Размещено на http://www.allbest.ru/

Курсовая работа по дисциплине

«Стратегический менеджмент»

на тему:

«Разработка стратегии ЗАО «САВИНСКТОРГ»

ОГЛАВЛЕНИЕ

Введение

1. Обоснование объекта исследования

2. Комплексная диагностика организации и оценка изменений внешней конкурентной среды

3. Разработка проблемной матрицы и формулировка стратег. проблем

4.Определение миссии, целей, стратегических альтернатив и их оценка

5. Формулировка стратегии организации и оценка уровня ресурсного обеспечения

6. Стратегический контроль и стратегический бюджет

Заключение

Список использованной литературы

ВВЕДЕНИЕ

В современных рыночных условиях невозможно представить деятельность предприятия без наличия стратегии. Стратегию можно определить как систему способов деятельности для достижения цели предприятия. Составление стратегии требует тщательного анализа как внешней, так и внутренне среды предприятия.

Стратегия распадается на множество конкурентоспособных действий и подходов к бизнесу, от которых зависит успешное управление фирмой

Безусловно, тот факт, что у предприятия имеется стратегия, очень важен, но на этом нельзя поставить точку, так как необходимо выяснить, насколько эффективна имеющаяся стратегия.

В общем смысле диагностика стратегии - это анализ плана управления фирмой, направленный на укрепление ее позиций, удовлетворение потребителей и достижение поставленных целей. Необходимо анализировать стратегию, чтобы определить, в верном ли направлении развивается предприятие, и принимать обоснованные решения для стабилизации деятельности.

Выбор конкретного направления изменения стратегии означает, что из всех возможных путей корректировки стратегии, открывавшихся перед предприятием, решено выбрать одно направление, которое больше всего подходит для предприятия. Без анализа стратегии нет верного плана действий, нет наиболее оптимального пути достижения поставленных целей.

Анализ стратегии предприятия охватывает все функции и подразделения: снабжение, производство, финансы, маркетинг, кадры, научные исследования и разработки. Каждому определена определенная роль в этом анализе. Новые действия и подходы покажут возможные пути изменения и преобразования текущей стратегии.

Таким образом, диагностика стратегии предприятия является актуальной проблемой и необходимой задачей для максимально эффективной деятельности предприятия.

В данной работе будет рассматриваться проблема диагностики стратегии предприятия применительно к ЗАО "Савинскторг".

1. ОБОСНОВАНИЕ ОБЪЕКТА ИССЛЕДОВАНИЯ

Краткая характеристика организации

ЗАО «Савинскторг» - торговое предприятие по продаже населению продовольственных и промышленных товаров, образованное в 1993 году. Среднесписочная численность работников - 165 человек. Уставной капитал - 1170000 рублей, количество акционеров - 116 человек.

Розничная торговля: 8 продовольственных магазинов, торговой площадью 513,2 кв. м.; 6 промышленных магазинов площадью 383,8 кв. м. Среднемесячный товарооборот по торговле за 2004 год - 7470 тысяч рублей.

Общественное питание: столовая на 80 посадочных мест и кафе на 25 посадочных мест. Среднемесячный товарооборот общественного питания - 295 тысяч рублей.

Складская сеть: продовольственный склад площадью 638,9 кв. м., холодильник емкостью 150 тонн, 2 фруктохранилища, емкостью по 230 тонн каждый.

Транспорт собственный: 11 грузовых автомобилей, 3 легковых автомобиля.

За 2004 год организация увеличилась на три торговые точки. Вследствие этого получен дополнительный товарооборот в сумме - 2325,1 тысяч

2. КОМПЛЕКСНАЯ ДИАГНОСТИКА ОРГАНИЗАЦИИ И ОЦЕНКА ИЗМЕНЕНИЙ ВНЕШНЕЙ КОНКУРЕНТНОЙ СРЕДЫ

Для комплексной диагностики предприятия и оценки изменений внешней конкурентной среды необходимо проанализировать предприятие по нескольким методикам диагностики стратегии фирмы - SPACE-анализ, отраслевой анализ, модель пяти сил конкуренции М.Портера, метод ключевых факторов успеха и SNW-анализ.

SPACE-анализ

Данный метод является одним из инструментов диагностики положения фирмы в рыночном «пространстве». В основе метода лежит анализ положения фирмы и условий ее функционирования по четырём координатам:

- конкурентное преимущество фирмы;

- финансовое положение фирмы;

- привлекательность (сила) отрасли;

- стабильность экономической среды.

Факторы оцениваются по 6-бальной шкале.

Таблица 1 Факторы, определяющие конкурентное преимущество фирмы

Фактор	Границы контактикума
Доля рынка	Малая	6	Большая
Качество продукта	Низкое	5	Высокое
Стадия жизненного цикла продукта	Поздняя	3	Ранняя
Цикл замены продукта	Переменный	4	Фиксированный
Приверженность потребителей	Низкая	5	Высокая
Технологическое ноу-хау	Малое	1	Большое
Степень вертикальной интеграции	Низкая	3	Высокая

Среднее значение: -3,85^*.

Таблица 2 Факторы, определяющие финансовое положение фирмы

Фактор	Границы контактикума
Финансовый рычаг	Несбалансированный	1	Сбалансированный
Ликвидность	Несбалансированная	1	Сбалансированная
Степень удовлетворения потребностей в капитале	Низкая	2	Высокая
Поток платежей в пользу фирмы	Малый	4	Большой
Простота выхода с рынка	Трудно	4	Легко
Рискованность бизнеса	Высокая	4	Низкая
Оборачиваемость запасов	Медленная	5	Быстрая

Среднее значение: 3,0.

Таблица 3 Факторы, определяющие привлекательность (силу) отрасли

Фактор	Границы контактикума
Потенциал роста	Низкий	5	Высокий
Потенциальная прибыльность	Низкая	4	Высокая
Финансовая стабильность	Низкая	3	Высокая
Технологическое ноу-хау	Простое	2	Сложное
Использование ресурсов	Неэффективное	3	Эффективное
Капиталоёмкость	Высокая	4	Низкая
Вхождение на рынок	Легко	2	Трудно

Среднее значение: 3,0.

