Міжнародне стратегічне планування

1

Размещено на http://www.allbest.ru/

ПЛАН

1. Суть міжнародного стратегічного планування

2. Основні типи міжнародних стратегій

3. Прогнозування як інструмент процесу стратегічного планування

4. Стратегічні орієнтації міжнародних корпорацій

1. Суть міжнародного стратегічного планування

Стратегічне планування є однією з основних функцій стратегічного управління, яке являє собою процес прийняття управлінських рішень щодо стратегічного передбачення (формування стратегій), розподілу ресурсів, адаптації компанії до зовнішнього середовища, внутрішньої організації.

Стратегічне планування визначається такими ознаками:

· на відміну від довгострокового екстраполятивного планування, коли прогноз розроблявся кожною функціональною службою, яка мала на меті свої власні інтереси, стратегічне планування базується на принципово новому підході до прогнозування стану навколишнього середовища - виділяються стратегічні зони господарювання (СЗГ) та стратегічні господарські центри (СГЦ). СЗГ - це окремі сегменти зовнішнього середовища або ринково-продуктові сегменти, на які фірма повина чи хоче отримати вихід;

· важливою ознакою стратегічного планування є аналіз як зовнішнього середовища, так і внутрішніх можливостей підприємства;

· розробка стратегії є невід'ємною частиною стратегічного планування.

Методика стратегічного планування передбачає розробку багатоваріантної стратегії. Кожен варіант стратегії орієнтований на розвиток підприємства -- залежно від стану зовнішнього середовища. Тобто розробляється декілька стратегічних альтернатив з урахуванням можливих ситуацій у майбутньому.

Стратегія - це взаємопов'язаний комплекс дій, які здійснює фірма для досягнення своїх цілей з урахуванням як власного ресурсного потенціалу, так і факторів і обмежень зовнішнього середовища. Стратегія - це об'єднаний план, що поєднує всі складові елементи фірми та різні аспекти її діяльності. Всі складові стратегії повинні бути інтегровані й сумісні.

До основних елементів стратегії, можна віднести:

· Місія та конкретні цілі підприємства

· Встановлення цілей

· Аналіз зовнішнього середовища

· Аналіз внутрішніх можливостей

· Аналіз альтернатив та вибір стратегій

· Проектування організаційної структури

Реалізація стратегії:

1) Місія підприємства є статичним об'єктом на найближчі п'ять років, а тому процес створення місії має бути добре організованим і спланованим.

Про місію подаються матеріали до засобів масової інформації. Процедури й правила доводяться до відома партнерів: постачальників, покупців та ін.

Місія повинна розроблятися із врахуванням таких факторів:

· історія діяльності фірми, в процесі якої розроблялася філософія фірми, формувався її профіль і стиль діяльності, місце на ринку і т.д.;

· стиль поведінки та спосіб дії власників та управлінського персоналу;

· стан середовища функціонування організації;

· ресурси, які організація може використати для досягнення своїх цілей;

· специфічні особливості, які притаманні організації.

Без визначення місії менеджери змушені приймати перспективні рішення винятково на засадах власних цінностей. Під час формулювання місії важливо дотримуватися таких вимог:

· місія повинна бути зрозумілою не лише організації, а й партнерам;

· наголос у місії робиться насамперед на продуктах, послугах, ринках, технологіях тощо, тобто на особливостях підприємницької діяльності, а не на прибутках;

· до складу місії можна включати робочі принципи функціонування фірми, які випливають із зовнішнього середовища;

· корисно зазначити в місії культуру організації, робочий клімат, який залучає до неї певний тип людей.

Місія фірми - важливий інструмент керівників підприємства та його організаторів для визначення довгострокової стратегічної орієнтації підприємства. Організатори - це різні групи людей, матеріально зацікавлених в успішній діяльності фірми. До них відносять акціонерів, керівників, працівників, постачальників, покупців.

Місія деталізує статус підприємства та забезпечує напрям та орієнтири для визначення цілей і стратегій на різних організаційних рівнях. Формулювання місії підприємства повинно містити наступне:

· завдання підприємства з погляду його основних послуг або товарів, його основних ринків і основних технологій;

· зовнішнє середовище по відношенню до фірми, яке визначає ії робочі принципи;

· культура організації, якого типу робочий клімат існує в середині підприємства.

2) Встановлення цілей перетворює стратегічне бачення та напрям розвитку компанії на конкретні завдання, пов'язані з підприємницькою діяльністю і результатами діяльності фірми.

