Управление персоналом в организации малого бизнеса
Изучение принципов и методов формирования, развития и управления персоналом: управления поведением сотрудников; факторы, влияющие на выбор стиля руководства, методы принятия кадровых и управленческий решений; виды и формы мотивации работников организации.
Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
Вид | курсовая работа |
Язык | русский |
Дата добавления | 17.03.2011 |
Размер файла | 294,2 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru/
Размещено на http://www.allbest.ru/
Министерство образования и науки Российской Федерации
Федеральное агентство по образованию ГОУ ВПО
Всероссийский заочный финансово-экономический институт
Кафедра менеджмента и маркетинга
КУРСОВАЯ РАБОТА
по предмету Основы менеджмента
на тему:
Управление персоналом в организации малого бизнеса
и пути его совершенствования
- Введение
- Глава 1. Концепция управления персоналом организации в теории
- 1.1 Персонал, как объект изучения
- 1.2 Методы и критерии набора и отбора персонала в организации
- 1.3 Методы оценки работы персонала
- 1.4 Менеджмент в малом бизнесе
- 1.4.1 Состояние менеджмента в малом бизнесе
- 1.4.2 Участие персонала в управлении
- 1.4.3 Классификация работников в малом бизнесе по основным признакам
- 1.5 Основные теории и принципы мотивации
- 1.5.1 Двухфакторная теория мотивации Герцберга
- 1.5.2Экономическая мотивация
- 1.5.3 Иерархия потребностей Маслоу
- 1.6 Современные факторы мотивации
- 1.6.1 Управление продвижением по службе
- 1.6.2 Повышение качества трудовой жизни
- Глава 2. Концепция управления персоналом организации в практике, на основе ООО «Барнаулторг»
- 2.1 Технико-экономическая характеристика предприятия
- 2.2 Структура управления предприятием
- 2.3 Организация и управление основными технологическими процессами и производством в целом
- 2.4 Управление персоналом
- 2.5 Мотивация и стимулирование работников ООО «Барнаулторг»
- 2.5.1 Моральная мотивация и стимулирование
- 2.5.2 Материальная мотивация и стимулирование
- Глава 3. Совершенствование системы стимулирования труда персонала ООО «Барнаулторг»
- Заключение
- Литература
Введение
Управление людьми важно для всех организаций -- больших и малых, коммерческих и некоммерческих, промышленных и действующих в сфере услуг. Без людей организация не существует. Без нужных людей ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Несомненно, что управление трудовыми ресурсами является одним из важнейших аспектов теории и практики управления. Обратившись к опыту развитых капиталистических государств, легко увидим, что огромное внимание там уделяют грамотному управлению работой организаций. Важным разделом науки управления является управление персоналом. Люди - один из важнейших факторов производства, поэтому и управление персоналом играет важнейшую роль в достижении организацией желаемой цели.
Конкретная ответственность за общее руководство трудовыми ресурсами в организациях обычно возложена на профессионально подготовленных работников отделов кадров, обычно в составе штабных служб. Для того чтобы такие специалисты могли активно содействовать реализации целей организации, им нужны не только знания и компетенция в своей конкретной области, но и осведомленность о нуждах руководителей низшего звена. Вместе с тем, если руководители низшего звена не понимают специфики управления трудовыми ресурсами, его механизма, возможностей и недостатков, то они не могут в полной мере воспользоваться услугами специалистов-кадровиков. Поэтому важно, чтобы каждый руководитель любой организации или фирмы знал и понимал способы и методы управления людьми.
Первая цель данной работы - изучение принципов и методов формирования, развития и управления персоналом, как в теории, так и практике.
1. В первом разделе - теоретическом - раскрываются все аспекты, касающиеся управления поведением персонала, это факторы, влияющие на выбор стиля руководства персонала, различные методы по принятию решений и многое другое. Здесь использовались такие источники, как “Управление персоналом для современных руководителей” Е.А. Борисова; “ Управление персоналом малого предприятия ” В.В. Волгин; “Мотивации и оценка персонала” А. Дмитриенко, Е.А. Марапатова; “Управление Персоналом” А.П. Егоршин.
2. Во втором разделе - практическом - отражены все вопросы по управлению персоналом на конкретном примере: ООО «Барнаулторг». Здесь характеризуются и профессионально - квалификационный уровень управления, и мотивационное стимулирование работников данной организации и тд. Для этого раздела использовались материалы, предоставленные самой фирмой, а так же источники: “Управление Персоналом: Регламентация Труда” А.Я Кибанов, Т.А. Родкина; “Управление Персоналом: Исследование, Оценка, Обучение” Е.Б. Моргунов;
“Практический Менеджмент Персонала: Учебное Пособие” В.Р. Веснин.
Вторая цель - это исходя из анализа фирмы ООО «Барнаулторг», предоставить свои рекомендации по улучшению управления персоналом в данной организации, если это необходимо.
3. В третьем разделе - приведены рекомендации по улучшению управления персоналом в ООО «Барнаулторг», которые по тем или иным причинам не используются в этой организации. Для написания этого раздела использовались источники: Герчикова И.Н. “Менеджмент”; “Как Эффективно управлять организацией?” В.П. Галенко, О.А. Страхова; “Менеджмент персонала предприятия: Учебное Пособие” В.В. Травин, В.Я. Дятлов.
Цель исследования данной работы является рассмотрение Управления персоналом в малом бизнесе, и пути его совершенствования. Предметом исследования данной работы является персонал и его управление. Управление персонала занимает ведущее место в системе управления предприятием. Методологически эта сфера управления обладает специфическим понятийным аппаратом, имеет отличительные характеристики и показатели деятельности, специальные процедуры и методы - аттестация, эксперимент и другие; методы изучения и направления анализа содержания труда различных категорий персонала.