Таблица 4 Факторы, определяющие стабильность экономической среды

Фактор	Границы контактикума
Технологические изменения	Много	4	Мало
Темп инфляции	Высокий	4	Низкий
Вариация спроса	Большая	5	Малая
Разброс цен конкурирующих продуктов	Большой	5	Малый
Барьеры для вхождения на рынок	Мало	3	Много
Давление конкурентов	Высокое	3	Малое
Эластичность спроса по цене	Эластичный	2	Не эластичный

Среднее значение: -3,7^*.

^* Среднее значение по табл.4 как и по табл.1, будет со значением «-» (чем больше «значение» фактора, тем менее стабильна среда).

После того как факторы, характеризующие положение фирмы и условия ее функционирования, оценены с помощью табл.1-4, полученные по четырем обобщенным координатам измерения наносятся на график (рис.1).



Рисунок 1 Положение фирмы в рыночном «пространстве»

Фирма занимает среднеотраслевые позиции с перевесом в конкурентную позиции.

Конкурентная позиция характерна для привлекательных отраслей в сравнительно нестабильном положении. Критический фактор данной позиции - способность сохранить и упрочить финансовое положение фирмы.

Рекомендуемые стратегии:

аккумулирование дополнительных финансовых ресурсов для усиления рыночного потенциала;

укрепление службы реализации (продаж);

расширение и (или) корректировка ассортимента выпускаемой продукции;

инвестирование в повышение производительности;

сокращение издержек;

мероприятия по защите и сохранению конкурентного преимущества на сокращающемся рынке;

слияние с компанией, обладающей значительными ресурсами денежных средств.

Поведение фирмы, занимающей эту позицию, - это линия гибкого реагирования и, как следствие, эта позиция оказывается стратегически неустойчивой и часто приводит к краху.

В данный период предприятие выбрало для себя стратегию расширения ассортимента продаваемой продукции, которая предполагает активную позицию на рынке и преследует цель завоевания и расширения рыночной доли.

Модель пяти сил конкуренции М. Портера

Данная модель является инструментом при диагностике основных конкурентных сил, влияющих на рынок, и определении степени воздействия каждой из них. Рассмотрим воздействие каждой из пяти сил на конкуренцию в отрасли.

Конкуренция

Основными конкурентами ЗАО «Савинскторг» на сегодняшний день являются:

- магазин «Золотые пески»;

- магазин «У Гали»;

- магазин «Геологический».

Конкурентный стратегический альтернатива матрица ресурсный

конкурентный стратегический миссия ресурсный

Таблица 5 Сегментирование рынка по основным конкурентам.

Показатель	Магазин «Северянка»	Магазины - конкуренты	Средний бал
		«Золотые пески»	«У Гали»	«Геологический»
Цена	3	4	5	4	4
Качество продукции	5	4	3	2	3,5
Местоположение	5	3	3	5	4
График работы	5	4	3	3	3,75
Реклама	2	2	1	1	1,5
Поставщики	5	5	4	3	4,25
Число поставок	5	4	2	3	3,5
Наличие отдельного склада	есть	нет	нет	Нет
Наличие лицензии	есть	есть	есть	Есть
Год образования	1990	1999	2000	1995
Организационно-правовая форма	ЗАО	ЧП	ЧП	ООО
Уровень обслуживания	4	5	4	3	4

1- низшая оценка

5- наивысший балл.

Товары-заменители

На рынке поселка существует достаточное количество мелких торговцев, выступающих с товарами низшего качества, тем самым, составляя конкуренцию продуктовым магазинам, но не бытовой технике и мебели.

Новые конкуренты

Возможность появления новых конкурентов в отрасли большая, так как не необходимы значительные капитальные вложения для возникновения новых промышленных и продуктовых магазинов. Но, действующие предприятия уже имеют сложившийся ассортимент выпускаемой продукции, и вряд ли захотят терять свои позиции и приобретать новых конкурентов.

Поставщики

Основными поставщиками являются частные предприятия г. Архангельска. Всего их 120. Основными являются: ЧП Ергина, ЧП Михайлова Н. Н., ЧП Самойлова И. С., ЧП Абдурахматов Л. Л.

Также поставщиками выступают 60 предприятий: ООО «АВФ-Алиа», ЗАО «Хозторг», ООО «Поларус» и т. д.

Частота поставок - 6 раз в неделю.

Условия оплаты с поставщиками:

- покупка за наличный расчет;

- с отсрочкой платежа 7-14 дней;

- с 50 предоплатой;

- на реализацию.

Таким образом, можно отметить, что нет недостатка поставщиков, их продукция стандартна, а это исключает их возможность диктовать свои условия, так как можно в любой момент найти других более выгодных поставщиков.

Покупатели

Покупателями ЗАО «Савинскторг» являются:

- жители поселка со средним доходом и выше;

- организации, приобретающие продукты питания для столовых;

- арендаторы услуг ресторана и столовой.

Сила покупателей достаточно велика. Все предприятия в отрасли ориентируются на покупателя (практически все применяют маркетинговую стратегию), и конкуренция усиливается в соответствии с этим.

Комплексное воздействие этих пяти сил определяет характер конкурентной борьбы на данном рынке и, как следствие, фирмы имеют различные конкурентные позиции. Наибольшее влияние оказывают покупатели, а также сами фирмы-конкуренты. Эти факторы усиливают конкурентную борьбу в отрасли, заставляя компании, изменять стратегии.

Метод ключевых факторов успеха

Каждая отрасль имеет свои особенности, и организациям для благополучного функционирования необходимо выявить ключевые факторы успеха в отрасли и планировать свою деятельность в соответствии с ними. Чтобы вести успешную деятельность на рынке необходимо:

- производить и реализовывать качественную продукцию.

- снижать себестоимость продукции.

Эти два фактора играют ключевую роль, поскольку при выборе товара потребителю важно соотношение цена/качество.

Снижение себестоимости не должно привести к снижению качества, но обычно на практике именно так и происходит. Стремление сэкономить на дорогостоящих материалах приводит к ухудшению качества производимой продукции, а это в конечном итоге приведёт к потере конкурентоспособности, поэтому необходимо оптимальное сочетание снижения затрат и сохранение качества продукции.

- создавать широкую сеть оптовых дилеров. Территория России достаточна велика для того, чтобы кататься за необходимым товаром на другой её конец. Гораздо удобнее купить у дилера и не беспокоиться о транспортировке. Это ещё один из наиболее значимых факторов успеха в данной отрасли.