Цілі являють собою зобов'язання керівного апарату фірми досягти певних результатів у певний час. Вони точно пояснюють, скільки, що і до якого строку треба зробити, зосереджують увагу та енергію на тому, чого треба досягти.

До тих пір поки довгострокові плани розвитку компанії та її місія не пов'язані з конкретними вимірними завданнями, а менеджери не демонструють прогрес у виконанні цих завдань, формулювання місії та напрями розвитку фірми є лише нереалізованими ідеями. Досвід переконливо показує, чому встановлення цілей є вирішальним моментом стратегічного управління: компанії, керівники яких розробляють цілі для кожного ключового показника діяльності, а потім енергійно вживають заходи для досягнення цільових показників, є серйозними кандидатами на перемогу в конкурентній боротьбі з компаніями, керівники яких оперують такими поняттями, як надія, очікування успіху.

Правильно організований процес визначення й розробки цілей припускає проходження чотирьох фаз:

· виявлення та аналіз тенденцій, які спостерігаються в оточенні;

· встановлення цілей організації в цілому;

· побудова ієрархії цілей;

· встановлення індивідуальних цілей.

3) Аналіз зовнішнього середовища являє собою процес, завдяки якому розробники стратегічного плану контролюють зовнішні фактори, щоб визначити можливості та загрози для фірми.

По суті аналіз зводиться до відповіді на наступні запитання:

· де зараз знаходиться організація?

· де, на думку вищих менеджерів, повинна знаходитись організація в майбутньому?

· що повинно зробити керівництво, щоб організація перемістилась з того положення, в якому знаходиться сьогодні, в те положення, де її хоче бачити керівництво?

До факторів зовнішнього середовища відносять:

· економічні фактори (рівень економічного розвитку країни, стабільність національної валюти, сальдо платіжного балансу, рівень зайнятості, грошові доходи домогосподарств та їх розподіл, наявність та доступність кредитних засобів, співвідношення попиту та пропозиції на галузевому ринку, рівень процентних ставок на капітал);

· політичні фактори (політична стабільність у країні, митне, податкове та інше законодавство, системи податкових пільг та заохочень, валютне регулювання, захист навколишнього середовища);

· ринкові фактори (демографічні зміни в регіонах та в державі, життєвий цикл продукції, рівень конкуренції в галузі);

· технологічні фактори (рівень асигнувань на науково-дослідницькі розробки, зношеність основних виробничих фондів, рівень розвитку технологій, конкурентоспроможність технологій на зовнішньому ринку);

· географічні фактори (географічні відмінності в структурі розподілу доходу, кліматичні умови в регіонах, доступність сировинних ресурсів, подорожчання енергоносіїв, транспортні умови);

· соціально-культурні фактори (зміна соціальних настанов до культурних цінностей, ставлення соціальних груп до підприємництва, нові можливості виробництва продукції);

· міжнародні фактори (міжнародна конкуренція, міжнародні інвестиції, система державного регулювання ЗЕД, заходи інших держав із захисту внутрішнього ринку).

4) Аналіз внутрішніх можливостей.

Керівництво повинно, щоб ефективно здійснювати планування, визначити внутрішні сильні та слабкі сторони організації. Управлінське обстеження являє собою методичну оцінку функціональних зон організації.

Після проведення внутрішнього обстеження, виявлення сильних і слабких сторін та оцінки факторів за ступенем важливості, керівництво може визначити зони, які потребують негайної уваги, зони, які можуть зачекати, зони, на які можна спиратись, щоб скористатися можливостями в зовнішньому середовищі.

5) Аналіз альтернатив та вибір стратегій.

При формуванні стратегії щодо досягнення цілей у межах вибраної організацією місії важливими є максимізація конкурентних переваг і мінімізація окремих слабких сторін. Саме цей підхід передбачає розгляд і вибір альтернатив, головні з яких включають стратегії низьких витрат, диференціації та концентрації. Залежно від того, яких конкурентних переваг прагне досягти організація, використовуються різні стратегії. Найчастіше їх пов'язують з унікальністю товарів, послуг, витратами на їх виготовлення чи з ринком.

Широко відомими є три типові стратегії, розроблені Р. Портером:

· найменші сукупні витрати;

· диференціація;

· зосередження (фокусування).

