Організаційні структури

Размещено на http://www.allbest.ru/

Зміст

• 1.Теоретична частина
• 1.1 Організація як процес. Організаційна деформація
• 1.2 Формальна та неформальна організація, їх основні характеристики
• особливості
• 1.3 Типи організаційних структур
• 2.Практична частина
• 2.1 Основна інформація про "Корпорацію" УкрАВТО"
• 2.2 Організаційна структура апарату управління підприємства продажу автозапчастин "Корпорація "УкрАвто"
• 2.3 Функції структурних підрозділів
• Перелік використаних літературних джерел
• 1. Теоретична частина
• 1.1 Організація як процес. Організаційна деформація
• Аналізуючи процес виникнення організацій в людському суспільстві, ми ставимо собі природні питання: для чого люди починають співробітничати і взаємодіяти в ході досягнення своїх цілей? Якщо мета у всіх членів групи одна, то хіба їх різні дії не повинні привести до того ж результату? Істотною властивістю соціальних організацій, яка служить основою для їх успішного функціонування, є ефект синергії, який є явищем приросту зусиль людей в ході їх спільної діяльності.
• Поняття «організація» часто використовується в повсякденній практиці, причому в це поняття вкладається самий різний вміст. Три найпоширеніші значення терміну «організація» дає А.І. Пригожин. По-перше, організація позначає деяку діяльність по виробленню нових норм, налагодженню стійких зв'язків, координації зусиль окремих членів соціальної групи. Її можна визначити як діяльність, направлену на досягнення ефекту синергії шляхом забезпечення умов для погоджених дій, кооперації і інтеграції індивідів в групі. Наприклад, керівник організовує виробничий процес. Це означає, що він повинен розставити працівників по робочих місцях так, щоб досягались безперервність і прудкість виконання операцій. Крім того, він повинен забезпечить взаємозамінюваність і встановити норми вироблення, режим робочого дня, взаємно-дія робітників ділянки і постачальників і так далі Ця діяльність називається організацією виробничого процесу. По-друге, організація часто розуміється як атрибут якого-небудь об'єкту, його властивість мати впорядковану структуру. Це означає, що соціальний об'єкт має деяка внутрішня будова і складається з частин, зв'язаних певним чином. Зазвичай термін «організація» в цьому сенсі застосовується для розрізнення організованих і неорганізованих структур. Зокрема, говорять, що яка-небудь група організована, якщо в ній існують стійкі соціальні ролі (тобто кожен виконує свою частину загальної справи), правила, регулюючі поведінку людей, а також впорядковані зв'язки з іншими групами. По-третє, під організацією розуміється штучно створена соціальна група інституційного характеру, що виконує певну суспільну функцію. Наприклад, банк є організацією, що виконує функцію накоплення, розподілу і впорядкованого використання грошей, а школа - організацію, колектив якої бере участь у виконанні функції передачі знань молодому поколінню і функції його соціалізації. Всі три значення поняття «організація» тісно зв'язано між собою. Всяка організована група (третє значення терміну) формується в ході її «організовування», тобто діяльності по створенню її внутрішньої структури, системи комунікацій, культурних особливостей, умов діяльності, а також по розподілу соціальних ролей (наприклад, ролі керівника, координатора, виконавця і так далі). Очевидно, що коли така організована група оформиться, вона володітиме тією внутрішньою якістю, яку ми назвали організованістю.
• Організаційні зміни стають невід'ємною частиною реалізації стратегії розвитку систем різного рівня - компаній, міст, територій, регіонів і країн.
• Сучасна парадигма управління виходить з категоричної непередбачуваності зовнішнього середовища, що заставляє особливу увагу приділяти створенню потенціалу змін, умов саморозвитку окремих організаційних структур і економічної системи в цілому. Прийшло розуміння того, що ефективність і конкурентоспроможність організації на сучасному етапі залежить більшою мірою не від раціональності використання трудових, матеріальних, фінансових, енергетичних ресурсів, а від ресурсу її саморозвитку. Теорія управління організацією повинна здолати стереотипи канонічної моделі управління, що склалися, з її надмірним захопленням стандартизацією, переоцінкою ролі матеріального капіталу у функціонуванні і розвитку організації і розгляду людини як елементу технологічного процесу. У різних концепціях організаційний розвиток трактується по-різному: як природний процес змін, викликаний віком організації; як процес змін, викликаний нововведеннями; як складна стратегія, розрахована на зміну структури і культури організації.
• При аналізі організації як системи її структура може бути охарактеризована трьома основними параметрами - складністю, мірою формалізації і централізацією. Складність вважається одним з найосновніших параметрів структури і у свою чергу визначається двома параметрами - диференціацією і інтеграцією. Диференціація - найбільш важливий показник складності організації - характеризує різнорідність організації, її багатофункціональність, відмінності в цілях, що досягаються. На думку американського дослідника організацій X. Хендріка, існують три основні типи диференціації.
