Роль организационной культуры в деятельности организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

ТЕМА: РОЛЬ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ В ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

РАЗДЕЛ 1. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА КАК ОСНОВА ОРГАНИЗАЦИИ: СТРУКТУРА, ФУНКЦИИ

РАЗДЕЛ 2. МОДЕЛИ ВЛИЯНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ НА ПРОЦЕСС УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ И ИСТОЧНИКОВ

ВВЕДЕНИЕ

Культура объединяет все виды деятельности и все взаимоотношения внутри фирмы, делая коллектив сплоченным и производительным. Она создает внешний образ организации, формирует ее имидж, определяет характер отношений с поставщиками, клиентами и партнерами.

Актуальность темы исследования обусловлена современной тенденцией возрастания значимости организационной (корпоративной) культуры и ее роли в управлении организациями. Сейчас в России наблюдается значительное усиление интереса к вопросам культуры организации не только со стороны ученых и исследователей, но и со стороны основателей бизнеса и руководителей компаний, что следует отнести к одним из позитивнейших моментов нашего времени.

Культура помогает концентрировать усилия на главных стратегических направлениях, определяемых в соответствии с основным предназначением компании - ее миссией. Трудно найти компанию, которая не хотела бы обладать сильной организационной культурой.

Только сильная культура способна создать то социально - экономическое поле, которое обеспечит наивысшую производительность, успешность компании и приверженность ее сотрудников.

Культурой нужно заниматься не менее серьезно, чем любыми другими аспектами деятельности компании. Современному менеджеру-руководителю необходимо уметь грамотно осуществлять диагностику культуры. Определять направления ее движения, анализировать факторы, оказывающие на нее наибольшее воздействие, осуществлять корректировку тех или иных элементов и параметров культуры.

Культура относится к субъективно- объективным категориям, в значительной степени зависящим от восприятия, эмоциональных оценок, уровня интеллектуальной зрелости, воспитания. Организационной культуру нельзя навязать, но ею можно и нужно умело управлять.

Степень разработанности проблемы. Феномены организационной культуры в качестве фактора, влияющего на успешность работы фирм и организаций, изучались еще в 50-60-е годы XX века. В 70-90-е годы серьезную разработку получили проблемы культуры в менеджменте и организациях. Было обосновано положение, что организационная (корпоративная) культура определяет сущность любой организации, является ее необходимым и постоянным признаком. Исследования показывают, что процветает и развивается та фирма, коллектив которой обладает сложившейся корпоративной культурой. Исследования таких авторов, как В. Спивак, В.Томилов, Э. Смирнов, А. Сухоруков, А. Веселков, Т. Орлова, О. Кучерова Мескон М. Х., Хедоури Ф, Основы менеджмента., М. «Дело», 1992.г.

Спивак В.А. Корпоративная культура: теория и практика. М: Питер, 2001.

Сухорукова М. Ценности как ключевой элемент организационной культуры. , внесли серьезный вклад в развитие теории культуры организации, в обоснование роли корпоративной культуры в развитии организации, взаимозависимости организационной культуры и организационных преобразований. В отечественной науке, в работах российских авторов разработка проблемы началась недавно и, как правило, раскрыта в общих чертах. Сущности структуры и типологии корпоративной и организационной культур, их особенностям и диалектике взаимодействия, месту и роли в управлении посвящены работы А.И. Кравченко, А.И. Наумова, В.И. Франчука, В.В. Щербины и других. Главное внимание в них уделялось анализу природы организаций, организационных процессов, влиянию внутренней и внешней среды на функционирование организаций, методологии их анализа.

Объектом исследования является организационная культура организации.

Предметом исследования являются механизмы влияния организационной культуры на деятельность организации.

Цель: на основе анализа организационной культуры выявить ее роль в деятельности организации.

Задачи:

1. раскрыть сущность понятий «организационная культура», «корпоративная культура», «культура организации»;

2. охарактеризовать основные элементы организационной культуры.

3. выявить принципы и факторы формирования организационной культуры;

4. обосновать место и роль организационной культуры в функционировании организации.

Теоретико-методологическую основу работы составляют работы современных зарубежных и отечественных авторов в области управления персоналом, развития корпоративной культуры.

В ходе анализа использовались общенаучные методы - системный и ситуационный подход.

Структура работы: курсовая состоит из введения, 2 разделов, заключения и списка литературы.

РАЗДЕЛ 1. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА КАК ОСНОВА ОРГАНИЗАЦИИ: СТРУКТУРА, ФУНКЦИИ

Каждая организация формирует свой собственный облик, делающий ее уникальной, узнаваемой, идентифицируемой по определенным параметрам. Раскроем понятие организационной культуры, ее функции, свойства. Вообще, культуру принято рассматривать в двух аспектах: узком и широком.

В узком смысле слова это духовная жизнь людей, набор этических норм, правил, обычаев и традиций Соломанидина, Т.О. Организационная культура компании: учебное пособие, 2003г, с.5. Согласно «краткому словарю по социологии», это «личностная система осознаваемых как ценности самим индивидом и ценимым в обществе качеств ума, характера, воображения, памяти, полученных в процессе воспитания и образования. В этом смысле говорят о нравственной, эстетической, политической, бытовой, профессиональной, гуманитарной и научно - технической культуре. В обыденном сознании культура ассоциируется с развитыми творческими способностями, эрудицией, пониманием произведений искусства, свободным владением языками, аккуратностью, вежливостью, самообладанием, моральной ответственностью, художественным вкусом, уровню приобщенности к культурному наследию, степенью развитости индивидуальных способностей» Гвишиани Д.М. краткий словарь по социологии.- М.: Политиздат, 1989..