Наступним кроком є конкуренція стратегічних напрямів діяльності та вибір базової стратегії. Базова стратегія встановлюється із врахуванням численних факторів -- галузі господарювання, характеру цілей, внутрішньої структури тощо. Для обґрунтування базової стратегії використовуються також інструменти матричного аналізу, що дозволяє визначити місце підприємства по відношенню до основних продуктів, основних ринків, конкурентів і т.ін.

6) Проектування організаційної структури сприяє стратегічному розвитку фірми або гальмує його.

Організаційна структура повністю пов'язана зі стратегією, вона крокує слідом за стратегією. Сучасні зміни на ринках вимагають відповідних змін у стратегіях. У свою чергу, коли змінюється стратегія, необхідно вносити відповідні зміни до організаційної структури та до бізнес-процесів фірми. Будь-яке підприємство функціонує на ринку у вигляді двох систем:

· статистичної системи, яка включає різноманітні взаємопов'язані елементи. Чим точніша комбінація елементів різних напрямів, тим більша імовірність виживання тієї чи іншої організаційної структури в майбутньому середовищі;

· динамічної системи, де підприємство розглядається як результат свідомої економічної діяльності двох або більше суб'єктів. При цьому результат вибору, який здійснюється економічними суб' єктами, залежить від того, наскільки точно враховані в ньому характеристики й напрями змін зовнішнього середовища.

Після того, як обрано стратегію, керівництву потрібно відповісти на такі запитання:

· Чого повинна досягти нова організаційна структура?

· Яким чином відбуватиметься процес обміну інформацією між різними трупами в структурі організації?

· Як буде координуватися їх робота?

· Який вплив матиме нова організаційна структура на покупців, працівників, керівництво?

· Які додаткові інвестиції на придбання обладнання або навчання персоналу знадобляться для запровадження нової організаційної структури?

Усі питання розробки, створення та оцінки ефективності організаційної структури належать до компетенції вищого керівництва фірми.

7) Реалізація стратегії.

Ця стадія стратегічного управління являє собою процес трансформації стратегій у конкретні дії шляхом розробки програм, бюджетів і процедур. Цей процес може передбачати зміни в культурі, структурі й навіть системі управління всієї організації.

2. Основні типи міжнародних стратегій

У науковому середовищі формування стратегії розглядається в різних ракурсах. Одні автори стверджують, що стратегія - це набір певних правил для прийняття рішень, якими організація керується в процесі своєї діяльності. При цьому існують чотири типи правил: правила, що використовуються при оцінці результатів діяльності підприємства; правила, за якими складаються відносини фірми із зовнішнім середовищем; правила, за якими встановлюються відносини та процедури в середині організації; правила, за якими фірма здійснює свою щоденну діяльність.

За А, Чандлером, стратегія - це визначення довготривалих цілей разом з відповідним планом дій та розподілом ресурсів для досягнення цих цілей.

За Т.А. Примаком, стратегія - це генеральна комплексна програма дій, яка визначає пріоритетні для підприємства проблеми, його місію, головні цілі та розподіл ресурсів для їх досягнення.

У будь-якому варіанті стратегію слід формувати з самого початку, але разом з тим необхідно правильно вибрати можливі стратегічні напрями діяльності підприємства. Слід розрізняти певні види стратегій, які формуються залежно від певних ознак, а саме: діяльність підприємства на міжнародному ринку; організаційний рівень підприємства; типу конкурентної переваги фірми.

Залежно від організаційного рівня стратегії поділяються на:

Корпоративна стратегія - ця стратегія розповсюджується на всю господарську діяльність підприємства і складається з дій щодо утвердження своїх позицій у різних галузях промисловості та підходів, що застосовуються для управління справами підприємства.

Функціональна стратегія - це певний план виробництва, що містить необхідні заходи для підтримки стратегії та досягнення виробничих цілей або місії підприємства.

Оперативна стратегія - це стратегія, яка використовується при вирішенні щоденних, стратегічно важливих, оперативних завдань (рекламні заходи, заходи, пов'язані із закупівлею сировини, управління запасами та транспортування).

Ділова стратегія - це набір певних дій, які стосуються окремого виду діяльності підприємства.

Аналізуючи міжнародне середовище, розрізняють стратегії:

Міжнародна стратегія - в процесі цієї стратегії здійснюється тиражування однієї й тієї ж продукції в різних країнах. Відбувається концентрація виробництва в країні походження та розміщення відділів виробництва й маркетингу в інших країнах.

