Концепция управления по целям. Целевая модель управления проектом внедрения информационно-управленческих систем (ИУС)

Размещено на http://www.allbest.ru/

КОНЦЕПЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПО ЦЕЛЯМ.

ЦЕЛЕВАЯ МОДЕЛЬ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ ВНЕДРЕНИЯ информационно-управленческих систем (ИУС)

1. Миссия организации

Одной из главных задач управления является установление целей, ради достижения которых формируется, функционирует и развивается организация как целостная система. Целеполагание -- это исходный момент в деятельности менеджера, приобретающий все большее значение в условиях развивающейся рыночной экономики. В результате разгосударствления и демонополизации, законодательного закрепления многообразия форм собственности, децентрализации и регионализации управления экономикой в ней с каждым годом увеличивается число вновь образуемых предприятий. Они начинают свой жизненный цикл со стадии создания, на которой, прежде всего, определяются цели и задачи организации, ее специализация, размеры, ресурсы, рынки потребителей продукции или услуг и т. д. Те же задачи должны постоянно решать и действующие самостоятельные хозяйствующие субъекты, несущие всю полноту ответственности за результаты.

Целевая функция начинается с установления миссии предприятия, выражающей философию и смысл его существования. В ней обычно детализируется статус предприятия, декларируются принципы его работы, заявления и действительные намерения руководства, дается определение самых важных характеристик организации.

В прежних условиях хозяйствования наши предприятия не определяли свою миссию, так как при централизованном управлении цели и задачи каждого управляемого объекта устанавливались и жестко диктовались сверху. Как правило, они раскрывались через систему плановых заданий и показателей использования выделенных центральными органами ресурсов. Сейчас вступающие в силу законы рыночной экономики требуют определенных правил поведения хозяйствующих субъектов. Среди них -- обнародование миссии организации, дающей представление о ее назначении, необходимости и полезности для окружающей среды, сотрудников, общества в целом. Между миссией организации и более общей системой, частью которой она является, не должно быть противоречий.

Наукой менеджмента не выработаны какие-либо универсальные правила, применяемые при формулировании миссии. Поэтому существует множество самых разнообразных подходов к определению миссии и к ее содержанию, отражающие оценку роли и значения организации в первую очередь со стороны руководителей, принимающих решения. Центральным моментом миссии является ответ на вопрос: какова главная цель организации? На первом месте должны стоять интересы, ожидания и ценности потребителей (покупателей производимой продукции), причем не только в настоящее время, но и в перспективе. В качестве примера можно привести формулировку миссии компании «Форд» -- как предоставление людям дешевого транспорта. В ней четко обозначена область деятельности компании -- транспорт, потребители продукции -- люди, а также ориентация на широкий круг потребителей. Такая формулировка миссии способна оказать решающее влияние на стратегию и тактику компании, а также на общественную поддержку ее деятельности.

2. Цели организации и их классификация

Миссия образует фундамент для установления целей организации в целом, ее подразделений и функциональных подсистем (маркетинг, нововведения, производство, персонал, финансы, менеджмент), каждая из которых ставит и реализует свои цели, логически вытекающие из общей цели предприятия.

Цели-- это конкретизация миссии организации в форме, доступной для управления процессом их реализации.

Для них характерны следующие черты и свойства:

- четкая ориентация на определенный интервал времени,

- конкретность и измеримость,

- непротиворечивость и согласованность с другими целями и ресурсами,

- адресность и контролируемость.

Как правило, организации ставят и реализуют не одну, а несколько целей, которые важны для их функционирования и развития. Наряду со стратегическими целями и задачами им приходится решать огромное количество текущих и оперативных. Кроме экономических перед ними стоят социальные, организационные, научные и технические задачи. Наряду с регулярно повторяющимися, традиционными проблемами они должны принимать решения по непредвиденным ситуациям и т. д. Классификация целей позволяет конкретизировать задачу целеполагания и использовать соответствующие механизмы и методы, наработанные для разных групп целей.