Объектом исследования данной работы является ООО «Барнаулторг». Данная организация существует на рынке торговли не так давно, всего четыре года. За это время предприятие добилось многого, и улучшение торговых операций со своими клиентами, и отличную работу своего персонала, начиная с простого грузчика, кончая замом директора по персоналу.
Теоретическую основу исследования составляют труды таких ученых, как Ральф Стогдилл из государственного университета штата Огайо в США, Рэнсис Лайкерт из Мичигана, А.П. Егоршин, В.Р. Веснин, Т.Ю. Давыдова, трудовой кодекс РФ, постановления правительства РФ, законодательные акты.
В информационную базу исследования входят такие источники, как “Управление Персоналом: Учебное Пособие” Ю.Ф. Гордиенко, Д.В. Обухов; “Менеджмент Персонала: Учебное Пособие для Экономистов” П.В. Журавлев и другие. персонал сотрудник мотивация управление
Методологическую основу исследования составляет системный подход, включающий исследование внешнего окружения и внутренних сторон изучаемого объекта. Системный подход, предполагающий учет философии менеджмента, методов выживания на рынке, метода превращения сложного в простое, восхождения от абстрактного к конкретному, использования принципов анализа и синтеза.
Построенная таким образом работа позволяет наиболее ясно показать всю многогранность управления персонала. Не претендуя на оригинальность, данная курсовая работа, тем не менее, не может не оказаться полезным тому, кто всерьез заинтересован вопросами управления персоналом.
Глава 1. Концепция управления персоналом организации в теории
1.1 Персонал, как объект изучения
Персонал - личный состав организации, работающий по найму и обладающий определенными признаками:
1 Квалификация;
2 Компетенция;
3 Способности;
4 Установки.
Главным, из которых является наличие трудовых отношений с работодателем. Самый важный это управленческий ресурс. Исходя из этого можно классифицировать персонал по нескольким направлениям:
1 Основные (непосредственно осуществляют технологии производства) и вспомогательные работники (осуществляют помощь основному производству);
2 Управляющие работники (профессионалы, специалисты, главные специалисты, 1-ый руководитель и т.д.);
3 Технические исполнители (иногда отсутствует высшее образование);
4 Обслуживающий персонал;
5 По полу (мужчины и женщины);
6 По стажу;
7 По квалификации.
Служба управления персоналом - это делопроизводство по найму и увольнению, отдел кадров, планирование и прогнозирование, отбор, адаптация, формирование карьеры, организация быта и отдыха, нормирование труда, техническое обучение.
1.2 Методы и критерии набора и отбора персонала в организации
Набор заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация подбирает более подходящих для нее работников. Эта работа должна проводиться буквально по всем специальностям. Необходимый объем работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма. Набор обычно ведут из внешних и внутренних источников.
К средствам внешнего набора относятся:
1. Публикация объявлений в газетах и профессиональных журналах;
2. Обращение к агентствам по трудоустройству и к фирмам, поставляющим руководящие кадры;
3. Направление заключивших контракт людей на специальные курсы при колледжах.
Большинство организаций предпочитают проводить отбор в основном внутри своей организации. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к фирме. Согласно теории ожиданий в отношении мотивации можно полагать, что если работники верят в существование зависимости их служебного роста от степени эффективности работы, то они будут заинтересованы в более производительном труде. Возможным недостатком подхода к решению проблемы исключительно за счет внутренних резервов является то, что в организацию не приходят новые люди со свежими взглядами, что может привести к застою.
Популярным методом набора за счет внутренних резервов является рассылка информации об открывающейся вакансии с приглашением квалифицированных работников.
Отбор кадров - на этом этапе при управлении планированием кадров руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. В большинстве случаев выбирать следует человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляется наиболее подходящим для продвижения по службе. Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах. Если должность относится к разряду таких должностей, в которых определяющим фактором являются технические знания, то наиболее важное значение, видимо, будут иметь образование и предшествующая научная деятельность. Для руководящих должностей, особенно более высокого уровня, главное значение имеют навыки налаживания межрегиональных отношений, а также совместимость кандидата с вышестоящими начальниками и его подчиненными. Эффективный отбор кандидатов представляет собой одну из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов.
К трем широко применяемым методам сбора информации, требующейся для принятия решения при отборе, относится:
1. Испытания;
2. Центры оценки;
3. Собеседования.
ИСПЫТАНИЯ.
Поведенческие науки разработали много видов различных испытаний, которые помогают предсказать, сколь эффективно кандидат сможет выполнять конкретную работу. Один из видов отборочных испытаний предусматривает измерение способностей выполнения задач, связанных с предполагаемой работой. Другой вид испытаний предусматривает оценку психологических характеристик, таких как уровень интеллекта, заинтересованность, энергичность, откровенность, уверенность в себе, эмоциональная устойчивость и внимание к детям.
ЦЕНТРЫ ОЦЕНКИ.
В центрах оценивают способность к выполнению связанных с работой задач методами моделирования. Один из методов, так называемое упражнение “в корзине для бумаг”, ставит кандидата на роль управляющего. Он должен принимать решения, обращаться в письменной форме с подчиненными, наделять полномочиями, проводить совещания. Кандидатов оценивают по таким характеристикам, как умение выступать, настойчивость, навыки межличностных отношений.
СОБЕСЕДОВАНИЕ.
Собеседование до сих пор является широко применяемым методом отбора кадров. Даже работников неуправленческого состава редко принимают на работу без хотя бы одного собеседования. Подбор руководителя высокого ранга может потребовать десятков собеседований, занимающих несколько месяцев. Вместе с тем, исследования выявили ряд проблем, снижающих эффективность собеседований. Существует тенденция принятия решения о кандидате на основе первого впечатления, без учета сказанного в остальной части собеседования. Другая проблема заключается в тенденции оценивать кандидата в сравнении с лицом, с которым проводилось собеседование непосредственно перед этим.