В широком смысле слова культура включает в себя результаты деятельности людей в виде зданий, техники, законодательных норм, общечеловеческих ценностей и социальных институтов. Согласно определению из словаря «там же». : «социальная система организованных при помощи норм и ценностей функционально полезных, закрепившихся в общественной практике и сознании общества и представлена материальными предметами, социальными установлениями (институтами, традициями), духовными ценностями.

Различные авторы, давая определение организационной культуре, вкладывают в него тот или иной набор важнейших составляющих, соответствующих пониманию культуры в узком или широком смысле слова. Чаще всего происходит смешение этих составляющих в одном определении. Самым лаконичным следует признать определение Лорда Раглана, который говорил, что «культура- это приблизительно все то, что делаем мы и не делают обезьяны». Ходырев А. «Культурный слой»- Карьера, № 8-9, 2001, с.27.

Корпоративная культура- это те нормы и принципы поведения, соблюдая которые компания движется к успеху.

Понятие «корпоративная культура» возникло в то время, когда эксперты начали изучать, что делает успешным американские корпорации. Мы полагаем, что правильнее называть это «организационная культура». Понятие оргкультуры более разумно, когда мы говорим о компании, фирме, организации. Ведь не всякая организация - корпорация. То есть понятие «организационная» шире понятия «корпоративная» культура.

Если понятие «корпоративная» толковать как общепрофессиональная, на уровне ценностей и норм данного вида бизнеса, предпринимательской деятельности, сферы производства, то тогда корпоративная культура трактует иные, более широкие нормы и ценности, определяющие общесоциальную значимость и ответственность работников данной сферы деятельности. В этом случае понятие «корпоративная культура» поглощает организационные культуры отдельных компаний, занимающихся данным бизнесом.

Майкл Армстронг Армстронг М. Основы менеджмента. Как стать лучшим руководителем/Пер. с англ. Ростов- на- Дону. «Феникс», 1998, с. 112. считает, что организационная культура - это совокупность убеждений, отношений, норм поведений и ценностей, общие для всех сотрудников данной организации. Они не всегда могут быть четко выражены, но при отсутствии прямых инструкций определяют способ действий и взаимодействий людей и в значительной мере влияют на ход выполнения работы.

Организационная культура - это основной компонент в выполнении миссии компании и достижении ею основных целей, в повышении эффективности организации и управлении новациями Соломанидина Т.О.Организационная культура компании: учебное пособие, 2003 г , 7 стр..

Значение культуры возрастает с течением времени, поскольку ее корни лежат глубоко в убеждениях людей. Она отражает опыт прошлых решений, приводивших к успеху дела.

Организационная культура может служить на пользу организации, создавая обстановку, способствующую повышению производительности труда и внедрению нового. Но она может работать и против организации, создавая барьеры, которые препятствуют выработке корпоративной стратегии. Эти барьеры выражаются в сопротивлении новому и отсутствии контактов. Армстронг М. Основы менеджмента. Как стать лучшим руководителем/Пер. с англ. Ростов- на- Дону. «Феникс», 1998, с. 134.

О. Виханский и А. Наумов Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. М.: Гардарика, 1998, с. 421. дают следующее определение организационной культуры: это - «набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организаций ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются индивидам через «символические» средства духовного и материального внутриорганизационного окружения».

В книге А.В. Спивака «Корпоративная культура» можно найти следующее определение корпоративной культуры: - «…это система материальных и духовных ценностей, проявлений, взаимодействующих между собой, присущих данной корпорации, отражающих ее индивидуальность и восприятие себя и других социальной и вещественной среде, проявляющаяся в поведении, взаимодействии, восприятии себя и окружающей среды» Спивак В.А. Корпоративная культура.- СПб.: Питер, 2001, с. 27.

В. В. Козлов дает такое определение корпоративной культуре: - «… сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми членами организации и задающих общие рамки поведения, принимаемые большей ее частью. Корпоративная культура представляет собой интегральную характеристику организации, ее ценностей, норм поведения, способов оценки деятельности, данные в языке определенной терминологии, понятной и разделяемой всеми членами организации» Козлов В.В. Корпоративная культура: опыт, проблемы и перспективы развития. Монография. М., 2001, с.9..

Анализ приведенных определений организационной культуры позволяет выявить ряд компонентов, являющихся бесспорными и наиболее часто упоминаемыми:

1. Организационная культура - совокупность материальных, духовных, социальных ценностей, созданных и создаваемых сотрудниками компаний в процессе трудовой деятельности и отражающих неповторимость, индивидуальность данной организации.

2. В зависимости от этапа развития компании ценности могут существовать в различных формах: в форме предположений (на этапе активного поиска своей культуры), убеждений, установок и ценностных ориентаций (когда культура сложилась в основном), норм поведения, правил общения и стандартов трудовой деятельности (при полностью сформировавшейся культуре).

3. Наиболее значимыми элементами культуры признаются: ценности, миссия, цели компании, кодексы и нормы поведения, традиции и ритуалы.

4. Ценности и элементы культуры не требуют доказательств, принимаются на веру, передаются от поколения к поколению, формируя корпоративный дух компании, соответствующий ее идеальным устремлениям.

5. В основе большинства трактовок лежит понимание культуры в широком смысле слова.

Теперь перейдем к рассмотрению функций организационной культуры.