- создавать сервисные центры в регионах. Доступность запасных частей - простой техники в ремонте сопряжен с очень большими затратами, поэтому, возможность оперативного квалифицированного устранения возникающих в процессе эксплуатации неисправностей, является весьма значимой. Это касается бытовой техники.

- возможность покупателей влиять на изменение технологии, и усовершенствовать продукт в соответствии со своими предпочтениями. Данное требование могут удовлетворить не все производители, что даёт другим конкурентное преимущество.

SNW-анализ

К анализу внутренних ресурсов может быть применен SNW-подход.

Таблица 6 Стратегический SNW-анализ внутренней среды

№ п/п	Наименование стратегической позиции	Качественная оценка позиций
		S	N	W
1	Организация
1.1	Имидж и репутация	+
1.2	Уровень подготовки высшего руководства		+
1.3	Организационная структура		+
1.4	Системы контроля и планирования	+
1.5	Уровень маркетинга		+
1.6	Уровень менеджмента		+
1.7	Способность к лидерству всего персонала		+
1.8	Отношения с профсоюзами		+
2	Финансы как общее финансовое положение, в том числе:
2.1	Гибкость структуры капитала		+
2.2	Общий финансовый потенциал (деньги на счетах, в производстве)		+
2.3	Объемы собственных средств		+
2.4	Доступность инвестиционных ресурсов	+
3	Рынки и сбыт
3.1	Усилия, прилагаемые для успешной продажи		+
3.2	Ассортимент продукции	+
3.3	Качество и репутация продукции	+
3.4	Качество обслуживания покупателей	+
3.5	Наличие сбытовой сети	+
3.6	Послепродажное обслуживание	+
4	Производство
4.1	Качество материальной базы			+
4.2	Качество ключевых производственных специалистов		+
4.3	Качество рабочих (основное производство)		+
4.4	Гибкость производственного процесса		+
4.5	Усилие по разработке продукции			+

Проведя SNW-анализ, можно сделать выводы о том что предприятие обладает достаточным производственным потенциалом при низком уровне материальной базы. Однако, в целом по большинству позиций компания занимает положение, как и в среднем конкуренты на рынке, что обеспечивает ей стабильность и возможность дальнейшего развития. Вместе с тем по ряду ключевых пунктов предприятие удерживает сильные позиции, что создаёт предпосылки для победы в конкурентной борьбе. Такими позициями являются: конкурентоспособность продукции, положительный имидж компании, наличие сбытовой сети.

3. РАЗРАБОТКА ПРОБЛЕМНОЙ МАТРИЦЫ И ФОРМУЛИРОВКА СТРАТЕГИЧЕСКИХ ПРОБЛЕМ

Для определения перспектив развития предприятия необходимо произвести оценку сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз. Данную оценку лучше всего провести с помощью матрицы SWOT-анализа.

Таблица 7 Сильные и слабые стороны, возможности и угрозы ЗАО «Савинскторг»

Внешняя среда	Внутренняя среда
Возможности	Сильные стороны
1.Более глубокое проникновение на рынок, увеличение доли рынка 2.Проведение маркетинговых исследований 3.Участие в выставках, ярмарках 4.Повышение эффективности руководства 5.Повышение качества продаваемых товаров 6.Привлечение внешних экспертов 7.Замена отслужившего оборудования 8.Получение налоговых льгот	1.Предприятие имеет свое узнаваемое «лицо», положительную репутацию 2.Конкурентноспособная продукция 3.Наличие магазинов в отдаленных поселках 4.Активное участие в выставках 5.Предприятие является единственным в поселке продавцом мебели 6.Относительно стабильные совокупные поступления от реализации 7.Предприятие сохранило материально-техническую базу в период кризиса 90-х годов, имеются ресурсы производства 8.На ключевых позициях имеется квалифицированный персонал с опытом работы
Угрозы	Слабые стороны
1.Потеря рынка 2.Усиление конкуренции 3.Текучесть кадров 4.Выход из строя оборудования 5.Изменение платёжеспособности покупателей 6.Нестабильность экономики (повышение уровня инфляции, нестабильность курса национальной валюты) 7.Изменение политической ситуации 8.Непредвиденные обстоятельства	1.Отсутствие сервисной службы 2.Зависимость от положения в цементном производстве 3.Моральный и физический износ большой части оборудования. 4.Долгое движение информации по линиям управления

Таблица 8 Сводная таблица SWOT-анализа ЗАО «Савинскторг»

Продолжение таблицы 8

Особое внимание предприятию следует обратить на следующие факторы:

- отсутствие службы маркетинга;

- отсутствие сервисной службы;

- относительно невысокую финансовую самостоятельность;

- высокий износ основного производственного оборудования;

- недостаточное количество высококвалифицированных кадров рабочих специальностей;

- отсутствие свободных производственных мощностей;

- отсутствие чёткого разделения обязанностей и ответственности;

- отсутствие чёткой кадровой политики.

Все эти факторы негативно влияют на экономическую эффективность деятельности организации. С помощью сильных сторон необходимо решить эту проблему, выбрав нужную стратегию развития.

Выполненный анализ бухгалтерской отчетности позволяет сделать следующий выводы:

Во втором полугодии наметилась тенденция ухудшения структуры баланса. Снизилась доля ликвидной части оборотных средств.

На конец года сложилась менее мобильная структура активов, что привело к замедлению оборачиваемости средств предприятия. Предприятие полностью лишилось собственных оборотных средств. Снизилась его платежеспособность.

Однако рост собственного капитала общества за отчетный период свидетельствует о нормальной финансовой устойчивости общества. Рост объемов производства в 2005 году и увеличение цен позволит предприятию улучшить основные показатели финансового состояния.

Проанализировав финансовую отчетность и общую деятельность предприятия, можно выявить проблему: оптимизация общего финансового потенциала организации.

Можно выделить следующие стратегии, которые доступны для организации при сложившейся ситуации:

1. Агрессивная стратегия роста. Отрасль является перспективной.
Требуется увеличение усилий на развитие продаж, осуществление инвестиций, обновление оборудования. Это необходимо для укрепления конкурентных позиций фирмы в перспективе.

2. Прямая интеграция. Организация конкурирует в быстрорастущей отрасли и ожидается продолжение расширения рынков сбыта.

3. Горизонтальная интеграция. По продаже дорогостоящих товаров, требующих больших вложений, ЗАО «Савинскторг» может стать монополистом на рынке поселка.

