочих и служащих (ее структура, дополнительная заработная плата, надбавки, оплата по тарифу и сверх тарифа);

данные об услугах социального характера, предоставляемых государством и правовыми организациями (расходы на социальные нужды, выделяемые в соответствии с законами, тарифными договорами, добровольно).

Анкеты следует составлять таким образом, чтобы наряду с производственными целями они могли служить и кадровому планированию.

Информация о персонале представляет собой совокупность всех оперативных сведений, а также процессов их обработки для кадрового планирования.

Информация о персонале должна отвечать таким требованиям, как:

простота - это значит, что информация должна содержать столько данных и только в том объеме, сколько необходимо в данном конкретном случае;

наглядность - сведения должны быть представлены таким образом, чтобы можно было быстро определить главное, избежать многословия. Для этого нужно использовать таблицы, графики, цветное оформление материала;

однозначность - сведения не должны быть неясными, в их толкование следует следить за семантической, синтаксической и логической однозначностью материала;

сопоставимость - сведения должны приводиться в сопоставимых единицах и относиться к поддающимся сравнению объектам как внутри организации, так и вне нее;

преемственность - сведения о кадрах, подаваемых за разные временные периоды, должны иметь одну методику подсчетов и одинаковые формы представления;

актуальность - сведения должны быть свежими, оперативными и своевременными, т. е. представляться без опозданий.

Планирование потребностей в персонале является начальной ступенью процесса кадрового планирования и базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, плане проведения организационно-технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей. При определении потребности в персонале в каждом конкретном случае рекомендуется участие руководителей соответствующих подразделений.

2.2.1 Привлечение персонала на производство

Задачей планирования привлечения персонала является удовлетворение в перспективе потребности в кадрах за счет внутренних и внешних источников.

Преимущества и недостатки внутренних и внешних источников привлечения персонала приведены в таблице 1.

2.2.2 Процесс отбора персонала

В то время как задача предыдущего этапа работы - привлечение работников на производство, стремление создать, возможно, больший резерв людей, которые желают работать в конкретной организации, процесс отбора имеет своей целью отобрать и исключить тех, кто будет признан не способным выполнять профессиональные действия, соответствующие определенной вакантной должности. Для этих целей используются такие методы, как заполнение анкеты, анализ данных трудовой книжки, личные беседы работников отдела кадров, характеристики с предыдущего места работы и рекомендации лиц, знающих поступающего.

Если свободных мест нет, то заслуживающее внимания кандидаты могут быть зачислены в резерв и привлечены в организацию по мере появления вакантной должности. Для облегчения работы по каждому виду работ с учетом ее сложности должны быть разработаны базовые вступительные стандарты, такие как:

опыт работы;

требования к состоянию здоровья;

возрастные ограничения;

минимальные требования общеобразовательного и специального характера и т. п.

Таблица 1. - Преимущества и недостатки внутренних и внешних источников привлечения персонала

Преимущества привлечения	Недостатки привлечения
Внутренние источники привлечения персонала
1. Появление шансов для служебного роста (повышение степени привязанности к организации, улучшение социально-психологического климата на производстве). 2. Низкие затраты на привлечение кадров. 3. Претендентов на должность хорошо знают в организации. 4. Претендент на должность знает данную организацию. 5. Сохранение уровня оплаты труда, сложившегося в данной организации (претендент со стороны может предъявить более высокие требования в отношении оплаты труда, существующей на рынке труда в данный момент). 6. Быстрое заполнение освободившейся штатной должности, без длительной адаптации. 7. Освобождение занимаемой должности для роста молодых кадров данной организации. 8. «Прозрачность» кадровой политики. 9. Высокая степень управляемости сложившейся кадровой ситуации. 10. Возможность целенаправленного повышения квалификации персонала. 11. Появление возможности избежать всегда убыточной текучести кадров. 12. Рост производительности труда (если перевод на новую должность совпадает с желанием претендента). 13. Решается проблема занятости собственных кадров. 14. Повышение мотивации, степени удовлетворенности трудом.	1. Ограниченные возможности для выборов кадров. 2. Возможности появления напряженности или соперничества в коллективе в случае появления нескольких претендентов на должность руководителя. 3. Появление панибратства при решении деловых вопросов, так как только вчера претендент на должность руководителя был наравне с коллегами. 4. Нежелание отказать в чем-нибудь сотруднику, имеющему большой стаж работы в данной организации. 5. Снижение активности рядовых работников, претендующих на должность руководителя, так как автоматическим приемником является заместитель руководителя. 6. Количественно перевод на новую должность не удовлетворяет потребность в кадрах. 7. Удовлетворяется потребность только качественная, но через переподготовку или повышение квалификации, что связано с дополнительными затратами.
Внешние источники привлечения кадров
1. Более широкие возможности выбора. 2. Появление новых импульсов для развития организации. 3. Новый человек, как правило, легко добивается признания. 4. Прием на работу покрывает абсолютную потребность в кадрах.	1. Более высокие затраты на привлечение кадров. 2. Высокий удельный вес работников, принимаемых со сторон, способствует росту текучести кадров. 3. Ухудшается социально-психологический климат в организации. 4. Высокая степень риска при прохождении испытательного срока. 5. Плохое знание организации. 6. Длительный период адаптации. 7. Блокирование возможностей служебного роста для работников организации.

