Класичний підхід відрізняється посиленою увагою до процесів керування. У Великобританії він пов'язаний з роботами Л. Урвіка (1928, 1943 р.) і Е.Ф. Бреча (1957 р.), у Франції - з А. Файолем (1916 р.), у США - з ранніми роботами О. Шелдока (1923 р.), Дж.Д. Муні й Е. Рейлі (1932 р.), Л. Г'юліка (1937 р.) і пізніше з першою роботою У. Н'юмена (1950 р.) і Л.Е. Аллена (1958 р.). Можна згадати ще цілий ряд робіт, але книги й статті названих авторів склали основну літературу по цьому питанню. Всі вони мали досвід як у керуванні, так і в консультаційній діяльності.

Слово "класична" використається для підкреслення раннього виникнення школи. Було б сумно, якби воно мало також той зміст, що основна частина цих робіт не робить більше впливу на прийняття організаційних рішень. Однак це не так.

Ідеї класичного підходу в багатьох випадках невірно розумілися й навіть спотворювалися. Наприклад, часто затверджувалося, що він ігнорує мети й зовнішнє середовище. Ця точка зору навряд чи відповідає дійсності. Так, Л. Урвік затверджує: "Неможливо планувати щось невідоме; концепція підготовки плану припускає, що це план якоїсь діяльності. У неї повинна бути мета".

Анрі Файоль, найбільш відомий представник класичної школи керування, також усвідомлював взаємозв'язок між зовнішнім середовищем і організацією. Він затверджував, що компанія повинна мати план дій, що ґрунтується:

"на ресурсах фірми (будинку, інструмент, сировина, кадри, виробничі потужності, мережа збуту, репутація й т.п.); на обліку складу й значимості незавершеного виробництва;

на майбутніх тенденціях, які у відомій мері залежать від технічних, комерційних, фінансових і інших умов, підданих змінам, важливість і строки яких не можуть бути визначені заздалегідь".

Далі він указує, що "організація повинна виконувати наступні управлінські функції:

забезпечувати ретельну розробку й строге виконання плану;

стежити за тим, щоб кадрові й матеріальна складові організації відповідали цілям, ресурсам і потребам фірми".

Ці цитати взяті із глави "Елементи керування" книги А. Файоля "Загальне й промислове керування". Вся ця глава свідчить про те, що Файоль усвідомлював необхідність постановки цілей і їхня важливість для організації.

У наступні роки в рамках класичного підходу зростаюча увага приділялася постановці цілей як передумові будь-якої організаційної роботи.Л. Урвік, наприклад, підкреслює необхідність деталізації цілей для визначення обґрунтованості існуючих видів діяльності й можливості організації нових, більше прибуткових:

"Організація може існувати тільки для виконання певного завдання, сформульованої в прогнозі й у плані. Кожна частина її повинна зробити певний і визнаний внесок у рішення цього завдання. Інакше її існування не виправдане".

Ряд авторів, включаючи Аллена, указують на те, що встановлення цілей допомагає визначити пріоритети в керуванні. Зокрема, це дозволяє визначити "ключові" підрозділи й види діяльності. Наприклад, у деяких галузях промисловості виживання фірми залежить від своєчасного заміщення морально застарілої продукції. У цій ситуації "ключовим" підрозділом буде відділ розробки нової продукції разом зі службою НДПКР, оскільки його ефективне функціонування буде життєво важливим для досягнення цілей. Такі ключові підрозділи вимагають особливої уваги. Інші відділи повинні їх обслуговувати. Досвід підтверджує, що там, де ключові відділи не виділені офіційно, увага вищого керівництва фокусується на дріб'язках, що випинають сильними керуючими. У динамічній ситуації деякі підрозділи гублять свою ключову позицію. Це повинне бути усвідомлене, і система пріоритетів скоректована. У противному випадку управлінський потенціал може знизитися. Наприклад, фінанси можуть бути ключовими в період росту компанії, що коли розширюється ринок вимагає капіталу для фінансування росту. У міру того як компанія накопичує фінансові ресурси, що триває домінування фінансів може занадто обмежити збутові можливості.

Організація компанії повинна бути спроектована для досягнення деякого набору цілей і стратегій. У багато продуктовій компанії, де кілька господарських підрозділів виходять на різні ринки, організація кожного з них повинна бути спроектована для досягнення цілей і здійснення стратегій, що ставляться до експлуатації відповідних сфер ринку.

Однак це не означає, що в ряді випадків організаційна структура не впливає па стратегію в тому розумінні, що вона може пристосуватися до сформованої структури. З іншого боку, великий обсяг організаційної роботи виконується для мети підвищення ефективності, сформульованої широко, у загальному виді; такий підхід має свої недоліки, тому що не дозволяє визначити критерії встановлення дійсно необхідних функцій і видів діяльності.

