Размещено на http://www.allbest.ru/

1

Контрольна робота

Стратегічний менеджмент

ЗМІСТ

ВСТУП

1. ПРОБЛЕМИ УПРАВЛІНСЬКОГО АНАЛІЗУ ТА ЙОГО МІСЦЕ В РОЗРОБЦІ СТРАТЕГІЇ ПІДПРИЄМСТВА

2. УПРАВЛІННЯ ДИВЕРСИФІКОВАНИМИ ПІДПРИЄМСТВАМИ

3. ЗМІНИ ЯК ПРЕДМЕТ СТРАТЕГІЧНОГО МЕНЕДЖМЕНТУ. ПОДОЛАННЯ ОПОРУ ЗМІНАМ

4. ЗАДАЧА

ВИСНОВКИ

СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ

ВСТУП

В сучасних умовах розвитку ринкових відносин в Україні зростає роль та значення створення раціональних та ефективних систем управління в діяльності підприємницьких структур. За цих обставин постає завдання формування необхідної ресурсної бази для управління виробничими процесами, вирішальну роль в утворенні якої відіграє управлінський аналіз, що не просто реєструє, узагальнює, контролює факти господарської діяльності, а й забезпечує користувачів всіх рівнів необхідною інформацією.

На теперішньому етапі функціонування економічних процесів управлінський аналіз, який формувався на основі поділу загальної системи аналізу, вимагає нового осмислення, перебудови та реформування. Тому обґрунтування сутності, принципів, методів, а також розробка системи організації управлінського аналізу в економічній діяльності підприємств набуває дедалі більшого значення і залишається актуальним.

Загальні фундаментальні основи управлінського аналізу досліджено П.С. Безруких, М.А. Вахрушиною, С.Ф. Головим, Г. Емерсоном, Дж. Кларком, Дж. Харрісом, Дж. А. Хіггінсом, Ч.Т. Хорнгреном, М.Г. Чумаченком.

Проте, поряд із важливими науковими результатами щодо методики і організації управлінського аналізу все ще залишаються невирішеними проблеми в основному його практичного використання. Зокрема, поглибленої розробки й обґрунтування потребують методичні принципи управлінського аналізу, які мають бути адаптовані до української практики та враховувати особливості різних сфер діяльності. Об'єктивною передумовою для розвитку сільськогосподарських підприємств, що займаються вирощуванням продукції рослинництва є впровадження системи управлінського аналізу, яка б врахувала їх специфічні особливості та забезпечувала користувачів всіх рівнів інформацією для прийняття ефективних управлінських рішень.

1. Проблеми управлінського аналізу та його місце в

розробці стратегії підприємства

Аналіз (від грец. - analіsіs) буквально означає розчленовування, розкладання досліджуваного об'єкта на частини, елементи, на внутрішньому властивому цьому об'єкту складові (уявні чи реальні).

Предметом економічного аналізу є вся доступна досліднику реальність, прийнята в сукупності предметів і явищ, що знаходяться в тих чи інших зв'язках один з одним і постійним рухом і розвитку.

Також під предметом економічного аналізу розуміються господарські процеси підприємств, об'єднань, асоціацій, соціально-економічна ефективність і кінцеві фінансові результати їхньої діяльності, що складаються під впливом об'єктивних і суб'єктивних факторів, що одержують відображення через систему економічної інформації [5].

Значенням, змістом і предметом економічного аналізу визначаються і завдання, що стоять перед ним. До числа найважливіших з них варто віднести:

1) підвищення науково-економічної обґрунтованості бізнес-планів і нормативів (у процесі їхньої розробки);

2) об'єктивне і всебічне дослідження виконання бізнес-планів і дотримання нормативів (за даними обліку і звітності);

3) визначення економічної ефективності використання трудових, матеріальних і фінансових ресурсів (окремо й у сукупності);

4) контроль за здійсненням вимог комерційного розрахунку (у його повній і незавершеній формі);

5) виявлення і вимір внутрішніх резервів (на всіх стадіях виробничого процесу);

6) іспит оптимальності управлінських рішень (на всіх ступенях ієрархічної градації).

