Функционально-иерархическое и процессное управление организационно-технологическими объектами

Размещено на http://www.allbest.ru

Функционально-иерархическое и процессное управление организационно-технологическими объектами

1. Управление как функция

Многовековое развитие менеджмента предопределило выделение деятельности по управлению в отдельную функцию, которая по своему назначению и содержанию выполняемых работ принципиально отличается от производственной функции. Это произошло в XVII-XVIII вв. и связано с зарождением капитализма и началом индустриального прогресса европейской цивилизации. Главным революционным преобразованием этого периода в области менеджмента было его отделение, от собственности и зарождение профессионального менеджмента.

Управление как функция реализуется через выполнение ряда управленческих действий, получивших название функций управления. Впервые их состав был сформулирован А. Файолем, который выделил пять исходных функций управления: планирование, организовывание, распоряжение, координирование и контроль. В последующих разработках состав функций управления пополнялся, в том числе и за счет детализации тех или иных видов управленческих работ. Поэтому, в ряде работ в состав функций управления включаются такие виды деятельности, как мотивация, руководство, коммуникации, исследования, оценки, принятие решений, подбор персонала, представительство, ведение переговоров и заключение сделок. Рассмотрение управления как функции связано с разработкой состава, содержания всех видов управленческой деятельности, а также их взаимосвязи в пространстве и времени.

2. Управление как процесс

Процессный подход к управлению отражает стремление теоретиков и практиков менеджмента интегрировать все виды деятельности по решению управленческих проблем в единую цепочку, разорванную в результате «чрезмерного увлечения» функциональным подходом, при котором каждая из функций рассматривается вне связи с другими. При этом внимание фокусируется на взаимосвязанности отдельных действий, каждое из которых, в свою очередь, является процессом. Таким образом, управление представляется как динамически изменяющиеся в пространстве и времени, связанные между собою управленческие функции, целью которых является решение проблем и задач организации.

3. «Классический» процессный подход

управление бизнес сегментированный менеджмент

Прежде всего, рассмотрим понятие «классического» процессного подхода. На сегодняшний день четкого определения этого понятия не существует. В работах различных авторов (Кросби, Деминг, Хаммер и Чампи, Харрингтон, Шеер, Конти, Андерсен и т.п.) даже сам термин «процесс» или «бизнес-процесс» определяется и интерпретируется различным образом. Единой позиции по вопросам процессного управления не может существовать в принципе. У каждого из них есть (был) свой жизненный опыт, наработанные методики и т.п. Каждый из них отстаивал свою позицию, в том числе и для достижения в дальнейшем собственных коммерческих целей.

Существует множество подходов к улучшению деятельности организации: цикл PDCA Деминга, методика «нуль дефектов» Кросби, TQM, 6 сигм, PIQS, TPM, реинжиниринг по Хаммеру и Чампи, стандарты ISO серии 9000 и т.д. Каждый из этих подходов в той или иной степени использует понятие «процесс» и «управление процессом». При практическом использовании таких подходов возникает большое количество различных вариаций, определяемых конкретной ситуацией в конкретной организации. Более того, при смене собственников или менеджеров компании, видение общей процессной модели бизнеса, перечня процессов компании и связей между ними также, чаще всего, существенно меняется.

4. Бизнес-процессы и функции

Под бизнес-процессом мы понимаем деятельность, преобразующую входы в выходы, представляющие ценность для клиента.

Различий между бизнес-процессом и процессом практически нет. Исключение, пожалуй, может быть сделано для так называемого технологического производственного процесса, который можно рассматривать в узком смысле как совокупность операций, выполняемых на конкретном оборудовании, на конкретном сырье и в конкретной последовательности.

Данное определение процесса является универсальным и, кстати, практически совпадает с определением процесса стандарта ISO 9000:2000 г. Приставка «бизнес-» в термине «бизнес-процесс» подчеркивает значение экономической составляющей в управлении процессом.

Чем отличается процесс от функции? Традиции и практика работы предприятий заключаются в том, что понятие «функция» чаще всего используется для описания функционального назначения структурных подразделений и закрепления за ними ответственности в контексте деятельности компании в целом. В документах (СТП, положениях о подразделениях, должностных инструкциях) часто приводят соответствующие функции, выделенные субъективным образом по разным правилам и критериям, без указания того, что является входом, и что является результатом выполнения данных функций.