• 1. Горизонтальна диференціація показує міру розподілу праці в організації, наявність спеціалізації в діяльності підрозділів. Наприклад, в рекламному агентстві для досягнення цілей створення реклами можуть бути сформовані такі спеціалізовані підрозділи, як відділ (або група) вивчення споживчих переваг, група дизайнерів, група розміщення реклами, груп-па роботи із засобами масової інформації і так далі В даному випадку в реалізації однієї мети беруть участь багато спеціалізованих черінь-розділень. Відмінності в технології і в умовах діяльності підрозділів породжують істотні відмінності в нормах поведінки їх співробітників, відмінності в регламентації їх робочого часу і оплаті праці. Горизонтальна диференціація може бути здійснена по п'яти параметрах:
• а) розділення по функціях - найбільш поширена основа для диференціації. Наприклад, на підприємстві є підрозділи по виробництву, контролю, продажу результатів досліджень і розробок;
• б) розділення по числу працівників є простий спосіб угрупування усередині організації. Наприклад, якщо в організації працюють 30 працівників і три керівники, то можна просто розділити цю організацію на три підрозділи по 10 чоловік в кожному. Цей підхід найчастіше використовується в малих організаціях або при виконанні простих робіт, що не потребують вживання праці вузьких фахівців-професіоналів;
• в) розділення по вигляду вироблюваного продукту або послуги найефективніше при здійсненні управлінського процесу в крупних організаціях. Наприклад, якщо організація має ряд філій або дуже крупних підрозділів, які досить автономні, то кожна з цих системних одиниць вирішує задачу виконання повного циклу по виробництву конкретного товару або послуги;
• г) розділення за типом клієнтури є найбільш ефективною основою для організаційної діяльності з точки зору ергономіки. Наприклад, крупна фірма, що спеціалізується на випуску аерокосмічної продукції, може мати підрозділи збуту, орієнтовані на різних замовників: військові відомства, комерційні і державні установи, приватних клієнтів, що при-знаходять авіаційну техніку. Такий вигляд розділення доцільний в організації, працюючої з вельми різнорідним ринком збуту продукції, коли інтереси і запити клієнтів вельми всілякі;
• д) розділення по технологічному процесу можливо в тих випадках, коли технологічний процес складається з ряду досить самостійних технологічних комплексів, утворюючих самостійні виробництва. Наприклад, нафтова промисловість орієнтується на виробництво різних видів палива (гас, мазут і так далі), і для кожного з них може бути виділене окремий виробничий підрозділ. Вимоги горизонтальної диференціації накладають відбиток на поведінку членів організації. Зазвичай спостерігається наступне явище: чим більше горизонтальна диференціація, тим менш згуртованість організації, більше труднощів в управлінні організацією, нижче рівень інтеграції.
• 2. Вертикальна диференціація говорить про глибину організаційній ієрархії в організації і зазвичай характеризується кількістю рівнів управління в організаційній структурі, отже, являється показником міри і характеру контролю за діями лагоджених для череня з боку керівників. Висока міра вертикальної диференціації свідчить про прагнення керівництва організації до мінімізації числа підлеглих у керівників низової ланки і до створення великої кількості рівнів контролю. Низька міра вертикальної диференціації характерна для невеликих організацій, а в крупних організаціях служить показником слабкого управлінського контролю, розрахованого в основному на самоконтроль з боку виконавців. Міра вертикальної диференціації визначається показником, який в теорії організації носить назву «Об'єм управління» і дорівнює числу підлеглих, що знаходяться в безпосередньому підпорядкуванні у керівника. Об'єм управління закладається при проектуванні організацій і залежить перш за все від міри зрілості підлеглих (міри професіоналізму і бажання виконувати доручені ним завдання) і необхідності проведення управлінського контролю. Наприклад, якщо об'єм управління дорівнює 8, а в організації 512 штатних робочих місць, то число штатних одиниць першого рівня, що руководять, складає 64, другого рівня - 8, третього (вищого) рівня - 1; дана організація має три рівні керівництва. Якщо організація налічує 4096 штатних співробітників, то число керівних рівнів збільшується до чотирьох, а саме: 512 керівників першого рівня, 64 - другого рівня, 8 - третього рівня і один - вищий керівник. Об'єм управління може бути значно збільшений в разі підвищення зрілості членів колективу (коли члени колективу знають, як виконувати завдання, і бажають їх виконувати на високому якісному рівні). При цьому глибокий і всебічній контроль виявляється непотрібним, завдяки чому скорочується число керівників в організації і зменшується кількість рівнів управління, а отже, витрати на управління. Ясно, що будь-яка організація повинна прагнути до зростання зрілості своїх співробітників шляхом підвищення професіоналізму і створення ефективних систем їх мотивації.
• 3. Просторова диференціація показує міру просторового розділення структурних одиниць організації. Низька просторова диференціація говорить про велику концентрацію ресурсів, як правило, в одному місці. Висока міра просторової диференціації свідчить про те, що розпиляло ресурсів по багатьом регіонам і в той же час - про поширення впливу даної організації, обхват цим впливом ряду географічних областей. Згідно з думкою американських соціологів Р. Холу, Дж. Хааса і Н. Джонсона, заходами просторової диференціації можуть бути:
• 1) кількість географічних крапок, де розташовуються виробництва і служби організації;
• 2) середня відстань між окремо розташованими підрозділами організації;
• 3) чисельність працівників, зайнятих в окремо розташованих підрозділах, в порівнянні з чисельністю адміністративно - управлінського персоналу. В цілому складність організації зростає із збільшенням кількості просторово розкиданих структурних організаційних одиниць . При будь-якому (навіть незначному) збільшенні міри просторової диференціації неминуче зростає функціональна автономія окремих підрозділів, що приводить до ослабання контролю і можливостей використання владних повноважень із сторони центральних органів управління організацією. У цих випадках особливу увагу слід приділяти підбору керівників відокремлених виробництв, відділів і служб. Наприклад, такі крупні російські організації, як «Газпром», «Лукойл» та ін., володіють високою мірою просторової диференціації.
• 1.2 Формальна та неформальна організація, їх основні характеристики та особливості
• Семантично поняття «організація» означає організованість, планомірний продуманий пристрій, внутрішня дисципліна. З позицій системного підходу такий «планомірний продуманий пристрій» розглядається як засіб досягнення цілей і володіє певним набором властивостей: адаптивністю, стійкістю, надійністю, динамічністю, керованістю і поруч інших. Властивості організації як системи залежать від конкретних умов зовнішнього середовища. При проектуванні організації ми намагаємося наділити її такими властивостями, які б забезпечили їй як мінімум виживання в довгостроковій перспективі в існуючих і прогнозованих умовах функціонування. Чим краще запроектований цей об'єкт з врахуванням можливих змін зовнішнього середовища, тим довше не виникає необхідності в управлінні. Організація первинна вже хоч би тому, що вона є першоосновою будь-якої матеріальної системи, а управління виникає лише в організаційних системах. Формальна організація - кістяк адміністративної структури - є системою узаконених безособових вимог і стандартів поведінки, формально заданих і жорстко закріплених ролевих розпоряджень. Вона нагадує піраміду, горизонтальний зріз якої характеризує систему вимог функціонального розподілу праці, а вертикальний (ієрархічний) - відношення влади і субординації. Формальна організація може бути описана у вигляді системи підрозділів, груп і робочих місць. Робоче місце окремого працівника і окремого структурного підрозділу у формальній організації легко визначається позиціями, які вони займають в горизонтальному і вертикальному зрізах. У одному випадку така позиція називається функцією, в іншій - статусом. Система безособових вимог фіксується нормами і зразками поведінка, яка є основними елементами культури. Вони фіксуються в ролевих розпорядженнях.
• Формальну організацію з повним правом слід віднести до найбільш древніх соціальних винаходів людства, направлених на раціоналізацію управління і ефективність кооперованої діяльності. Оскільки її мета - зробити управління людьми ефективним, а поведінка контрольованим і передбаченим, у фундаменті такої організації лежить принцип максимального спрощення і стандартизації стосунків. Це досягається формалізацією ролевих розпоряджень, введенням безособових стандартів і норм, що регламентують ділову поведінку в організації. Формальна структура утворює каркас стосунків в організації, додає їх необхідну стійкість, дозволяючи полегшити і раціоналізувати процес досягнення мети. В той же час вона породжує ряд неусувних дисфункцій, тому служить для соціологів самих різних напрямів об'єктом критики.
• Формальна організація -- це заздалегідь спланована структура повноваженні і функції, яка встановлюється на основі взаємодії, що склалася, між компонентами організації. Вона орієнтована на досягнення прийнятного рівня виробництва і загальних цілей організації. Формальна структура визначає всю си­стему стосунків і набір функцій, що дозволяють здійснювати цілеспрямовану діяльність. Будь-яка організація прагне до формалізації своєї структури. Формальна структура організації є організаційною побудовою, заснованою на жорсткій стандартизації організаційних норм і стосунків між окремими структурними одиницями.
• Умови жорсткої стандартизації норм і стосунків полягають в існуванні наступних моментів:
• · обов'язкового для виконання всіма учасниками формального кодексу організації, у якому декларуються рамки організаційних норм і ретельно розроблена система санкцій, вживаних в разі їх порушення;
• · ієрархічної системи ролей і статусів, жорстко закріплених за членами організації (вихід за межі ролі обмежений відповідними нормами і принаймні не заохочується);
• · ретельно розробленої системи заохочень за виконані завдання; · бюрократичного апарату для здійснення контролю і управління організацією і її підрозділами;
• · системи вертикальних комунікацій, горизонтальні комунікації слабо розроблені або відсутні. Подібна структура є ідеальною моделлю управління (повністю формалізована структура організації дана в роботах М. Вебера і Ф. Тейлора), тобто показує, як організація повинна працювати, як слід виконувати роботу. Така структура застосовується в основному для вирішення проблем управління. Формальна структуру організації схемний представлена на мал. 1.