миссия управление проект отчетность

3. Управление по целям (результатам)

Составление целевых моделей -- это начальный этап процесса управления по целям -- концепции, широко используемой современным менеджментом. Ее суть состоит в следующем. Менеджмент как целостная система управления ориентируется на достижение всей совокупности целей и задач, стоящих перед организацией. Поэтому каждый руководитель, от высшего до низшего, должен иметь четкие цели в рамках возложенных на него обязанностей. Соответствующую целевую ориентацию работы своего подразделения он должен обеспечивать в течение планового периода времени. Цели и задачи менеджмента не только доводятся, но и согласуются (путем предварительного обсуждения) с менеджерами всех уровней, которые направляют свои усилия, ресурсы и энергию на их достижение. Процесс менеджмента по целям состоит из четырех этапов:

1. Определяется круг полномочий и обязанностей руководителей всех уровней.

2. Осуществляются разработка и согласование целей и задач управления в рамках установленных обязанностей.

3. Составляются реальные планы достижения поставленных целей.

4. Производятся контроль, измерение, оценка работы и полученных каждым руководителем показателей и по каналам обратной связи корректировка заданий, что может потребовать нового согласования целей.

Таким образом, если целеполагание -- это начало всякой управленческой деятельности, то ее обязательным продолжением является определение видов работ, которые нужны для достижения целей.

Менеджеры не только составляют планы, но и организуют их выполнение путем формирования структур, процессов и методов, с помощью которых организуется совместный и эффективный труд. Важное место в деятельности менеджеров занимает разработка систем показателей, с помощью которых измеряются и оцениваются результаты труда каждого отдельного работника подразделения, службы и предприятия в целом.

Выполняя все перечисленные виды работ, менеджеры создают необходимые предпосылки для производительного и эффективного труда всех сотрудников предприятия и всех его подсистем. Поэтому нередко их называют людьми, умеющими добиваться поставленных целей, используя труд, интеллект и мотивы поведения других людей. И это одна из причин того, что к их профессионализму и личностным качествам предъявляются высокие требования.

В качестве примера рассмотрим концепцию управления по целям, разработанную финскими специалистами и учеными и получившую название «Управление по результатам».

Сущность концепции -- целостная система управления, ориентированная на конечные результаты и основанная на использовании творческого потенциала трудового коллектива, новых методов и техники управления.

Принципы концепции -- результаты являются основой деятельности; для их достижения необходимо иметь сильную волю.

Основные понятия -- цели есть те ключевые результаты, к которым организация стремится в своей деятельности на протяжении длительного периода времени. Нормативное число целей -- от 4 до 6.

Ключевые результаты могут быть трех типов: по коммерческой деятельности (оборот, покрытие издержек, переменные и постоянные расходы, доля на рынках сбыта, рентабельность, платежеспособность, использование капитала и т. п.); по функциональной деятельности подразделений (количество и качество производимой продукции, использование производственной мощности, сырья, материалов, энергии и т.д.); по некоммерческой деятельности, способствующей достижению непосредственных функциональных целей (эффективность работы персонала, мотивированность работающих, атмосфера в организации, использование рабочего времени, сотрудничество с другими организациями, имидж предприятия, творческое начало, опыт).

Цели и приоритеты не являются постоянными величинами, они время от времени пересматриваются в связи с изменением внутренних и внешних условий, при достижении целей или вследствие признания их ошибочности.

Применяются следующие критерии отбора задач, устанавливаемых после определения целей: согласованность, одобрение, реалистичность, гибкость, измеримость, привлекательность (обеспечивающая мотивированность деятельности).

Стадии процесса управления:

- составление автопортрета трудового коллектива; планирование результатов, включающее долгосрочное планирование и стратегическое планирование, годовое планирование и индивидуальное планирование (планы деятельности лиц, занимающих ключевые позиции в организации);

- достижение результатов на основе ситуативного руководства, отражающего неопределенность и динамичность организации и ее окружения. При этом обращается внимание на стиль управления, методы и технику руководителя, настойчивость, творческий подход, изучение окружающей среды, людей и их дел;

- контроль с целью оценки достигнутых результатов, способов выполнения предусмотренных в планах мероприятий, успешности ситуационного управления. Оценка результатов завершается выводами, учитываемыми в повседневной работе, в планах отчетного периода, при стратегическом планировании и при планировании следующего периода.