1.3 Методы оценки работы персонала
Оценка результатов труда преследует следующие три основные цели: административная, информационная и мотивационная.
Под административными целями понимается продвижение по службе, перевод с одной работы на другую, понижение по службе, прекращение трудового договора:
- Продвижение по службе служит двум целям: позволяет предприятию заполнить имеющиеся вакансии; позволяет работникам удовлетворить стремление к успеху, самовыражению, признанию.
- Понижение работников по службе возникает, когда показатели оценки труда не соответствуют требованиям и исчерпаны возможности достижения заданных показателей.
- Прекращение трудового договора (увольнение) наступает в тех случаях, когда работнику сообщили оценку его труда и предоставили возможности для ее улучшения, но он не хочет или не может работать по стандартам организации.
Оценка результатов труда необходима и для того, чтобы информировать работников об относительном уровне их работы, показать их сильные и слабые стороны, дать направление к совершенствованию.
Оценка труда также представляет собой важное свойство мотивации работников. Сообщив результаты оценки труда, фирма имеет возможность должным образом вознаградить работников зарплатой, повышением в должности, благодарностью и другими формами вознаграждения.
Оценка труда - это процесс ранжирования работ по их относительной ценности в целях справедливого вознаграждения работника. От того, насколько справедливо будет оценка работы сотрудника, на столько сотрудник будет удовлетворен получаемым вознаграждением, и от этого будет зависеть его производственное поведение в будущем.
Для оценки работы в настоящее время используют следующие методы:
Ранжирование работы - это простейшая форма оценки работы. Каждая работа в этом случае оценивается по степени относительной важности для фирмы. Объектом оценки являются необходимые обязанности, ответственность, квалификация. Работы группируются по относительному соотношению сложности и ценности. По степени ранжирования определяется потребность фирмы в выполнении тех или иных работ. Данный метод получил распространение из-за своей простоты.
Классификация работ - данный метод аналогичен предыдущему и отличается только последовательностью реализации. Согласно этому методу в начале определяется уровень зарплаты, затем подробно рассматривается сама работа. В условиях рыночных отношений он менее приемлем.
1.4 Менеджмент в малом бизнесе
1.4.1 Состояние менеджмента в малом бизнесе
Специфическая характеристика менеджмента в малом бизнесе, выступающая в качестве барьера для развития, - невысокий уровень специализации управленческих функций. Он приводит к необходимости «всем заниматься всем». Прежде всего, это относится к первому лицу. Около 55% руководителей кадровых служб / заместителей руководителя по кадрам указали, что они занимаются определением и оформлением трудовых отношений с работниками и управлением коллективом, а всего 1/3 - подготовкой и повышением квалификации кадров, то есть своими непосредственными функциональными обязанностями.
Какие же проблемы наиболее типичны для менеджмента в малом бизнесе? Самыми распространенными являются трудности анализа и оценки внешней среды предприятия и сложности с поиском ресурсов для его развития. Анализ внешней среды - одна из наиболее сложных сфер управленческой деятельности, требующая переработки больших массивов разнородной информации и учета факторов прямого (характер и состояние рыночных отношений, хозяйственные связи фирмы, регулирование предпринимательской деятельности) и косвенного воздействия (общеэкономические и общеполитические). Объективно возможности предпринимателей в проведении такого анализа лимитированы нехваткой соответствующих опыта и квалификации, а также необходимой информации и времени.
Убедительным примером недостаточного уровня квалификации менеджеров в малом бизнесе является то, что такие основополагающие понятия менеджмента, как бизнес - план проекта, знакомы далеко не всем.
Непроработанность стратегии бизнеса приводит в лучшем случае к интуитивному принятию решений на основе опыта руководителя вместо их подготовки путем экономического анализа и сравнения положения фирмы в настоящий момент с желаемой и подкрепленной многовариантными расчетами позицией в будущем.
Важную роль в обосновании управленческих решений играет информация. Что касается содержания информации, с которой работают менеджеры в малом бизнесе, то оно охватывает в основном ценовую политику и качество продукции конкурентов и поставщиков, регулирование предпринимательской деятельности на федеральном и местном уровнях. В инновационном малом бизнесе также отслеживаются научно - технические достижения в конкретной области. Информационное поле недостаточно используется менеджментом в силу, как неразвитости соответствующей инфраструктуры, так и загруженности предпринимателей решением текущих проблем, недооценки ими значимости информации для успешной деятельности фирмы. При этом финансовые ограничения не позволяют большинству малых предприятий пользоваться услугами консультационных фирм.
Необходимость совершенствования менеджмента для упрочения положения фирмы на рынке и ее развития малым бизнесом еще не вполне осознана. Проблема совершенствования менеджмента, рассматриваемая в контексте других проблем предприятия, важна менее чем для 1/5 малых предприятий, причем эта оценка справедлива для всех групп малых предприятий.
Совершенствование менеджмента требуется подавляющему большинству малых предприятий, но особую актуальность оно имеет для высокотехнологичного инновационного бизнеса. Он создавался, как правило, специалистами оборонного комплекса и ведущих научно - исследовательских центров.
Эти специалисты, хорошо знающие производство и технологию, за редким исключением не умеют работать на рынках сбыта, разрабатывать бизнес - планы для привлечения инвестиций, в том числе и поступающих по каналам государственной поддержки малого бизнеса. Так, в интервью с представителями инновационного бизнеса, проведенные в рамках мониторинга формирования частного сектора, показывают нереалистичность оценок объемов инвестиций, необходимых для освоения новой продукции. Они, как правило, занижены, включают только затраты на научно - исследовательские работы и в лучшем случае - на производство опытных образцов. При этом руководители малых предприятий «забывают» о затратах на исследование рынка, продвижение товара и т.п. Управление персоналом малого предприятия: практическое пособие/ В.В. Волгин - М.: Изд. - Книготорг. центр “Маркетинг”, 2002;
1.4.2 Участие персонала в управлении
При участии в органах управления предприятием рабочие и служащие допускаются к обсуждению и решению основных вопросов производства на уровне предприятия с правом решающего голоса. Однако закон предусматривает их участие таким образом, чтобы исключить возможность определяющего воздействия на принимаемые решения. Управление предприятием остается прерогативой специальных администраторов.