Все те, кто удовлетворяет этим требованиям, проверяются далее с целью выявления специфических склонностей, способностей и профессиональных навыков, чтобы предоставить им работу, наиболее соответствующую их возможностям. Иными словами, порядок отбора таков: сначала проводится отбор для организации или предприятия в целом, а затем - дифференцированно - распределение отобранных кандидатов по должностям, которым они соответствуют.

Стандартная схема процедуры отбора персонала

Ниже прилагается стандартная модель программы отбора, которой можно с успехом пользоваться на практике при условии ее корректировки применительно к конкретным условиям предприятия. Ярцева С.И. Управление персоналом. - М., 2000

· Прием в отделе кадров.

· Предварительное интервью.

· Отборочные испытания.

· Заполнение анкеты.

· Ознакомление работника с предприятием, с условиями труда, с рабочим коллективом, с администрацией и представителями общественных организаций.

· Выяснение обстоятельств трудовой биографии нанимающегося путем наведения справок, изучения анкеты и трудовой книжки и т. п.

· Медицинская комиссия.

· Окончательная отборочная беседа, проводимая либо руководителем трудового коллектива, где нанимаемому предстоит работать, либо инспектором отдела кадров.

· Зачисление.

В тех случаях, когда в подборе кадров участвует региональная биржа труда, в качестве предварительного этапа добавляется собеседование на бирже.

Решение о зачислении работника на конкретные должности в конкретные подразделения принимается руководителями трудовых коллективов. После принятия решения о зачислении эти руководители сообщают об этом в отдел кадров, который и осуществляет процедуру зачисления. Предварительное интервью может носить коллективный характер.

Проведение бесед на должность - очень важный и требующий высокой квалификации сотрудника момент. В ходе беседы должна быть получена не только информация о предыдущей трудовой карьере претендента, но и проведена его комплексная оценка: профессиональная и личностная.

2.2.3 Организация процесса распределения персонала

Важным элементом работы с кадрами является правильная организация процесса распределения уже работающих лиц по рабочим местам. Смысл ее состоит в том, чтобы направить работников именно на те рабочие места, где они могут быть использованы с максимальным эффектом. Эта работа падает на плечи как на администрацию, которая принимает окончательное решение о назначении работника на должность, так и на работников отделов кадров, которые на основе процедуры отбора (беседы, тестовых испытаний и т. п.) дают линейному персоналу рекомендации о возможности использования поступающего, а затем документально и юридически оформляют прием. Здесь очень важно добиваться максимального соответствия между потребностями предприятия в целом и запросами, интересами и склонностями самого работника.

Такое распределение на практике базируется на так называемом «моделировании среднего работника» для каждой должности. При расчете этого «среднего» представителя профессии учитываются следующие признаки:

социально-демографические (возраст, образование, социальное положение);

производственные (выполнение норм выработки, занятие рационализацией, качество выполняемой работы, состояние трудовой дисциплины, поощрения за работу);

профессионально-квалификационные (стаж по данной профессии, квалификация в разрядах, повышение квалификации);

моральные (отношение к труду);

семейно-бытовые (состав семьи, доход на члена семьи, жилищные условия);

Окончательное решение о назначении кандидата принимается лишь после прохождения им всех этапов практической проверки.