Деякі вчені обґрунтовано зв'язують виникнення аналізу зі становленням бухгалтерського обліку, з балансоведенням.

Управлінський аналіз включає в свою систему і фінансовий аналіз, без нього керівництво господарської одиниці не може здійснити свою фінансову стратегію.

Вибір оптимального курсу виробництва потребує інформації, яка характеризує глобальне та конкретно-економічне середовище підприємства, його власні можливості, ринкову ситуацію тощо. Це свідчить про необхідність взаємозв'язків підсистеми управлінського аналізу із підсистемами фінансового, маркетингового аналізу, внутрішнього і зовнішнього середовища. Щоб ідентифікувати шанс і ризик підприємства як відкритої системи в глобальному середовищі та в конкретному економічному (підприємницькому) середовищі (виживає той, хто може пристосуватися до свого середовища) виникає гостра потреба виділення у наскрізній системі аналізу підсистеми аналізу зовнішнього середовища. Це дозволить постійно контролювати зовнішні по відношенню до господарської одиниці фактори (міжнародні, національні, політичні, правові, економічні, соціальні та інші), щоб передбачати потенційні небезпеки і своєчасно використовувати можливості, що відкриваються; своєчасно спрогнозувати появу ринкової безпеки; розробити стратегію, яка дозволить досягти поставлених цілей і перетворити небезпеку у вигідні можливості, зміцнити позиції на ринку, своєчасно змінювати їх під впливом швидкозмінюваного середовища; визначити, які фактори зовнішнього середовища становлять особливу загрозу для поточної стратегії підприємства, а які надають можливості для досягнення мети.

Однак активно ведучи аналітичну роботу на певних ділянках управління, керівництво підприємства часто не приділяє достатньої уваги аналізу оточуючого середовища і делегує цю важливу функцію маркетинговому підрозділу, забуваючи при цьому, що зовнішнє середовище підприємства є як джерелом його життєвої сили (вміщує потенціал, який дає можливість підприємству функціонувати, і виживати у визначеному проміжку часу), так і джерелом його проблем і краху - за умови, якщо воно не забезпечує необхідних умов функціонування. Тому завдання даної підсистеми - виявити фактори оптимальної взаємодії господарської одиниці із середовищем, що дозволило б їй підтримувати свій потенціал на рівні, необхідному для досягнення мети, і забезпечило б можливість для виживання в умовах конкурентної боротьби в довгостроковій перспективі.

З метою результативного вивчення впливу зовнішнього середовища на різні види діяльності в підсистемі аналізу зовнішнього середовища потрібно виділити дві підсистеми: підсистему аналізу визначення підприємницької стратегії та підсистему аналізу підприємницької сфери.

Підсистема аналізу визначення підприємницької стратегії має на меті дослідити як саме соціально-політичне, географічне, економічне, технічне, правове, екологічне середовище впливають на визначення рамок підприємницької діяльності.

Підсистема аналізу підприємницької сфери досліджуватиме постачальників, покупців, продукти-замінники, конкурентів, суперництво продавців, взаємовідносини підприємств з метою вироблення управлінських рішень для стратегічного управління підприємством, обґрунтування необхідності пошуку нових постачальників та вирішення питання залучення нових клієнтів, розробки заходів стимулювання економіки.

У зв'язку з тим, що без аналізу зовнішнього середовища господарська одиниця не може визначити стратегії своєї поведінки в галузі фінансів, виробництва і менеджменту, а тим більше втілити цю стратегію в життя, підсистема аналізу зовнішнього середовища має інформаційні зв'язки з усіма функціональними підсистемами наскрізної системи аналізу.