Положительные факторы системы участия персонала в управлении очевидны.
Во-первых, участие персонала в управлении делает производственный процесс более демократичным. На предприятиях, где применяется данная система, как правило, легче разрешаются конфликтные ситуации, и сокращается число забастовок.
Во-вторых, осознание работниками факта своего участия в управлении предприятием служит стимулом к повышению качества своего труда и укреплению трудовой дисциплины. Следствием этого является снижение текучести кадров на предприятии.
В-третьих, участие в управлении повышает у работников чувства ответственности за качество выполняемых работ. У них появляется желание совершенствовать свою квалификацию, как в профессиональной, так и в управленческой области.
В-четвертых, участие в управлении придает работнику уверенность в себе, как соучастнике общего дела. Уверенность в том, что его всегда выслушают, стимулирует его от участия в управлении к участию в инновационном процессе.
Однако нельзя забывать о том, что все хорошо в меру. И поэтому, говоря об участии персонала в управлении предприятием, нужно помнить и о возможных негативных последствиях такой практики.
Во-первых, персонал, участвующий в управлении, должен обладать достаточной квалификацией в решении производственных, инновационных, финансовых или бытовых проблем.
Во-вторых, участие персонала в управлении может привести к возникновению определенных группировок, между которыми будут развиваться разногласия и конфликты. Конечно, такое положение дел негативно скажется на общем климате Вашего производства.
В-третьих, расширение масштабов участия персонала в управлении может понизить активность непосредственных управляющих, что вызовет сбои во всей организационной структуре управления. Возможно и падение авторитета профессиональных менеджеров. В связи с этим в их работе пропадает инициативность, и управляющие стремятся уйти от ответственности. Последнее особенно заметно в тех случаях, когда необходимо оперативно принимать решения.
Таким образом, в процессе управления менеджеры должны найти те решения, при которых позитивные факторы, о которых речь шла выше, будут преобладать над негативными. Зная возможные негативные последствия применения системы участия персонала в управлении, менеджеры должны их предупредить.
Исходя из анализа положительных и отрицательных сторон использования системы участия персонала в управлении, сформулируем некоторые важные выводы:
1. Не нужно игнорировать инициативных работников, желающих принять участие в управлении предприятием. Искорените, раз и навсегда, расхожее мнение: "инициатива наказуема". Обязательно выделяйте инициативных работников из остального персонала и стимулируйте развитие их управленческих потенции, как материально, так и морально. Чем больше будет у Вас таких работников, тем выше будет эффективность производства.
2. Помните, каждый участвующий в управлении работник должен обладать необходимым квалификационным уровнем.
3. Квалификация работников - важнейший актив фирмы и один из главных факторов достижения целей. Старайтесь повышать квалификационный уровень не только управленческого персонала, но и тех лиц, которые сумели проявить себя в деле управления. Как Эффективно управлять организацией?/ В.П. Галенко, О.А. Страхова - М.: Бератор-Пресс, 2003;
1.4.3 Классификация работников в малом бизнесе по основным
признакам
Понятие персонала торгового предприятия (организации) характеризуется численностью и составом занятых на нем работников. В целях эффективного управления процессом формирования и использования персонала на предприятиях торговли применяется классификация работников по следующим основным признакам:
1. По категориям. В составе персонала предприятий розничной и оптовой торговли выделяют три категории работников:
а) Персонал управления;
б) Торгово-оперативный персонал;
в) Вспомогательный персонал.
Деление персонала торгового предприятия по категориям работников представляет собой наиболее общую форму функционального разделения их труда.
2. По должностям и профессиям. На предприятиях розничной и оптовой торговли в составе персонала управления выделяются должности руководителей (менеджеров), специалистов и т.п. В составе торгово-оперативного персонала - должности (профессии) продавцов, кассиров, контролеров-кассиров и т.п.. В составе вспомогательного персонала - профессии фасовщиков, грузчиков, уборщиков и т.п.
3. По специальностям. В составе должностей специалистов выделяют экономистов, финансистов, товароведов, бухгалтеров и т.п.; в составе продавцов выделяют специальности - продавец продовольственных товаров, продавец непродовольственных товаров и т.п.
4. По уровню квалификации. Работники основных должностей, профессий и специальностей в зависимости от уровня знаний, умения и трудовых навыков подразделены на ряд квалификационных категорий (продавцы и кассиры - на 3; специалисты - на 4; грузчики - на 6 и т.п.).
5. По полу и возрасту. В соответствии с действующим порядком учета на предприятиях торговли выделяются мужчины в возрасте до 30 лет; от 30 до 60 лет; свыше 60 лет; а женщины соответственно до 30 лет; от 30 до 55 лет; свыше 55 лет. В целях эффективного управления движением персонала на крупных предприятиях торговли может быть принята и более детальная группировка работников по возрасту.
6. По стажу работы в торговле. Действующей практикой учета предусматривается группировка работников торговых предприятий со стажем работы в торговле до 1 года; от 1 года до 3 лет; от 3 до 10 лет; свыше 10 лет. В конкретных целях управления персоналом эта группировка также может быть детализирована.
7. По отношению к собственности. В зависимости от этого признака на предприятиях торговли выделяют работников - собственников его имущества и наемных работников.
8. По характеру трудовых отношений. По этому признаку работники торговых предприятий подразделяются на постоянных и временных.
С учетом изложенных принципов классификации строится процесс управления персоналом торгового предприятия.
