1.1 Анализ организационной структуры

ООО «ЯППИ» расположено в с. Рощино (численность 7 тыс. человек) Красноармейского района, Приморского края, по адресу ул. Завитая 24.

Данное предприятие занимается заготовкой и переработкой древесины. Его численность составляет 127 человек.

Ежегодно предприятие заготавливает продукции (древесины) - 30 тыс. м3. ООО «ЯППИ» арендует 47 гектаров лесного участка.

Основными потребителями являются строительные организации и частные лица. Рынок сбыта продукции - Приморский край и китайские фирмы. Основная доля крупных контрактов заключается с представителями Китая (ООО «Атлант», ООО «Звезда»).

Около 90% в объеме продаж составляет круглый лес, остальные 10% процентов приходятся на строительные пиломатериалы. Выпускаемая продукция по техническим условиям максимально приближенна к госту 8486-86 «Пиломатериалы хвойных пород».

Основные виды деятельности:

1. заготовка леса

2. переработка древесины

3. домостроение

4. продажа

По объему производства, в сравнении с предприятиями Приморского края, ООО «ЯППИ» относится к малому. Основные конкуренты - КЛПХ Рощинский, строительный кооператив «Энергия», ООО «Гефест», ООО «Имаком».

Техническая база находится на среднем уровне по оснащенности.

Текучесть кадров - составляет 15%.

Организационная структура ООО «ЯППИ» рассмотрена на рисунке 1.1.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 1.1 - Организационная структура ООО «ЯППИ»

На вершине пирамиды находится генеральный директор. У него в подчинении находятся экономист, главный бухгалтер и три заместителя: по деревообработке, по лесозаготовке и по базе.

Заместителю по деревообработке непосредственно подчиняются 2 мастера, им в свою очередь 6 бригадиров, у каждого из них в подчинении бригада в среднем из 5 человек.

Заместителям по лесозаготовке и по базе подчиняются мастера по лесозаготовке. Один и тот же мастер может входить в состав разных отделов и в разных своих функциях подчиняться разным людям.

Механик и электрик находятся в подчинении у заместителя директора по базе.

Схема имеет недостаток, так как ограничивается только линейной подчиненностью. Например, если бухгалтер хочет убедить работников о предоставлении финансового отчета, то он должен по вертикали вверх дойти до гендиректора, тот, в свою очередь, даст распоряжение заместителю, а тот - по вертикали вниз - уже непосредственному исполнителю. Получается немалый крюк.

1.2 Анализ дерева целей на ООО «ЯППИ»

На рисунке 1.2 представлены целевые установки ООО «ЯППИ» на среднесрочный период.

Данное дерево целей было разработано руководством предприятия исходя из ситуаций сложившихся во внешней и внутренней среде предприятия.

Главной целью фирмы поставлена финансовая цель: увеличение годовой прибыли на 35% с учетом индексации инфляции. Достижение этой цели планируется за счет производственных целей: повышения эффективности производства на 50%; увеличение объёмов производства на 20% и маркетинговой цели: расширения рынка сбыта и создание новых рынков.

Повышение эффективности производства на 50% планируется достичь за счет повышении квалификации кадров; усиления трудовой и производственной дисциплины и закупки распиловочного станка с лучшими техническими параметрами.

Вследствие наращивания производственных мощностей и исключения простоев производства планируется увеличить объём производства на 20%.

Расширение рынка сбыта и создание новых рынков планируется достичь за счет расширения ассортимента продукции, создания более качественного обслуживания покупателей, а так же за счет улучшения качества продукции.

Разработка должностных инструкций с трудовыми обязанностями, ориентированными на повышение качества продукции, снижение издержек и встраивание системы контроля качества в весь технологический процесс способствуют достижению такай цели, как улучшение качества продукции.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 1.2 - Целевые установки ООО «ЯППИ» на среднесрочный период

Руководством предприятия была разработана матрица ответственности на основе анализа степени ответственности и вовлечённости в производственный процесс сотрудников ООО «ЯППИ» в соответствии с поставленными целями (таблица 1.1).

Порядковый номер сотрудников ООО «ЯППИ»:

1. генеральный директор;

2. главный бухгалтер;

3. второй бухгалтер;

4. экономист;

5. заместитель по деревообработке;

6. мастера по деревопереработке;

7. бригадиры по деревопереработке;

8. рабочие по деревопереработке;

9. заместитель по лесозаготовке;

10. мастера по лесозаготовке;

11. бригадиры по лесозаготовке;

12. рабочие по лесозаготовке.