Оскільки організації є створеними системами - їхні внутрішні зміни, - за словами М.Х. Мескона, М. Альберта та Ф. Ходоурі, - є результатом управлінських рішень. Це потребує постійного вивчення внутрішніх змінних і зумовлює необхідність виділення підсистеми аналізу внутрішніх змінних. Вона має дати відповідь на запитання, чи володіє господарська одиниця достатніми внутрішніми силами для ефективного використання виникаючих можливостей; які вона має слабинки, що ускладнюють вирішення проблем, пов'язаних із зовнішніми небезпеками.

Дана підсистема вирішуватиме проблеми обґрунтування цілей господарської одиниці, структури, завдань, технології та людських ресурсів, вивчення взаємозв'язку і взаємозалежності між ними, визначення впливу кожної змінної на інші та на функціонування господарської одиниці в цілому, обґрунтування, наскільки відповідає життєвий цикл обладнання, технічних нововведень, самої продукції вимогам науково-технічного прогресу і чи задовольняють можливості виробництва конкурентоспроможної продукції.

Суб'єктами аналізу виступають як безпосередньо зацікавлені, так і опосередковано зацікавлені в діяльності підприємства користувачі інформації [6].

До першої групи користувачів відносяться власники засобів підприємства, позикодавці, постачальники, покупці, податкові органи, персонал підприємства і адміністрація (керівництво). Кожен суб'єкт аналізу вивчає інформацію зі своїх позицій, виходячи зі своїх інтересів.

Слід зазначити, що тільки керівництво підприємства може поглибити аналіз, використовуючи не тільки дані звітності, але і дані всієї системи господарського обліку в рамках управлінського аналізу, проведеного для цілей керування.

Друга група користувачів фінансової звітності - це суб'єкти аналізу, що хоча безпосередньо і не зацікавлені в результатах діяльності підприємства, але повинні за договором захищати інтереси першої групи споживачів інформації. Це насамперед аудиторські фірми, а також консультаційні фірми, біржі, юристи, преса, асоціації, профспілки й ін.

Отже, суб'єктами внутрішнього управлінського аналізу є тільки керівництво і приваблювані ними аудитори і консультанти. Інформаційною базою управлінського аналізу є вся система інформації про діяльність підприємства - про технічну підготовку виробництва, нормативна і планова інформація, господарський облік, у тому числі дані оперативного, бухгалтерського і статистичного обліку, зовнішня публічна фінансова і вся система внутрішньогосподарської звітності, інші види інформації, у тому числі опитування фахівців, інформація виробничих нарад, преса і т.д.

Палітра суб'єктів зовнішнього фінансового аналізу дуже різноманітна. Але всі ці суб'єкти аналізу можуть використовувати, як правило, тільки дані публічної фінансової звітності про діяльність підприємства. Стандартизація фінансового обліку і публічної фінансової звітності покликана оберігати інтереси всіх партнерів (кореспондентів) підприємства, у той же час зберігаючи комерційну таємницю підприємства.

Управлінський аналіз включає у свою систему не тільки виробничий, але і фінансовий аналіз, без якого керівництво підприємства не може здійснювати свою фінансову стратегію. Причому можливості керівництва в питаннях фінансового аналізу знов-таки ширше, ніж у зовнішніх користувачів інформації. У техніко-економічних обґрунтуваннях будь-якої комерційної справи (бізнес-планах) використовуються методи як виробничого, так і фінансового аналізу. Так називаний маркетинговий аналіз також передбачає використання методів як виробничого, так і фінансового аналізу в системі маркетингу, тобто в керуванні виробництвом і реалізацією продукції, орієнтованому на ринок.

Одна з чимало важливих функцій керування - це контроль. Хоча на практиці є деякий поділ виробничих формувань на системи керування і системи контролю, але в кінцевому рахунку це є в значній мірі умовним. Контроль стану виробництва є першою й основною функцією будь-якої системи автоматичного чи автоматизованого керування.

Усяка система керування вимірює поточне значення всіх технологічних параметрів і сприймає дані, що вводяться в неї з пультів ручного введення, і після цього, логічно аналізуючи події (що відбулося і чому), система виробляє вихідні сигнали і необхідні впливи.