Существование любой системы анализируется и оценивается по совокупности функций, которые она выполняет или способна выполнять. Оргкультура является весьма сложной и многофункциональной системой. Приоритетность и значимость отдельных функций может меняться в зависимости от типа оргкультуры, ее целей, этапа развития, влияния параметров внешней среды. Вместе с тем общая совокупность функций оргкультуры остается неизменной и включает в себя следующие функции Соломанидина Т.О.Организационная культура компании: учебное пособие, 2003 г., с.13:

1. познавательная. Эта функция позволяет работнику реализовать в рамках оргкультуры такие личностные мотивы, как любознательность, склонность к анализу и научным исследованиям, желание лучше осознать свой мир и свое в нем предназначение, определить свое место и статус в определенном коллективе людей, познать свое «я», свои сильные и слабые стороны.

2. ценностно - образующая. Ее назначение заключается в формировании у людей взглядов и отношений к смыслу жизни и правильному пониманию тех ценностей, которые предлагает окружающий человека мир. Множественность систем ценностей и подверженность какому- либо влиянию заставляет человека порой отказаться от позитивных общечеловеческих ценностей и идеалов, выбирать бесчеловечные, грубые, антигуманные или аморальные ценностные ориентиры. Личностные ценности генетически производны от ценностей социальных групп. Выбор и освоение человеком ценностей проходят через чувство его идентичности, принадлежности к той или иной малой группе. Эти малые группы могут служить своего рода фильтром, ускоряя, замедляя или даже препятствуя освоению ценностей.

3. коммуникационная. Через познанные ценности, нормы делового поведения и этики общения осуществляется установление и использование эффективных коммуникационных потоков, обеспечивающих взаимопонимание, взаимодействие и единоообразность в анализе и оценке любого вида информации, любого вида деятельности. Путем разработки эффективных коммуникаций усиливается вовлеченность каждого работника в дела организации, в решаемые ею проблемы. Данная функция позволяет удовлетворить естественную и в последнее время весьма актуальную потребность в информации.

4. нормативно - регулирующая. Эта функция благодаря своей интеграционной направленности ведет к идентификации работниками себя с организацией, задает регулирующие нормы поведения работников, делая его поведение предсказуемым и управляемым. Именно благодаря развитию этой функции рождается такое отношение к работе, которое приводит не просто к удовлетворенности трудом, а к приверженности к организации в целом. Нормативно - регулируемая функция позволяет контролировать формы поведения и восприятия, вырабатывая наиболее целесообразные точки зрения данной организации.

5. мотивирующая. Принадлежность к сильной оргкультуре уже сама по себе является мощным стимулом к росту производительности, желанию действовать в интересах и во благо своей организации. Высокая миссия, великие цели, образцовые доброжелательные взаимоотношения, продуманная система материального и социального стимулирования, демократический стиль и процедуры управления, будучи частями оргкультуры, имеют огромное мотивирующее воздействие на работу персонала предприятия.

6. инновационная. Это внешняя функция, помогающая организации выжить в условиях конкурентной борьбы, занять передовые позиции в экономике. Основу ее составляет система целей, ориентированная на потребности клиентов, готовность к риску и внедрению инноваций, социальная ответственность. Результатом ее является создание позитивного имиджа организации и завоевание высокого авторитета, как у поставщиков, так и у потребителей.

7. стабилизационная. Эта функция заключается в развитии системы социальной стабильности в организации, достижении общего согласия на основе объединяющего действия важнейших элементов культуры, роста сплоченности коллектива.

Рассмотрим и проанализируем основные свойства организационной культуры Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. М.: Гардарика, 1998, с. 15.

.

1. как любая развивающаяся культура, оргкультура обладает свойством динамичности. В своем движении культура проходит стадии зарождения, формирования, поддержания, развития и совершенствования, прекращения (замены). Быстрорастущие организации ориентированы на успешное достижение поставленных задач. Приоритетами оргкультуры таких предприятий являются: профессиональная компетентность, уверенность в себе и своих знаниях, желании самосовершенствования, равенство шансов при продвижении по служебной лестнице, достоверность и быстрота информации, высокие требования к качеству. Достижения сотрудников обязательно учитываются и оплачиваются. Все это рождает удовлетворенность трудом, приверженность организации и ее организационной культуре. Чтобы способствовать успешному росту такого быстрорастущего предприятия, оргкультура должна обладать повышенным динамизмом, гибкостью и высокой способностью к изменениям.

2. системность является вторым важнейшим свойством, указывающим на то, что оргкультура представляет собой достаточно сложную систему, объединяющую отдельные элементы в единое целое, руководствуясь определенной миссией в обществе и своими приоритетами.

3. элементы, составляющие оргкультуру, строго структурированы, иерархически соподчинены и обладают своей собственной степенью насущности и приоритетности.

4. оргкультура обладает свойством относительности, т.к. постоянно соотносит свои элементы, как со своими собственными целями, так и с окружающей действительностью, другими оргкультурами, отмечая при этом свои слабые и сильные стороны, пересматривая и совершенствуя те или иные параметры.

5. неоднородность. Внутри оргкультуры может быть много локальных культур, отражающих дифференциацию культуры по уровням, отделам, подразделениям, возрастным группам, национальным группам и т.п., называемыми субкультурами. Присутствуют и контркультуры, которые отвергают общую оргкультуру, либо какой- либо из ее элементов. Субкультура может находится в том же измерении, что и доминирующая оргкультура, или создавая в ней как бы второе измерение. Субкультура является следствием проблем и опыта, через которые прошли подразделения организации. Контркультуры могут находится в прямой оппозиции доминирующей культуре, в оппозиции структуре власти и органов управления либо в оппозиции к определенным элементам общей оргкультуры, ее структурным составляющим, нормам взаимоотношений, ценностям и т.п.