Класичний підхід, крім детальної специфікації функцій відповідно до мети і стратегії, зосереджує увагу на наступних моментах:

1. Угруповання робіт у сектори, секторів у відділи й більші підрозділи.

2. Делегування повноважень.

3. Визначення відповідальності за виконання.

4. Установлення формальних відносин між працівниками, для того щоб кожний знав своє місце в групі.

Хоча класична школа зосередила увагу на перерахованих проблемах, треба для повноти додати ще одну:

5. Організація роботи безпосередніх виконавців.

Визначимо сектор як групу робітників з одним керівником. Сектори групуються в більші структурні одиниці.

класичний підхід менеджмент теорія

Проблема складається у визначенні принципів угруповання робіт у сектори, а секторів - у відділи й більші структурні одиниці.

Рис.1. Структура організації

Класичний підхід розрізняє чотири фактори, які впливають на рішення розглянутої проблеми.

1. Діапазон контролю. Угруповання не повинна приводити до перевантаження керівника більшим числом підлеглих. Ця межа йменується діапазоном контролю.

2. Економічність масштабу. Об'єднання однорідних робіт може дати економію коштів внаслідок розширення масштабів виробництва.

3. Координація. Угруповання повинна забезпечити координацію робіт, і, за інших рівних умов, обраний варіант повинен мінімізувати проблеми координації.

4. Зміст роботи. Зміст робіт повинне враховуватися при виборі структурного рівня їхнього підпорядкування. "Ключові" роботи, наприклад, вимагають уваги на вищому рівні, тому їх необхідно групувати безпосередньо під вищим керівництвом.

Перераховані фактори можуть діяти в протилежному напрямку; наприклад, угруповання, що поліпшує координацію, може суперечити варіанту максимальної економії від збільшення масштабів діяльності.

Ще Файоль і Урвік виступали за строге дотримання верхньої межі числа підлеглих в одного керівника. Урвік, консультант по керуванню, затверджував, що "ідеальне число підлеглих у всіх вищих керівників. повинне бути дорівнює чотирьом.", хоча "на самому нижньому рівні організації, на який делегується відповідальність за виконання конкретних завдань, а не за керівництво, це число може скласти вісім або дванадцять". Це положення придбало популярність як принцип діапазону контролю.

Проблемі діапазону контролю класична школа приділяє велику увагу на тім підставі, що керівник повинен мати час для координації й контролю роботи своїх підлеглих. В. Грейкунас, французький математик і консультант по керуванню, затверджував, що фактором, що обмежує діапазон контролю, є число контрольованих відносин, а не просте число робіт і підлеглих працівників. У статті, опублікованої в 1933 р., Грейкунас увів розходження між трьома видами відносин підлеглих і керівників, які складаються при виконанні взаємозалежних робіт.

1. Пряме просте відношення підпорядкування. Число таких відносин дорівнює числу підлеглих. У найпростішому випадку, якщо А - керівник, що має двох підлеглих, X і Y, те є дві прямі прості відносини (див. мал.2):

{А с X} {А с У}.

Рис.2 Прямі одиничні зв'язки

2. Перехресні відносини виникають між двома підлеглими одного керівника й використаються для взаємного консультування. Якщо число підлеглих одного керівника дорівнює N, то число перехресних відносин складе N (N-1).

Наприклад, якщо А має в підпорядкуванні X і Y, те число перехресних відносин дорівнює двом (див. мал.3):

{X до Y} {Y до X}.

Рис.3. Перехресні зв'язки

3. Прямі групові відносини між керівником і кожною можливою комбінацією підлеглих. Наприклад, для керівника А прямі групові відносини будуть (див. мал.4):

А й X у присутності Y А и В у присутності X.

Рис.4. Прямі групові зв'язки

Коли однорідні роботи групуються разом, операції ведуться в більшому масштабі, що є джерелом економії. Такий принцип угруповання з метою одержання економії відомий у літературі по керуванню за назвою угруповання по процесах. Точніше було б назвати це угрупованням для одержання економії від масштабів діяльності, як було показано поруч економістів. Першим їх докладно розглянув Дж.М. Кларк в "Питаннях економіки накладних витрат", а пізніше кембриджський економіст Э. Робінсон у книзі "Структура конкурентної економіки".

Робінсон згрупував види економії при збільшенні масштабів діяльності по наступних категоріях: технічна, управлінська, фінансова, торговельна, а також - економія за рахунок підвищення завантаження працівників.

Економія технічних ресурсів при росту масштабів діяльності проявляється у двох аспектах.

I. Використання встаткування. Дороге встаткування вимагає відповідних масштабів виробництва, що виправдують його придбання. Підрозділ може зложитися навколо однієї машини, наприклад навколо ЕОМ, що обробляє інформацію, що раніше обробляло кілька відділів, причому використання ЕОМ навіть при неповнім завантаженні може все-таки давати економію. Застосування однієї великої машини може виявитися більше вигідним, чим установка менших ЕОМ у кожному відділі.