4. ОПРЕДЕЛЕНИЕ МИССИИ, ЦЕЛЕЙ, СТРАТЕГИЧЕСКИХ АЛЬТЕРНАТИВ И ИХ ОЦЕНКА

Миссия ЗАО «Савинскторг» заключается в следующем: ЗАО «Савинскторг стремится продавать конкурентоспособные и высококачественные товары широкого ассортимента, позволяющие удовлетворять современные потребности жителей поселка Савинский.



Рисунок 2 Дерево целей ЗАО «Савинскторг»

Деятельность компании следует рассматривать в различных аспектах деятельности. Необходимо выделить и обосновать основные аспекты, в которых фирма реализует свою деятельность. Основными аспектами деятельности являются:

1. Клиентская составляющая;

2. Составляющая бизнес - процессов;

3. Экономический рост и развитие;

4. Финансовая составляющая.

Стратегические цели компании для решения выбранной проблемы необходимо рассмотреть с точки зрения аспектов, принятых основными в рассматриваемой организации.

После разработки целей по аспекту необходимо сформулировать продуктово - маркетинговые стратегии, описывающие различные пути достижения поставленных целей.

Исследование спроса начинается с вопроса КТО:

- клиент на моем рынке?

- использует закупленные продукты?

- покупает товары конкурентов?

- принимает решения о закупках?

Потребителями наших товаров являются семьи со средним уровнем доходов.

Покупатели наших конкурентов - малообеспеченные семьи, пенсионеры, а также люди, которые готовы платить за плохой товар, но мало, нежели за качественную продукцию, но больше.

Решение о закупках в магазинах принимает зав. складом, после того, как получает информацию о товарах, имеющихся в магазине. Информация движется довольно оперативно, ведь закупки производятся в среднем 6 раз в неделю.

КАКИЕ факторы влияют на спрос?

- цена

- качество продаваемых товаров, оказываемых услуг, обслуживания;

- сезонность, т. к. некоторые продукты пользуются наибольшим спросом в определенное время года. Например, спрос на мороженое и пиво снижается зимой и возрастает в летний период;

- удалённость продавца от потребителя;

КАКИЕ проблемы встречает клиент при использовании продукта?

Если говорить о продуктах в целом, то потребитель может столкнуться с некачественными товарами, истекшими сроками годности и т. д., но качество наших товаров проверяется каждый день а, следовательно, наш потребитель не столкнется с такой проблемой.

КАК долог процесс покупки?

В среднем покупка занимает 10-15 минут, учитывая время стояния в очереди. Но, это время может быть как больше, так и меньше, в зависимости от количества покупателей. Конечно, время может быть сокращено за счет использования системы самообслуживания. Но руководство магазинов не рассматривает такой перспективы развития сервиса.

КАК много и часто покупает клиент?

В семьях поселка еще не заведена традиция делать покупки на неделю вперед, поэтому хозяйки посещают магазин каждый день, тем более, если есть потребность в продуктах первой необходимости, например, хлебе. Как много покупают зависит от состава семьи, дня недели, времени года.

ГДЕ ищет клиент информацию о покупках?

В магазине есть уголок покупателя, где размещены сведения о новинках, составе товаров, рецептов кондитерских изделий и салатов. Более подробную информацию о товаре покупатель узнает с этикетки, но это было бы удобнее, если бы не производилась торговля через прилавок.

КОГДА делает клиент закупки?

Время закупок зависит от места работы клиента. Подробнее на этот вопрос можно найти ответ выше (ответ на вопрос КТО)

Исследовав рыночные потребности и поняв, что желает получить покупатель, можно сделать следующие выводы. Для покупателя самым важным является соотношение цены и качества, они готовы приобрести продукты по более высокой цене, зная, что им не придется возвращаться и тратить свое время на возврат товара. Не малое значение в выборе магазина занимает его местоположение, а в нашем случае, это просто идеальное место. Отработав эти требования покупателей, предприятие сможет привлечь дополнительных клиентов и увеличить объём продаж.

Таблица 9 Показатели, характеризующие потребительский аспект деятельности организации

Наименование группы показателей	Значение
Доля рынка: продуктовых магазинов мебельного салона бытовой и аудио техники	68% 100 % 57%
Способность удерживать потребителей Частота заказов, посещений (визитов), контактов с постоянными покупателями. Количество провалов (количество потребителей, которые продолжили свои отношения в другом месте с другим партнером); Увеличение количества и объема продаж у постоянных покупателей (увеличение количества заказов);	ежедневно 10% 40%
Способность завоевывать потребителей Количество новых потребителей или общий объем продаж, относящийся к новым потребителям; Отношение количества продаж к количеству запросов с целью наведения справок о товаре; Средние затраты на привлечение нового покупателя: Средний размер заказа или средняя выручка в расчете на одно взаимодействие с потребителем продуктовых магазинов мебельного салона бытовой и аудио техники	10%/150000 ? Практически отсутствуют 150 8000 1500
Удовлетворение потребителей Количество жалоб; Количество добровольных писем с благодарностью;	2% 12%
Прибыльность потребителей Общая прибыль в расчете на одного потребителя; Суммарные затраты в расчете на одного потребителя или на одну хозяйственную операцию	. 25% 5%

Организация занимает большую долю рынка в поселке. Но есть неудовлетворенные потребности. Затраты на одного клиента минимальные, это связано с тем, что объемы поставок большие и суммарные затраты на них компенсируются количеством заказов. Организация имеет возможность расширить ассортимент продаваемой продукции. Кроме вышеперечисленных товаров можно открыть магазин современной одежды, так как это недостающий товар в поселке.

Таблица 10 Показатели, характеризующие аспект «Обучение и перспективы роста»

Наименование группы показателей	Значение
Характеристика сотрудников Степень удовлетворения сотрудников (степень вовлечения в работу организации, степень признания важности сотрудника в организации, доступ сотрудников к информации, поддержка сотрудников со стороны руководящего аппарата и т.д.); Текучесть персонала; Производительность сотрудников (выручка в расчете на одного сотрудника, прибыль в расчете на одного сотрудника и т.д.); Количество сотрудников, которые по своим квалификационным качествам могут занять ключевые позиции, по отношению к ожидаемой потребности в таких сотрудниках.	высокая 1% 39000 5
Информационные технологии Количество процессов, по которым легко доступна информация о качестве, количестве, затратах, временном цикле и т.д.; Количество сотрудников, которые могут получать информацию из сети одновременно, и т. д.	1-2 Сеть отсутствует
Количество принятых и внедренных предложений; Выданные вознаграждения;	Ежемесячные премии

Из данного аспекта можно выделить:

- высокая продуктивная работа персонала не соответствует достаточному информационному обеспечению;

- не смотря на продуктивность работы, персонал не достаточно квалифицирован, то есть привлечение дополнительных специалистов положительно скажется на развитие организации в целом.