6. разделяемость- еще одно важное свойство оргкультуры. Любая оргкультура существует и эффективно развивается лишь благодаря тому, что ее постулаты, нормы и ценности разделяются персоналом. Степенью разделяемости определяется сила воздействия культуры на работников. Среди факторов, влияющих на степень разделяемости оргкультуры ее членами, можно назвать К. Камерон Р. Куинн. Диагностика и изменение организационной культуры. Питер. СПб.:2001,с.206-207.:

1. набор и отбор персонала с учетом соответствия его ценностных ориентаций и целей нормам оргкультуры.

2. социальная перспективность, экономическая успешность и стабильность работы организации, создающие у персонала уверенность в будущем, подтверждающие правильность выбранного курса и рождающие приверженность своей организации, ее оргкультуры.

3. небольшая текучесть, поскольку кратковременное пребывание в организации не дает возможность человеку осознать и освоить элементы оргкультуры.

4. соответствие целей организации и целей работника, прежде всего по наиболее полному удовлетворению потребностей обоих, закрепленное в основных элементах оргкультуры.

5. наличие в организации пакета эффективных мер и способов внедрения и поддержания оргкультуры, таких, как внутриорганизационный тренинг, методы социализации персонала, рациональная мотивационная система и другие системы поощрения. Разделяемость оргкультуры является базисом для роста сплоченности персонала.

7. свойство адаптивности оргкультуры заключается в ее способности оставаться устойчивой и противостоять негативным воздействиям, с одной стороны, и органично вливаться в положительные изменения, не теряя своей эффективности, с другой стороны. Это свойство напрямую зависит от такой характеристики, как сила оргкультуры. Сила является функцией от трех параметров:

- разделяемости, т.е. количества работников, разделяющих данную оргкультуру;

- объемности, т.е. проработке и конкретизации элементов оргкультуры. Этот параметр отражает сколь велико количество важнейших предположений, установок и ценностных ориентаций, задаваемых сотрудникам, сколь конкретно и глубоко они разработаны в организации, насколько они ясны сотрудникам и как высоки требования по их осуществлении.;

- гибкости, т.е. создания механизма регулярного аудита и корректировки параметров культуры по мере выполнения целей, появления новых ориентиров, внедрения инноваций, развития форм и методов управления. Соломанидина, Т.О. Организационная культура компании: учебное пособие, 2003г, 15 стр.

Чем сильнее оргкультура, тем легче она сопротивляется попыткам разрушить ее со стороны внешних сил или контркультур, и тем легче такая сильная культура адаптируется к любого рода изменениям. Сильная культура- это предмет гордости персонала; она является открытой, живой, бесспорной, легко узнаваемой. Причастность к такой культуре сама по себе становится мощным инструментом мотивации персонала, удовлетворения его потребностей в успехе, самореализации, достижении цели, морали и нравственности, высокой культуре деловых отношений, постоянном движении вперед.

Принципы формирования организационной культуры компании являются важным идеологическим компонентом организационной культуры. Рассмотрим основные Молл Е.Г. Менеджмент. Организационное поведение.-М.,1998, с.146.:

1. принцип комплексности представлений о назначении экономической системы организации. Это означает, что культура должна выражать не только отношения между членами какой - либо производственной или хозяйственной системы, но и комплекс представлений о назначении данной системы в целом и ее членов в частности, целях, характере продукции и рынка, которые определяют эффективность функционирования организации.

2. принцип первоочередности определения ценностей и философии компании. Это значит, что процессу формирования культуры всегда должно предшествовать предварительное определение ценностей и философии, которые будут приемлемы и желаемы для данной организации.

3. принцип историчности. Он означает, что культура не поддается простому манипулированию, она складывается годами и десятилетиями и сама в значительной мере определяет характер экономической системы, стиль управления на производстве.

4. принцип отрицания силового воздействия. Нельзя искусственно навязывать слабой культуре, свойственной какой- либо экономической системе, сильную, или наоборот, слабую или корректировать ее. Сильная культура, как и слабая, может быть эффективной в одном случае и неэффективной в другом - все зависит от конкретных условий.

5. принцип комплексности оценки. Это означает, что оценка воздействия культуры на эффективность функционирования компании должна базироваться на комплексном подходе. Он предусматривает учет не только способов прямого воздействия культуры на эффективность фирмы, но и множества невидимых опосредованных путей влияния, и здесь особенно важно принимать во внимание культуру в ходе организационного изменения и развития экономической системы.

Теперь можно охарактеризовать основные элементы организационной культуры и механизм их взаимодействия.

Существует множество различных подходов к выделению элементов и характеристик организационной культуры, позволяющих наиболее полно идентифицировать и описать определенную культуру. Наиболее известны следующие предлагаемые методики.

С.П. Робинс предлагает рассматривать организационную культуру на основе десяти характеристик, наиболее ценящихся в организации Каштанова Л.В., Никонова Т.В, Соломанидина Т.О. Организационное поведение. М.: ИНФРА-М, с. 186..

1. Личная инициатива- степень ответственности, свободы и независимости, которой обладает человек в организации.

2. степень риска - готовность работника пойти на риск.

3. направленность действий - организация устанавливает четкие цели и ожидаемые результаты выполнения.

4. согласованность действий - положение, при котором подразделения и люди внутри организации координировано взаимодействуют.

5. управленческая поддержка - обеспечение свободного взаимодействия, помощи и поддержки подчиненным со стороны управленческих служб.

6. контроль - перечень правил и инструкций, применяемых для контроля и наблюдения за поведением сотрудников.

7. идентичность - степень отождествления каждого сотрудника с организацией.

8. система вознаграждения - степень учета исполнения работ, организация систем поощрения.

9. конфликтность - готовность сотрудника открыто выражать свое мнение и пойти на конфликт.