В економічному аналізі показники підприємства досить часто порівнюють із середніми показниками аналогічних структур, тобто застосовують метод угруповань (структурних і аналітичних).

Одним з найбільш діючих шляхів удосконалення аналізу є застосування методологічного підходу, підстави на концепції теорії систем.

2. Управління диверсифікованими підприємствами

Диверсифікація - це динамічний процес, інтенсивність якого залежить від внутрішніх і зовнішніх факторів функціонування суб'єктів, який охоплює різноманітні організаційні, економічні, правові зміни на підприємствах, що направлені на підвищення ефективності виробництва, зниження кількості підприємств-банкрутів з метою забезпечення зростання прибутку за рахунок використання ринкових шансів та набуття конкурентних переваг, зміцнення становища підприємства у конкурентній боротьбі, пересування капіталу із традиційних або малоприбуткових галузей у перспективні, високорентабельні галузі, появи нових робочих місць і створення цивілізованого середовища бізнесу в Україні [5].

Диверсифікація виробництва - процес економічного характеру, процес зміни організаційно-технологічної структури виробничих ланок, направлений на збільшення розмаїтості результатів їхнього функціонування і підвищення на цій основі надійності і стійкості виробничо-господарської діяльності підприємства. Процес диверсифікації виробництва є складовою економічної політики як підприємства, так і держави. Диверсифікація проводиться в послідовно-рівнобічному порядку на різних рівнях мікро- і макроекономіки, що вимагає передбачення перспективи розвитку підприємств, галузі в новій економічній ситуації.

Доведено, що основними напрямами диверсифікації є диверсифікація виробництва, капіталу, продукції, ризиків; видами диверсифікації виробництва є горизонтальна, вертикальна, концентрична, конгломератна.

Зауважимо, що характерною особливістю проведення диверсифікації виробництва вітчизняними підприємствами, є обмеження фінансових ресурсів. На підприємствах України відсутні прогресивні важелі стратегічного управління при здійсненні диверсифікації виробництва, незначним є зростання передових технологій, дії ефективного механізму управління диверсифікаційними процесами в ринкових умовах, де функціонують вітчизняні підприємства, незначним є зниження кількості збиткових підприємств. Фінансовий стан багатьох суб'єктів господарської діяльності балансує на грані банкрутства або визначається як фінансово неспроможний. Тому фінансова неспроможність є однією із причин відсутності розвитку ефективних процесів диверсифікації на українських підприємствах. Для підвищення ефективності результатів диверсифікації виробництва на промисловому підприємстві необхідно здійснювати управління процесом з урахуванням ринкових вітчизняних умов.

Системний підхід до оцінки й визначення диверсифікаційних процесів у виробництві є основою оцінювання наслідків впливу диверсифікації на ускладнення зв`язків між складовими виробничої системи та визначення інформаційної та економічної сутності дослідного процесу [7].

Зауважимо, що досить ефективним інструментом управління диверсифікованими підприємствами є ентропійні показники. Вони використовуються для визначення наслідків проведення диверсифікації виробництва, які відображають інформаційну сутність процесу, а саме ускладнення зв'язків виробничої системи, розширення продуктового портфеля підприємства на базі ймовірнісних показників - це граничний, структурний рівень та індекс диверсифікації. Вони відображають якісну та кількісну характеристику процесу. Економічну сутність процесу визначено на основі руху грошової маси, яка необхідна для проведення затратного процесу з урахуванням подвійного впливу на виробничу систему, а саме коригування ставки дисконту показником структурного рівня диверсифікації виробництва. Оцінювання кінцевих результатів диверсифікації виробництва на основі факторного аналізу прибутку та аналіз результатів процесу на основі методу багатомірного групування з урахуванням ентропійного показника встановили стохастичну залежність фінансового стану підприємства від рівня диверсифікаційних процесів, що обумовлено відсутністю єдиного інтегрального показника, який характеризує фінансовий стан підприємства.