Главная цель управления персоналом малого бизнеса состоит в формировании численности и состава работников, отвечающих специфике деятельности данного торгового предприятия и способных обеспечивать основные задачи его развития в предстоящем периоде. Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. - М.: Норма, 2001.
1.5 Основные теории и принципы мотивации
1.5.1 Двухфакторная теория мотивации Герцберга
Эта теория была создана Герцбергом на основе данных интервью, взятых на различных рабочих местах, в разных профессиональных группах и в разных странах. Интервьюируемых просили описать ситуации, в которых они чувствовали полное удовлетворение или, наоборот, неудовлетворение от работы.
Ответы были классифицированы по группам. Изучая собранный материал, Герцберг пришел к выводу, что удовлетворенность и неудовлетворенность работой вызываются различными факторами.
На удовлетворенность работой влияют:
1. Достижения (квалификация) и признание успеха;
2. Работа как таковая (интерес к работе и заданию);
3. Ответственность;
4. Продвижение по службе;
5. Возможность профессионального роста.
Эти факторы он назвал мотиваторами.
На неудовлетворенность работой влияют:
1. Способ управления;
2. Политика организации и администрация;
3. Условия труда;
4. Межличностные отношения на рабочем месте.
Эти внешние факторы получили название факторов контекста, или гигиенических факторов.
Мотиваторы, вызывающие удовлетворенность работой, связывались с содержанием работы и вызывались внутренними потребностями личности в самовыражении. Факторы, вызывающие неудовлетворенность работой, связывались с недостатками работы и внешними условиями. С этими факторами легко связать неприятные ощущения, которых необходимо избегать.
По мнению Герцберга, факторы, вызывающие удовлетворенность работой, не являются противоположностью в одном и том же измерении. Каждый из них находится как бы в собственной шкале измерений, где один действует в диапазоне от минуса до нуля, а второй - от нуля до плюса. Если факторы контекста создают плохую ситуацию, то работники испытывают неудовлетворенность, но и в лучшем случае эти факторы не приводят к большой удовлетворенности работой, а дают скорее нейтральное отношение.
Удовлетворенность работой вызывают только мотивационные факторы, положительное развитие которых может повысить мотивацию и удовлетворенность от нейтрального состояния до “плюса”.
1.5.2 Экономическая мотивация.
Обзор методов мотивации сотрудников был бы не полным без рассмотрения экономических методов мотивации.
Задача менеджера, в случае применения экономической мотивации, заключается в разработке премиальной схемы выплат за производительность, системы сдельной оплаты или трудовых соглашений. Эта задача отнюдь не проста, так как ситуация в каждой фирме уникальна и, следовательно, премиальная система должна быть уникальной для каждого случая. Она также зависит от специализации персонала. Так совершенно неэффективно вводить сдельную премиальную систему производственным рабочим на фирмах с динамичным производственным процессом, ориентированным, главным образом, на работу под заказ.
Не все способы экономического поощрения могут оказать мотивационное воздействие на сотрудников, однако, существует несколько основных положений о премиях, которые не затрагивают специфику фирмы и являются универсальными. Ими должен руководствоваться менеджер при внедрении методов экономической мотивации:
1. Премии не должны быть слишком общими и распространенными, поскольку в противном случае их будут воспринимать просто как часть обычной зарплаты в обычных условиях.
2. Премия должна быть связана с личным вкладом работника в производство, будь то индивидуальная или групповая работа.
3. Должен существовать какой-либо приемлемый метод измерения этого увеличения производительности.
В приведенной ниже таблице показаны возможные способы экономического стимулирования различных групп персонала (Таблица.1.1).
Таблица.1.1 Способы экономического стимулирования
Персонал |
Вознаграждения |
|
Торговая группа |
- Индивидуальные комиссионные с объемов продаж- Индивидуальная премия за вклад в общую прибыль- Групповые комиссионные с увеличения объемов продаж за прошлый год |
|
Производственные рабочие |
- Групповая сдельная система оплаты труда- Премии за досрочное завершение работы- Премии за сверхурочную работу |
|
Секретарь |
- Вознаграждение за сверхурочную работу- Общая схема долевого участия в прибыли- Повышение до управляющего офисом |
|
Управляющий производством |
- Вознаграждение за сверхурочную работу- Часть групповой производственной премии- Общая схема долевого участия в прибыли- Предложение о долевом участии в бизнесе |
1.5.3 Иерархия потребностей Маслоу.
Поведение личности обычно направляется его наиболее сильной в данный момент потребностью. Это заставляет нас действовать таким образом, чтобы удовлетворить потребность. Потребности можно группировать по-разному. Так, например, Абрахам Маслоу создал иерархическую пятиступенчатую модель. Классификация Маслоу представляет нам следующие потребности (рис.1.2)
Самореализация
Уважение к себе и признание
Социальные потребности
Безопасность (стабильность)
Физиологические способности
рис.1.2 Пирамида потребностей Маслоу
Маслоу утверждает, что наиболее сильная потребность определяет поведение до тех пор, пока она не удовлетворена.
Удовлетворенная потребность больше не определяет поведение, то есть не действует как фактор мотивации.
Таким образом, условия и ситуация со своей стороны определяют, какие потребности будут доминировать. Потребности, связанные с уважением личности и в этом смысле являются индивидуальными.
Следовательно, в одной и той же ситуации у разных людей могут существовать разные потребности, а изменение ситуации влечет за собой изменение потребностей одного человека.
1.6 Современные факторы мотивации
1.6.1 Управление продвижением по службе
В развитие программ по подготовке руководящих кадров в начале 70-х годов многие компании и консультационные фирмы разработали программы по управлению карьерой, т.е. продвижением по службе. Один из авторов определяет понятие управления карьерой как официальную программу продвижения работников по службе, которая помогала бы раскрывать все свои способности и применять их наилучшим, с точки зрения организации, образом. Программы управления продвижением по службе помогают организациям использовать способности своих работников в полной мере, а самим работникам дают возможность наиболее полно применить свои способности.