• Мал. 1. Формальна структура організації
• У формальній структурі організації всі лінії комунікації і повноважень сполучають позиції ієрархії вищестоящих і нижчестоящих. У цій структурі заборонені горизонтальні комунікації, тобто спроби обговорювати свої проблеми з колегами, мінятися інформацією між підрозділами без відома керівництва. Незахищеність окремого працівника, вимушеного спілкуватися лише з керівництвом, приводить принаймні до двох наслідків:
• · керівники прагнуть максимально використовувати прерогативи влади і контролю;
• · працівники прагнуть уникати спілкування з керівництвом і наладжувати неформальні соціальні контакти.
• Формальна організація може бути визнана корисною лише при виконанні умов, що немає альтернатив ухвалення управлінських рішень і не виникає істотних побічних чинників, маючих вплив на діяльність керівників. При дотриманні цих умов формальна організація дозволяє досить швидкий і без двозначностей доводити до підлеглих свої рішення, а також реалізувати необхідний контроль. Але в інших випадках формальна структура може бути визнана малоефективною.
• Неформальна організація - друга підсистема. Вона базується на інших принципах і джерелах соціальної регуляції поведінки.
• На відміну від формальної неформальна організація будується на принципах саморегуляції і самоорганізації. Неформальна організація не є жорстко структурованою, вектор її спрямованості міняється. При цьому її спрямованість може як підсилювати зовнішній організаційний імпульс, так і протистояти йому. Вся вона будується на основі особових особливостей працівників, специфіки стосунків, що складаються між ними. Тут немає жорстко закріплених безособових стандартів, що роблять організацію стійкою, навпаки, превалюють групові норми, а спонтанну взаємодію додає гнучкість організаційній поведінці. Якщо формальна організація спирається на жорстку структуру стосунків, зафіксовану в ієрархії посадових функціональних позицій, то в неформальній подібна структура носить ситуаційний характер. Таким чином, формальна структура створюється стосунками між безособовими посадовими і професійними позиціями, а неформальна - стосунками між живими людьми в процесі їх спільної діяльності. Обидві форми організації співіснують на підприємстві, доповнюють один одного, а інколи і протиборствують.
• Необхідність в неформальній організації як елементі соціальної організації обумовлена наступними чинниками:
• * неможливість стандартизувати всю сукупність стосунків, що виникають на виробництві з приводу трудової діяльності;
• * неминучість виникнення в організації непередбачених ситуацій, що вимагають нестандартних рішень;
• * необхідність відробітку нових вони відзначають її роль в підтримці соціальної цілісності, в знятті соціальної напруги в колективі, в підтримці у працівників високої самооцінки і самоповаги. Мабуть, неформальна організація виступає своєрідним буфером між людиною і жорсткою формальною організацією. Вона проявляє себе головним чином на рівні контактних колективів, малих груп і спирається на спонтанно міжособові норми, що формуються тут, цінності, механізми згуртованості і лідерства,стандартів поведінка, яка спочатку виникає саме в неформальній організації і лише потім переноситься у формальну;
• * неможливість зведення стосунків між людьми лише до ділових завдань, тому все різноманіття неділових стосунків.
• Саме остання умова дала фахівцям можливість розділити неформальну організацію на два блоки: неформальну організацію як типа неформальної організації, що виникає з приводу трудової діяльності, і так звану соціально-психологічну організацію, регулюючу позавиробничі зв'язки людей. Характеризуючи роль неформальної організації позавиробничої сфери, на вироблені групою санкції за поведінку, що відхиляється.
• Для того, щоб зрозуміти призначення неформальної структури в сучасній організації, приведемо думку Р. Стюарда про те, що неформальна структура показує, не як повинна працювати організація, а як вона працює насправді [1 неформальна організація побудована на системі соціальних обмінів, здійснюваних на міжособовому рівні або рівні первинних соціальних груп, які не включені в ієрархічні формальні зв'язки. Ціннісні орієнтації членів організації в системі неформальних зв'язків принципово інші, ніж в рамках формальної структури. В процесі функціонування неформальної структури члени організації орієнтуються не на займаний ними статус і виконання цільових функцій, а на наступні особові якості:
• · особливі знання, навики і інтуїцію, що приписуються визначеним особам незалежно від їх статусу (спілкування з експертом);
• · якості найбільш зручного партнера по ділової співпраці (територіальна близькість, володіння інформацією, наявність необхідних ділових зв'язків і так далі);
• · якості інструментального лідера, які полягають у володінні ресурсами, необхідними для досягнення цілей партнерів;
• · якості емоційного лідера, які полягають в наявності інших привабливих особових якостей.
• Отже, неформальна структура розпадається практично на дві сфери - ділової співпраці і соціально-психологічного міжособового спілкування. Перша сфера пов'язана з досягненням цілей організації або її підрозділів, носить яскраво виражений діловий характер. В даному випадку, по вираженню Пригожина, неформальна структура служить для того, щоб вирішувати ті проблеми діяльності організації, які неможливо вирішувати за допомогою формальних зв'язків. Друга сфера неформальної структури заснована на міжособових зв'язках, що формуються на основі відчуття приязні або неприязні, відчутті приналежності до однієї групи (наприклад, за принципом однієї національності, земляцтва, загальних інтересів і так далі), відчутті переваги або, навпаки, збитковості і тому подібне. Ця сфера не орієнтована на досягнення організаційних цілей, і її основу складають перш за все емоції і особові інтереси (цю частину неформальної структури Пригожий називає соціально-психологічною структурою організації). Хоча ці сфери неформального спілкування розрізняються, в реальних ситуаціях вони, як правило, нерозривно зв'язані. Для розуміння цього зв'язку звернемося до формальної структури Р. Стюарда на мал. 2. Усередині змальованої на цьому малюнку формальної структури можуть виникнути неформальні стосунки, які показані на мал.2 і можуть розглядатися як внутрішні, не видимі сторонньому спостерігачеві
• Мал.2. Неформальна структура організації зв'язку між структурними одиницями, здійснювані в рамках неформальної структури.
• Так, бухгалтер піднімається в структурі і стає довіреною особою генерального директора, наприклад, внаслідок того, що вони разом вчилися. Директор заводу А дослідний, вольовий керівник, і генеральний директор розраховує на нього в першу чергу.
• Директор заводу В молодий і не має належного авторитету у підлеглих і керівництва, тому з ним вважаються у меншій мірі.
• Помічник генерального директора має високий посадовий статус у формальній структурі організації, але реально виконує окремі доручення, є, так би мовити, «хлопчиком на побігеньках».
• Тому його положення в неформальній структурі ні в якому разі невисоке, генеральний директор не випробовує до нього симпатії і має намір замінити його.
• Таким чином, відбувається взаємопроникнення інструментальних, ділових меж неформальної структури і соціально-психологічних моментів. Одним з важливих наслідків функціонування неформальної структури можна рахувати створення неформальних асоціацій членів організації - коаліцій, що є первинними соціальними групами; вони засновані на міжособових стосунках, а їх члени зв'язані взаємними зобов'язаннями.
• Коаліції можуть бути надзвичайно активні і діяти як єдине ціле, переслідуючи досягнення цілей неформальних лідерів або лише членів даної коаліції. При погляді з боку дії коаліцій часто не піддаються поясненню з точки зору формальної структури організації.
• Наприклад, члени коаліції, яку складають керівники підрозділів, можуть заблокувати важливе і потрібне вирішення керівництва організації лише тому, що воно не владнує одного з членів коаліції (останні голосуватимуть на підтримку «своєї» людини).
• Крім того, така коаліція здатна виправдати неправильні і небезпечні для організації дії одного зі своїх членів.
• На думку багатьох дослідників організації, коаліції часто представляють небезпеку для престижу високого начальства організації.
• Але неформальні асоціації можуть бути і вельми корисні для досягнення організацією своїх цілей.
• 1.3 Типи організаційних структур
• Організаційна структура апарату управління - форма розподілу праці по управлінню виробництвом. Кожен підрозділ і посада створюються для виконання певного набору функцій управління або робіт. Для виконання функцій підрозділу їх посадові особи наділяються певними правами на розпорядження ресурсами і несуть відповідальність за виконання закріплених за підрозділом функцій. Схема організаційної структури управління відображає статичне положення підрозділів і посад і характер зв'язку між ними. Розрізняють зв'язки:
• - лінійні (адміністративне підпорядкування), - функціональні (по сфері діяльності без прямого адміністративного підпорядкування),
• - міжфункціональні, або коопераційні (між підрозділами одного і того ж рівня). Залежно від характеру зв'язків виділяються декілька основних типів організаційних структур управління:
• - лінійна;
• - функціональна;
• - лінійно-функціональна;
• - матрична;
• - дівізіональная;
• - множинна.
• У лінійній структурі управління кожен керівник забезпечує керівництво нижчестоящими підрозділами по всіх видах діяльності. Гідність - простота, економічність, гранична єдиноначальність. Основний недолік - високі вимоги до кваліфікації керівників. Зараз практично не використовується. Функціональна організаційна структура реалізує тісний зв'язок адміністративного управління із здійсненням функціонального управління (Мал.3).