Одна из серьезных проблем, с которой сталкиваются руководители высшего уровня в подобной ситуации, заключается в том, что интегрировать разнородные и не согласованные между собой функции отдельных подразделений в единую модель деятельности компании оказывается крайне затруднительно. За осуществление деятельности подразделений и налаживание взаимодействия между ними отвечают руководители. В условиях очень низкой степени документированности деятельности (по нашим оценкам - от 5 до 25%), руководители высшего уровня вынуждены организовывать деятельность, лишь в незначительной степени основываясь на описаниях функций подразделений и на отдельных нормативных документах процедурного/процессного характера. Большая часть информации о том, как выполняются и как управляются бизнес-процессы, находится в головах руководителей и сотрудников, участвующих в этих процессах. Таким образом, функции подразделений определяются руководителями по формальным признакам, а процессы часто выстраиваются без какой-либо спецификации (документирования).

Основные требования к руководителям предприятий для организации внедрения процессного подхода при наличии определенных и согласованных с собственниками компании целей и ожидаемых результатов, возможно определить следующим образом:

- сформировать стратегические цели и показатели деятельности компании;

- формализовать и проанализировать цепочку создания ценности для каждой из групп продуктов или услуг, поставляемых компанией внешним потребителям;

- определить перечень процессов компании и связи между ними,

- смоделировать сеть или систему бизнес-процессов компании,

- идентифицировать каждый процесс;

- оценить степень документированности и управляемости каждого из процессов;

- расставить приоритеты по процессам с учетом их влияния на достижение стратегических целей и показатели текущей операционной деятельности компании;

- проанализировать приоритетные процессы (в том числе с точки зрения эффективности использования ресурсов) и определить наиболее эффективные технологии их выполнения;

- внести необходимые изменения в нормативные документы, регламентирующие выполнение процессов, а также в распределение функций и полномочий среди руководителей компании;

- установить показатели для оценки эффективности процессов и подразделений в них участвующих;

- на регулярной основе проводить анализ (аудит) процессов и вносить необходимые изменения, как в технологии выполнения процессов, так и в нормативные и организационно-распорядительные документы компании.

Следует отметить, что руководителей компаний не интересует абстрактное понятие процесса, каким-то там образом «протекающего» в организации. Процесс интересен, прежде всего, как объект для управления, создающий ценность для клиента (внешнего и внутреннего) и расходующий ресурсы.

Рассмотрим, из чего состоит бизнес-процесс. На рисунке 1 представлена концептуальная схема процесса, которую мы используем при внедрении процессного подхода.

Рисунок 1. Концептуальная схема бизнес-процесса

Считается, что определить бизнес-процесс, как объект для управления, означает:

- назначить владельца процесса (руководителя, имеющего в своем распоряжении ресурсы, управляющего ходом процесса и отвечающего за его результативность и эффективность);

- определить поставщиков и входы;

- определить клиентов и выходы (результаты);

- выделить владельцу процесса ресурсы, необходимые для выполнения процесса и управления процессом (инфраструктура, оборудование, персонал, информация и т.д.);

- специфицировать технологию выполнения процесса (разработать регламенты выполнения процесса);

- разработать систему управления процессом (цели для управления процессом, систему отчетности по показателям процесса и проч.).

5. Управление бизнес-процессом

Управление бизнес-процессом строится на основе цикла PDCA (Plan-Do-Check-Act). Владелец процесса получает от вышестоящего руководителя или коллегиального органа управления (совета директоров) плановые цели и показатели деятельности. Далее он планирует (Plan) деятельность процесса путем распределения ресурсов так, чтобы обеспечить выполнение (Do) установленных планов. Владелец анализирует процесс (Check), идентифицирует отклонения, выявляет причины отклонений и осуществляет корректирующие мероприятия (Act) по устранению этих причин.

Выстраиваемая на практике схема управления процессом обеспечивает непрерывное улучшение процесса, ориентацию процесса на достижение целей компании и удовлетворение потребностей внутренних и внешних клиентов процесса. Вторым важнейшим понятием является понятие сети или системы бизнес-процессов организации.