Мультидержавна стратегія - в процесі цієї стратегії відбувається пристосування продукції до різних ринків, а також виробництво та маркетинг концентруються в багатьох різних країнах.

Глобальна стратегія - за цієї стратегії централізоване виробництво та маркетинг розташовуються в країнах з найменшими виробничими витратами.

Транснаціональна стратегія - стратегія, за якої одночасно враховуються економія на масштабах і розподіл знань та продуктів між країнами.

3. Прогнозування як інструмент процесу стратегічного планування

Більшість з припущень, які використовує керівник, стосуються умов майбутнього, над якими керівник не має ніякого контролю. Однак ці припущення необхідні для багатьох операцій планування, і чим точніше керівник зможе передбачити зовнішні та внутрішні умови майбутнього, тим вища ймовірність досягнення запланованих результатів.

Прогнозування - це метод, у якому використовується як накопичений в минулому досвід, так і поточні припущення стосовно майбутнього з метою його визначення. Якщо прогнозування виконано якісно, то результатом стане така картина майбутнього, яку можна використовувати як основу для планування.

Дослідження показали, що правильно організоване прогнозування приносить користь. Так як будь-яке управлінське рішення за своєю суттю являється прогнозним, то прогнозування є фундаментальною основою підприємницької та менеджерської діяльності в будь-якій галузі при виконанні притаманних їм функцій. Прогнозування в підприємницькій діяльності та менеджменті нерозривно пов'язано з прийняттям рішень, а прийняття управлінських рішень -- це головна процедура циклу управління в діяльності підприємців та менеджерів усіх рівнів. Нерозривний зв'язок рішення і прогнозування пояснюється тим, що ще до прийняття рішення необхідно: отримати інформацію, обробити її, провести аналіз інформації, подати інформацію в зручній формі.

Прогнозування відбувається одночасно на базі:

· інтуїтивної інформації з використанням уяви;

· предметної інформації і логіки;

· кількісних даних та математичних методів.

Прогнозування здійснюється в інтересах розвитку організаційно-виробничої системи (ОВС) в умовах невизначеності або випадковості. Керівник повинен за результатами передпрогнозних досліджень структурувати інформацію про об'єкт прогнозування, проаналізувати її та прийняти рішення про те, який з методів відповідає конкретним умовам прогнозу. При цьому важливо на етапі підготовки рішення про вибір методу прогнозування виділити як методи, застосування яких можливе в умовах розв'язуваних завдань, так і методи, застосовувати які неможливо. Важливу роль у цьому може відіграти типове уявлення про об'єкт прогнозування. Об'єктом прогнозування найчастіше є сукупність ОВС і зовнішнього середовища. Прогнозування, орієнтоване на дослідження розвитку зовнішнього середовища ОВС, розглядає бізнес або його елемент як деяку цілісність, має системний характер. Результат же прогнозування може мати лише якісний характер. У процесі прогнозування використовуються кількісні та якісні методи.

Кількісні методи можна використовувати для прогнозування, якщо є підстави вважати, що діяльність у минулому мала певну тенденцію, яку можна продовжувати в майбутньому, і коли наявної інформації достатньо для виявлення статистики достовірних тенденцій або залежностей. Крім того, керівник повинен знати, як використовувати кількісну модель, і пам'ятати, що користь від прийняття більш ефективного рішення повинна перекрити витрати на створення моделі. Застосовують два типових методи кількісного прогнозування - це аналіз часових рядів і причинно-наслідкове моделювання.

Аналіз часових рядів. Цей метод базується на припущенні, відповідно до якого те, що відбулось у минулому, дає достатньо добре наближення в оцінці майбутнього. Цей аналіз є методом виявлення зразків і тенденцій минулого та перенесення їх у майбутнє. Аналіз можна провести за допомогою таблиці або графіка шляхом нанесення на координатну сітку точок, відповідних подіям минулого. Цей метод аналізу часто використовується для оцінки попиту на товари й послуги, оцінки потреб у запасах, прогнозування структури збуту (який характеризується сезонними коливаннями), або потреби в кадрах. Чим достовірніше припущення про подібність майбутнього з минулим, тим більша точність прогнозу. Але, слід зауважити, що аналіз часових рядів, ймовірно не буде корисним в ситуаціях з високим рівнем руху або в разі, коли відбулись значні, всім відомі зміни.