Официальная программа управления продвижением по службе дает людям возможность воспринимать их работу в организации как «серию перемещений по различным должностям, способствующую развитию, как организации, так и личности». Это имеет большое значение, поскольку исследования говорят о том, что люди обычно относятся к своей карьере достаточно пассивно. Они склонны к тому, чтобы важные решения об их карьере инициировались бы другими людьми, а не их собственными интересами, потребностями и целями.
По мнению авторов публикаций и исследователей, работающих в этой области, результатом программ продвижения по службе является большая преданность интересам организации, повышение мотивации производительности труда, уменьшение текучести кадров и более полное использование способностей работников.
Женщины -- резерв управленческих кадров. Многие организации создали программы по подготовке руководящих кадров и продвижению их по службе, нацеленные на привлечение женщин в качестве источника пополнения управленческих кадров. Как говорит профессор Уэнделл Френч: “Основные причины непропорционального представительства женщин среди руководителей имеют глубокие корни в культуре и выражаются, в целом ряде предрассудков, сложившихся у мужчин-руководителей по отношению к женщинам”.
К таким предрассудкам относятся, например, следующие предположения:
1. Женщины, выходя замуж, покидают работу;
2. Женщины не будут работать, пока у них маленькие дети;
3. Женщины неуютно чувствуют себя в мире мужчин, а когда они в него попадают, то мужчины начинают ощущать неудобства;
4. Женщины -- ненадежные работники, они слишком эмоциональны и могут сорваться в кризисной ситуации;
5. Женщин-руководителей нельзя перевести в другой город, если их мужья имеют аналогичную или лучшую работу.
В большей своей части приведенные заявления основаны на старых предрассудках и дезинформации мужчин. Последние исследования прямо отвергают их или ставят под вопрос. Исследование, проведенное среди мужчин и женщин-руководителей предприятий розничной торговли, не показало значительного различия в таких стимулах труда, как престиж, чувство ответственности, зарплата, рост по службе, чувство удовлетворения.
Еще одно исследование, охватившее 1000 руководителей-мужчин и 1000 руководителей-женщин, показало, что в принципе нет никаких особых различий в том, как они руководят. К установленным различиям относилось то, что женщины больше поддаются мотивации к работе, а мужчины более открыты и откровенны со своими коллегами.
Некоторые из программ, направленных на увеличение доли женщин-менеджеров и повышение эффективности их работы, предусматривают:
1. Развитие должного понимания специфики поведения лиц обоего пола на рабочем месте;
2. Оказание помощи женщинам в осознании некоторых психологических и социально-этических барьеров на пути к исполнению руководящих ролей;
3. Обучение прямому и твердому стилю общения с мужчинами и женщинами;
4. Обучение методам создания «сети поддержки» и развития основы власти в организации;
5. Участие в традиционных программах подготовки административно-управленческих кадров.
1.6.2 Повышение качества трудовой жизни.
Одна из наиболее важных последних разработок в области управления человеческими ресурсами связана с созданием программ и методов повышения качества трудовой жизни. Дж. Р. Хекман и Дж. Ллойд Саттл определяют качество трудовой жизни как «ту степень, до которой члены производственной организации могут удовлетворить свои важные личные потребности через посредство их работы в этой организации».
Высокое качество трудовой жизни должно характеризоваться следующим:
1. Работа должна быть интересной;
2. Рабочие должны получать справедливое вознаграждение и признание своего труда;
3. Рабочая среда должна быть чистой, с низким уровнем шума и хорошей освещенностью;
4. Надзор со стороны руководства должен быть минимальным, но осуществляться всегда, когда в нем возникает необходимость;
Качество трудовой жизни можно повысить, изменив любые организационные параметры, влияющие на людей. Это включает децентрализацию власти, участие в вопросах руководства, обучение, подготовку руководящих кадров, программы управления продвижением по службе, обучение работников методам более эффективного общения и поведения в коллективе.
Все эти меры направлены на то, чтобы дать людям дополнительные возможности для удовлетворения своих активных личных нужд при одновременном повышении эффективности деятельности организации.
Глава 2. Концепция управления персоналом организации в
практике, на основе ООО «Барнаулторг»
2.1 Технико-экономическая характеристика предприятия
ООО «Барнаулторг» была организована в 2002 году в г. Барнауле. Предприятие является самостоятельной организацией. Является также юридическим лицом, руководствуется в своей деятельности законодательством Российской Федерации.
Предприятие имеет самостоятельный баланс, свой фирменный бланк, печать с полным наименованием на русском языке, необходимые штампы, действует на принципах хозяйственного расчета.
Основная цель деятельности ООО «Барнаулторг» - получение прибыли, для чего объединяются материальные, трудовые, интеллектуальные и финансовые ресурсы его участников.
Так же целями организации являются:
1. Адаптация хозяйственной деятельности и системы управления фирмой к изменяющимся внешним и внутренним экономическим условиям;
2. Сохранение коллектива специалистов и руководящих работников, имеющихся на фирме и привлечение лучших кадров;
3. Обеспечение условий, необходимых для развития творческого потенциала работников и повышения уровня удовлетворенности и заинтересованности в работе;
4. Обеспечение стабильного положения фирмы на рынке;
5. Сохранение и поддержание на необходимом уровне всех видов финансовых ресурсов;
6. Обеспечение качества товара по хорошей цене.
Предприятие арендует: офисное помещение площадью 40 кв.м., помещение под склад - 500 кв.м., камеру отопления - 20 кв.м. расположенную на территории складского хозяйства в г. Барнауле.
Основной деятельностью ООО «Барнаулторг» является торговля продуктами глубокой заморозки: мороженым, сливочным маслом, полуфабрикатами.