13. заместитель по базе;

14. энергетик;

15. механик;

Порядковый номер целевых установок ООО «ЯППИ»:

1. увеличение годовой прибыли на 35% с учетом годовой инфляции;

2. повышение эффективности производства на 50%;

3. увеличение объемов производства на 20%;

4. расширение рынка сбыта и создание новых рынков;

5. повышение квалификации кадров;

6. усилить трудовую и производственную дисциплину;

7. закупка распиловочного станка с лучшими техническими параметрами;

8. исключить простои производства;

9. наращивание производственных мощностей;

10. расширение ассортимента продукции;

11. создание более качественного обслуживания покупателей;

12. улучшение качества продукции;

13. закупка распиловочного станка с большей мощностью;

14. разработка должностных инструкций с трудовыми обязанностями, ориентированными на повышение качества продукции и т.д.;

15. встраивание системы контроля качества в весь технологический процесс.

Таблица 1.1 - Матрица распределения ответственности между сотрудниками ООО «ЯППИ»

Проведем анализ целевых установок на ООО «ЯППИ». Накопленный в бизнесе большой опыт по установлению целей позволяет выделить несколько ключевых требований, которым должны удовлетворять правильно сформулированные цели, а именно: гибкость, измеримость, конкретность, совместимость и приемлемость.

Цели сформулированы таким образом, что они оставляют возможность для их корректировки, т.е. при появлении новых требований, выдвигаемых со стороны окружения, или же при появлении новых возможностей можно будет провести их модификацию. Это показывает соответствие такому требованию, как гибкость.

Главная цель об увеличение годовой прибыли на 35% с учетом индексации инфляции и является измеримой, так же как те цели, при помощи которых и будет достигнута первостепенная цель, поддаются измерению, т.е. в будущем можно будет объективным способом оценить, была ли цель достигнута. Это удовлетворяет требование об измеримости целей.

Также данные цели удовлетворяют такому требованию как конкретизация, т.е. они обладают необходимыми характеристиками для того, чтобы можно было однозначно определить, в каком направлении должно осуществляться движение организации.

Данные цели взаимно дополняют друг друга и не противоречат. Такие цели как «закупка распиловочного станка с лучшими техническими параметрами» и «закупка распиловочного станка с большей мощностью» могут быть совмещены при их реализации. Так же цели нижнего порядка соответствуют целям верхнего порядка и наоборот. Это показывает их совместимость.

Цели сформулированы с учетом приемлемости для основных субъектов влияния, и в первую очередь для тех, кому придется их достигать. При их постановке учитывались не только интересы собственников, занимающих ведущую роль среди субъектов влияния на организацию и заинтересованных в получении прибыли, а также интересы персонала (увеличение прибыли не достигается за счет снижения заработной платы или увеличения нагрузки на работников) и покупателей (об этом свидетельствуют такие цели, как расширение ассортимента продукции, создание более качественного обслуживания и улучшение качества продукции).

Деятельность по управлению в организации должна быть четко ориентирована во времени. Цель ООО «ЯППИ» - увеличение годовой прибыли на 35% с учетом индексации инфляции рассчитана на среднесрочный период.

Проведем классификацию целей ООО «ЯППИ» по их направленности. В данном случае цели подразделяются по характеру тех действий, которые намерены предпринимать для их достижения. Классификация целей по их направленности является основной для стратегического управления.

Проанализируем целевые установки ООО «ЯППИ» исходя из такого понятия, как функциональные стратегии, которые характеризуют направления целей компании:

o Финансовые. К ним относится такая цель, как увеличение годовой прибыли на 35% с учетом индексации инфляции.

o Кадровые. К ним относятся такие цели, как повышение квалификации труда, усилить трудовую и производственную дисциплину, разработка должностных инструкций с трудовыми обязанностями, ориентированными на повышение качества продукции.

o Маркетинговые. К ним относятся такие цели, как расширение рынка сбыта и создание новых рынков, создание более качественного обслуживания.

o Производственные. К ним относятся такие цели, как повышение эффективности производства на 50%, закупка распиловочного станка с лучшими техническими параметрами, увеличение объемов производства на 20%, исключение простоев производства, наращивание производственных мощностей, закупка распиловочного станка с большей мощностью, встраивание системы контроля качества в весь технологический процесс, улучшение качества продукции.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 1.3 - Классификация целей по их направленности

Анализ целевых установок ООО «ЯППИ» показал, что они удовлетворяют ключевым требованиям, что говорит о правильной постановке и формулировке целей.

