Функции и методы контроля в современных организациях
Ряд причин, подтверждающих необходимость контроля, его место в функциях управления. Сложность оценки работников по результатам. Схема управленческих функций менеджеров высшего звена. Типы, виды и методы контроля, а также новые подходы к оценке служащих.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | курсовая работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 13.03.2011 |
| Размер файла | 46,7 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru/
Содержание
Введение
Глава 1. Сущность и понятие контроля
1.1 Сущность контроля
1.2 Особенности контроля
1.3 Место контроля в функциях управления
1.4 Виды контроля
Глава 2. Необходимость контроля в современных организациях
2.1 Сравнительный анализ методов контроля
2.2 Новые подходы к контролю и оценке служащих
Заключение
Библиографический список
Введение
Темой исследования данной курсовой работы является «Функции и методы контроля в современных организациях».
Актуальность темы. Изучение функций и методов контроля в рамках данной курсовой работы позволяет выяснить, насколько эффективен контроль в современных организациях. Поскольку система контроля в той или иной организациях является главным фактором успешности работы, то изучение функций и методов контроля позволит выяснить то, при каких видах контроля современные организации наиболее успешны.
Контроль в организации по определению это: процесс обеспечения организацией своих целей. Актуальность вопроса о контроле растет с каждым годом.
Степень разработанности. Работники не всегда одинаково понимают задачи и направления работы. Используется два подхода к индивидуальной координации.
1. Подход связан с тем, что координацией, как правило, занимается руководитель, которому подчинены как минимум два подразделение. Он оценивает ситуацию и использует свое влияние для того, чтобы подразделения разрешили общую проблему. Если это не удается, он использует свои полномочия и устанавливает процедуру будущего взаимодействия. В той мере, в какой решение рассматривается как справедливое и реальное, оно снимает проблему координации.
2. Подход - деятельность специально назначенного координатора. В особенно трудных областях работ по координации настолько обширно, что возникает необходимость учредить отдельную должность. Разумеется, что содержание специального координатора его аппарате может вызвать рост прямых административных расходов. Координаторы же в данных ситуациях располагают достаточно ограниченными возможностями влиять на ход дела. Этот подход используется не частот, но может оказаться эффективным, когда время «поджимает» и издержки почти не имеют значения.
Цель курсовой работы - рассмотреть функции и методы контроля в современных организациях. Выявить основные признаки контроля, которые непосредственно связаны с управлением.
Предметом исследования является - контроль как функция управления.
Объектом исследования является - влияние контроля на эффективную работу организации.
Задачи, решаемые в рамках курсовой: сущность контроля, виды контроля, сравнительный анализ методов контроля, новые подходы к контролю и оценке служащих.
Материал исследования основан на теоретическом материале современных отечественных и зарубежных авторов.
1. Сущность и понятие контроля
1.1 Сущность и место контроля в процессе управления
Необходимость контроля
Какой бы ни была организация, какая бы организационная культура в ней не присутствовала, какого бы уровня развития коллектив не был, важно знать, что "без контроля начинается хаос и объединить деятельность каких-либо групп становится невозможным Доказательством этого может служить пример, приведенный в книге А. Мескона и Ф. Хедоури Основы менеджмента.[1.ст125] "…Талантливый лидер и во многих отношениях замечательный руководитель, Гопкинс создал огромную децентрализованную компанию, основой которой служили военные заказы, и управлял ею, пользуясь только авторитетом своей личности. Ему не удалось создать, однако, какой-либо формальной информационно-управляющей системы контроля, хотя без такой системы трудно представить себе гигантскую фирму, действующую в динамичной и высокотехнологичной отрасли промышленности. Фактически получение Гопкинсом сведений о реальных результатах деятельности по всему обширному спектру работ его фирмы зависело только от его феноменальной энергии и личной преданности ему руководителей отделений. Такая система успешно работала в "Дженерал Дайнемикс", пока Дж. Гопкинс не умер…
…Из-за отсутствия эффективной системы контроля, Френк Пейс, заменивший Джея Гопкинса на посту президента, даже и не знал, что же фактически происходит в отделениях. Когда информация все же доходила до него, сделать что-либо обычно было уже поздно. Высшие руководство "Дженерал Дайнемикс" зачастую обнаруживало, что оно находится в идиотском положении и должно одобрить расходы, которые уже сделаны".