Методичні засади механізму комплексної оцінки ефективності виробничої диверсифікації на підприємстві розробляються на основі оцінки економічної ефективності капіталовкладень, критерієм якої є сумарна величина чистої приведеної вартості, яку скориговано з урахуванням впливу процесу на механізм управління виробничою системою.

3. Зміни як предмет стратегічного менеджменту.

Подолання опору змінам

управлінський диверсифікаційний стратегічний менеджмент

У процесі функціонування підприємства протягом усього життєвого циклу відбуваються зміни, що притаманні будь-яким стадіям його економічного стану - і зростанню, і стагнації, і рецесії. Зміни, які відбуваються в процесі функціонування підприємства, є якісними і можуть проявлятися в перетворенні потенціалу підприємства (технологічного, інтелектуального, управлінського, фінансового тощо) та в зміні розмірів, масштабів діяльності підприємства. Зміни - це єдине, що в організації залишається незмінним. В умовах ринку зміни є невід'ємною частиною сучасного управління і сприймаються як своєрідний інструмент підвищення ефективності та забезпечення конкурентоспроможності підприємства.

Зміни, які відбуваються в процесі функціонування підприємства поділяються на стратегічні та тактичні. Стратегічні зміни в підприємстві відбуваються як відповідь на бурхливий розвиток ринку (тобто зовнішні зміни) або вони обумовлюються зміною цільових орієнтирів підприємства та на відміну від тактичних змін стосуються всіх аспектів його діяльності. Отже, можна виділити такі типи стратегічних змін:

· обумовлені обраною стратегією підприємства;

· обумовлені зміною зовнішнього оточення, що призводить до кардинальних змін умов функціонування підприємства (Рис. 1) Зміни в підприємстві, обумовлені обраною стратегією (або її коригуванням в процесі реалізації), можуть бути за видами як частковими, локальними, так і радикальними. Зміни в підприємстві, зумовлені кардинальними змінами умов функціонування, за характером належать до радикальних.

Размещено на http://www.allbest.ru/

1

Рис. 1. - Типи стратегічних змін на підприємстві

Часткові стратегічні зміни в підприємстві передбачають окремі зміни в будь-яких сферах підприємства: зміну пріоритетів (переорієнтація), технології та структурні перетворення у випадку, коли підприємство переходить в іншу галузь діяльності.

Локальні стратегічні зміни відбуваються тільки в певній сфері підприємства (перетворення бізнес-процесів, маркетингової політики) у випадку, коли підприємство виходить з новим товаром на ринок, не змінюючи галузі своєї діяльності.

Радикальні стратегічні зміни в підприємстві, які обумовлені кардинальною зміною умов функціонування або обраною стратегією, передбачають процес більш швидкої фундаментальної зміни в системі управління, структурі підприємства та бізнес-процесах.

Стратегічні зміни, які обумовлені стратегією підприємства, на відміну від змін, зумовлених кардинальними змінами зовнішніх умов підприємства, відбуваються протягом усього періоду реалізації стратегії і тому мають поступальний, ступінчастий характер [4].

У процесі реалізації стратегії кожен рівень керівництва вирішує свої визначені задачі і здійснює закріплені за ним функції. Найважливіша роль належить вищому керівництву. Його діяльність на стадії реалізації стратегії може бути представлений у вигляді п'яти послідовних етапів.

Перший етап - поглиблене вивчення середовища, цілей i розроблених стратегій. Наданому етапі зважуються наступ»» основні задачі:

· остаточне з'ясування сутності визначених цілей, вироблених стратегій, їхньої коректності і відповідності одна одній, а також стану середовища. Тобто дається остаточна «згода» на реалізацію стратегій. При цьому можливі корегування у зв'язку зі змінами в середовищі, а також у тому випадку, якщо виявлені недоліки в раніше проведеному аналізі і у виробленні цілей і стратегій;

· більш широке доведення ідей стратегій і змісту цілей ДО! співробітників фірми з метою підготовки ґрунту для поглибленого залучення співробітників у процес реалізації стратегій.