Для разработки дерева целей необходимо провести анализ внутренней среды фирмы - ее силу и слабость, а также внешних возможностей и угроз, для этого нужно разработать матрицу SWOT-анализа.

SWOT-анализ (Strengths (силы), Weaknesses (слабости), Opportunities (возможности), Threats (угрозы)) - это действенный инструмент оценки стратегического состояния организации на основе понимания ее внутренних сильных и слабых сторон и внешней среды, которая представляется в виде возможностей и угроз.

Сильные стороны организации - это то, в чем она преуспела, отличительные особенности, которые усиливают конкурентоспособность и дают фирме преимущества на рынке. Сильные стороны могут быть (in)? пользованы как основа для формирования стратегии и создания конкурентного преимущества.

Слабые стороны организации связаны в основном с отсутствием чего-то важного для функционирования фирмы или с тем, что у нее получается хуже в сравнении с прямыми конкурентами, и не дают использовать существующие возможности внешней среды. Слабые стороны в большинстве случаев делают организацию уязвимой в конкурентной борьбе. Стратегия фирмы может быть направлена на устранение слабых сторон

Возможности нужно рассматривать прежде всего с точки зрения рыночной привлекательности, которая может обеспечить максимальный рост прибыли фирмы и конкурентное преимущество. Выбор стратегии должен быть максимально ориентирован на отраслевые возможности и использование других внешних возможностей.

Угрозы (опасности) - это определенные факторы внешней среды, которые могут отрицательно повлиять на благосостояние фирмы и препятствовать ее успешному развитию.

Для проведения SWOT-анализа ООО «ЯППИ» была построена следующая матрица (таблица 1.1).

Таблица 1.1. Матрица сильных и слабых сторон, благоприятных возможностей и угроз ООО «ЯППИ»

После построения матрицы сильных и слабых сторон, благоприятных возможностей и угроз ООО «ЯППИ» необходимо провести экспертную оценку. Она приведена в таблице 1.2.

Экспертная оценка сильных и слабых сторон, угроз и возможностей внешней среды проводится по 5 бальной шкале оценок:

- очень сильная - 5 баллов;

- сильная - 4 балла;

- умеренная - 3 балла;

- слабая - 2 балла;

- нейтральная - 1 балл.

Таблица 1.2. Экспертная оценка сильных и слабых сторон, угроз и возможностей внешней среды

Итоговой процедурой анализа является разработка мероприятий по поставленным задачам или выявленным проблемам, т.е. идет формулирование так называемого «проблемного поля» в рамках SWOT-матрицы. Как видно из таблицы 2.3, на пересечении различных факторов внешней и внутренней среды указан возможный вариант действий или решения проблемы.

Таблица 1.3. Матрица SWOT-анализа

Данный перечень целей и мероприятий является основой для построения дерева целей на среднесрочный период для ООО «ЯППИ».

Представленные в таблице 1.3 целевые установки направлены на устранение угроз и нейтрализацию слабых сторон фирмы, а так же для использования сильных сторон и возможностей.

Для каждого из представленных мероприятия вычисляется оценка важности, которая представляет собой сумму экспертных оценок тех факторов, решение которых достигается данным мероприятием. Результаты представлены в таблице 1.4.

Таблица 1.4. Суммарная количественная оценка сильных и слабых сторон, угроз и возможностей внешней среды

Таким образом, как видно из таблицы 1.4, что наиболее приоритетными областями являются улучшение качества продукции и качества обслуживания через мотивацию персонала; проведение разъяснительной работы, соблюдение техники пожарной безопасности, техническое обеспечений противопожарной безопасности, контроль за соблюдением ТБ; проведение эффективной мотивации персонала (материальное и моральное стимулирование). А это значит, что при разработке дерева целей основной упор следует сделать на персонал, так как именно от него зависит улучшение качества продукции и обслуживания, и он же является объектом всех мер связанных с техникой безопасности.

В результате всего выше сказанного можно сделать вывод о том, что ООО «ЯППИ» необходимо перейти на стратегическое управление. Стратегическое управление - это в первую очередь предпринимательская деятельность.

Организация сможет адекватно реагировать на изменения внешней среды только в случае предпринимательскою подхода к разработке стратегии. Предпринимательский образ действий можно расценивать как не только возможный, но и предпочтительный путь развития организации в быстро меняющихся условиях хозяйственной деятельности, который обеспечивает успех и выживание. Предпринимательский стиль организационного поведения характеризуется стремлением к изменениям, к предвосхищению будущих возможностей и опасностей вместо реакции на возникшую проблему.