Развитие -- при управлении по результатам предполагается совершенствование структуры всей организации, воспитание профессионально подготовленных руководителей. Само развитие выступает как процесс изменений, которым можно управлять в соответствии с общими принципами развития организации.

В многочисленных исследованиях, анализирующих концепцию управления по целям (результатам), отмечается ряд ее несомненных достоинств. Это, прежде всего, повышение эффективности работы за счет того, что каждый руководитель имеет четкое представление, как о своих целях, так и о целях организации в целом. Усиливается мотивация к работе как результат непосредственного участия всех руководителей в установлении и согласовании целей. Каждый руководитель в этих условиях чувствует личную заинтересованность в их достижении. Немаловажное значение имеет и возможность продвижения к конечному результату малыми шагами, так как планами устанавливаются временные рамки и четко сформулирован конкретный конечный результат. Как правило, при реализации этой концепции улучшаются взаимоотношения между руководителями и подчиненными, совершенствуются системы контроля и оценки работы каждого члена организации (в соответствии с достигнутыми результатами). В то же время за годы использования этой системы выявились и некоторые ограничения эффективного применения управления по целям. Так, система не приносит успеха на плохо организованном и плохо управляемом предприятии, где принято за правило «спускать» к цели сверху, не привлекая к их постановке и согласованию руководителей других уровней. Ее трудно использовать, если отсутствует личная мотивация и необходимая для управления информация, а также при неудовлетворительной организации контроля.

Кроме того, необходимо учитывать, что это трудоемкий, сложный и длительный процесс, который дает результат только там, где перед руководителями стоит проблема выбора действий для их выполнения. В противном случае администрирование подменяет инициативу, бюрократия ограничивает творчество, цели превращаются в принудительные задачи, а любые перемены рассматриваются как нежелательные. Из этого следует, что системы управления по целям дают эффективный результат только там, где есть для этого соответствующие условия.

Опыт также показывает, что при управлении по целям внимание руководителей концентрируется на достижении текущих и краткосрочных результатов, нередко в ущерб долгосрочным целям. Этот недостаток пытаются обойти путем планирования результатов по всему спектру времени, включая долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные цели. В этом случае оценка полученных результатов также должна производиться таким образом, чтобы учитывать их в повседневной работе, в планах отчетного периода, при стратегическом планировании.

Наряду с системой управления по целям (результатам) в последнее время начинает все шире использоваться другой подход к установлению целей организации -- так называемый менеджмент-аудит. Он представляет собой исследование всех аспектов работы организации и ее подразделений с целью разработки рекомендаций по изменению практики менеджмента и выявлению сфер деятельности, в которых имеются возможности роста доходов и сокращения расходов. Менеджмент-аудит позволяет руководству организации устанавливать новые приоритеты в области целей и. программ. Осуществление аудита производится с помощью подробного перечня вопросов, ответы на которые дают необходимый материал для глубокого анализа положения дел в организации.

4. Целевая модель проекта управления проектом внедрения ИУС

Соединить основные функции управления проектами с инструментарием, который для этого применяется, можно с помощью модели управления проектами, схема которой представлена на рис. 1. Эффективность проекта зависит от решений на каждой стадии его осуществления, причем неправильное исходное понимание целей влечет по цепочке ошибки в постановке задач и в определении объема работ по проекту, что, в свою очередь, приводит к потерям времени и средств. Установление целей проекта предусматривает соблюдение таких правил: результат проекта должен быть четко очерчен (объем работ); проект должен осуществляться в определенной внешней среде (участники);

повинні быть установленные сроки проекта (сроки);

- бюджет проекта не должен превышать заданную величину (затраты);

- продукт должен удовлетворять определенным стандартам (качество);

- необходимо иметь дело с надежными, гибкими и стабильными поставщиками и подрядчиками (ресурсы).

Этот список можно продолжить. Однако, чтобы основные требования не взаимоисключили, все они должны быть согласованы на ранних стадиях проекта.