Сеть бизнес-процессов понимается нами как совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих процессов, охватывающих 100% деятельности организации.

Последнее утверждение очень важно, так как, например, выделение в организации одного-двух «сквозных» процессов, скорее всего, нельзя называть внедрением процессного подхода. Процессы сети должны быть увязаны по принципу «поставщик-клиент».

Система управления бизнес-процессами (СУБП). Этот термин введен в рассмотрение для коммерческих целей. Он реально отражает суть тех организационных изменений, которые реализуются в компаниях при внедрении процессного подхода. Внедрить систему управления бизнес-процессами означает определить принципы и разработать конкретные процедуры принятия решений, обеспечивающие реализацию цикла PDCA, как для каждого процесса сети (уровень владельцев процессов), так и для компании в целом. На практике это означает то, что формирование организационной структуры, распределение функций и полномочий, разработка или пересмотр нормативной базы управления, настройка учетных систем, разработка информационных систем и т.п. осуществляются на процессной основе или на основе выделенной и формализованной сети процессов. Регламенты управления процессами включаются в такие документы, как: положение о совете директоров, положение о бюджетном комитете и техническом совете (коллегиальные органы управления), стандарты компании, регламенты процессов и проч.

При внедрении СУБП создается система показателей для управления процессами и система управленческой отчетности владельцев процессов, которая включает информацию: о сравнении показателей фактического хода процессов с плановыми; об установленных отклонениях и выявленных причинах отклонений; о разработанных мероприятиях по улучшению.

Основой для разработки системы показателей являются стратегические цели компании и требования клиентов.

6. Сегментированное управление процессами

Сегментированное управление процессами означает построение в компании сети бизнес-процессов в привязке к структурным подразделениям и внедрение системы управления этими процессами. Функциональная структура остается, но:

- используемая для сегментированного управления функциональная структура подвергается тщательному анализу и реорганизации до момента сегментирования процессов;

- при сегментированном управлении мы используем разумные элементы функционального, проектного и матричного управления.

Рисунок 2. Сеть процессов организации, имеющей функциональную структуру

Их сочетание определяется особенностями каждого конкретного предприятия. Такой подход ориентирован на специфику предприятий и учитывает наличие «непрозрачной» организационной структуры с нечетких распределением ответственности и полномочий между руководителями, низкую степень документированности деятельности, недостаточно развитую культуру корпоративного и проектного управления, другие факторы. Практика консультирования предприятий убеждает, что использование сложных методов организации управления для многих компаний на сегодняшний день преждевременно. Поэтому используется достаточно простые и понятные руководству компании методы, а именно сегментированное управление процессами.

На рисунке 2 показан пример сети процессов для организации, имеющей чисто функциональную структуру.

Рисунок 3. Процессы и отделы структурного подразделения при сегментировании

Большинство существующих компаний имеют структурные подразделения, выделенные по принципу функциональной специализации, и управляемые на основе простой иерархической системы управления. В зависимости от специфики бизнеса (массовое поточное производство, позаказное производство, выполнение проектов) в компаниях с той или иной степенью сложности реализованы элементы проектного и матричного управления. Сегментированное управление может применяться в любом из указанных случаев, но в большей степени оно ориентировано на поточное производство и компании с достаточно четкой функциональной структурой.

Ряд консультантов предлагают руководителям компаний выделять и внедрять «сквозные» процессы и создавать управленческие структуры, ориентированные на управление этими «сквозными» процессами. Последовательное внедрение такого «классического» подхода может привести к серьезным проблемам в управлении компанией, в частности возникнут подразделения и позиции с дублирующими функциями (создание в организации института владельцев процессов в дополнение к уже существующей административно-иерархической структуре, что увеличивает энтропию системы, как показано на рисунке 4).

Рисунок 4. Дублирование систем менеджмента при выделении «сквозных» процессов

Оба варианта развития событий, как правило, не будут восприняты собственниками и руководителями бизнеса как приемлемые ни по срокам, ни по стоимости, ни по рискам. Самое важное не выделение «сквозных» процессов, а создание системы управления сетью процессов. Поэтому, как правило, изменения связаны с анализом и перестройкой организационной структуры, регламентацией деятельности и внедрением необходимых элементов проектно-матричного управления.