Таблица 11 Показатели, характеризующие внутрифирменные процессы

Наименование группы показателей	Значение
Показатели, направленные на идентификацию рынка ППрибыльность данного сегмента рынка; Сумма выручки (в процентном отношении), которая может быть получена в результате внедрения нового продукта; Сумма выручки (в процентном отношении), которая может быть получена в результате привлечения нового покупателя.	25-40% 20% 0,1%
Показатели, связанные с выходом на рынок Время выхода на рынок; Критическое время выхода на рынок.	1 месяц 2 месяца
Показатели, связанные с производством Количество бракованных изделий; Длительность производственного цикла; Затраты на производство.	5% 3-21 дней
Показатели, связанные с доставкой Количество товаров, доставленных вовремя; Удельный вес дефектов, полученных в результате доставки; Возникновение дефицита из-за несвоевременной доставки товаров.	95% 1% 5%
Показатели, связанные с сервисом (на примере оказания услуг) Средний уровень удовлетворенности потребителей; Количество покупателей, которые сделали повторный заказ в течение трех последующих месяцев после первого заказа; Количество потребителей, которые не сделали повторный заказ в течение года, следующего за первым заказом.	85% 75% 5%

Наценка на товары в среднем в организации составляет 20-40 %. Но это не делает цены выше цен конкурентов. Показатели доставки и сервиса сказывается положительно на высокой удовлетворенности покупателей. Следует с помощью маркетинговой программы в наибольшей степени привлекать клиентов.

Таблица 12 Показатели, характеризующие финансовый аспект деятельности организации.

Наименование группы показателей	Значение
Рост выручки Объем продаж и доля рынка; количество новых продуктов или новое применение уже существующих продуктов и услуг; Количество новых каналов, по которым распространяется продукция на рынке; дифференциация услуг, способов доставки и цен; Количество новых ценовых стратегий; Выручка в расчете на одного работника	. 7000000/60 10% 2 2 39000

Доля рынка ЗАО «Савинскторг» достаточно большая. Объем продаж увеличивается. Но следует расширять рынки, открывать новые магазины, чтобы с увеличением объема продаж рос показатель рентабельности, и предприятие выходило из долговых обязательств с положительным результатом. От кредитов отказываться нельзя. Поэтому следует выбрать стратегию, основанную на расширении рыночных позиций с помощью кредитов.

Подводя итог, можно сделать вывод, что: на финансовое состояние организации влияют многие взаимосвязанные факторы. Выявленные недостатки каждого из рассмотренных аспектов должны решаться правильно выбранной стратегией, которая должна соответствовать поставленной цели.

5. ФОРМУЛИРОВКА СТРАТЕГИИ ОРГАНИЗАЦИИ И ОЦЕНКА УРОВНЯ РЕСУРСНОГО ОБЕСПЕЧЕНИЯ

Основными ресурсами, которые на данный момент имеются у ЗАО «Савинскторг» и могут быть использованы по назначению, являются:

1. Информация

Информация, относящаяся к исследованию рынка, помогает руководителям предприятия решать, какая продукция имеет большую вероятность быть востребованной потребителем. Однако на ЗАО «Савинскторг» отсутствует специальное подразделение, занимающееся маркетингом, а эти функции распределены между работниками отдела сбыта. Исследования рынка проводятся редко. Реклама распространяется редко.

2. Сложившиеся устойчивые связи с поставщиками товаров

Организация сотрудничает с многими постоянными поставщиками товаров. Основными поставщиками являются частные предприятия г. Архангельска. Всего их 120. Основными являются: ЧП Ергина, ЧП Михайлова Н. Н., ЧП Самойлова И. С., ЧП Абдурахматов Л. Л.

Также поставщиками выступают 60 предприятий: ООО «АВФ-Алиа», ЗАО «Хозторг», ООО «Поларус» и т. д.

Частота поставок - 6 раз в неделю.

Условия оплаты с поставщиками:

- покупка за наличный расчет;

- с отсрочкой платежа 7-14 дней;

- с 50 предоплатой;

- на реализацию.

Это делает необходимым установление долгосрочных, стабильных отношений со специализированными предприятиями-поставщиками, чем и занимается отдел снабжения предприятия, заключая долгосрочные договора на поставку всех необходимых товаров. Такие товары как золото и мебель поступают непосредственно от производителей, что сокращает затраты на посредников.

3. Разветвлённая дилерская сеть представительств.

Организация находится в поселке, который окружен прилегающими деревнями. При этом оно стремится охватить сетью своих представительств как можно большее количество прилегающих поселков, в которых отсутствуют крупные торговые организации. Старшие продавцы таких магазинов делают заявки на основе спроса населения. Затем эти заявки поступают и в соответствии с этим планируется объём производства на предстоящий год.

4. Кадры.

В организации работает 168 человек. Уровень образования у них соответствует занимаемым ими должностям, однако в управлении требуются высококвалифицированные специалисты, способные ориентироваться в рыночных условиях поселка и легко реагирующие на изменения внешней среды. В связи с ужесточением конкуренции, повышением требований, предъявляемых к качеству продукции и услуг, с увеличением сложности характера работы, усложнением технологий производства или оказываемых услуг повышаются и требования к уровню профессиональной подготовке работников.

Поэтому на каждом предприятии, стремящемся производит конкурентоспособные услуги, постоянное внимание должно уделяться повышению квалификации работников, их подготовке и переподготовке, обучению новых специалистов.

Кадровыми службами также готовятся рекомендации по изменению служебного положения работников.

5. Материальные и технические ресурсы

Предприятие в полной мере обеспечивает себя материально-техническими ресурсами - основными и вспомогательными материалами. В магазине установлены кассовые аппараты, весы, но не электронные. В начале года был сделан ремонт, заменено оборудование, выставлены новые стеклянные витрины, поставлены современные прилавки. Магазины хорошо освещены, что играет немалую роль. С точки зрения маркетинговой политики, внешний вид привлекает клиентов и является значительным фактором.