Этот пример, как и жизненный опыт, показывает, что необходимость контроля подтверждается целым рядом доводов:
- для определения поощрения адекватного оценке трудовой деятельности или полученным результатам. Так как поощрение является основным мотивирующим фактором, то, следовательно, по закону мотивации, для повышения его значимости среди персонала организации форма и объем поощрения должны соответствовать проделанной работе и/или полученным результатам. Выбор основы для оценки, качество процесса работы или качество полученного результата, основан на определении степени влияния на конечный результат внешних, неподдающихся корректировке факторов. Так, если на конечный результат в большей степени оказывают влияния внешние, несвязанные с организацией и независящие от личных способностей работников, факторы, то для адекватной оценки должен быть рассмотрен непосредственно сам процесс трудовой деятельности работников, а не его конечный результат. Но данный подход связан с наличием определенных трудностей, о которых речь пойдет дальше.
- как средство, побуждающее работников к самому процессу работы и выполнению определенных нормативов. Без него многие сотрудники просто отсиживали бы время, без какого бы то ни было результата или вообще не являлись бы на работу.
- для учета сделанных ошибок с целью определения тех действий, которыми эти ошибки были вызваны. Это требуется, в первую очередь, для того, чтобы показать малоопытным сотрудникам их ошибки, неверные шаги и вытекающий отсюда результат, а также преследует цель повысить их опыт и исключить подобные ошибки в дальнейшем. Таким образом, контроль вступает и в роли средства, обеспечивающего обратную связь.
- для руководителя, так как дает ему некоторый дополнительный объем информации и тем самым оказывает помощь в управлении. Информация, которую получает руководитель в результате контроля, может быть и не связана с областью непосредственной деятельности руководителя, а служить источником, отражающим общие тенденции в коллективе и помогающим проводить индивидуальную работу с подчиненными. Так, при постановке задач в одной из консультационных фирм, ее руководитель ставил задачи сотрудникам, а, в силу своей некомпетентности в некоторых вопросах, право контроля работ было переложено на заместителя. В результате этого, у руководителя не было достоверной информации о реальных сроках проведения работ и степени компетентности каждого из сотрудников, что приводило к неэффективному использованию рабочей силы (сотрудникам довались задания, с которыми они не могли справиться или справлялись плохо). Если же полученная в ходе контроля информация имеет отношение к непосредственной деятельности руководителя, то он имеет в своих руках дополнительное средство, облегчающее принятие управленческих решений. Во-первых, он может учитывать ошибки своих подчиненных и планировать работу коллектива таким образом, чтобы заранее оградить себя и организацию от повторения этих ошибок.
Кроме того, необходимость контроля вызвана также организационными причинами:
недостатки планирования (в идеальном случае схемы планов должны быть закрытыми, т.е. не иметь неизвестных шагов, суть в том, чтобы прогнозировались не возможные внешние события, а возможные шаги организации и сотрудников, а уж под них подгонялись будущие события);
недостатки организации и организационной культуры;
недостатки руководства (руководителю не всегда удается найти общий язык с сотрудниками по вопросам определения задачи и путей ее решения из-за того, что в его руках имеется ограниченный круг информации или он просто некомпетентен в этой области);
недостатки мотивации;
изменение внешних условий (недостатки планирования).
Сущность контроля рождается из осознания того, что получение строго определенного результата при решение какого-либо вопроса носит вероятностный характер, так как на процесс достижения этого результата влияет множество различных факторов, учесть которые в большинстве случаев не представляется возможным. Поэтому для уменьшения неопределенности итогового результата еще на стадии подготовки и исполнения решения пытаются просчитать все возможные варианты развития событий, а за счет сопоставления полученных и запланированных промежуточных значений пытаются уйти от нежелательного итогового результата. Кроме этого проводится сопоставление итоговых фактических и плановых результатов по причинам, описанным выше.
"Необходимость контроля обусловлена тем, что дела могут идти и часто идут не так, как хотелось бы. Цель контроля заключается в том, чтобы выявить на возможно более раннем этапе неблагоприятное развитие событий, с тем, чтобы управляющий мог сконцентрировать план, провести реорганизацию, дать новые указания, усилить свое воздействие на мотивы трудового поведения и преодолеть любую из возникших проблем." [2.ст279] Хорошего управляющего характеризует не количество начатых программ и проектов, а число завершенных под его руководством, а для этого требуется средство, которое бы дало такую информацию. Этим средством и является контроль.
Он призван обеспечить правильную оценку реальной ситуации и тем самым создавать предпосылки для внесения корректив в запланированные показатели развития, как отдельных подразделений, так и всей фирмы.