2.2.4 Введение вновь принятых сотрудников в курс дела

Введение новых сотрудников в курс дела компании должно проводиться в первые дни работы. Оно имеет целью детальное ориентирование работников в объективных и субъективных условиях, под влиянием которых будет проходить их трудовая деятельность. Новый работник должен быть подробно ознакомлен с содержанием работы, которую он будет выполнять, и с ее местом в производственном процессе; со своим начальниками, подчиненными и сотрудниками; с организацией процесса производства (рабочее время, оплата труда и т. п.), со структурой организации, с деятельностью общественных организаций и т. п. Знание всей этой информации с самого начала оказывает влияние на его поведение. Появляется возможность устранения причин отрицательного отношения к выполняемой работе из-за некачественной исходной информации.

В последнее время становится весьма распространенным вручение вновь принятым специальной памятки, в которой содержится вся необходимая для введения в курс дела информация.

2.2.5 Организация работы по адаптации персонала

Одной из проблем работы с персоналом в организации при привлечении кадров является управление трудовой адаптацией. В ходе взаимодействия работника и организации происходит их взаимное приспособление, основу которого составляет постепенное вхождение работника в новые профессиональные и социально-экономические условия труда.

Выделяют два направления адаптации:

1. первичная, т. е. приспособление молодых кадров, не имеющих опыта профессиональной деятельности (как правило, в данном случае речь идет о выпускниках учебных заведений);

2. вторичная, т. е. приспособление работников, имеющих опыт профессиональной деятельности (как правило, меняющих объект деятельности или профессиональную роль, например, при переходе в ранг руководителя).

В условиях функционирования рынка труда возрастает роль вторичной адаптации. При этом необходимо внимательно изучать опыт зарубежных фирм, которые уделяют повышенное внимание первичной адаптации молодых работников. Данная категория персонала нуждается в особой заботе со стороны администрации предприятия.

2.2.6 Обучение персонала

В организациях существует потребность в обучении, включающем переподготовку и повышение квалификации работников. Планирование обучения персонала охватывает мероприятия по внутризаводскому, внезаводскому обучению и самоподготовке.

Планирование обучения персонала позволяет использовать собственные производственные ресурсы работающих без поиска новых высококвалифицированных кадров на внешнем рынке труда. Кроме того, такое планирование создает условия для мобильности, мотивации и саморегуляции работника. Оно ускоряет процесс адаптации работника к изменяющимся условиям производства на том же самом рабочем месте.

В практике сложилась две формы обучения персонала организации: на рабочем месте и вне него.

Обучение на рабочем месте является более дешевым и оперативным, характеризуется тесной связью с повседневной работой и облегчает вхождение в учебный процесс работников, не привыкших к обучению в аудиториях.

Важнейшими методами обучения на рабочем месте являются:

метод усложняющихся заданий;

смена рабочего места (ротация);

направленное приобретение опыта;

производственный инструктаж;

использование работников в качестве ассистентов;

метод делегирования (передачи) части функций и ответственности;

Обучение вне рабочего места более эффективно, но связано с дополнительными финансовыми затратами и отвлечением работника от его служебных обязанностей. При этом сознательно меняется среда, и работник отрывается от повседневной работы.

Важнейшими методами обучения вне рабочего места являются:

чтение лекций;

проведение деловых игр;

разбор конкретных производственных ситуаций;

проведение конференций и семинаров;

формирование групп по обмену опытом;

создание кружков качества.

Расходы на персонал являются основой для разработки производственных показателей организации. Доля расходов на персонал в себестоимости продукции имеет тенденцию к росту, что обусловлено следующими факторами:

отсутствие прямой зависимости между производительностью труда и затратами на персонал;

внедрение новых технологий, предъявляющее более высокие требования к квалификации персонала, который становится более дорогим;

изменение законодательства в области трудового права, появление новых тарифов, повышение цен на товары первой необходимости (внешние факторы).

При планировании расходов на персонал в первую очередь следует иметь в виду следующие статьи затрат:

основная и дополнительная заработная плата, отчисления на социальное страхование, расходы на командировки и служебные разъезды;

расходы на подготовку, переподготовку и повышение квалификации кадров;

расходы, связанные с доплатами на общественное питание, жилищно-бытовым обслуживанием, культурой и физическим воспитанием, здравоохранением и отдыхом, обеспечение детскими учреждениями, приобретение спецодежды.