6. Финансы

В бюджет предприятия заложены расходы на приобретение новой техники и оборудования, проведения технических разработок. Эта финансовая независимость от сиюминутной экономической ситуации на рынке позволяет решать поставленные предприятием цели в том объеме, в котором они были запланированы. Однако финансовые возможности предприятия ограничены рамками бюджета, и при возникновении незапланированных расходов возникают определенные трудности

7. Возможность привлечения кредита.

Одним из ресурсов предприятия является привлечение финансовых ресурсов. Можно выпустить и разместить на рынке акции предприятия или взять кредит в банке. Кроме того можно взять помещения для новых магазинов в аренду.

Можно выделить следующие стратегии, которые доступны для организации при сложившейся ситуации:

1. Агрессивная стратегия роста. Отрасль является перспективной.
Требуется увеличение усилий на развитие продаж, осуществление инвестиций, обновление оборудования. Это необходимо для укрепления конкурентных позиций фирмы в перспективе.

2. Прямая интеграция. Организация конкурирует в быстрорастущей отрасли и ожидается продолжение расширения рынков сбыта.

3. Горизонтальная интеграция. По продаже дорогостоящих товаров, требующих больших вложений, ЗАО «Савинскторг» может стать монополистом на рынке поселка.

К данным стратегиям можно добавить маркетинговую программу.

Проанализировав все ресурсы организации, ее слабые и сильные стороны можно сделать вывод, что агрессивная стратегия роста с горизонтальной интеграцией будет наиболее доступной. Прежде чем приступать к данным стратегиям, необходимо провести маркетинговые исследования, чтобы выявить неудовлетворенные потребности жителей поселка, и на их основе сделать вывод о том, будет ли прибыльным открытие новых магазинов.

По основным показателям можно выявить мероприятия для решения проблем в организации.

Таблица 13 Мероприятия по стратегическим аспектам.

Факторы	Сильные стороны	Слабые стороны	Мероприятия
Маркетинг	1.Предприятие имеет свое узнаваемое «лицо», положительную репутацию. 2.Основная продукция ценится потребителями за ее качество, надежность, т.е. продукция в целом конкурентоспособна, поэтому в дальнейшем предприятие сможет увеличивать свою долю рынка; 3.Предприятие активно участвует в выставках; 4.Магазин является единственным в поселке поставщиком экзотических продуктов.	1.На предприятии нет специалиста по маркетингу и маркетинговой программы, что осложняет продвижение существующих товаров, поиск необходимых рынку видов изделий и увеличивает неопределенность в будущих результатах при выпуске новых видов продукции и услуг. 2.Все жители не имеют возможности приобретать здесь продукты. 3.У предприятия отсутствует сервисная служба.	1. Ввести штатную единицу - маркетолога, который будет решать следующие задачи: - анализ и планирование маркетинга для существующих и новых видов продукции; - развитие дилерской сети; - создание сервисной службы. 2.Нахождение новых рынков сбыта.
Финансы	1.Предприятие предлагает различные товары и услуги, поэтому совокупные поступления от реализации относительно стабильные.	1.Предприятие недостаточно самостоятельно в вопросах распределения финансовых потоков.	1.Стремиться увеличить прибыль для улучшения финансового положения
Трудовые ресурсы	1.На ключевых позициях имеется квалифицированный персонал с опытом работы. 2.На предприятии много молодежи, способной быстро воспринимать нововведения.	1.Ощущается общая нехватка квалифицированного персонала. 2.Низкий уровень оплаты труда отрицательно влияет на атмосферу в коллективе. 3.Отсутствует чёткая кадровая политика.	1.Необходимо стратегическое кадровое планирование. 2.Активное сотрудничество с комбинатом профтехобразования, обучение кадров торговых специальностей.
Организация	1.Существует большая вероятность принятия компетентных управленческих решений, это позволяет мобилизовать труд людей при решении сложных производственных задач, обеспечить слаженную работу людей во имя общей цели.	1.Организация не способствует росту потенциала людей, каждый из которых использует только ту часть своих способностей, которая непосредственно требуется по характеру выполняемой работы.	1.Следует повышать роль коллектива в управлении предприятием.

Для реализации стратегии необходимо учитывать все факторы развития организации. Следует привести в порядок все отделы, рассмотреть все возможные варианты дальнейшего развития. Положение в целом в организации сказывается на финансовом состоянии. Поэтому необходимо решать проблемы на всех уровнях организации торгового процесса. Начинать следует с персонала. Набор высококвалифицированных специалистов положительно скажется на деятельности организации.

Стратегия будет реализована успешно, если специалисты всех уровней будут точно знать все цели организации.

Под стратегией принято понимать набор правил и приемов, с помощью которых достигаются основополагающие цели развития той или иной системы. ”Стратегия - это обязательство действовать определенным образом: таким, а не другим”

Стратегия экономического управления или экономическая стратегия а) вырабатывает правила и приемы, обеспечивающие экономически эффективное достижение стратегических целей; б) вырабатывает правила и приемы достижения стратегических целей, базирующиеся на возбуждении заинтересованности всех участников процесса разработки и реализации стратегических программ в эффективном достижении этих целей.

Иначе говоря, экономическая стратегия предполагает эффективное достижение целей экономическими методами и средствами.

Выбор цели предполагает направление на ее достижение определенной совокупности ресурсов, которыми располагает фирма. Поскольку эти ресурсы всегда ограничены, предприниматель должен определить, достижение каких целей обеспечит наибольшую продуктивность использования этих ресурсов, то есть обеспечит конкурентное преимущество фирмы.

Выбор стратегической цели всегда связан с определением ее альтернативной стоимости, то есть с оценкой того, чем нужно пожертвовать, чтобы достичь этой цели.

Это означает, что экономическая стратегия должна вырабатывать такие правила и приемы выбора целей и средств их достижения, чтобы направление какого-либо ресурса на реализацию той или иной цели не оказывало бы отрицательного влияния на процесс достижения хотя бы одной из других стратегических целей. То есть экономическая стратегия -- это план поддержания фирмы (отрасли, национальной экономики в целом) в состоянии.