При применении стратегического управления сотрудники являются основой предприятия, а главная основа благополучия - коллектив.

В данной главе рассмотрена организационная структура предприятия. Выявлено, что она имеет недостаток, так как ограничивается только линейной подчиненностью.

Проведен анализ дерева целей, который показал, что данные целевые установки соответствуют критериям, предъявляемым при установлении целей. Проведена классификация целей пи их направленности.

Проанализированы целевые установки ООО «ЯППИ» исходя из такого понятия, как функциональные стратегии, которые характеризуют направления целей компании. Так же проведен SWOT анализ, в результате которого выявлен перечень целей и мероприятий, являющийся основой для построения дерева целей на среднесрочный период для ООО «ЯППИ».

2. Разработка проекта дерева целей для ООО «ЯППИ»

Повышение квалификации на предприятии - практически непрерывный процесс, который может заключаться как в новых концепциях, например концепции «обучающегося предприятия», так и в стандартных подходах… как например, различные семинары, обучение в институтах повышения квалификации высшего персонала или переподготовка рабочих. Следует обратить особенное внимание на тесную связь темы мотивации персонала с темой повышения его квалификации. Трудно не согласиться с тем фактом, что стремление человека к самосовершенствованию (в том числе - и в профессиональном плане) может мотивировать его гораздо сильнее, чем любое материальное вознаграждение (по Маслоу). Таким образом, тема повышения квалификации затрагивает сразу два важнейших аспекта менеджмента - следовательно, при правильном подходе к этому вопросу, эффективность работы организации может возрасти на порядок. Также постоянное повышение квалификации сотрудников обеспечит улучшение качества продукции и обслуживания, уменьшение риска возникновения ЧП на предприятии и повысит конкурентоспособность предприятия в целом.

В данном «дереве целей» представлены два направления по повышению квалификации кадров:

· направлять сотрудников на курсы повышения квалификации;

Многие работодатели размышляют над тем, стоит ли направлять своих работников на курсы повышения квалификации. Ведь это лишние финансовые затраты. Во-первых, сотрудника не будет какое-то время на работе. Во-вторых, за курсы тоже надо заплатить. Да и далеко не все сотрудники готовы тратить время на учебу. И тем более нести, связанные с нею, дополнительные затраты. При приеме сотрудников на работу, их продвижении по службе или поощрении, обучение и сертификация, повышение квалификации гарантируют определенный уровень профессиональных способностей. Самое главное, впоследствии, высокий уровень квалификации сотрудников позволяет им более быстро и качественно выполнять свои должностные обязанности, повысить качество работы компании, минимизировать возникновение рисков и проблем.

· закреплять за более опытными сотрудниками новичков;

Организация наставничества в компании преследует несколько целей:

а) оперативное вовлечение лиц, поступающих на работу, в деятельность предприятия, улучшение качества их подготовки в соответствии со стандартами и нормами, принятыми в фирме, повышение квалификации кадров;

б) быстрое освоение новыми сотрудниками корпоративной культуры, развитие позитивного отношения к работе (путем достижения первых успехов - показателей, приемлемых для фирмы, - с самого начала пребывания в ней) и, как следствие, лояльность сотрудников и удовлетворенность результатами своего труда;

в) снижение текучести персонала и связанных с ней финансовых потерь;

г) экономия времени руководителей подразделений на обучение новичков;

д) предоставление возможности карьерного роста наставникам;

е) формирование имиджа ООО «ЯППИ» как привлекательного работодателя.

Некоторые из поставленных задач решены путем делегирования наставникам части функций по обучению и адаптации новых сотрудников. Так, с принятием в организации Положения о наставничестве были вменены в обязанности следующие мероприятия:

Знакомить новичков с компанией (ее миссией, ценностями, историей, структурой; корпоративной культурой; принятыми на предприятии нормами и правилами поведения; перспективами карьерного роста).

Представлять новичкам подразделения (показывать расположение производственных, служебных и бытовых помещений, рабочих мест сотрудников; рассказывать о правилах внутреннего трудового распорядка; проводить инструктаж по технике безопасности; знакомить с коллективом).

Вводить в должность (знакомить с основными обязанностями, требованиями, предъявляемыми к профессионалу; проводить необходимое обучение; контролировать и оценивать самостоятельное выполнение сотрудниками рабочих операций в течение всего адаптационного периода).