Цели проекта и основные его характеристики фиксируются в так называемом формуляре проекта (табл. 1) как результат первой фазы проектного менеджмента -- выбора согласования проекта.

5. Процедуры в управлении проектами

Таким образом, в модели управления проектом возведены вместе цели, функции и инструменты проектного менеджмента.

Проектні процедуры используются для установления порядка управления отдельными частями проекта и обычно включают такие мероприятия.

Альтернативный анализ -- разбивка сложного проекта на составные части в поисках разных и, вероятно, все более эффективных способов достижения желаемого результата. Анализ стоит начинать с составления укрупненной схемы работ, ограничений и целей проекта. Потом сравниваются альтернативы. Этот анализ проводится итерационно в течение всех стадий менеджмента проекта.

При проведении анализа стоит задавать себе такие вопросы:

- время (может ли проект быть выполненный быстрее);

- расходы ( может ли бюджет быть сокращенный);

- качество (может ли проект быть выполненный с низшим уровнем качества, приемлемым для клиента, а следовательно, более дешево и за более сжатый срок);

- ресурсы (могут ли работы быть автоматизированные дешево и с экономией трудозатрат);

- технология (могут ли быть использованы более дешевые материалы);

- существуют ли более простые варианты реализации проекта;

- используются ли действительно новейшие технологии;

- предусмотренное использование ли взаимозаменяемого оборудования;

- применяется ли самый простой метод строительства;

- существуют ли альтернативы системе управления?

Распределение обязанностей, которое является формальным началом проекта. При этом проводятся собрания, на которых присутствуют все заинтересованные стороны. Стандартная процедура распределения обязанностей включает:

Составление схемы работ и списка сторон, которые принимают участие.

Обоснование участия субподрядчиков.

Составление списка ответственных лиц и полномочий.

Обсуждение порядка управления проектом, отчетности и расписанию собраний.

Обсуждение способов измерения хода проекта и порядка платежей.

Требования к контрактам, санкциям, бюджету, расписанию работ, спецификаций.

Список обязательств заказчика по снабжениям.

Обсуждение порядка контроля конфигурации проекта и лиц, уполномоченных делать изменения.

Подписание соглашения.

Выпуск инструкций -- это первый шаг этапа контроля. Весь объем работ должен быть распределен по ответственным лицам.

Во время выполнения проекта может возникать потребность в процедурах внесения изменений, которое осуществляется путем пересмотра соответствующих документов. Это изменения в объеме и схеме работ; в графике работ; в методе реализации проекта; в стоимости.

До пересмотра начального плана все изменения должны быть оценены и одобрены соответствующим ответственным лицом из проектной группы. Каждое изменение рекомендуется фиксировать в письменном виде.

Формирование системы отчетности, которая устанавливает информационную систему проекта, что позволяет контролировать процесс его выполнения и численно оценивать его результативность. Отчет о текущем состоянии включает данные по времени, стоимостью и качеством. Ключевым источником информации являются отчеты о завершении проекта. Сложно переоценить важность этих отчетов не только с точки зрения учета припущених ошибок, но и с точки зрения разработки рекомендаций для будущих проектов. Поэтому и заказчик проекта, и, особенно, специализированные консультационные фирмы должны иметь возможность мониторинга результатов проекта и обязательно предусмотреть соответствующие работы и расходы в проекте. Ответственность за сбор данных несет главный менеджер проекта или отдел разработки проектов заказчика.

Документарный контроль призван подтвердить соответствие проекта последним изменениям плана. Сначала складывается список документов, которые подлежат контролю, и всем им дается отметка «Контроль». К каждому документу добавляются циркулярное письмо и сопроводительная записка, которую адресат подписывает и отсылает в проектную группу в подтверждение получения документа. За контроль документов отвечает проектная группа. В конце недели складывается контрольное письмо, в котором отражается движение всех подконтрольных документов.

Аудит проекта -- это проверка функционирования всей системы контроля. Его задание -- обнаружить любые отклонения и составить рекомендации относительно улучшения системы.

Размещено на Allbest.ru