• Д- директор; ФН - функціональні начальники; І - виконавці
• Мал. 3. Функціональна структура управління
• На мал. 3 адміністративних зв'язків функціональних начальників з виконавцями (І1 - І4) такі ж, як і для виконавця І5 (вони не показані в цілях забезпечення ясності малюнка). У цій структурі порушений принцип єдиноначальності і утруднена кооперація. Практично вона не використовується.
• Лінійно-функціональна структура - ступінчаста ієрархічна. При ній лінійні керівники є єдиноначальниками, а їм надають допомогу функціональні органи. Лінійні керівники нижчих рівнів адміністративно не підпорядковані функціональним керівникам вищих рівнів управління. Вона застосовувалася найширше (мал. 4).
• Д- директор; ФН - функціональний начальники; ФП - функціональні підрозділи; ОП - підрозділи основного виробництва.
• Мал. 4. Лінійно-функціональна структура управління.
• Інколи таку систему називають штабною, оскільки функціональні керівники відповідного рівня складають штаб лінійного керівника (на мал. 4 функціональні начальники складають штаб директора).
• Дівізіональна (філіальна структура) змальована на мал. 5.
• Дивізіони (філії) виділяються або по області діяльності або географічно.
• Мал. 15. Дівізіональна структура управління.
• Матрична структура характерна тим, що виконавець може мати два і більш за керівників (один - лінійний, інший - керівник програми або напряму). Така схема зараз широко застосовується у фірмах, ведучих роботу по багатьом напрямам. Вона усе більш витісняє з вживання лінійно-функціональну.
• Множинна структура об'єднує різні структури на різних рівнях управління. Наприклад, філіальна структура управління може застосовуватися для всієї фірми, а у філіях - лінійно-функціональна або матрична.
• організація структура саморегуляція самоорганізація
• 2.Практична частина
• 2.1 Основна інформація про Корпорацію УкрАВТО
• Корпорація УкрАВТО -- лідер українського автомобільного ринку. Впроваджуючи найновітніші методи ведення бізнесу, передові технології виробництва, діагностування та ремонту автомобілів, корпорація забезпечує стабільність та надійність своїм численним клієнтам і партнерам.
• Напрями діяльності:
• Виробництво:
• * Автомобілі
• * Комплектуючі та запасні частини
• Дистрибуція та фірмовий сервіс:
• * ЗАЗ
• * Chevrolet
• * Opel
• * Mercedes-Benz
• * Chrylsler /Jeep/Dodge
• * Лада
• * KIA
• * Chery
• * Автобуси та вантажівки
• * Запасні частини та аксесуари
• * Обладнання для сервісних
• центрів
• * Експорт
• Власна мережа продажів та сервісу:
• * Дилерські центри
• * Сервісні центри
• * АЗС
• Логістика :
• * Склади
• * Перевезення
• Фінанси та страхування:
• * Страхові компанії
• * Фінансові компанії
• * Пенсійний фонд
• Інші види діяльності:
• * Ресторани
• * Туризм
• Пріоритетні цілі Корпорації УкрАВТО:
• * Відродження вітчизняного автомобілебудування.
• * Розвиток автомобільної галузі в цілому.
• * Створення нових робочих місць.
• * Зростання прибутковості бізнесу групи.
• Засоби їх досягнення:
• * Залучення нових партнерів із числа динамічних міжнародних корпорацій.
• * Отримання доступу до нових технологій.
• * Отримання доступу до нових ринків збуту продукції.
• * Розширення й оновлення продуктового портфеля, що відповідає ринкам збуту
• продукції (країни ЄС та СНД).
• * Розвиток підприємств УкрАВТО (у Польщі та Україні) з виробництва
• комплектуючих через доступ до мережі постачань компаній-партнерів.
• * Модернізація та збільшення виробничих потужностей.
• 2.2 Організаційна структура апарату управління підприємства з продажу автозапчастин "Корпорація "УкрАвто"
• .Структура компанії:

	Україна	Польща
Автосалони та пункти продажу	258	85
Сервісні центри	258	196
Заводи з виробництва автомобілів	2	2
Заводи з виробництва комплектуючих	10	12

• Сьогодні Корпорація УкрАВТО є лідером на ринку України завдяки, насамперед, потужному кадровому потенціалу та виваженій кадровій політиці. Працівники компанії -- це той ґрунт, на якому завжди будувався успіх нашої спільної справи. Саме вони роблять усе від них залежне, щоб Українська автомобільна корпорація, її клієнти, акціонери та партнери були по-справжньому задоволені, бо стабільність компанії -- запорука їх власної стабільності. Пріоритет кадрової політики Корпорації визначений цілком прозоро: «Успіх компанії залежить від людей, які в ній працюють».
• Персонал УкрАВТО -- це висококваліфіковані спеціалісти виробничого та адміністративного секторів, які мають досвід роботи в компаніях з іноземними інвестиціями. У понад 500 виробничих, торговельних і фінансових структурах, які входять до складу корпорації, зайнято більше 40 тисяч працівників.
• Кадрова політика підприємства розрахована на тривалу перспективу розвитку та вдосконалення персоналу. Більшість працівників виробничих підприємств, сервісних і дилерських центрів проходять спеціальні курси та стажування у провідних іноземних автомобільних компаніях.
• За рахунок власних ресурсів та залучаючи сторонні організації, Українська автомобільна корпорація організує щорічне навчання для підвищення кваліфікації персоналу. Семінари, тренінги, комплексні курси охоплюють різні сфери знань, які є цікавими та корисними для співробітників як офісу, так і безпосередньо виробництва.
• Серед них:

· складання річної бухгалтерської та фінансової звітності, зміни в законодавстві;

· управління автосервісним підприємством;

· підвищення ефективності продажів автомобілів;

· планування маркетингу;

· управління персоналом;

· оподаткування та фінансовий менеджмент;

· підвищення кваліфікації інженерів з гарантійного обслуговування автомобілів;

· обладнання, обслуговування та ремонт двигунів автомобілів;

· передпродажна підготовка автомобілів;

· діагностика, ТО та ремонт газобалонного обладнання;

· електронний каталог запчастин ЕРС;

· технічний тренінг по товарних групах Bosal, Ruville, Good Year;

· модельний ряд та конструктивні особливості діагностичних ліній Hofmann;

· маркетингові комунікації в автомобільній компанії тощо.

Управління в Української автомобільної корпорації здійснюється за принципом функціональної організаційної структури. Інколи її називають традиційною або класичною, оскільки вона не була першою структурою, розробці, що піддалася, і впровадженню. У такій структурі підвищується ефективність управління за рахунок створення функціональних ланок, участі в роботі кваліфікованих фахівців, передачі ним повноважень і відповідальності за результати своєї діяльності, певних видів робіт, певних видів робіт, що спеціалізуються на виконанні, в єдиній системі лінійного управління. Традиційні блоки одного профілю об'єднують фахівців в спеціалізовані структурні підрозділи - відділи виробництва, маркетингу, фінансів.

Переваги:

стимулює ділову і професійну спеціалізацію;

лінійні керівники звільняються від глибоких знань по кожній функції; спрощується робота лінійних керівників;

зростає питома вага перспективних рішень.

Недоліки:

у великій організації ланцюг команд від керівника до безпосереднього виконавця стає дуже довгим;

має місце дублювання в рішенні питань управління.