Другий етап полягає в тому, що вище керівництво повинне прийняти рішення про ефективне використання наявних у фірми ресурсів. На цьому етапі проводиться оцінка ресурсів, приймаються рішення про їхній розподіл, а також залучення співробітників у процес реалізації стратегій. Важливою задачею, яку розв'язують на даному етапі, є приведення ресурсів відповідно до стратегій, що реалізуються. Для цього складаються спеціальні програми, виконання яких повинно сприяти розвитку ресурсів. Наприклад, це можуть бути програми підвищення кваліфікації співробітників.

На третьому етапі вище керівництво приймає рішення з приводу організаційної структури. З'ясовується відповідність наявної організаційної структури прийнятим до реалізації стратегіям і, якщо це необхідно, вносяться відповідні зміни в організаційну структуру фірми.

Четвертий етап включає проведення необхідних змін у фірмі, без яких неможливо приступити до реалізації стратегії. Проблема змін винятково тонка, складна і болюча. Зміни не можуть бути проведені без обліку об'єктивних факторів, що задають умови і можливості проведення таких змін. Часто потрібно кілька років для того, щоб провести серйозну зміну на фірмі.

Вирішуючи питання змін, дуже важливо не тільки зосереджувати увагу на тому, для чого робляться зміни, до чого вони повинні привести, що і як варто змінити, але також і на тому, як зміни будуть сприйняті, які сили й у якій формі будуть їм протистояти, який стиль проведення змін і за допомогою яких методів буде здійснюватися [5].

Для успішного проведення змін вище керівництво, незалежно від типу, сутності і змісту змін, повинне:

· скласти сценарій можливого опору змінам;

· провести заходи з метою послаблення прагнення до опору змінам;

· усунути чи зменшити до мінімуму реальний опір;

· закріпити проведені зміни.

П'ятий етап участі вищого керівництва в реалізації стратегії полягає в тому, що воно має проводити перегляд плану здійснення стратегії в тому випадку, якщо цього вимагають обставини. Стратегічний план природно може і повинен, при визначених обставинах, піддаватися модифікації. Однак важливо також уникати змін плану щоразу, коли з'являються нові обставини. Новий план може бути прийнятий тоді, коли він обіцяє помітно великі можливості одержання вигод у порівнянні з існуючим.

При розробці заходів щодо реалізації обраних стратегій керівництву необхідно:

· встановити пріоритети серед адміністративних задач того, щоб їхня відносна значимість відповідала тій стратегії, яку буде реалізовувати організація. Це стосується в першу чергу, таких задач, як розподіл ресурсів, встановлення організаційних відносин, створення допоміжних систем та ін.;

· встановити відповідність між обраною стратегією і внутрішніми організаційними процесами для того, щоб зорієнтувати діяльність організації на здійснення обраної стратегії. Відповідність повинна бути досягнута за такими характеристиками організації, як її структура, система мотивації та стимулювання, норми та правила поведінки, цінності та вірування, кваліфікація працівників та менеджерів тощо;

· зробити вибір і привести у відповідність до обраної стратегії стиль лідерства і підходи до керування організацією.

Усі три завдання вирішуються за допомогою змін, що фактично є серцевиною виконання стратегії. Саме тому зміна, що проводиться в процесі виконання стратегії, називається стратегічною зміною. Проведення змін в організації приводить до того, що в ній створюються умови, необхідні для здійснення обраної стратегії. Зміни не є самоціллю. Необхідність і ступінь змін залежать від того, наскільки організація готова до ефективного здійснення стратегії. Бувають ситуації, коли фактично проведення змін не потрібне, а іноді виконання стратегії припускає проведення дуже глибоких перетворень. Залежно від стану задач, необхідності і ступеня зміни основних факторів, від стану галузі, організації, продукту і ринку можна виділити п'ять досить стійких і визначено завершених типів змін:

Перебудова організації припускає фундаментальну зміну організації, що стосується її місії й організаційної культури. Даний тип зміни може проводитися тоді, коли організація змінює свою галузь і, відповідно, змінюється її продукт і місце на ринку. У випадку перебудови організації найбільші труднощі виникають з виконанням стратегії. Найсерйознішої уваги заслуговує робота по створенню нової організаційної культури, великі зміни відбуваються й у технологічній області, а також у сфері трудових ресурсів.