Причинно-наслідкове моделювання. Цей метод є найскладнішим з погляду математики. Він використовується в ситуаціях з більш ніж однією змінною. Причинно-наслідкове моделювання - це спроба спрогнозувати те, що відбудеться в подібних ситуаціях, шляхом вивчення статистичної залежності між фактором, що розглядається, та іншими змінними. Мовою статистики ця залежність називається кореляцією. Чим тісніша кореляція, тим вища придатність моделі до прогнозування. Повна кореляція (1,000) спостерігається в ситуації, коли в минулому залежність завжди була істинною. Така модель потребує розробки математичної залежності виду:

А = С1+С1Х1+С2Х2 + ... + СпХп,

де А - прогноз,

всі X - змінні, від яких залежить прогноз, і

всі С - константи, які визначаються методом статистичного аналізу даних за минулими подіями.

З усіх причинно-наслідкових методів найскладнішими є еко-нометричні моделі, розроблені з метою прогнозування динаміки економіки. До таких моделей належить Уортонівська модель Центру прогнозування Пенсильванського університету. Такі моделі являють собою тисячі рівнянь, що розв'язується лїіше за допомогою застосування потужних ЕОМ. Вартість моделей настільки висока, що навіть великі підприємства віддають перевагу використанню результатів досліджень із застосуванням економетричної моделі, а не розробляють свої власні моделі. Крім того, незважаючи на складність, причинно-наслідкові моделі дають не завжди правильні результати, про що свідчить неспроможність федерального керівництва точно передбачити вплив своїх дій на економіку.

Якщо кількість інформації недостатня або керівництво не розуміє складного методу, або коли кількісна модель виявляється дуже дорогою - в цьому випадку керівництво може використати якісні моделі прогнозування. При цьому прогнозування може здійснюватися з використанням експертів. Чотири найбільш розповсюджених якісних методи прогнозування - це думка жюрі, сукупний погляд збутовиків, модель очікування споживача та метод експертних оцінок.

Думка жюрі. Цей метод прогнозування полягає в поєднанні та усередненні думок експертів у релевантних сферах. Неформальним різновидом цього методу є "мозковий штурм", під час якого учасники спочатку намагаються генерувати якомога більше ідей. Після завершення процесу генерування лишають тільки деякі ідеї і проводять оцінку. Цей метод може забирати багато часу, але часто дає корисні результати, особливо, коли організація потребує багато нових ідей та альтернатив.

Сукупний погляд збутовиків. Досвідчені торгові агенти часто успішно передбачають майбутній попит. Вони близько знайомі зі споживачами й можуть взяти в розрахунок їх минулі дії швидше, ніж вдасться побудувати кількісну модель. Крім того, кваліфікований торговий агент на певному часовому інтервалі часто "відчуває" ринок точніше, ніж його прогнозують кількісні моделі.

Модель очікування споживача. Модель очікування споживача є прогнозом, отриманим на підставі опитувань клієнтів організації, їм пропонують оцінити власні потреби в майбутньому, а також нові потреби сьогодення. Зібравши всі отримані таким шляхом дані й провівши коригування на пере- або недооцінку, виходять на створення моделі майбутнього попиту.

Метод експертних, оцінок. Цей метод є більш формалізованим варіантом методу колективного погляду. Вперше метод був розроблений фірмою "Ренд Корпорейшн" для прогнозування подій, які цікавили військовиків. Метод експертних оцінок являє собою процедуру, яка дозволяє групі експертів виробити єдину оцінку. Експерти, які заповнюють докладний опитувальний лист з приводу проблеми, що розглядається, записують в нього свої погляди на неї. Потім кожний з експертів отримує результати відповідей інших експертів. При цьому, йому пропонують знову розглянути свій прогноз і, якщо він не збігається з прогнозами інших, просять пояснити, чому це так. Процедура повторюється три або чотири рази, доки експерти не прийдуть до одної оцінки.

стратегічне планування міжнародне бізнес

4. Стратегічні орієнтації міжнародних корпорацій

У практиці світового бізнесу міжнародні корпорації проходять три основні етапи інтернаціоналізації:

1) початковий;

2) локальної ринкової експансії;

3) транснаціональний.

Кожний з етапів характеризується не лише специфікою завдань зарубіжної діяльності, але й відмінностями в орієнтації вищого менеджменту.

Ці етапи детально досліджував Перлмуттер за допомогою моделі EPRG.