Обеспечивать соблюдение стажерами правил внутреннего трудового распорядка, охраны труда и техники безопасности.

Формировать необходимые для эффективной подготовки кадров условия, при необходимости ходатайствовать перед администрацией об их создании.

Разрабатывать совместно с новым сотрудником индивидуальный план на весь испытательный период; давать конкретные задания с определенным сроком их выполнения и предлагаемым конечным итогом; контролировать работу, оказывать необходимую помощь.

На собственном примере демонстрировать образец исполнения должностных обязанностей и соблюдения организационной культуры.

Изучать профессиональные и личностные качества вновь принятого сотрудника, его способности, помогать ему в поддержании деловых взаимоотношений с коллективом и руководителями разных уровней.

Разработка и постоянное усовершенствование должностных инструкций:

Прежде всего, должностная инструкция - ценный источник информации для усовершенствования всей системы управления. Не располагая объективными данными о расхождении между имеющимися и требуемыми компетенциями персонала, фирма теряет возможность оценить внутренний потенциал команды и правильно сформулировать свою конкурентную позицию, а следовательно - адекватно работать на рынке. Во-вторых, должностная инструкция является руководством к действию для сотрудников организации - она дает информацию о том, решения каких задач от них ожидают, каким образом они участвуют в достижении целей фирмы и на основании каких критериев будут оцениваться результаты их работы. Таким образом, недействующие должностные инструкции не создают условий и не мотивируют персонал работать на достижение целей фирмы.

Для того чтобы сформулировать требования, которым должен соответствовать сотрудник компании на данной должности, первоначально необходимо четко определить, каким образом сотрудник сможет достичь поставленных перед ним целей. Четко обозначенный перечень требуемых качеств и способностей - не только ориентир для сотрудника (целевая установка, к которой он должен стремиться), но и возможность оценивать реальные компетенции (возможности, потенциал), которыми обладает на сегодняшний день фирма.

Формирование корпоративной культуры соответствующей стратегии предприятия:

Также особое внимание нужно уделить формированию сильной корпоративной культуры, путем воспитания работников, воспитание в сотрудниках чувства равноправия, равнозначимости, сплочение коллектива путем проведения совместных культурно-массовых мероприятий и т.д.

Одним из факторов необходимости повышения квалификации является корпоративная культура. Являясь материальным воплощением миссии фирмы, корпоративная культура регламентирует все формы коммуникации компании - как внутренние, так и направленные вовне. Корпоративная культура является средством управления, повышающим производительность труда сотрудников фирмы и помогающим созданию в глазах общественности положительного имиджа, хорошей репутации и уважения к фирме.

В настоящее время корпоративная культура рассматривается в качестве главного механизма обеспечивающего практическое повышение эффективности работы организации. Она важна для любой организации, поскольку может влиять на:

· мотивацию сотрудников;

· привлекательность фирмы как работодателя, что отражается на текучести кадров;

· нравственность каждого сотрудника, его деловую репутацию;

· производительность и эффективность трудовой деятельности;

· качество работы сотрудников;

· характер личностных и производственных отношений в организации;

· отношения сотрудников к работе;

· творческий потенциал сотрудников.

Разработки комплекса мер по стимулированию сотрудников:

В качестве материального стимулирования предлагается ввести систему премий за своевременное выполнение плана, отсутствия простоев производства и т.д. К моральному стимулированию можно отнести создание доски почета, вручение грамот работникам предприятия по итогам месяца, квартала, года.

Перед руководством фирмы необходимо поставить следующие задачи:

- Сделать хорошо заметными цели: необходимо, чтобы сотрудники каждый раз видели и замечали цели фирмы. Менеджеры должны позаботиться о том, чтобы их работники всегда держали в голове, что является их главной задачей. Регулярное обнародование данных о прогрессе и периодическое проведение различных празднеств и похвал сотрудников поможет держать сотрудников более мотивированными на работе.

- Создать множество различных способов поощрений: не все работники имеют одинаковые обязанности и не каждый из них имеет одинаковое чувство мотивации на работу. Работоспособность сотрудников дает возможность каждому из работников получить поощрение определенного типа. Разные виды подарков и поощрительный призов (к примеру, выбор между получением наличных денег или получением выходного) помогут убедить сотрудников, что для каждого из них есть свои подарки, если они будут стремится к достижению поставленных перед компанией задачей.