Создание системы управления сетью процессов может быть осуществлено следующим образом. Проводится анализ деятельности предприятия путем построения цепочек создания ценности в следующей последовательности:

- выявление клиентов организации и определение продуктов, которые они потребляют;

- построение цепочек создания ценности продуктов (услуг) компании - выявление основных процессов;

- построение цепочек создания продуктов (услуг) для обеспечения деятельности основных процессов - выявление вспомогательных процессов;

- выявление и анализ процесса управления компанией в целом.

Далее проводится анализ построенных цепочек на предмет выявления зон безответственности (размытой ответственности), зон пересечения (дублирования) ответственности, процессов, не добавляющих ценность и пр. По сути, проводится анализ бизнеса и технологий управления на верхнем уровне. На данном этапе могут быть сформулированы предложения по изменению цепочек создания ценности с целью повышения удовлетворенности внешних клиентов организации и достижения стратегических целей, установленных учредителями. После этого цепочки ценности «накладываются» на существующую организационную структуру предприятия и проводится анализ соответствия этой структуры требованиям бизнеса (т.е. цепочке создания ценности). Разрабатываются мероприятия по реорганизации организационной структуры, проводится согласование и утверждение этих мероприятий с учредителями и менеджментом верхнего уровня. При необходимости, рассматривается возможность внедрения элементов проектного управления компанией и матричной организации отдельных видов работ. Утверждается перспективная схема организационной структуры. Далее проводится регламентация сегментированных по структурным подразделениям бизнес-процессов и межфункциональных проектов. Таким образом, очевидно, что данная технология внедрения процессного подхода не сводится к простейшей регламентации деятельности структурных подразделений, а включает в себя достаточно сложную процедуру реорганизации деятельности компании, обеспечивающую ориентирование процессов компании на клиента и достижение стратегических целей. Это утверждение не относится к организациям чисто проектного или матричного типа.

7. Критерии и методика внедрения процессного подхода в организации

Критерии внедрения в компании процессного подхода к управлению следующие:

- идентифицирована система (сеть) бизнес-процессов организации (100% охват деятельности организации);

- выполнена регламентация бизнес-процессов (и увязка процессов по входам/выходам по принципу «клиент-поставщик» на приемлемом уровне детализации);

- разработана и внедрена система показателей для управления бизнес-процессами;

- обеспечена работа владельцев процессов по циклу PDCA (регламентация управленческой деятельности руководителей, планирование улучшений, отчетность по показателям процессов и проч.);

- разработана и внедрена система мотивации персонала, стимулирующая сотрудников к непрерывному улучшению бизнес-процессов и предупреждению несоответствий.

Основой методики внедрения процессного подхода является четкое определение бизнес-процесса, сети процессов организации, методов управления процессами, перестройка организационной структуры на основе анализа цепочек создания ценности. По определенной технологии осуществляется создание оптимальной организационной структуры. Далее проводится сегментация процессов в рамках подразделений оптимизированной структуры, причем часть процессов может быть построена по проектному принципу. Возможно внедрение элементов матричного управления. Далее осуществляется регламентация процессов на верхнем уровне: описываются зоны ответственности, принципы и правила принятия ключевых управленческих решений. На среднем уровне - осуществляется регламентация процессов подразделений и проектов, увязка взаимодействия структурных подразделений, разрабатываются и документируются правила принятия решений, обеспечивается возможность делегирования полномочий. На нижнем уровне осуществляется регламентация (карты процессов типа work flow) для обеспечения приемлемого уровня вариабельности процессов, снижения процента дефектов, делегирования полномочий и т.п. Создается система показателей для управления процессами, которая ориентирована на: цели учредителей; рыночные цели компании; удовлетворенность клиента. Разрабатываются и внедряются механизмы обратных связей, механизм мониторинга удовлетворенности внутреннего и внешнего клиента. Запускается и поддерживается цикл PDCA.

Главным в процессном подходе к управлению компанией является не выстраивание «сквозных», межфункциональных процессов, а организация деятельности по принципу «поставщик-клиент» (как внутри, так и вне организации), ориентация на клиента (выявление и исполнение потребностей клиента) и достижение целей собственников бизнеса.

Размещено на Аllbеst.ru