Відповідно до цієї моделі домінуючим ставленням управлінського персоналу до фірми, що не має міжнародного досвіду, є етноцентризм (Е). Таке ставлення передбачає розгляд зарубіжних операцій як підпорядкованих діяльності на внутрішньому ринку. При цьому повністю зберігаються критерії оцінки результативності, що використовуються при аналізі роботи фірми всередині країни.

Поліцентрична орієнтація (Р) підкреслює важливість урахування специфіки соціально-культурного середовища бізнесу в різних країнах і використання розроблених на місцях і адаптованих до локальних умов процедур оцінки і контролю.

Регіоцентрична (R) орієнтація фокусується на регіональній організації повноважень і комунікаційних потоків.

Геоцентрична, або глобальна (G), орієнтація передбачає співробітництво між штаб-квартирою та філіями для розробки стандартів і процедур, які відповідають як загальним, так і локальним завданням фірми.

Більшість сучасних ТНК прагнуть використовувати концепцію геоцентризму в управлінні своєю зарубіжною діяльністю. Регіо-центрична орієнтація характерна для тих випадків, коли специфіка бізнесу (наприклад, у харчовій промисловості, сфері телеко-мунікацій, металургії і т.ін.) не дозволяє досягти повної стандартизації управлінських процедур.

Етноцентризм - цінності та інтереси материнської компанії є головними в стратегічних рішеннях. ТНК схильна до централізації основних маркетингових рішень.

Поліцентризм - стратегічні рішення змінюються від країни до країни, в яких діє компанія.

Регіоцентризм - поєднання власних інтересів фірми з інтересами ії регіональних відділень.

Геоцентризм - інтегрування рішень в єдину глобальну систему.

Планування міжнародної діяльності пов'язане з оцінюванням багатонаціонального зовнішнього середовища, визначенням майбутніх світових можливостей і небезпек, формулюванням глобальних цілей і стратегій підприємства у світлі оцінки зовнішніх умов і внутрішнього обстеження сильних і слабких сторін підприємства. Планування міжнародної діяльності включає формулювання короткострокових і довгострокових цілей і завдань, розподілі ресурсів (людей, капіталів, технологій, інформації) в міжнародному масштабі для досягнення глобальних цілей підприємства. Оскільки підприємницька діяльність на міжнародних ринках впливає на всі функції компанії, необхідний широкий підхід до формулювання міжнародних цілей.

СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ

1. Аакер Д. Стратегическое рыночное управление: Пер. с англ. -- СПБ.: Питер, 2002. -- 544 с.

2. Белошапка В.А., Загорий Г.В. Стратегическое управление: принципы и международная практика.- К.: Абсолют -В, 1998.

3. Гіл, Чарлз В. П. Міжнародний бізнес: Конкуренція на глобальному ринку: Пер. з англ. -- К.: Вид-во Соломії Павличко «Основи», 2001. -- C. 466--493.

4. Дэниелс Дж. Д., Радеба Ли Х. Международный бизнес: Внешняя среда и деловые операции: Пер. с англ. -- 6-е изд. -- М.: Дело Лтд, 1996. -- C. 434--465.

5. Кириченко О. А. Менеджмент зовнішньоекономічної діяльності: Навч. посібник. -- 3-тє вид., перероб. і доп. -- К.: Знання-Прес, 2002. -- C. 101--144.

6. Международный менеджмент: Учеб. для вузов / Под ред. С. Э. Пивоварова, Д. И. Баркана, Л. С. Тарасевича, А. И. Майзеля. -- СПб.: Питер, 2000. -- С. 116--173.

7. Панченко Є. Г. Міжнародний менеджмент: Навч.-метод. посіб. для самост. вивч. дисц. -- К.: кнеу, 2004. -- 468 с.

8. Стратегії економічного розвитку в умовах глобалізації: Монографія / За ред. д-ра екон. наук, проф. Д. Г. Лук'яненка. -- К.: КНЕУ, 2001. -- С. 229--237.

9. Томпсон А. А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учеб. для вузов: Пер. с англ. -- М.: Банки и биржи: ЮНИТИ, 1998. -- С. 279--304.

10. Транснаціональні корпорації: Навч. посібник / В. Рокоча, О. Плотніков, В. Новицький та ін. -- К.: Таксон, 2001. -- С. 147--204.

11. Ханд Д. Планирование и котроль: концепция контролинга.- М.: Финансы и статистика,1997.

Размещено на Allbest.ru