- Делать вознаграждения вовремя, так как наибольшее удовлетворение подарок приносит получателю в тот же момент, когда он выполнил свою работу, но никак не две недели спустя. Благодарность, высказанная вовремя, больше ассоциируется с выполненной работой и больше стимулирует работника к выполнению задач с целью получить еще благодарность и поощрительные призы.

- Задействовать самих работников: программа стимулирования производительности труда, организованная без участия работников обречена на провал. Работники могут неправильно понять цели и задачи или же не поймут, какие поощрительные меру могут быть исполнены за выполненную ими работу. Люди работают с большей эффективностью, когда точно знают, какая перед ними цель, и что они могут получить за успешное выполнение поставленной перед ними задачи.

- Часто менять способы вознаграждения: не повторять вновь и вновь одни и те же виды подарков и способы поощрения, т. к. со временем они теряют свою эффективность. Наоборот, стараться разнообразить их, создавайте различные цели или же выдавайте новые совершенно другие виды призов. Люди будут стремится к новым целям, к новопоставленным задачам ещё быстрее.

- Повторять цели фирмы и ее ценности: помните поощрение - это хороший способ напоминания сотрудникам, что является основной целью фирмы. Сделайте так, чтобы вознаграждения ассоциировались с успешно выполненной работой на пути к достижению целей и задач фирмы.

3.2 Совершенствование организационной структуры и разработка матрицы ответственности в соответствии с новым деревом целей

Предлагается внести изменения и в организационную структуру предприятия, а именно внедрение дополнительной должности - заместителя директора по кадрам (рисунок 2.2). В его компетенции входят: подбор персонала, повышение квалификации кадров, разработка должностных инструкций и т.д.

Также необходимо помимо линейной подчиненности, ввести еще и функциональную. Так как в существующей схеме управления есть большой изъян.

Например, если бухгалтер хочет убедить работников отделов правильно оформить документы, он должен по вертикали вверх дойти до гендиректора, тот, в свою очередь, даст распоряжения заместителям, а те - по вертикали вниз - уже непосредственным исполнителям. Получается немалый крюк. Поэтому необходимо помимо линейной подчиненности, ввести еще и функциональную. Т.е. экономиста и главного бухгалтера связать с заместителями напрямую.

При такой подчиненности один из отделов (или сотрудников) имеет право в строго определенных рамках требовать чего-то от другого сотрудника или подразделения.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 2.2 - Усовершенствованная организационная структура ООО «ЯППИ»

Проанализировав степень ответственности и вовлечённости в производственный процесс каждого сотрудника ООО «ЯППИ» в соответствии с поставленными целями, спроектируем матрицу ответственности (таблица 3.1).

Порядковый номер сотрудников ООО «ЯППИ»:

1. генеральный директор;

2. заместитель по кадрам;

3. главный бухгалтер;

4. второй бухгалтер;

5. экономист;

6. заместитель по деревообработке;

7. мастера по деревопереработке;

8. бригадиры по деревопереработке;

9. рабочие по деревопереработке;

10. заместитель по лесозаготовке;

11. мастера по лесозаготовке;

12. бригадиры по лесозаготовке;

13. рабочие по лесозаготовке.

14. заместитель по базе;

15. энергетик;

16. механик;

Порядковый номер целевых установок ООО «ЯППИ»:

1. формирование мощного кадрового потенциала предприятия;

2. повышение квалификации сотрудников;

3. направлять сотрудников на курсы повышения квалификации;

4. закрепление за более опытными сотрудниками новичков;

5. разработка комплекса мер по стимулированию сотрудников;

6. моральное стимулирование сотрудников;

7. материальное стимулирование сотрудников;

8. разработка и постоянное усовершенствование должностных инструкций;

9. постоянное усовершенствование должностных инструкций;

10. постоянное усовершенствование инструкций по ТБ;

11. качественные контроль соблюдения всех инструкций;

12. формирование корпоративной культуры соответствующей стратегии;

13. проведение культурных мероприятий;

14. качественное соблюдение всех прав и обязанностей каждого члена коллектива.

Таблица 2.1 - Матрица распределения ответственности между сотрудниками ООО «ЯППИ»

В данной главе составлено дерево целей на среднесрочный период для ООО «ЯППИ». Исходная цель сформулирована, как формирование мощного кадрового потенциала предприятия.

Достижение данной цели планируется за счет повышения квалификации сотрудников; разработки комплекса мер по стимулированию сотрудников; разработки и непрерывного усовершенствования должностных инструкций; формирования корпоративной культуры соответствующей стратегии предприятия.