10. модели взаимодействия - степень взаимодействия внутри организации, при которой взаимодействие выражено в формальной иерархии и подчиненности.

А.Ф. Харрис и Р. Моран предлагают другие десять характеристик Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.:Дело, 2000, с.135..

1. осознание себя и своего места в организации.

2. коммуникационная система и язык общения.

3.внешний вид, одежда и представление себя на работе.

4. что и как едят люди, привычки и традиции в этой области.

5. осознание времени, отношение к нему и его использование.

6. взаимоотношения между людьми.

7. ценности и нормы.

8. вера во что-то и отношение или расположение к чему-то.

9. процесс развития работника и научение.

10. трудовая этика и мотивирование.

Несколько иной подход к рассмотрению структуры культуры предлагает В.А. Спивак Спивак В.А. с.113. Распространенный в настоящее время подход к культуре корпораций, базирующийся на моделях стран с развитым рынком, не является вполне адекватным российской реальности в связи с различием изучаемых объектов как систем, он предлагает вернуться к нашему собственному опыту. В 1990 году в книге «Культура производства: сущность и факторы развития». А. А. Погорадзе Погорадзе А.А.- Новосибирск:Наука. Сиб. Отделение, 1990, с.47.рассматривал культуру производства как сложное явление, включающее человека, культуру, науку, технику, производство. Структура культуры производства включала культуру условий труда и производства, культуру средств труда и трудового процесса, культуру управления и межличностных отношений в трудовом коллективе, культуру самих работников:

- культура условий труда - это совокупность объективных условий и субъективных факторов, определяющих поведение человека в процессе производственной деятельности.

- культура средств труда и трудового процесса характеризуют такие элементы, как внедрение новейших достижений науки и техники в производство, уровень механизации и автоматизации, качество оборудования и инструментов, качество выпускаемой продукции, использование передовых методов труда, обеспечение дисциплины.

- культуру межличностных отношений (коммуникаций) в трудовом коллективе определяют социально - психологический климат, наличие чувства коллективизма, взаимопомощи, наличие и разделение всеми работниками ценностей и убеждений компании.

- культуру управления определяют методы управления, стиль руководства, гуманизм, индивидуальны подход, восприятие персонала как достояния фирмы, профессионализм управленцев, включая коммуникативную компетентность, принимаемые методы стимулирования, повышение уровня удовлетворенности трудом и т.д.

- культуру работника правомерно представить в виде совокупности нравственной культуры и культуры труда. Нравственная культура имеет внешнюю составляющую, которая проявляется в поведении человека, знании им этикета, правил поведения, хороших манер. Внутреннюю культуру составляют нравственность его мышления, ценностные ориентации, убеждении и культура чувств.

Если сравнить эти классификации, то можно заметить, что во всех них речь идет в основном об одних и тех же элементах оргкультуры. Отличие заключается в акцентах, группировке факторов и определении степени значимости. Для нашей страны условия труда и средства труда как факторы культуры не менее значимы, чем ценности и ритуалы.

Основные элементы организационной культуры представлены в схеме №1 Соломанидина, Т.О. Организационная культура компании: учебное пособие, 2003г, 29 стр..

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Схема №1. Основные элементы оргкультуры компании.

Культура компании складывается из определенных организационных атрибутов (явных и скрытых норм, образцов поведения, исторических предпосылок и д.р.) при условии, что они воспринимаются большинством членов коллектива и оказывают влияние на поведение этих членов. Поэтому при формировании и развитии культуры организации наряду с основными принципами необходимо принимать во внимание ряд ее признаков, среди которых наиболее существенны следующие Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. М.: Гардарика, 1998, с. 230.:

1. культура организации социальна, так как на ее становление оказывают влияние многие сотрудники предприятия;

2. культура организации осознанно или неосознанно принимается всеми сотрудниками;

3. культура организации полна традиций, так как проходит определенный исторический процесс развития;

4. культура организации познаваема;

5. культура организации способна изменяться;

6. культура организации осознаваема и неосознаваемая;

7. культуру организации нельзя постичь с помощью какого - либо одного подхода, поскольку она многогранна и в зависимости от применяемого метода всякий раз раскрывается по - разному (по-новому);

8. культура организации есть результат и процесс, она находится в постоянном развитии Карлофф Б. Деловая стратегия: концепции, содержание, символы/Пер. с англ., М., 1991..

Каким же образом происходит поддержание организационной культуры.

Обычно организация растет за счет привлечения новых членов, приходящих из организации с другой культурой. Новые члены организации, хотят они этого или нет, заносят в нее «вирус» другой культуры. Какая из культур «выживет», во многом зависит от ее силы, так как последнее влияет на интенсивность определенных образцов поведения.

Существуют методы поддержания организационной культуры, которые не сводятся только к найму нужных и увольнению ненужных людей. Основными группами методов являются следующие:

Объекты и предметы внимания, оценки, контроля со стороны менеджеров. Это один из наиболее сильных методов поддержания культуры в организации, так как своими повторяющимися действиями менеджер дает знать работникам, что является важным и что ожидается от них.

Реакция руководства на критические ситуации и организационные кризисы. В данных ситуациях менеджеры и их подчиненные раскрывают для себя организационную культуру в такой степени, в которой они себе ее и представляли. Глубина и размах кризиса могут потребовать от организации либо усиления существующей культуры, либо введения новых ценностей и норм, меняющих ее в определенной мере. Например, в случае резкого сокращения спроса на производимую продукцию у организации есть две альтернативы: уволить часть работников или частично сократить рабочее время при том же числе занятых. В организациях, где человек заявлен как ценность «номер один», видимо, примут второй вариант. Такой поступок руководства превратится со временим в организационный фольклор, что несомненно усилит данный аспект культуры в организации.