Деятельность предприятия зависит от многих факторов. Например, от таких как деятельность поставщиков, наличие и потребность в трудовых ресурсах, государственные законы, наличие потребителей. Все это можно назвать средой прямого воздействия на предприятие, которую можно представить следующим образом (рис. 2.1).
рис. 2.1 Средой прямого воздействия на предприятие
Правовой формой урегулирования поставок является контракт между ООО «Барнаулторг» и фирмой-поставщиком.
ООО «Барнаулторг» является торговой компанией. Торговля продукцией осуществляется с торговых баз расположенных в г. Барнауле.
В целях достижения преимуществ по сравнению с конкурентами, повышения эффективности своих предпринимательских действий, избежание конфликтов и обострения прямой конкурентной борьбы на рынке, предприятие должно выявлять наиболее соответствующий своему профилю и потенциалу сегмент рынка, группу покупателей, потребителей.
Фирма ООО «Барнаулторг» занимает на рынке серединное положение, т.е. она реализует продукцию по средним ценам и имеет не самый большой и не самый маленький объем реализации продукции. Основной упор в работе фирмы делается на реализацию только качественной продукции, для этого разработана система контроля качества, в торговых точках всегда имеются все необходимые сертификаты (гигиенический, санитарный, радиологический, соответствия и т.д.).
Потребность в материально-технических ресурсах определяется отделом закупок на основе заказов отдела продаж и данных по исследованию рынка, полученных от отдела маркетинга. Отдел маркетинга проверяет заказы с точки зрения возможного рынка сбыта, соответствия техническим условиям и имеющихся товарных запасов. Затем разрабатывается план закупок для того, чтобы производство получало сырье по мере его необходимости. План закупок разрабатывается после изучения рынка сырья. На рассматриваемой фирме осуществляются следующие виды закупок:
1. Через оптовую фирму закупается сырье небольшими партиями (как правило, если товар новый, и ранее не продавался);
2. Делаются срочные закупки для обеспечения бесперебойного хода производства;
3. На основе длительных деловых контактов и взаимовыгодных торговых отношений.
Основным критерием выбора наиболее подходящих поставщиков служат их надежность, качество продукции, цены, возможные финансовые льготы. Так же рассматриваются следующие критерии:
1. Достаточно ли хорошо упаковка предохраняет закупаемую продукцию, экологична ли она;
2. Контролирует ли поставщик качество продукции на каждом этапе производства, какие методы контроля он применяет.
Особое значение уделяется условиям поставки и формам расчета за приобретенную продукцию.
Для стимулирования покупательского спроса ООО «Барнаулторг» использует следующие методы:
1. Постоянное наличие товаров на складе и сбалансированный ассортимент дают возможность нашим клиентам поддержать стабильно высокий товарооборот в течение всего календарного года;
2. Возможность резервирования ассортимента, бронирование количества и замена наименований продукции;
3. Предоставление всех сопроводительных документов, отвечающих требованиям органов надзора РФ;
4. Возможность быстрого оформление заказа (склад и офис в одном месте);
2.2 Структура управления предприятием.
Организационная структура направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями организации, распределения между ними прав и ответственности.
В ней реализуются различные требования к совершенствованию систем управления, находящие выражения в тех или иных принципах управления.
Организационная структура организации и ее управление не являются чем-то застывшим. Она постоянно изменяется, совершенствуется в соответствии с меняющимися условиями.
Линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления. Элементами структуры являются отдельные работники и службы аппарата управления; отношения между ними поддерживаются благодаря связям, которые могут носить линейный и функциональный характер. Линейные связи отражают движение управленческих решений и информации между линейными руководителями, т.е. лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи имеют место по линии движения информации и управленческих решений по тем или иным функциям управления.
Организационная структура ООО «Барнаулторг» приведена в приложении 1.
Преимущества линейно-функциональной системы управления:
Во-первых, она обеспечивает быстрое осуществление действий по распоряжениям, указаниям, дающимся вышестоящими руководителями нижестоящим, чему способствует иерархичность такой структуры управления.
Во-вторых, она предполагает формирование функциональных подразделений на основе их оптимизации. Каждый из них выполняет строго определенные функции, а вместе - весь комплекс функций, обеспечивающих бесперебойную работу производства.
В-третьих, разделение труда между функциональными подразделениями облегчают работу по повышению деловой квалификации, способствует общему расширению знаний в рамках каждого функционального подразделения в ходе постепенного накопления опыта.
В-четвертых, происходит быстрое осуществление действий по принимаемым распоряжениям, спускаемым «сверху вниз», и быстрее реализовывается обратная связь.
В-пятых, создается возможность для быстрого маневрирования производственными, трудовыми и материальными ресурсами, исходя из задач руководителей верхнего уровня.
Недостатками такой системы управления являются:
1. Отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными отделениями;
2. Чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали, а именно подчинение по иерархии управления.
Генеральному директору в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат управления, состоящий из функциональных подразделений (кадровая служба, финансовый отдел). Эти подразделения проводят свои решения через генерального директора, либо (в пределах специальных полномочий) прямо доводят их до специализированных служб или отдельных исполнителей на нижестоящем уровне.
Функциональные службы (финансовый отдел, кадровая служба) освобождают линейных руководителей от планирования финансовых расчетов, кадровых вопросов и др.
Функции управления - комплекс необходимых, повторяющихся управленческих работ, объединенных единством содержания и целевой направленности. Функции управления характеризуют определенную сферу управленческой деятельности, осуществляемую на всех уровнях управления предприятием. Различают основные и конкретные функции управления.
Основные функции - это весь комплекс обязательных работ, который подлежит неукоснительному выполнению в процессе реализации конкретной функции управления в определенной последовательности: прогнозирование, организация, планирование, мотивация, контроль, учет анализ, подготовка и принятие управленческих решений.