Так же усовершенствованна организационная структура предприятия, путем добавления дополнительной должности - заместителя директора по кадрам и введения помимо линейной подчиненности, еще и функциональную.

Составлена матрица ответственности на основе нового дерева целей на среднесрочный период, и с учетом изменения организационной структуры ООО «ЯППИ» на основе анализа степени ответственности и вовлечённости в производственный процесс каждого сотрудника.

Заключение

В данной работе рассмотрен теоретический вопрос об основных направлениях формирования целей компании и построено дерево целей на среднесрочный период для ООО «ЯППИ».

На основе анализа теоретических источников можно сделать следующие выводы:

· Определение миссии и целей организации состоит из 3х подпроцессов: формирование миссии организации; определение долгосрочных целей; установление краткосрочных целей.

· Цели организации - это конкретные конечные состояния системы или желаемый результат, которого стремиться добиться группа, работая вместе.

· Ключевыми требованиями, которым должны удовлетворять правильно сформулированные цели являются: достижимость, гибкость, конкретность, совместимость и приемлемость.

· Существуют различные классификации целей: по их направленности (цели функционирования, усовершенствования, развития); по временной области (текущие, среднесрочные, долгосрочные), по критериям (продуктивность, рыночные критерии, ресурсы, прибыльность, обновление, социальная ответственность).

· Management by Objectives (MBO) - инструмент управления, позволяющий распространить стратегию организации на все её уровни, поставить цели и создать планы действий по их достижению и корректировать их в процессе выполнения.

· Для описания упорядоченной иерархии целей, путем последовательной трансформации общей стратегической цели на подцели, строят «дерево целей».

· Основной принцип составления «дерева целей» состоит в преобразовании любой цели более высокого иерархического уровня в совокупность подцелей более низкого уровня.

В аналитической части выпускной работы проведен анализ организационной структуры предприятия, так же проведен анализ дерева целей, который показал, что данные целевые установки соответствуют критериям, предъявляемым при установлении целей. Проведена классификация целей пи их направленности.

Проанализированы целевые установки ООО «ЯППИ» исходя из такого понятия, как функциональные стратегии, которые характеризуют направления целей компании.

Проведен SWOT анализ, в результате которого выявлен перечень целей и мероприятий, являющийся основой для построения дерева целей на среднесрочный период для ООО «ЯППИ», данный целевые установки направлены на устранение угроз и нейтрализацию слабых сторон, а так же на использование сильных сторон и возможностей фирмы.

В практической части представлен проект дерева целей на среднесрочный период для ООО «ЯППИ». Исходной целью является формирование мощного кадрового потенциала предприятия.

Данную цель предлагается достигнуть за счет повышения квалификации сотрудников; разработки комплекса мер по стимулированию сотрудников; разработки и непрерывного усовершенствования должностных инструкций; формирования корпоративной культуры соответствующей стратегии предприятия.

Так же предложено усовершенствование организационной структуры предприятия, путем добавления дополнительной должности - заместителя директора по кадрам и введения помимо линейной подчиненности, еще и функциональную.

Предложена матрица ответственности, которая составлена на основе нового дерева целей на среднесрочный период, и с учетом изменения организационной структуры ООО «ЯППИ».

Список источников

1. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы: учебник / М.М. Алексеева - М.: Финансы и статистика, 1997.

2. Ансофф И. Стратегическое управление: учебник / И. Ансофф. - М.: Экономика, 1999. - 358 с.

3. Богачев В.Ф., Кабаков В.С., Ходаток А.М. Стратегия малого предпринимательства - СПб: Изд-во «Корвус», 2002. С. 16-21;

4. Боумен К. Стратегия на практике: учебник / К. Боумен - СПб.: Питер, 2003, 256 с.

5. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. - М.: Гардарика, 1998

6. Горчакова И.Н. Менеджмент: учебник / И.Н. Горчакова - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995.

7. Грант Р.М. Современный стратегический анализ, 5-е изд. / Пер. с англ. под ред. В.Н. Фунтова - СПб.: Питер, 2008. - 560 с.: ил - (Серия «Классика МВА»).

8. ГлинДж., Маркова В., ПеркинсД. Стратегия бизнеса, 2-е изд. - Новосибирск: ИЭиОПП СО РАН, Canterbury Business School, 1996.

9. Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента: учебник / Г.Я Гольдштейн - Таганрог: ТРТУ, 1995.