Таким образом, экономическая стратегия вырабатывает правила и приемы экономически эффективного достижения однотипных по масштабам влияния на конкурентный статус фирмы стратегических целей. Взаимная увязка по времени и ресурсам таких локальных стратегических целей позволяет достичь глобальной цели экономической стратегии -- создания и поддержания конкурентного преимущества фирмы.

Для того чтобы ответить на эти вопросы, экономическая стратегия фирмы должна вырабатывать правила и приемы:

1) исследования условий конкурентного преимущества, формируемых детерминантами «национального ромба» внутри страны и за ее пределами, и выявления предпочтительной миссии фирмы;

2) исследования рынков потенциальных товаров и услуг, отвечающих миссии фирмы, и выбора таких стратегических зон хозяйствования, которые способны в длительной перспективе обеспечить внешнюю гибкость фирмы, то есть возможность переориентации фирмы на функционирование в наиболее благоприятных с экономической, политической, правовой, социально-культурной, научно-технической и экологической точек зрения зонах;

3) формирования товарного ассортимента фирмы, в наибольшей степени удовлетворяющего актуальные индивидуальные и производственные потребности потенциальных покупателей внутри страны и за ее пределами и обеспечивающего на этой основе систематическое получение фирмой экономической прибыли, то есть прибыли, позволяющей реализовывать программы расширенного воспроизводства;

4) распределения имеющихся в распоряжении фирмы и привлекаемых ею дополнительных ресурсов между различными направлениями деятельности, обеспечивающего максимальную продуктивность (рентабельность) использования этих ресурсов;

5) взаимодействия с рынками факторов производства, ценных бумаг валютными рынками, обеспечивающего экономически эффективное поддержание стратегического потенциала фирмы на уровне, достаточном для обладания конкурентным преимуществом на всех этапах жизненного цикла;

6) формирования эффективной ценовой политики, обеспечивающей в долговременной перспективе устойчивое положение фирмы в традиционных и вновь осваиваемых сегментах рынка;

7) раннего обнаружения кризисных тенденций как в рамках национальной экономики и ее отраслей, так и внутри фирмы, и предотвращения несостоятельности (банкротства) фирмы.

Вырабатывая правила и приемы эффективной реализации этих направлений деятельности, экономическая стратегия фирмы -- с момента определения ее миссии, формирования ее производственного профиля и в течение всего периода функционирования -- должна быть ориентирована на поддержание конкурентного преимущества, предотвращение ее банкротства, обеспечение длительного процветания в постоянно изменяющемся мире.

Как видно из перечисленных аспектов экономической стратегии, главными направлениями деятельности фирмы в выработке стратегических решений являются: сбор и переработка значительных объемов многообразной по характеру информации; ведение переговоров с многочисленными группами стратегического влияния, потенциальными поставщиками ресурсов, клиентами, заказчиками и другими контактными аудиториями; мониторинг рынков товаров и услуг, факторов производства; выработка собственно стратегических решений.

Таким образом, разработка вариантов и выбор предпочтительной экономической стратегии представляет собой, по существу, процесс формирования портфеля (набора) стратегических рыночных трансакций, то есть разнообразных соглашений, сделок с многочисленными партнерами, которые фирма должна осуществить в перспективе, чтобы обеспечить себе устойчивое процветание

Теперь рассмотрим основные составляющие экономической стратегии

Товарная стратегия фирмы вырабатывает правила и приемы исследования и формирования потенциальных рынков товаров и услуг, отвечающих миссии фирмы. Товарная стратегия определяет методы поиска наиболее предпочтительных для фирмы стратегических зон хозяйствования (СЗХ), методы образования и управления наборами СЗХ, обеспечивающими внешнюю гибкость фирмы. Главными задачами товарной стратегии являются: увязка перспективных задач (миссии) фирмы с потенциальными возможностями рынка и ресурсами фирмы, которыми она сможет располагать в стратегической перспективе; анализ жизненных циклов спроса (технологии) товара; разработка правил формирования товарного ассортимента, обеспечивающих конкурентное преимущество фирмы и на этой основе максимизацию экономической прибыли в долговременной перспективе.

Товарная стратегия фирмы является базой для планирования перспективных НИОКР, кадровой, инвестиционной политики. На основе товарной стратегии вырабатываются решения, принимаемые в рамках других составляющих экономической стратегии, с которыми товарная стратегия находится в диалектической взаимосвязи.

Стратегия ценообразования основывается на выработке правил выбора ценовой политики, определении правил поведения фирмы в зависимости от конъюнктуры рынка, выработке приемов ценовой конкуренции, приемов мониторинга ситуаций, складывающихся на рынках факторов производства, ценных бумаг и валютных рынках и изменения в зависимости от этих ситуаций принципов ценообразования; мониторинга процессов изменения спроса и предложения; методов оценки ценовой эластичности спроса, принципов учета влияния макроэкономических и микроэкономических факторов на процессы ценообразования.

Стратегия ценообразования должна ответить на вопрос, как должна вести себя фирма в тех или иных сегментах рынка, чтобы с помощью эффективной ценовой политики привлечь покупателей к товарам фирмы, сформировать устойчивые потребительские предпочтение, приверженность потенциальных покупателей марке фирмы.

Стратегия взаимодействия фирмы с рынками производственных ресурсов представляет собой набор принципиальных положений, позволяющих эффективно распределять ресурсы и на этой основе выбирать наиболее предпочтительных поставщиков производственных ресурсов. Эта составляющая экономической стратегии должна базироваться на исследовании факторов, определяющих спрос на ресурсы со стороны фирмы. Она тесно связана со стратегией снижения производственных издержек.

Основной направленностью стратегии снижения производственных издержек является обеспечение конкурентного преимущества за счет снижения затрат. Стратегия должна вырабатывать приемы достижения низкой стоимости продукции и захвата на этой основе лидерства на «центральном ринге» конкурентной борьбы. Она должна вырабатывать принципы регулирования процесса формирования затрат как за счет факторов производства, так и за счет стратегического анализа издержек по всей «цепочке» нарастания затрат от начала производства до продвижения товаров на рынок к потенциальному потребителю.