Найвищим органом управління Української автомобільної корпорації є збори засновників.

Поточною діяльністю фірми здійснює директор фірми, компетентний вирішувати всі питання, що стосуються діяльності підприємства: організовує поточну виробничу, господарсько-фінансову діяльність підприємства. Директор підприємства підзвітний зборам засновників і іншим органам, уповноважених зборами засновників.

Апарат управління Української автомобільної корпорації включає: директора, технічного директора, комерційного директора.

Існують наступні підрозділи: бухгалтерія, виробництво, відділ постачання, відділ головного механіка, відділ технічного контролю. Також є підрозділи, що складаються з однієї людини, - це кадри - секретар - кадровик і економічний відділ - головний економіст. За роботу виробничого відповідає головний інженер. На кожній з цих ділянок є свій начальник, що відповідає за сам процес виготовлення виробів. Відділ постачання налічує 2 людини - це начальник постачання і постачальник. Відділ головного механіка налічує 5 чоловік це головний механік, шофер - 3 людини, механік цеху 1 людина. Відділ головного механіка відповідає за роботу устаткування у виробництві і роботу транспортних засобів. Відділ технічного контролю (ОТК) відповідає за якість виробів, що випускаються, в ін складається з головного лаборанта і лаборанта. Відділ головного енергетика складається з 6 чоловік - це головний енергетик і 5 електриків. Даний відділ займається контролем використання електроенергії на підприємстві і стежить за безперебійною роботою устаткування. Також стежить за подачею тепла і пари в будівлю контори і цеху в зимовий час. Бухгалтерія складається з 4 чоловік. За ведення бухгалтерського обліку відповідає головний бухгалтер, також до складу бухгалтерії входять бухгалтер матеріальної групи, бухгалтер розрахункової групи, бухгалтер реалізації. Торгівельний відділ складають шість торгівельних агентів, які зобов'язані: знати асортимент товару, що продається, його ціни, класифікації, ситуацію на ринку, товару конкурентів і їх ціни; знання інфраструктури реалізації: станції технічного обслуговування (СТО); автотранспортні підприємства; роздрібна мережа, що включає автокрамниці, ринки; автозаправні станції (АЗС); індустріальний напрям; ведення бази клієнтів. Саме така чисельність персоналу оптимальна тому, що найбільш прогресивним способом обхвату ринку за допомогою агентів в даний час вважається територіальне розділення. Основною перевагою територіального ділення є встановлення агентом міцних тривалих зв'язків з покупцями на своїй території. Спілкування з конкретною відповідальною особою на підприємстві дає покупцеві зайву гарантію надійності операції. Перевагами інтенсивної роботи з обмеженим контингентом покупців на одній території також є індивідуальний підхід, що виробляється агентом, при якому для кожного покупця встановлюється свій графік спілкування, знання загальної ситуації на території. Відхід агента на іншу роботу може зруйнувати зв'язки, що склалися. Для того, що б цього уникнути періодично один з торгівельних агентів обдзвонює або відвідує область, за ним не закріплену. При відпустці ніхто із співробітників не може не турбуватися про те, що «його» клієнти залишаться без уваги. Якщо системи звітності агента не існує або вона носить формальний характер, вона має бути упроваджена. Відповідно, передбачається функція періодичного контролю звітності агентів в керівництві збутом або маркетингу. Складування готової продукції здійснюється на території організації. Для прискорення процесу документообігу існує корпоративну комп'ютерна мережа, що зв'язує всі підрозділи організації.