II. Поглиблення спеціалізації. З ростом масштабів діяльності з'являється більше можливостей для поглиблення спеціалізації. Однак Робинсон підкреслює, що можливо й протилежну тенденцію; так, наприклад, установка лічильно-перфораційної техніки може привести до виникнення ручних операцій.

Угруповання подібних робіт дає можливість спеціалізувати керуючих. Наприклад, централізація бухгалтерського обліку дозволяє спеціалізувати одного бухгалтера на нарахуванні податків, іншого - на обліку витрат по керуванню й т.п. і в такий спосіб краще використати обмежені ресурси фахівців. Компанія не завжди в стані містити десять першокласних бухгалтерів, що очолюють десять самостійних секторів у різних підрозділах, але вона може оплатити роботу одного першокласного бухгалтера, що коштує на чолі всього бухгалтерського апарата. З ростом компанії не виникає необхідності в такому ж росту спеціалізованих секцій або відділів. Наприклад, якщо все прогнозування збуту централізоване, а фірма розширює виробництво, вартість прогнозу збуту на одиницю продукції буде знижуватися. У той же час такої економії може й не бути, якщо кожне відділення фірми має свою службу прогнозування збуту.

Всі закупівлі можуть бути централізовані з метою не тільки використати знання фахівців, але й одержати торговельні знижки на придбання великих партій товарів. Аналогічне одержання кредитів доцільно централізувати не тільки для зменшення сумарної потреби в них, але також і тому, що один загальний для компанії відділ у стані регулювати рівень кредитних ставок і обсяги одержуваних коштів.

Угруповання однакових видів діяльності знижує ризик недовантаження працівників. Робота, виконувана маленькими секторами (п'ять або менш працівників), може не завантажити цілком всіх працівників. Об'єднання таких маленьких секторів, наприклад у машинописному бюро, знижує ці втрати. Об'єднання секторів, робота яких доповнює один одного, також може знизити недовантаження персоналу. Нарешті, окремі сектори можуть виконувати подібні роботи, але спеціалізуватися на різних видах продукції (наприклад, на прояві кольорової або чорно-білої плівки); їхнє об'єднання дає більше ефективне використання кадрів при коливаннях попиту на ці товари.

Чим вище рівень координації діяльності різних підрозділів організації, тим більшою мірою об'єднання індивідуальних зусиль у процесі виконання роботи переважає над спробами погодити різні точки зору вже після її завершення. Структура організації може сприяти координації. В 1926 р. Мерн Паркер Фоллет, американський дослідник проблем керування, помітила:

"Ви не можете завжди, одержавши окремо результати діяльності підрозділів, очікувати їхньої погодженості. Ви повинні побудувати організацію, що забезпечує координацію в процесі виконання робіт. Нитка повинна бути соразмерена з ниткою, для того щоб потім не довелося вирішувати важке завдання з'єднання разом клаптиків закінченої тканини".

Проблема координації ускладнюється в міру росту розмірів компанії. Люди, що переслідують загальні цілі, повинні діяти, знаючи зміст роботи своїх колег. Це стає усе сутужніше в міру розпилення відповідальності за досягнення цілей і збільшення числа й довжини ліній комунікації.

Всі види діяльності компанії повинні бути скоординовані. Звідси й потреба у вищому керівнику, що виступає в ролі загального координатора. Однак обсяг координації, необхідний для різних видів діяльності, неоднаковий. Деякі з них можуть бути настільки взаємозалежні, що їм необхідний один керівник, що забезпечує їхнє погоджене виконання. Угруповання, що мінімізує проблеми координації, дозволяє досягати максимально можливого ступеня замкнутості циклу робіт усередині кожного підрозділу організації.

Вираження "угруповання для поліпшення координації" використається для узагальнення ряду конкретних способів угруповання, запропонованих класиками: наприклад, угруповання по цілям, угруповання для поліпшення контролю, угруповання для запобігання розпилення відповідальності й т.д.

Файоль затверджував, що роботи, що переслідують загальну мету, варто групувати, підкоряючи їхньому одному керівникові. Це положення був сформульовано як принцип єдності керівництва.

"Цей принцип формулюється в такий спосіб: одна голова й один план для групи робіт, що мають одна мета. Це умова, важливе для єдності дій, координації чинностей і концентрації зусиль. Тіло із двома головами й у соціальної, і в біологічній сфері - монстр, із працею що виживає. Єдність керівництва (одна голова, один план) не слід змішувати з єдністю розпорядництва (працівник повинен одержувати розпорядження тільки від одного керівника). Єдність керівництва забезпечується продуманою організацією корпорації, єдність розпорядництва звернена на роботу персоналу. Єдність розпорядництва не може існувати без єдності керівництва, але не випливає з нього".