Стратегия стимулирования персонала фирмы. Важнейшей составляющей экономической стратегии является разработка систем стимулирования работников фирмы, ориентированных на достижение стратегических целей фирмы. Основу этих систем должны составлять стимулы, побуждающие работников при выработке стратегических Решений руководствоваться не сиюминутными, а долговременными интересами фирмы. Система стратегического стимулирования должна создавать «мотивационное поле», под воздействием которого возбуждается заинтересованность персонала фирмы в эффективном, высококачественном и своевременном удовлетворении требований рынка. Эта система должна быть ориентирована на нужды, потребности и запросы потенциальных клиентов фирмы, стимулы должны быть увязаны с конечными результатами деятельности фирмы по выполнению ее миссии в стратегической перспективе.

Стратегия предотвращения несостоятельности (банкротства) фирмы является по существу обобщением всех составляющих экономической стратегии. Ее главной задачей является раннее обнаружение кризисных тенденций, обнаружение так называемых «слабых сигналов», предвещающих возможность кризисных явлений, и выработка мер, которые оказывали бы противодействие этим явлениям. Важно отличать стратегию и тактику предотвращения банкротства. Если тактика ориентирована на фактическое финансовое состояние фирмы в текущий период ее деятельности и оценку на этой основе вероятности наступления банкротства в ближайшем времени, то стратегия должна исходить из прогнозов возможных последствий тех или иных долговременных стратегических решений. Поэтому важнейшей функцией стратегии предотвращения банкротства фирмы является прогнозирование таких последствий на самых начальных этапах существования фирмы -- с момента выбора ее миссии. Следовательно, стратегия предотвращения банкротства должна определять методы выбора стратегических решений, принимаемых в рамках товарной, ценовой, инвестиционной и других составляющих экономической стратегии.

Таким образом, экономическая стратегия -- это совокупность частных взаимоувязанных и взаимообусловленных составляющих элементов, объединенных единой глобальной целью -- создания и поддержания высокого уровня конкурентного преимущества фирмы. Иначе говоря, экономическая стратегия -- это система обеспечения конкурентного преимущества фирмы.

Анализируя деятельность ЗАО “Савинскторг“ необходимо обратить внимание на такие составляющие экономической стратегии, как товарная стратегия, стратегия ценообразования и стратегия снижения производственных издержек. Поскольку именно эти составляющие характеризуют данное предприятие.

6. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ КОНТОРЛЬ И СТРАТЕГИЧЕСКИЙ БЮДЖЕТ

Таблица 14 Общая схема разработки стратегической карты.

Миссия	ЗАО «Савинскторг стремится продавать конкурентоспособные и высококачественные товары широкого ассортимента, позволяющие удовлетворять современные потребности жителей поселка Савинский.
Стратегические корпоративные цели	Оптимизация общего финансового потенциала
Аспекты деятельности компании	Финансовая деятельность	Отношения с потребителями	Экономический рост и развитие
Стратегические цели	Рост прибыли на вложенный капитал	Расширение и улучшение номенклатуры товара	Рост доли рынка
Ключевые факторы успеха	низкая себестоимость продукции; низкие расходы по реализации; доступ на финансовые рынки	качество продукции; возможность выполнения заказов потребителей; способность быстро реагировать на изменяющуюся рыночную ситуацию; разнообразие моделей/видов продукции	выгодное местонахождение предприятия, приводящее к экономии на затратах по транспортировке; широкая сеть оптовых дистрибьюторов/дилеров; широкий доступ/присутствие в точках розничной торговли; наличие точек розничной торговли, принадлежащих компании;
Показатели	Рентабельность, объем продаж, процент выполнения плана по прибыли нарастающим итогом, %, процент выполнения плана текущей операционной прибыли, %	Спрос на товар, финансовые возможности, Индекс удовлетворения конечных потребителей	Объем продаж, доля рынка, производительность на одного работающего, темпы роста выполненных заказов

Таблица 15 Динамическая оценка бизнеса в компании.

Аспект деятельности	Показатели	Периодичность контроля
Аспект отношений с потребителями	Спрос на товар Индекс удовлетворения конечных потребителей Финансовые возможности	Еженедельно Ежеквартально Ежемесячно
Операционная деятельность	Объем продаж Доля рынка Производительность на одного работающего Темпы роста выполненных заказов	Ежемесячно Ежеквартально Ежеквартально Ежемесячно
Финансовая деятельность	Процент выполнения плана по прибыли нарастающим итогом, % Процент выполнения плана текущей операционной прибыли, % Рентабельность	Ежеквартально Ежемесячно Ежегодно

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Для эффективной деятельности предприятию необходимо не только наличие стратегии, но и постоянный анализ имеющейся стратегии, анализ степени ее соответствия к сложившимся условиям на рынке. Поскольку без этого невозможно ни успешная деятельность, ни удержание стабильного конкурентного преимущества, что в современных рыночных условиях крайне важно для любого предприятия.

После проделанной работы, касающейся анализа действующей стратегии ЗАО”Савинскторг“, можно сделать следующие выводы.

Во-первых, необходимо отметить, что нынешняя стратегия предприятия абсолютно неэффективна, о чем говорят результаты диагностики стратегии предприятия. На это указывают следующие факты:

1. Предприятие не проводит никаких маркетинговых исследований.

2. Предприятие не сумело выбрать верную стратегию реализации продукции.

3. Ассортимент продаваемой продукции может быть значительно расширен.

В общем же можно сказать, что если предприятие не внесет коррективы по отношению к своей деятельности, то его ожидает неизбежное банкротство.

Избежать же такой ситуации ЗАО”Савинскторг” может лишь в том случае, если срочно предпримет ряд коренных преобразований, которыми могут являться следующие меры:

- значительно расширить ассортимент выпускаемой продукции,

- постараться выйти на новый рынок,

- наладить сбытовую сеть,

- проводить маркетинговые исследования,

- усилить вертикальную интеграцию обоих типов,

Данные меры позволят предприятию не только выжить в современных рыночных условиях, но и добиться конкурентного преимущества.

Достижение конкурентного преимущества может быть также осуществлено через стратегию лидерства в низкой стоимости продукции, которые могут принести большие стоимостные преимущества через разумную экономию издержек на всех стадиях продвижения продукции до конечного потребителя.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Ватолин В.Б. Методики диагностики стратегии фирмы и выбор стратегических альтернатив: Учебное пособие. - Архангельск: Изд-во АГТУ, 2000 - 90с.

2. Ватолин В.Б. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. - Архангельск: Изд-во АГТУ, 2002 - 128с.