Радикальне перетворення організації проводиться на стадії виконання стратегії в тому випадку, якщо організація не змінює галузі, але при цьому в ній відбуваються радикальні зміни, викликані, наприклад, її злиттям з аналогічною організацією. У цьому випадку злиття різних культур, поява нових продуктів і нових ринків вимагають сильних внутрішьорганізаційних змін, що особливо стосується організаційні структури.

Помірне перетворення здійснюється в тому випадку, коли організація виходить з новим продуктом на ринок і намагається завоювати для нього покупців. У цьому випадку зміни торкаються виробничого процесу, а також маркетингу, особливо в тій його частині, що пов'язана із привертанням уваги до нового продукту.

Звичайні зміни пов'язані з проведенням перетворень у маркетинговій сфері з метою підтримки зацікавленості в продукті організації. Ці зміни не є істотними, і їхнє проведення мало впливає на діяльність організації в цілому. Незмінне функціонування організації відбувається тоді, коли вона постійно реалізує одну й ту саму стратегію. У цьому випадку на стадії виконання стратегії не потрібно проводити ніяких змін, тому що за певних обставин організація може одержувати гарні результати, спираючись на накопичений досвід. Однак при такому підході дуже важливо уважно стежити за можливими небажаними змінами у зовнішньому середовищі.

Стратегічні зміни, якщо вони вірно проводяться, носять системний характер. У силу цього ці зміни торкаються всіх сторін організації. Однак можна виділити два зрізи організації, які є основними при проведенні стратегічних змін. Перший зріз - це Організаційна структура, другий - організаційна культура.

Реалізація нової стратегії завжди означає, що у фірмі будуть відбуватися зміни. При цьому будь-які, навіть ретельно підготовлені зміни, зустрічають опір груп чи окремих співробітників фірми.

Опір змінам пов'язаний з порушенням наступності структури і влади, тривогою, що виявляється в неконструктивній реакції персоналу у відповідь на невідомість і пов'язану з нею потенційну погрозу, у тому числі втрати контролю [7].

З появою систематизованого керування стратегіями головна увага була сконцентрована на двох аспектах. Перший - це логіка і методи аналізу стратегій (формулювання стратегій), другий - проектування систематичного процесу (стратегічне планування), у рамках якого керуючі взаємодіють за формулювання стратегії.

Практичний досвід продемонстрував, що істотні зміни в стратегічній орієнтації фірми, внесені або на основі формальних процедур стратегічного планування, або неформально, зустрічають опір з боку організації. Опір плануванню - явище аж ніяк не випадкове. Воно має свою логіку, його неможливо перебороти одними закликами з боку керівництва.

Реалізація стратегії не є автоматичним наслідком її розробки. Вона сама створює перешкоди, що можуть звести нанівець зусилля з планування. Підхід до стратегічного планування і його реалізації як до двох послідовних і незалежних процесів не враховує той факт що реалізація рішень багато в чому визначається способом планування.

Під опором розуміють багатогранне явище, що викликає непередбачені відстрочки, додаткові витрати і нестабільність процесу стратегічних змін. Цей опір виявлявся завжди у відповідь на будь-які зміни. У процесі змін часто спостерігаються:

· відстрочки початку процесу змін;

· непередбачені затримки впровадження та інші складності, що сповільнюють зміни і збільшують витрати порівняно із запланованими;

· спроби саботувати зміни усередині організації чи «втопити» їх у потоці інших важливих справ.