Цей принцип був неправильно інтерпретований деякими представниками школи людських відносин як угруповання для економії витрат за допомогою спеціалізації. Так, К. Арджиріс затверджує:

"Якщо завдання кожного працівника підрозділи спеціалізовані, то із цього треба, що мета й призначення кожного підрозділу також повинні бути спеціалізовані. Принцип єдності керівництва говорить, що адміністративна й організаційна ефективність зростає, якщо кожний підрозділ має одну роботу (або однорідний набір робіт), що (які) планується й направляється лідером".

Можна показати, що всі роботи в компанії мають загальні цілі, якщо їх визначити в досить широких термінах. У цьому змісті принцип єдності керівництва просто підкреслює необхідність одного вищого керівника. Обґрунтування цього принципу можна представити у вигляді наступного силогізму.

Всі роботи, що мають однакову загальну мету, повинні підкорятися єдиному керівникові й загальному плану. Всі роботи усередині компанії мають одну загальну мету. Тому всі роботи в компанії повинні підкорятися єдиному керівникові й загальному плану.

Інакше кажучи, принцип єдності керівництва припускає, що:

загальна мета компанії може бути розділена на окремі підцілі; роботи, що забезпечують досягнення однієї конкретної підцілі, можуть бути згруповані в один підрозділ організації.

Інакше кажучи, хоча всі роботи мають потребу в координації, ті їхні види, які обслуговують окремі цілі, повинні координуватися в першу чергу. На цій основі угруповання й поділ можуть здійснюватися й далі. Так, наприклад, продаж товарів, організація збуту, реклама й дослідження ринку спрямовані до однієї загальної мети. Всі вони сприяють досягненню певного обсягу продажів або забезпеченню для фірми певної частки ринку. Необхідний їхній постійний зв'язок, щоб забезпечувати правильний "асортименти збуту". Отже, ці роботи можуть бути згруповані разом, образуя відділ збуту. Оскільки загальна мета збуту може бути розділена на підцілі, можливо й розподіл відділу на сектори. Наприклад, організація мережі збуту повинна координуватися з підрозділом продажів у більшій мері, чим з рекламою, тобто угруповання повинна бути здійснена таким чином, як це представлено на мал.5.

Рис.5. Структура відділу збуту

Труднощі із групуванням виникають, коли робота обслуговує кілька різних цілей. По якій меті варто провадити угруповання? Проходження загальної мети фірми в цьому випадку не розв'язує проблеми, оскільки вказує тільки взагалі на необхідність координації, але не розкриває ні виникнення причин, ні ступеня цієї необхідності.

Там, де характер взаємозалежності робіт відносно стабільний і передбачуваний, можливо здійснити координацію за допомогою планування. Завдяки цьому працівники, не будучи об'єднані під загальним керівництвом, знають, яких результатів можна чекати друг від друга. З іншого боку, якщо характер взаємозалежності відносно нестабільний, то може виявитися необхідним постійний тісний контакт. Така ситуація може вимагати угруповання робіт під єдиним керівництвом.

"Ключові" роботи вимагають особливої уваги, і вище керівництво може прагнути безпосередньо керувати ними. Отже, вони можуть бути згруповані під його керівництвом.

1. Роботи, що визначають довгостроковий розвиток компанії, наприклад фінансування великих капіталовкладень, можуть бути підлеглі головному керуючому.

2. Роботи, що мають лоскітливий характер, наприклад певні аспекти трудових відносин, можуть бути підлеглі головному керуючому.

3. Роботи, невдале виконання яких може викликати широкий небажаний резонанс, наприклад взаємини із громадськістю, не можна поєднувати з іншими видами діяльності по збуті, а їхнього керівника варто підкорити безпосередньо головному керуючому. Головний керуючий може здійснювати координацію між підрозділами, що займаються відносинами із громадськістю, і збутовими службами, причому проведена їм координація повинна передувати узгодженню обох цих видів діяльності з усіма іншими функціями компанії.

Там, де "ключові" роботи відділені в управлінській ієрархії від тих робіт, у координації з якими вони бідують найбільше, існує небезпека, що координація буде слабкою.

Література

1. Борманн Д., Воротина Л.И., Федерманн Р. Менеджмент. Предпринимательская деятельность в рыночной экономике: Пер. с нем. - Гамбург: 1992.

2. Грейсон Дж.К., О'Делл К. Американский менеджмент на пороге XXI века: Пер. с англ. - М.: 1991.

3. Макаренко М.В., Махалина О.М. Производственный менеджмент. Учебное пособие для ВУЗов. - М.: 1998.

4. Мэскон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: Дело, 1992.

5. Самюэльсон Пол А., Нордгауз В. Макроэкономика: Пер. с англ. - Киев: Основы, 1995.

Размещено на Allbest.ru