Также планируются расходы на охрану труда и окружающей среды, на создание более благоприятных условий труда (соблюдение требований психофизиологии и эргономики труда, технической эстетики), и многих других.

3. Система служебно-профессионального продвижения

Под служебно-профессиональным продвижением понимается предлагаемая организацией последовательность различных ступеней (должностей, рабочих мест, положений в коллективе), которые сотрудник потенциально может пройти.

Под карьерой же понимается фактическая последовательность занимаемых ступеней (должностей, рабочих мест, положений в коллективе).

Рассмотрим систему служебно-профессионального продвижения на примере линейных руководителей организации, сложившуюся в нашей стране. Система предусматривает пять основных этапов подготовки линейных руководителей, которые представлены на рисунке 2.

Первый этап: Работа со студентами старших курсов вузов
Второй этап: Работа с молодыми специалистами
Третий этап: Работа с линейными руководителями нижнего звена управления
Четвертый этап: Работа с линейными руководителями среднего звена управления
Пятый этап: Работа с линейными руководителями высшего звена управления

Рисунок 2. - Этапы служебно-профессионального продвижения

линейных руководителей организации

Первый этап - работа со студентами старших курсов базовых институтов или направленных на практику из других вузов. Специалисты подразделений управления персоналом совместно с руководителями соответствующих подразделений, где проходят практику студенты, проводят подбор студентов, наиболее способных, склонных к руководящей работе, и подготовку их к конкретной деятельности в подразделениях организации. Студентам, успешно прошедшим подготовку и практику, выдается характеристика-рекомендация для направления на работу в соответствующие подразделения данной организации. Молодые специалисты, не проходившие практику в данной организации, при приеме на работу тестируются, и им оказывается консультационная помощь.

Второй этап - работа с молодыми специалистами, принятыми в организацию. Молодым специалистам назначается испытательный срок (1-2 года), в течение которого они обязаны пройти курс начального обучения (подробное знакомство с организацией). Кроме обучения для молодых специалистов предусматривается стажировка в подразделениях организации в течение года. На основе анализа работы молодых специалистов за год, участия их в проводимых мероприятиях, характеристик, данных руководителем стажировки, подводятся итоги стажировки, и проводится первый отбор специалистов для зачисления в резерв выдвижения на руководящие должности. Вся информация об участии специалиста в системе служебно-профессионального продвижения фиксируется в его личном деле и заносится в информационную базу данных о кадрах организации.

Третий этап - работа с линейными руководителями низшего звена управления. На этом этапе к отработанным линейным руководителям низшего звена (мастера, начальники участков) присоединяется также часть работников, окончивших вечерние заочные вузы, успешно работающих в своих коллективах и прошедших тестирование. В течение всего периода (2-3 года) с данной группой проводится конкретная целенаправленная работа. Они замещают отсутствующих руководителей, являются их дублерами, обучаются на курсах повышения квалификации. После завершения этапа подготовки на основании анализа производственной деятельности каждого конкретного руководителя проводится вторичный отбор и тестирование. Успешно прошедшие второй отбор руководители предлагаются для выдвижения на вакантные должности начальников цехов, их заместителей, предварительно пройдя стажировку на этих должностях, или зачисляются в резерв и, при появлении вакансий, назначаются на должность. Остальные работники, прошедшие подготовку, продолжают работать на своих должностях; возможны их горизонтальные перемещения.

Четвертый этап работа с линейными руководителями среднего звена управления. На данном этапе к уже сформировавшей группе молодых руководителей присоединяются действующие перспективные начальники цехов и их заместители. Работа строится по индивидуальным планам. За каждым, назначенным на должность руководителя среднего звена, закрепляется наставник руководитель высшего звена для индивидуальной работы с ним. Руководитель-наставник совместно со специалистами подразделений управления персоналом на основании проведенного анализа личных качеств и профессиональных знаний, навыков претендента составляют для него индивидуальный план подготовки. Как правило, это программы обучения основам коммерческой деятельности, деловым взаимоотношениям, передовым методам управленческого труда, экономики и юриспруденции. На этом этапе подготовки предусматривается стажировка линейных руководителей среднего звена управления в передовых организациях с подготовкой программ мероприятий по улучшению деятельности организации. Ежегодно проводится тестирование руководителя среднего звена, которое выявляет его профессиональные навыки, умение управлять коллективом, профессионально решать сложные производственные задачи. На основании анализа результатов тестирования конкретного руководителя вносятся предложения о дальнейшем продвижении по службе.