Моделирование ролей, обучение и тренировка. Аспекты организационной культуры усваиваются подчиненными через то, как они должны исполнять свои роли. Менеджеры могут специально встраивать важные «культурные » сигналы в программы обучения и в ежедневную помощь подчиненным по работе. Так, учебный фильм может концентрировать внимание на чистоте рабочего места. Менеджер сам может также демонстрировать подчиненным, например, определенное отношение к клиентам или умение слушать других. Постоянно концентрируя на этих моментах внимание, менеджер помогает поддерживать определенные аспекты организационной культуры.

Критерии определения вознаграждений и статусов. Культура в организации может изучаться через систему наград и привилегий. Последние обычно привязаны к определенным образцам поведения и таким образом, расставляют для работников приоритеты и указывают на ценности, имеющие большее значение для отдельных менеджеров и организации в целом. В этом же направлении работает система статусных позиций в организации. Так, распределение привилегий (хороший кабинет, секретарь, автомобиль и т.п.) указывает на роли и поведение, более ценимые организацией. Вместе с тем, практика свидетельствует о том, что данный метод часто используется не в полной мере и не систематически.

Критерии принятия на работу, продвижения и увольнения. Это один из основных способов поддержания культуры в организации. То, из чего исходит организация и ее руководство, регулируя весь кадровый процесс, становится быстро известно ее членам по движению сотрудников внутри организации. Критерии кадровых решений могут помочь, а могут и помешать укреплению существующей в организации культуры.

Организационные символы и обрядность. Многие верования и ценности, лежащие в основе культуры организации, выражаются не только через легенды и саги, становящиеся частью организационного фольклора, но и через различные ритуалы, обряды, традиции и церемонии. Даже определенные управленческие решения могут становиться организационными обрядами, которые работники интерпретируют как часть организационной культуры. Соблюдение ритуалов, обрядов и церемоний усиливает самоопределение работников.

В этом разделе мы раскрыли сущность организационной культуры, рассмотрели ее функции, свойства, основные элементы.

Становясь членом организации, каждый из нас постепенно усваивает ее правила и нормы поведения, а также идеалы, которые могут в дальнейшем стать ценностными и жизненными ориентирами личности. Несомненно, организационная культура организации, в рамках которой продолжается социализация и формирование личности, несет огромную ответственность за дальнейшую судьбу своих членов.

Полная идентификация сотрудника с компанией означает, что он не только осознает идеалы компании, четко соблюдает правила и нормы поведения в организации, но и внутренне полностью принимает организационные ценности. В этом случае культурные ценности организации становятся индивидуальными ценностями сотрудника, занимая прочное место в мотивационной структуре его поведения. Со временем работник продолжает разделять эти ценности уже вне зависимости от того, находится ли он в рамках данной организации или трудиться в другом месте. Более того, такой работник становится мощным источником данных ценностей и идеалов, как в рамках сформировавшей его организации, так и в любой другой компании.

РАЗДЕЛ 2. МОДЕЛИ ВЛИЯНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ НА ПРОЦЕСС УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ

Формирование организационной культуры требует учета постепенности, эволюционного характера ее развития и осуществляется с помощью следующих мер Сухорукова М. Ценности как ключевой элемент организационной культуры.- М.: Дело, 2001, с.45.:

- символического руководства, т.е. создание символических фигур и образов руководителей, воплощающих лучшие ценности и нормы организации.

- концентрации усилий на формировании наиболее существенных организационных ценностей и норм.

- создания и расширения в организации локальных культур, на которые распространяются определенные ценности.

- изменения поведения сотрудников в связи с переживанием реальных успехов организации.

- создание знаков корпоративной культуры, выражающих ценности и нормы.

- комбинирования директивных и косвенных способов формирования корпоративной культуры.

Внешняя среда оказывает значительное влияние на организацию, что сказывается на ее культуре. Как свидетельствует практика, две организации, функционирующие в одном и том же окружении, могут иметь очень разные культуры. Это происходит потому, что через свой совместный опыт члены организации по- разному решают две очень важные проблемы. Первая - это внешняя адаптация: что должно быть сделано организацией и как это должно быть сделано.

Проблемы внешней адаптации Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. М.: Гардарика, 1998, с. 539. (по Э. Шайну)

- миссия и стратегия. Определение миссии организации и ее главных задач; выбор стратегии во исполнение этой миссии.

- цели. Установление специфических целей; достижение согласия по целям.

- средства. Методы, используемые для достижения целей; достижение согласия по используемым методам; решения по организационной структуре, системам стимулирования и подчиненности.

- контроль. Установление критериев измерения достигнутых индивидов и группами результатов; создание информационной системы.

- коррекция. Типы действий, требуемые в отношении индивидов и групп, не выполнивших задания.

Вторая- это внутренняя интеграция Каштанова Л.В., Никонова Т.В, Соломанидина Т.О. Организационное поведение. М.: ИНФРА-М, с. 124.: как работники организации решают свои ежедневные, связанные с их работой и жизнью организации проблемы.

Проблемы внутренней интеграции:

- общий язык и концептуальные категории. Выбор методов коммуникации; определение значения и используемого языка и концепции.

- границы групп и критерии вхождения и выхода из групп. Установление критериев членства в организации и ее группах.

- власть и статус. Установление правил по приобретению, поддержанию и потере власти; определение и распределение статусов в организации.

- личностные отношения. Установление правил об уровне и характере социальных отношений в организации между полами, возрастами и т.п; определение допустимого уровня открытости на работе.

- награждения и наказания. Определение желательного и нежелательного поведения.