2.3 Функції структурних підрозділів

Невідособлені територіально структурні одиниці комерційних організацій існують в організаційній формі виробництв, цехів, служб. Правове регулювання їх участі в підприємницькій діяльності здійснюється внутрішніми документами організації, оскільки законодавство і правові акти не визначають їх місця в системі підприємницьких стосунків. Створення невідособлених підрозділів і затвердження їх організаційної структури здійснюється наказом керівника організації, що стоять перед відповідним господарюючим суб'єктом. Підрозділи діють відповідно до Положень про них, що стверджуються керівником організації. Варіанти організації внутрішньовиробничих стосунків можуть бути різними залежно від сфери підприємницької діяльності організації, міри диверсифікації виробництва, стилю управління (директивний, колегіальний і ін.), стилю управління (директивний, колегіальний і ін.), корпоративних традицій і інших причин організаційного, економічного і технологічного характеру, що склався. Комерційні організації, що мають в своєму складі багаточисельні виробничі, торгівельні або інші структурні підрозділи, хоча і розташовані на одній території, але що здійснюють підприємницьку діяльність кожне в своїй сфері, в значній мірі делегували повноваження і відповідальність на рівень цих структурних підрозділів. Такі структурні підрозділи (виробництва, цехи), не будучи юридичними особами, можуть діяти в умовах внутрішнього комерційного розрахунку, що забезпечує конкурентне середовище усередині організації, а також економічні і правові гарантії прав і відповідальності структурних підрозділів за успішність своєї діяльності. Внутрішній комерційний розрахунок базується на принципі організації виробничих або торгівельних структурних підрозділів організації як самостійних центрів прибули (профіт-центрів), відповідальних за результати своєї господарської діяльності. Ця відповідальність відрізняється від майнової відповідальності юридичної особи і виражається перш за все у відповідальності посадових осіб структурного підрозділу за виконання покладених на них функцій. Структурні підрозділи наділяються певним майном (основними фондами, нематеріальними активами, оборотними коштами), яке враховується на балансі організації і тому відособлене вельми умовно. Для підвищення відповідальності підрозділів за результати їх підприємницької діяльності в бухгалтерській або планово-економічній службі організації можуть відкриватися "внутрішні" особові рахунки структурних підрозділів, де відбиваються фінансові результати діяльності підрозділу. Структурні підрозділи самостійно ведуть первинний бухгалтерський і статистичний облік, складають оперативну звітність. В рамках організації між підрозділами на підставі первинних документів можуть здійснюватися розрахунки, відбивані на їх лицьових рахівницях. У комерційних організаціях можуть бути прийняті різні методики визначення фінансових результатів діяльності структурних підрозділів. Залежно від досягнутих показників структурний підрозділ може розпорядитися певною частиною запрацьованих коштів, наприклад направити їх на стимулювання праці персоналу. В разі недостатності засобів для здійснення підприємницької діяльності підрозділу організація, по суті, кредитує його, і в подальшому певні відсотки за кредитування можуть бути утримані з особового рахунку підрозділу. Підприємницька діяльність структурних підрозділів здійснюється на основі замовлень самій комерційній організації (її структурних підрозділів), а також договорів з іншими господарюючими суб'єктами, що укладаються керівником підрозділу від імені організації за дорученням. Як правило, організація затверджує структурному підрозділу обов'язкову номенклатуру продукції (робіт, послуг), понад яку воно має право самостійно визначати напрями своїй діяльності (наприклад, переробляти відходи і з вторинної сировини випускати продукцію на свій розсуд). Заохочується розширення комерційної діяльності структурного підрозділу, оскільки це позитивно впливає на сукупні результати підприємницької діяльності організації в цілому. Забезпечення підрозділу сировиною і матеріалами, а також збут продукції (робіт, послуг) можуть здійснюватися залежно від конкретної специфіки організації її централізованими службами або самим структурним підрозділом. Як правило, централізованими службами організації регулюються питання ціноутворення, оскільки цінова політика робить вплив на формування фінансових потоків усередині організації і на оптимізацію її оподаткування. Управління невідособленим структурним підрозділом здійснюється органами управління і посадовими особами централізованих служб організації, а також керівником цього підрозділу (директором виробництва, начальником цеху і ін.), одноосібним виконавським органом організації, що призначається на посаду. Керівник підрозділу діє на підставі посадової інструкції, Положення про підрозділ, інших внутрішніх документів організації. Йому може бути видана доручення на право діяти від імені юридичної особи (а може бути і не видана - на відміну від філії, керівникові якої обов'язково видається доручення). Як правило, компетенція керівника структурного підрозділу, що здійснює підприємницьку діяльність, ширше, ніж компетенція керівника служби, відділу організації, такої діяльності того, що не здійснює. Зокрема, повноваження керівника, що очолює підрозділ, що здійснює підприємницьку діяльність, поширюються на розпорядження фінансовими коштами, що акумулюються на особовому рахунку підрозділу після розрахунків з організацією. Організаційна структура управління і штати підрозділу за уявленням керівника підрозділу затверджуються одноосібним виконавським органом юридичної особи. Структурний підрозділ може бути перепрофільоване, реорганізоване (наприклад, приєднано або виділено з іншої структурної одиниці), ліквідоване за рішенням компетентних органів управління юридичної особи без повідомлення реєструючих органів і кредиторів, оскільки останні не вступають у безпосередні відносини із структурним підрозділом і їх претензії забезпечені майновими активами організації в цілому.

Перелік використаних літературних джерел

1. Широкова Г.В. Управление изменениями в российских компаниях: Учебник / Г.В. Широкова Г.В. - СПб: Высшая школа менеджмента, Издат. дом С.-Петерб. гос. ун-та, 2008. - С. 5.

2. Альтшулер И.Г. Практика бизнеса. Записки консультанта / И.Г. Альтшулер. - М.: Русская редакция, 2003. - С. 367-368.

3. Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика: Учебник З.П. Румянцева. - М.: ИНФРА-М, 2007. - С. 117.

4. Сафаров Г.Ш. Некоторые философские аспекты и концепции теории организации / Г.Ш. Сафаров // Вопросы философии. - 2004. - №4 - С. 95-99.

5. Ожегов С.И. Толковый словарь русского языка: 80000 слов и фразеологических выражений / С.И. Ожегов, Н.Ю. Шведова. - М.: АЗЪ, 1995. - С. 449.

6. Антикризисное управление: учебник / под ред. Э.М. Короткова. - М.: ИНФРА-М, 2003. - С. 128.

7. Антикризисное управление: учебник / под ред. Э.М. Короткова. - М.: ИНФРА-М, 2003. - С. 17.

8. Социология организаций. Фролов С.С. Учебник. -- М.: Гардарики, 2001. --с. 282

9. Кабушкин Н.Л. Основы менеджмента: Учеб. пособие - 5-е изд., стереотип. - Мн.: Новое знание, 2002. -- 336 с.

10. Маталыцкая С. Все для годового отчета // Главный Бухгалтер. - 2008. - № 1. - С 88 - 101.

Размещено на Allbest.ru