Пятый этап работа с линейными руководителями высшего звена управления. Назначение руководителей на высшие посты это сложный процесс. Одну из главных трудностей составляет выбор кандидата, удовлетворяющего многим требованиям. Руководитель высшего звена управления обязан хорошо знать отрасль, а также организацию. Он должен иметь опыт работы в основных функциональных подсистемах, чтобы ориентироваться в производственных, финансовых, кадровых вопросах и квалифицированно действовать в экстремальных социально-экономических и политических ситуациях. Ротация, т.е. перемещение из одного подразделения организации в другое, должна начинаться заблаговременно, когда руководители находятся на должностях низшего и среднего звена управления. Отбор на выдвижение и замещение вакантных должностей высшего звена должен осуществляться на конкурентной основе. Его должна осуществлять специальная комиссия, состоящая из руководителей высшего звена (директора производства, филиалов, главных специалистов и т.п.) с участием специалистов соответствующих подразделений управления персоналом и привлечение при необходимости независимых экспертов.

При оценке и отборе кандидатов для выдвижения на вакантную должность руководителя используются специальные методики, которые учитывают систему деловых и личностных характеристик, охватывающих следующие группы качеств:

Общественно-гражданская зрелость. Сюда относятся:

способность подчинять личные интересы общественным;

умение прислушиваться к критике, быть самокритичным;

активное участие в общественной деятельности;

высокий уровень политической грамотности.

Отношение к труду. Эта группа охватывает следующие качества:

чувство личной ответственности за порученное дело;

чуткое и внимательное отношение к людям;

трудолюбие;

личная дисциплинированность и требовательность к соблюдению дисциплины другими;

уровень эстетики работы.

Уровень знаний. Данная группа включает такие качества как:

наличие квалификации, соответствующей занимаемой должности;

знание объективных основ управления производством;

знание передовых методов руководства;

знание возможностей современной техники управления и умение использовать ее в своем труде;

общая эрудиция.

Организаторские способности. Сюда относятся:

умение организовать систему управления и свой труд;

умение работать с подчиненными и с руководителями разных организаций;

владение передовыми методами руководства;

умение коротко и ясно формулировать цели, излагать мысли в деловых письмах, приказах, распоряжениях, поручениях, заданиях; умение создавать сплоченный коллектив;

умение проводить деловые совещания;

умение оценивать свои способности и труд, а также способности других;

умение подобрать, расставить и закрепить кадры.

Способность к руководству системой управления. Эта группа представлена следующими качествами:

умение своевременно принимать решения;

способность обеспечить контроль их исполнения;

умение быстро ориентироваться в сложной обстановке и разрешать конфликтные ситуации;

способность к соблюдению психогигиены, умение владеть собой;

уверенность в себе.

Способность поддерживать передовое. В эту группу входят:

умение видеть новое;

распознать и поддержать новаторов, энтузиастов и рационализаторов;

умение распознать и нейтрализовать скептиков, консерваторов, и авантюристов;

инициативность;

смелость и решительность в поддержании и внедрении нововведений;

мужество и способность идти на обоснованный риск.

Морально-этические черты характера. К этой группе относятся:

честность, добросовестность, порядочность, принципиальность;

уравновешенность, выдержанность, вежливость;

настойчивость;

общительность, обаятельность;

скромность;

простота.

А также хорошее здоровье, стаж работы на данном предприятии (в том числе в руководящей должности);

Опрятность и аккуратность внешнего вида.

В ряде развитых зарубежных стран имеется интересный опыт управления служебно-профессиональным продвижением управленческих работников, который успешно используется в наших организациях.

4. Организация управления персоналом в ООО «Генезис-Пермь»

Система управления персоналом в ООО «Генезис-Пермь» характерна для большинства относительно небольших предприятий. Ее детальное изучение представляет особый интерес, т. к. предприятие бурно развивается, и от успеха кадровой политики во многом зависят его дальнейшие перспективы.