Конкретные функции управления как более обособленные, самостоятельные области профессиональной деятельности применительно к новым условиям хозяйствования занимают ключевые позиции. Именно на основе анализа конкретных функций формируют структуру управления, осуществляют подбор и расстановку кадров, разрабатывают системы информации, организации делопроизводства.
Конкретные функции управления позволяют четко определить, что, кому и когда делать. Выполнение конкретных функций в комплексе составляет процесс управления организацией (предприятием).
Генеральный директор имеет право представительствовать от имени организации, представлять интересы Общества во всех российских и иностранных учреждениях, заключать трудовые договора с работниками Общества, выдавать доверенности, издавать приказы и распоряжения, обязательные для исполнения всеми работниками Общества. Генеральный директор руководит предприятием в соответствии с действующим законодательством производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельностью предприятия, неся всю полноту ответственности за последствия принимаемых решений, сохранность и эффективное использование имущества предприятия, а также финансово-хозяйственные результаты его деятельности. Организует работу и эффективное взаимодействие всех структурных подразделений, направляет их деятельность на развитие и совершенствование производства. Обеспечивает выполнение предприятием всех обязательств перед федеральным, региональным и местными бюджетами, государственными внебюджетными, социальными фондами, поставщиками, заказчиками и кредиторами, а также хозяйственных и трудовых договоров. Обеспечивает правильное сочетание экономических и административных методов руководства, единоначалия и коллегиальности в обсуждении и решении вопросов, материальных и моральных стимулов повышения эффективности производства, выплату заработной платы в установленные сроки. Поручает ведение отдельных направлений деятельности другим лицам. Обеспечивает соблюдение законности в деятельности предприятия и осуществлении его хозяйственно-экономических связей, использовании правовых средств для финансового управления и функционирования в рыночных условиях, укрепления договорной и финансовой дисциплины, регулирования социально-трудовых отношений, обеспечения инвестиционной привлекательности предприятия в целях поддержания и расширения масштабов предпринимательской деятельности. Защищает имущественные интересы предприятия в суде, арбитраже, органах государственной власти и управления.
Финансовый директор организует управление движением финансовых ресурсов предприятия и регулирование финансовых отношений, в целях наиболее эффективного использования всех видов ресурсов в процессе производства и реализации продукции и получения максимальной прибыли. Обеспечивает разработку финансовой стратегии предприятия и его финансовую устойчивость. Руководит разработкой проектов перспективных и текущих финансовых планов, прогнозных балансов и бюджетов денежных средств. Определяет источники производственно-хозяйственной деятельности предприятия. Проводит исследование и анализ финансовых рынков, оценивает возможный финансовый риск и разрабатывает предложения по его уменьшению. Осуществляет инвестиционную политику и управление активами предприятия, определяет оптимальную их структуру, подготавливает предложения по замене, ликвидации активов, следит за портфелем ценных бумаг. Проводит анализ и оценку эффективности финансовых вложений. Организует разработку нормативов оборотных средств и мероприятий по ускорению их оборачиваемости. Анализирует финансово-хозяйственную деятельность предприятия.
Подобные документы
Особенности управления персоналом малого предприятия. Аналитическая основа совершенствования системы управления персоналом малого предприятия. Совершенствование методов управления персоналом малого предприятия. План работы с персоналом предприятия.
курсовая работа [106,2 K], добавлен 13.12.2007Изучение современной системы методов управления персоналом. Особенности организации службы управления персоналом на современном предприятии. Описание процесса обучения персонала. Система мотивации и стимулирования трудового поведения сотрудников фирмы.
контрольная работа [26,9 K], добавлен 11.03.2015Сущность управления персоналом. Факторы, влияющие на уровень и динамику производительности труда. Динамика экономических показателей финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Анализ его кадрового состава. Методы мотивации и адаптации сотрудников.
курсовая работа [64,9 K], добавлен 07.04.2015Управление персоналом как функция менеджмента. Особенности этой сферы малого бизнеса. Зарубежный опыт управления кадрами. Анализ и оценка кадрового менеджмента на примере предприятия. Совершенствование принципов организации управления персоналом.
дипломная работа [929,7 K], добавлен 23.01.2016Система внутренних коммуникаций, их роль в процессе принятия решений. Влияние коммуникативного стиля на отношения руководства и сотрудников в организации. Условия и методы эффективной коммуникации в работе с персоналом организации в условиях кризиса.
курсовая работа [1006,0 K], добавлен 26.07.2015Управление персоналом как специфическая сфера управления, цели, субъекты, функции, методы управления персоналом. Персонал организации, трудовые отношения и поведение человека в организации. Набор правил, принципов и технологий управления персоналом.
дипломная работа [138,1 K], добавлен 25.09.2011Виды управленческих решений: запрограммированные и незапрограммированные. Особенности принятия управленческих решений в области управления персоналом. Зависимость эффективности функционирования организации от индивидуальных способностей руководителя.
контрольная работа [26,9 K], добавлен 04.02.2014Изучение системы управления персоналом на предприятии ЗАО ПЗ "Семеновский". Анализ показателей численности и структуры трудовых ресурсов предприятия. Совершенствование методов управления персоналом. Пути стимулирования и развития мотивации у сотрудников.
контрольная работа [90,2 K], добавлен 16.03.2015Исследование основных направлений работы в современной организации. Психологические методики набора и отбора персонала. Методы управления персоналом в ООО "СимСитиТранс". Факторы, влияющие на поведение работников. Психологические аспекты мотивации.
курсовая работа [72,4 K], добавлен 25.11.2011Принятие решений как основное связующее звено управления, требования к нему, этапы подготовки, принятия и организации выполнения. Принципы и методы управления персоналом в автоцентре "Плутон", психологические особенности принятия решений в данной сфере.
курсовая работа [46,4 K], добавлен 23.07.2011