- идеология и религии. Определение значений вещей, не поддающихся объяснению и неподвластных контролю со стороны организации; вера как снятие стресса.

Процесс внешней адаптации и выживания Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. М.: Гардарика, 1998, с. 540. связан с поиском и нахождением организацией своей ниши на рынке и ее приспособлением к постоянно меняющемуся внешнему окружению. Это процесс достижения организацией своих целей и взаимодействия с представителями внешней среды. В данном процессе решаются вопросы, имеющие отношение к выполняемым задачам, методам их решения, реакции на успехи и неудачи.

Используя выработанный совместный опыт, члены организации развивают общие подходы, помогающие им в их деятельности. Люди должны знать реальную миссию своей организации, а не то, что так красиво заявляют с высоких трибун для акционеров. Это поможет им сформулировать понимание их вклада в выполнение организацией своей миссии.

Следующая группа вопросов относится к установлению целей и выбору средств их достижения. В одних организациях работники участвуют в установлении целей и, таким образом, принимают на себя ответственность за их достижение. В других - работники участвуют только в выборе методов и средств достижения целей, а в- третьих- может не быть ни того, ни другого или быть и то, и другое.

В любой организации ее работники склонны участвовать в следующих процессах:

- выделять из внешнего окружения важное и неважное для организации;

- разрабатывать пути и способы измерения достигнутых результатов;

- находить объяснения успеху и неудаче в достижении целей.

Отмечено, что работники нуждаются в развитии приемлемых способов доведения до представителей внешней среды информации о своих реальных возможностях, преимуществах и успехах. Некоторые компании организуют для этих целей поездки своих сотрудников и на предприятия заказчиков, и на предприятии поставщиков.

Важно также, чтобы в организации знали о том, когда можно допустить неудачу. Для этого отдельные компании при разработке новых проектов устанавливают рубежи, на которых по причине неудачи проект сворачивается. Это официально предусматривается проектным документом.

Процесс внутренней интеграции Соломанидина Т.О.Организационная культура компании: учебное пособие, 2003 г , 24 стр. связан с установлением и поддержанием эффективных отношений по работе между членами организации. Это процесс нахождения способов совместной работы и сосуществования в организации. Процесс внутренней интеграции часто начинается с установления специфики в определении себя, что относится как к отдельным группам (субкультура), так и ко всему коллективу организации.

Для кадрового менеджмента очень важен вопрос о сотрудниках как элементе корпоративной культуры. Какие сотрудники должны работать в организации, какими идеалами, особенностями и качествами они должны обладать. Сотрудники организации - носители организационной культуры. Именно с ними сталкивается клиент и через их отношение видит, какие цели и способы поведения характерны для данной организации. Образ сотрудника может быть конкретизирован по ряду параметров: возраст, пол, образование, характер, стиль одежды, культура речи и т.д.

Мы полагаем, что на формирование организационной культуры, ее содержание и отдельные ее параметры влияет ряд факторов внешнего и внутреннего окружения.

На всех стадиях развития организации управленческая культура ее лидера (его личная вера, ценности и стиль) во многом может определять культуру организации. В очень большей степени влияние лидера или основателя компании на формирование культуры проявляется, если он является сильной (ярко выраженная управленческая культура) личностью, а организация только создается.

Формирование культуры организации связано с внешним для организации окружением:

- деловая среда в целом и в отрасли в частности;

- образцы национальной культуры.

Принятие компанией определенной культуры может быть связано со спецификой отрасли, в которой она действует, со скоростью технологических и других изменений, с особенностями рынка, потребителей и т.п.

Анализ факторов формирования организационной культуры показывает, что последняя является предметом развития и изменений в течение всей жизни организации.

Каково же влияние организационной культуры на организационную эффективность? Рассмотрим эти взаимодействия.

Различают два пути влияния культуры Каштанова Л.В., Никонова Т.В, Соломанидина Т.О. Организационное поведение. М.: ИНФРА-М, с. 112. на организационную жизнь. Первый - культура и поведение взаимно влияют друг на друга. Второй - культура влияет не столько на то, что люди делают, сколько на то, как они это делают. Существуют различные подходы к выделению набора переменных, посредством которых прослеживается влияние культуры на организацию. Обычно эти переменные выступают основой анкет и вопросников, которые используются для описания культуры той или иной организации.

Существует несколько подходов к измерению влияния культуры.

Набор переменных, выбираемых руководством для анализа организации, может быть связан непосредственно с уровнем организационного взаимодействия : организация - внешняя среда; группа - группа; индивид - организация. При этом для каждого уровня (индивид, группа, организация) могут измеряться как эффективность их функционирования с точки зрения интересов организации, так и удовлетворенность. Кроме того, каждая из указанных групп переменных может рассматриваться во временном аспекте, т.е. быть преимущественно ориентированной на краткосрочную или долгосрочную перспективу. Однако такая трехмерная модель определения влияния культуры на организацию сложна для применения на практике и в основном используется в исследовательской работе.

Модель Сате Виханский О.С, Наумов А.И. Менеджмент: учебник, М.: Экономистъ, 2006, 552 стр.. Влияние культуры на организационную жизнь В. Сате рассматривает через семь процессов:

* кооперация между индивидами и частями организации;

* принятие решений;

* контроль;

* коммуникации;

* посвященность организации;

* восприятие организационной среды;

* оправдание своего поведения.

При этом первые три процесса корреспондируют с первым, поверхностным уровнем организационной культуры или образцами организационного поведения, а следующие четыре - со вторым, поверхностным уровнем, имеющим «ценностную» основу. От того, как эти процессы протекают, зависит эффективность функционирования организации.