ООО «Генезис-Пермь» является региональным структурным подразделением крупного фармацевтического холдинга «Генезис», головное предприятие которого расположено в Санкт-Петербурге. В состав холдинга входят 15 предприятий, находящихся в разных городах России, 45 представительств в 6 Федеральных округах, контролируемая дистрибуция в 55 регионах РФ. Компания входит по объемам реализации в ТОП-500 крупнейших российских компаний. Сферой деятельности ООО «Генезис-Пермь» является организация оптовых поставок фармацевтической продукции в Пермский край и соседние регионы.

Таблица 2. - Организационная структура ООО «Генезис-Пермь»

Директор
Отдел сбыта	Операционный отдел	Бухгалтерия	Транспортный отдел	Склад

Как видно из таблицы 2, на предприятии отсутствует специализированное кадровое подразделение, а функции управления персоналом возложены непосредственно на директора. При этом необходимо заметить, что в головном предприятии холдинга в Санкт-Петербурге имеется отдел кадров. Который определяет общие параметры кадровой политики холдинга, кадровое планирование, количественный и должностной состав персонала, размер и формы оплаты труда, обучение сотрудников и т. д.

Остановимся более подробно на тех функциях директора, которые непосредственно относятся к управлению персоналом.

Как уже было сказано выше, основные параметры кадровой политики определяет отдел кадров холдинга, а управление персоналом непосредственно в ООО «Генезис-Пермь» осуществляет его директор в рамках имеющихся у него полномочий.

Планирование потребностей в персонале осуществляется на основе анализа результатов хозяйственной деятельности, финансового состояния предприятия с учетом согласованного с головным офисом плана развития «Генезис-Пермь», имеющегося штатного расписания. При определении потребности в персонале в каждом конкретном случае участвуют руководители соответствующих подразделений. С обоснованными предложениями директор обращается в отдел кадров головного офиса, который в соответствии с имеющейся концепцией кадрового планирования рассматривает возможность и целесообразность изменения штатного расписания.

При подборе сотрудников директор руководствуется разработанными отделом кадров требованиями к персоналу по должностям. Непосредственно прием нового сотрудника осуществляется следующим образом.

Претендент на вакантную должность заполняет анкету, разработанную отделом кадров, в которой отражаются не только личные данные, но и информация о выполняемых обязанностях на предыдущих местах работы. Анкета построена таким образом, что ее анализ позволяет сразу сделать вывод о профессиональных знаниях претендента, а так же получить общее представление о его личных качествах, таких как коммуникабельность, мобильность, аккуратность и др. После заполнения анкеты претендент проходит собеседование с руководителем соответствующего подразделения.

Директор принимает решение о приеме на работу нового сотрудника после получения положительного заключения руководителя подразделения и при необходимости других специалистов, основываясь также на личном впечатлении о претенденте, полученном при собеседовании.

Претендент принимается на работу в обязательном порядке с испытательным сроком, по окончании которого директор принимает решение о его зачислении в штат.

Решение о приеме на работу руководителей подразделений принимает отдел кадров головного офиса по предоставлению директора «Генезис-Пермь».

При распределении персонала по рабочим местам директор учитывает мнение руководителя соответствующего подразделения и других сотрудников отдела. При этом преследуется главная цель - добиться максимального соответствия между потребностями предприятия и запросами, личными и профессиональными качествами самого сотрудника.

Введение в курс дела нового сотрудника осуществляется под личным контролем директора, который определяет одного или нескольких специалистов, проводящих обучение, и возлагает на руководителя подразделения обязанность по организации процесса обучения сотрудника. Все руководители подразделений в обязательном порядке проходят стажировку в наиболее развитых предприятиях холдинга. Условия стажировки и обучения определяются отделом кадров головного офиса. Другие специалисты могут быть направлены на стажировку директором по согласованию с отделом кадров, а так же по инициативе самого отдела кадров.

С целью повышения квалификации сотрудников используются самые современные формы обучения: тренинги, деловые игры, конференции, семинары, на которых разбираются конкретные рабочие ситуации.

С целью поверки знаний ежегодно отдел кадров проводит аттестацию сотрудников в дочерних региональных предприятиях холдинга, в т. ч. в ООО «Генезис-Пермь». По распоряжению директора начальники структурных подразделений регулярно проводят проверку знаний своих подчиненных. Полученные результаты анализируются и используются для усовершенствования системы управления персоналом в целом и системе обучения в частности.