Після того як зміни все-таки були здійснені, відзначається відставання в одержанні результатів від них. Зміни повільно приносять очікувані плоди; в організації пов'язують ефект, отриманий від змін, з раніше існуючими порядками. З метою подолання такого опору розроблено метод, пов'язаний із трьома типовими організаційними задачами керування змінами:

1 формуванням політичної динаміки в підтримку змін;

2 забезпеченням мотивованості на зміни;

3 підтримкою ефективного контролю над процесом трансформації.

4. ЗАДАЧА

Використовуючи матрицю БКГ сформулювати продуктову стратегію підприємства

Підприємство характеризується наступними даними щодо власного продуктового портфелю та конкурентних пропозицій (табл. 1)

Таблиця 1. - Характеристика портфелю пропозицій підприємства

Рішення:

Критеріям побудови матриці BCG є темпи росту ринку і відносна частка ринку підприємства. Необхідно вирахувати відносну частку яку займає підприємств на ринку (ВЧР), з кожного виду продукції. Відносна частка підприємства визначається відношенням частки підприємства на ринку до частки на ринку ведучого конкурента.

Отже обчислимо відносну частку ринку та представимо дані в таблиці (табл. 2).

Таблиця 2. - Вихідні дані для побудови матриці BCG

Далі побудуємо матрицю BCG. За масштаб оцінки окремих видів продукції (середнє значення матриці) використовуються: середній індекс темпів росту ринку, рівний одиниці, тобто об'єм продажу постійний; відносна частка ринку - середня величина (в діапазоні від мінімального до максимального значення) відносної частки на ринку; діаметр кола для відображення продукту вибирається пропорційно частці об'єму продукції в загальному об'ємі реалізації підприємства.

Рис. 2. - Матриця BCG

На основі аналізу BCG можемо сформувати продуктову стратегію підприємства та заповнімо таблицю 3.

Таблиця 3. - Варіанти продуктової стратегії підприємства

ВИСНОВКИ

Необхідність створення ефективних форм управління виробничими процесами господарюючих суб'єктів та спрямування аналізу на потреби менеджерів є спонукальним мотивом для впровадження на сучасних українських підприємствах системи управлінського аналізу. Так, управлінський аналіз, на відміну від фінансового, спрямований на реалізацію потреб управління підприємства на підставі оперативної обробки внутрішньої інформації та прийняття своєчасних управлінських рішень.

На теперішньому етапі функціонування економічних процесів управлінський аналіз, який формувався на основі поділу загальної системи аналізу, вимагає нового осмислення, перебудови та реформування. Тому обґрунтування сутності, принципів, методів, а також розробка системи організації управлінського аналізу в економічній діяльності підприємств набуває дедалі більшого значення і залишається актуальним.

Предметом економічного аналізу є вся доступна досліднику реальність, прийнята в сукупності предметів і явищ, що знаходяться в тих чи інших зв'язках один з одним і постійним рухом і розвитку.

СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ

1. Брігхем Є.Ф. Основи фінансового менеджменту: Підруч.: Пер. з англ. - К.: Молодь, 1997. - 1000 с.

2. Войчак А.В. Маркетинговий менеджмент: Підручник. - К.: КНЕУ, 1998.

3. Ізмайлова К.В. Фінансовий аналіз: Навч. посіб. - К.: МАУП, 2000. - 152 с.

4. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: Дело Лтд, 1992.

5. Нємцов В.Д., Довгань Л.Є. Стратегічний менеджмент: Навч. посібник. - К.: ТОВ «УВПК Ексоб», 2008.

6. Осовська Г.В., Косовський О.А. Менеджмент організацій, навчальний посібник. - К: Кондор. - 2005.

7. Шершньова З.Є. Стратегічне управління: Підручник. - 2-ге вид., перероб. і доп. - К.: КНЕУ, 2004. - 699 с.

Размещено на Allbest.ru