Кооперацию как образец поведения в организации нельзя установить только с помощью формальных управленческих мер, так как нельзя предусмотреть все возможные случаи. В одних организациях высшей ценностью является групповая работа, в других - внутренняя конкуренция. Все зависит от того, какая философия преобладает: индивидуалистская или коллективистская.

Влияние культуры на принятие решений осуществляется через разделяемые верования и ценности, формирующие у членов организации устойчивый набор базовых предположений и предпочтений. Так как организационная культура может способствовать сведению к минимуму разногласий, то процесс принятия решений становится более эффективным.

Сущность процесса контроля заключается в стимулировании действий в направлении достижения поставленных целей. В природе управления существуют три механизма контроля: рынок, администрирование, клановость. Обычно в организациях присутствуют все три механизма сразу, но в разной степени. При рыночном механизме контроля полагаются в основном на цены. Лежащее в этом предположение заключается в том, что меняющиеся цены и платежи должны стимулировать необходимые изменения в организации. Административный механизм контроля строится на формальном авторитете. Сам процесс состоит в изменении правил и процедур посредством издания директив. В основе данного механизма лежат два предположения: сверху виднее, какими мерами достичь желаемого результата; работники подчиняются без вопросов в пределах разделяемых базовых предложений. Клановый механизм контроля всецело основан на разделяемых верованиях и ценностях. Именно из них исходят члены организации при осуществлении своих достижений. Работники достаточно привержены организации, знают, как действовать в рамках данной культуры. По мере роста и развития организации клановый механизм заменяется административным, а затем и рыночным.

Влияние культуры на коммуникации происходит по двум направлениям. Первое - это отсутствие необходимости коммуницировать в делах, по которым имеются разделяемые предположения. Второе - разделяемые предположения обеспечивают направленность и оказывают помощь в интерпретации получаемых сообщений.

Содержание культуры влияет также на содержание коммуникации. В одних организациях ценится открытость коммуникаций, а в других - наоборот.

Индивид чувствует себя посвященным организации тогда, когда он отождествляет себя с последней и испытывает некоторую эмоциональную связь с ней. Сильная культура делает сильным отождествление и чувства индивида по отношению к организации. Работники могут активизировать свои действия в стремлении помочь организации.

Восприятие индивидом организационной реальности или то, что он видит, обусловлено в значительной мере тем, что говорят об увиденном его коллеги, разделяющие с ним один и тот же опыт. Культура влияет на этот процесс, обеспечивая членов организации общей интерпретации их опыта. В организациях, где высоко ценится своевременное обслуживание потребителя, восприятие недостатка в ресурсах для работы не будет интерпретировано как необходимость изменения выработанного расположения к клиенту.

Культура помогает людям в организации действовать осмысленно, обеспечивая оправдание их поведению. В компаниях, где ценится риск, человек идет на него, зная, что в случае неудачи он будет наказан и что из неудачи будут извлечены уроки на будущее. Оправдываемые таким образом действия усиливают существующее поведение, особенно когда оно вписывается в ситуацию. Данный процесс является источником средств для изменения самой культуры. Поскольку люди используют культуру для оправдания поведения, то можно изменять культуру через изменение в поведении.

Рассмотрим Модель Парсонса Виханский О.С, Наумов А.И. Менеджмент: учебник, М.: Экономистъ, 2006, 556 стр. . В более общем виде связь между культурой и результатами деятельности организации представлена в модели американского социолога Т. Парсонса. Модель разработана на основе спецификации определенных функций, которые любая социальная система, в том числе организация, должна выполнять, чтобы выжить и добиться успеха. Первые буквы английских названий этих функций в аббревиатуре дали название модели - AGIL: Соломанидина Т.О.Организационная культура компании: учебное пособие, 2003 г , 44 стр.

* адаптация;

* достижение цели;

* интеграция;

* легитимность.

Суть модели состоит в том, что для своего выживания и процветания любая организация должна быть способной адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней среды, добиваться выполнения поставленных ее целей, интегрировать свои части в единое целое и, наконец, быть признанной людьми и другими организациями. Данная модель исходит из того, что ценности организационной культуры являются наиболее важными средствами или инструментами выполнения функций этой модели. Если разделяемые в организации верования и ценности помогают ей адаптироваться, достичь целей, объединиться и доказать свою полезность людям и другим организациями, то такая культура будет влиять на организацию в направлении успеха.

Модель Квина- Рорбаха Виханский О.С, Наумов А.И. Менеджмент: учебник, М.: Экономистъ, 2006, 556 стр. . Идеи Т. Парсонса были развиты и конкретизированы Р. Квином и Дж. Рорбахом в их модели «Конкурирующие ценности и организационная эффективность», объясняющей влияние тех или иных групп ценностей на организационную эффективность. В развитии модели было предложено рассматривать это влияние не в одном, а в трех измерениях. Поэтому использовалась модель так называемых «конкурирующих ценностей».

Данная модель включает следующие три измерения:

* интеграция - дифференциация: относится к проектированию работ и организации в целом. Данное измерение указывает на степень, с которой в организации делается упор либо в сторону контроля (предпочитают стабильность, порядок и предсказуемость), либо в сторону гибкости (предпочитаются нововведения, адаптация и изменения);

* внутренний фокус - внешний фокус: данное измерение отражает преобладание в организации интереса либо к устройству ее внутренних дел (скоординированность и удовлетворенность работников), либо к укреплению положения организации как целого во внешней среде;

* средства/инструменты - результаты/показатели: измерение в модели демонстрирует различие в концентрации внимания, с другой стороны, на процессы и процедуры (планирование, установление целей и др.), а с другой на окончательные результаты и показатели их измерений (производительность, эффективность и др.).