Отдел кадров разрабатывает систему оплаты труда для всех предприятий холдинга, в т. ч. основные параметры заработной платы с учетом должностей и должностных обязанностей. Непосредственное распределение фонда оплаты труда в ООО «Генезис-Пермь» осуществляет директор. При этом он учитывает объем и качество работы, выполненной сотрудником, мнение руководителя подразделения, результаты проверок знаний. В ООО «Генезис-Пермь» так же, как и в других подразделениях холдинга, используется премиальная система оплаты труда, которая характеризуется тем, что при выполнении плановых заданий, сотрудники предприятия получают дополнительную премию исходя из финансового результата деятельности предприятия.

В своем классическом виде система служебно-профессионального продвижения в ООО «Генезис-Пермь», как и в любом небольшом предприятии практически отсутствует. Тем не менее, в задачи директора входит создание у сотрудников предприятия представления о возможности карьерного роста. Например, в операционном отделе существуют следующие ступени служебного роста: Операционист, старший операционист, начальник операционного отдела; в отделе сбыта - офис-менеджер, менеджер, управляющий клиентской базой. Учитывая то, что предприятие динамично развивается, есть все основания считать, что организационная структура будет расти не только «вширь», но и «в глубь», т. е. будет увеличиваться не только количество штатных единиц в отделах, но и создаваться сектора внутри отделов, новые отделы, департаменты и т. п. Таким образом, количество ступеней служебно-профессионального роста будет увеличиваться.

В настоящее время слабо ведется работа со студентами средне-специальных и высших учебных заведений, привлечение таких студентов, особенно профильных специальностей, на стажировку привело бы к созданию обширной базы потенциальных сотрудников, а введение должности стажера позволило бы создать еще одну ступеньку служебно-профессионального роста.

Таким образом, можно сделать следующий вывод. В целом система управления персоналом в холдинге «Генезис» в т. ч. в ООО «Генезис-Пермь» организована достаточно хорошо. Что касается пермского предприятия, то, на мой взгляд, при условии его дальнейшего развития возникнет необходимость создания специализированного структурного подразделения по работе с кадрами, что позволит улучшить систему управления персоналом, частично освободит директора от выполнения несвойственных ему функций, и, в конечном итоге, благоприятно скажется на хозяйственной деятельности организации.

Заключение

Качественно новый уровень развития экономики не может быть достигнут без эффективного использования персонала предприятий и фирм всех форм собственности.

В своей работе я попыталась показать роль правильного управления персоналом и, следовательно, наиболее эффективного использования кадрового ресурса. Из представленного теоретического материала и информации о конкретном предприятии можно сделать выводы:

1. Грамотно выстроенная система управления персоналом становится важным фактором динамичного развития предприятий в условиях современного рынка.

2. Специализированные подразделения по управлению персоналом необходимы на каждом более или менее крупном предприятии, а роль руководителя такого подразделения возрастает.

3. Кадровое планирование, как инструмент эффективной работы с персоналом, является составной частью стратегии и бизнес-планирования предприятий.

4. Подбору персонала, как правило, уделяется наибольшее внимание в работе отделов кадров. Прием на работу неквалифицированных специалистов влечет за собой цепочку непредвиденных осложнений в работе предприятий.

5. На руководителей предприятий, как мы видим на примере ООО «Генезис-Пермь», ложится колоссальная ответственность по выстраиванию эффективной системы управления персоналом.

6. Для работников предприятий, учитывая бурный научно-технический прогресс, содержание и условия труда приобретают не менее важное значение, чем материальная заинтересованность.

Вопросы управления персоналом и повседневная работа с кадрами будут постоянно находиться в центре внимания руководства предприятий.

Список использованной литературы

Зайцев Г.Г. Управление кадрами на предприятии. - М., 1998.

Молодчик А.В. Менеджмент: Стратегия, структура, персонала. Учебное пособие для преподавателей и слушателей системы повышения квалификации руководящих кадров и специалистов. - М., 2003.

Травин В.В. Основы кадрового менеджмента. - М., 1995.

Ярцева С.И. Управление персоналом. - М., 2000.

Размещено на Allbest.ru