10. Друкер. Питер. Ф. Практика менеджмента: Пер. с англ.: - М.: Издательский дом «Вильяме», 2003. - 398 с.: ил., - Парал. тит. англ.

11. Друкер. Питер. Ф. Энциклопедия менеджмента,: Пер. с англ. - М.: Издательский дом «Вильямс», 2004. - 432 с.: ил. - Парал. тит. англ.

12. Зайцева О.А., Радугин А.А., Радугин К.А., Рогачева Н.И. Основы менеджмента: Учеб. пособ. - М.: Центр, 1998. - 432 с.;

13. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учебное пособие для вузов. - M.: Аспект Пресс, 2002. - 415 с.

14. Коротков Э.М. Концепция менеджмента: Учеб. пособие. - М.: Дека, 1998. - 304 с.;

15. Красовский Ю.Д. Управление поведением в фирме: эффекты и парадоксы (на материалах 120 рос. компаний): Практ. пособ. - М.: ИНФРА-М, 1997. - 368 с.;

16. Круглов М.И. Стратегическое управление компанией. Учебник для ВУЗов. - М.: Русская деловая литература, 1998. С. 179-182.

17. Лайм Фаэй, Poберт Рэнделл (ред.), Курс МВА по стратегическому менеджменту / Пер. с англ. - М: Альпина Паблишер, 2002. - 608 с.

18. Литвак Б.Г. Управленческие решения. Учебник. - М.: 1998. - С. 92-97;

19. Люкшинов А.Н. Стратегический менеджмент: Учебное пособие для Вузов. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2000. - 375 с.

20. Маркова В.Д. Бизнес-планирование: учебник / В.Д. Маркова, Н.А. Кравченко - 2-е изд. - Новосибирск: Экор, 2000.

21. Маркова В.Д., С.А. Кузнецова Стратегический менеджмент: Курс лекций - М.: ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 1999. - 288 с.

22. Менеджмент, Учебник под редакцией профессора М.М. Максимцова, профессора А.В. Игнатьевой, М.: Издательское объединение «Юнити», 1999 г.

23. Менеджмент, Учебник под редакцией Ричард Л. Дарфт, Москва - Минск, 2002. С. 16-29;

24. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. - М.: Дело, 1992.

25. Основы менеджмента: Учебное пособие для вузов / Науч. редактор А.А. Радугин. - М.: Центр, 1998. С. 498-500;

26. Панов А.И., Коробейников И.О. Стратегический менеджмент. - М.: ЮНИТИ, 2004, 285 с.

27. Парахина М.В. Стратегический менеджмент: Учебник. - К.: Знания - Прес, 2002. - 149 с.

28. Попов С.А. Стратегический менеджмент. Видение - важнее, чем знание - М: Дело, 2003, 352 с.

29. Семенов А.К. Стратегический менеджмент: практикум / А.К. Семенов - М: Дашков и Ко, 2003. - 152 с.

30. Силбигер С. МВА за 10 дней / Пер. с англ. Э.В. Шустера, - 2-е изд. - М.: ЗАО «Консультант Плюс», 2002. - 440 с.

31. Смирнов Н.Н. Стратегический менеджмент: учебное пособие / Н.Н. Смирнов - СПб.: Питер, 2002, 128 с.

32. Соловьев В.С. Стратегический менеджмент: учебник / В.С. Соловьев - М.: Феникс, 2002, 448 с.

33. Томсон-мл, Артур А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа, 12-е издание: Пер. с англ. - М.: Издательский дом «Вильямс», 2006. - 928 с.: ил. - Парал. тит. англ.

34. Тренев Н.Н. Стратегическое управление: учебное пособие / Н.Н. Тренев - М.: Приор, 2002, 288 с.

35. Управление организацией, Учебник под редакцией проф. А.Г. Поршнева, проф. З.П. Румянцевой, проф. Н.А. Саломатина, М. «Инфра - М», 1999 г.

36. Финкельштейн Сидни Ошибки топ-менеджеров ведущих корпораций: анализ и практические выводы / Финкельштейн Сидни; Пер. с англ. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. - 394 с.

37. Шимшилов С. Стратегия современного предпринимательства и социального развития корпораций. Учебник. - М: Дашков и Ко, 2004, 244 с.

38. Шифрин М.Б. Стратегический менеджмент: Учебник. - К.: СПб.: Питер, 2007. - 240 е.

39. Шпак А.С. Инновационный менеджмент: учебное пособие. - Владивосток: Изд-во ТГЭУ, 2007. - 150 с.

Размещено на Allbest.ru