"В процессе планирования управляющий должен подумать о том, как он будет проверять выполнение плана. Главное, над чем следует задуматься, это: [2.стр282]
что контролировать (затраты, сроки, качество, количество);
кто будет осуществлять контроль;
периодичность контроля;
носитель контрольных результатов;
Методы контроля
Чтобы контроль был эффективным требуется выполнить ряд процедур:
- показать цели работы и поставить задачи;
- заинтересовать (мотивировать) коллектив для достижения целей, определить систему поощрений;
- сообщить подчиненным о конечном результате, который они должны получить и сроки;
- обеспечить коммуникации.
Таким образом, в широком понимании контроль можно охарактеризовать как одну из функций управления, заключающуюся в сопоставлении плановых и фактических показателей и дающую возможность при отклонении от нормативов корректировать действия организации для достижения поставленных целей.
1.2 Особенности контроля
1. Контроль может осуществляться для себя и для кого-либо
Контроль не может оставаться исключительно прерогативой менеджера, назначенного "контролером", и его помощником. "Каждый руководитель независимо от своего ранга, должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если никто ему специально этого не поручал.[2.стр287]
2. Контроль должен проводиться на основе знания динамики.
Контроль организации исполнения управленческих решений - это система наблюдения, проверки, оценки и коррекции положения дел на основе разработанных критериев (показателей). Руководителю важно знать динамику ситуационных изменений, что бы вовремя включиться в управление рабочим процессом сверху при повторяющихся сбоях или предупредить подчиненных о надвигающейся угрозе срыва. В то же время управленческий контроль предполагает совместное устранение случайных негативных ситуаций, которые постоянно возникают в работе.
"Контролируя организацию и исполнение работ, руководитель отслеживает прежде всего повторяемость сбойных ситуаций, интенсивность их проявления, их способность увести в сторону рабочий процесс, их нарастающую угрозу. Он выжидает, когда ему лучше всего вмешаться, чтобы рабочий процесс совсем не вышел из-под контроля. Поэтому руководитель каждый раз определяет для себя определенную критическую точку: или-или. В тоже время он дает шанс специалисту или менеджеру самому справиться с ситуацией, помогая советами. Анализ повторяющихся сбойных ситуаций показывает, какие ошибки допускает работник. Разбор этих ошибок становится главным в оценке этого направления работ. Важно только, чтобы потери времени, ресурсов и прибыли в дальнейшем были компенсированы: тот, кто допускает ошибки, но анализирует их, становится осторожнее и изворотливее." [2.стр288]
3. Одна из важнейших особенностей контроля, которую следует учитывать в первую очередь, состоит в том, что контроль должен быть всеобъемлющим. Это означает не контроль за каждым движением подчиненным, а всесторонняя осведомленность о текущих делах.
"Для того чтобы быть эффективным, контроль должен быть экономным. Преимущества системы контроля должны перевешивать затраты на ее функционирование. Затраты на систему контроля состоят из затрат времени, расходуемого менеджерами и другими работниками на сбор, передачу и анализ информации, а также из затрат на все виды оборудования, используемого для осуществления контроля."[ 2.стр293]Любая система сбора и обработки информации относительно дорога. Стоимость проведения измерений зачастую является наиболее крупным элементом затрат во всем процессе контроля. Часто именно этот фактор определяет, а стоит ли вообще осуществлять контроль. Поэтому, в частности, менеджер должен избегать искушения измерить все и как можно точнее. Если проводить измерения подобным образом, то затраты на систему контроля превзойдут возможные доходы от ее применения.
4. Для целесообразности внедрения системы контроля он должен обла- дать следующими характеристиками:
стратегическая направленность;
ориентация на результаты;
своевременность;
гибкость;
экономичность и простота.
5. Для повышения эффективности деятельности организации, мно- гие компании стремятся внедрить систему опережающего контроля, что подразумевает проведение контрольных мероприятий на промежуточных фазах. Однако это увеличивает объем контроля, негативные последствия которого были отмечены выше. Поэтому в реальной деятельности организации нередко проводят контроль не промежуточных, а итоговых значений. Это становится особенно целесообразно, если цель контроля не корректировка процесса выполнения решения какого-либо вопроса, а оценка объема и качества проделанных работ.
6. Контроль в непроизводственных организациях.
В отличие от предприятий производственной сферы, для непроизводственных организаций характерно то, что результаты деятельности работников фирмы сложно поддаются экономической оценке, а порой даже не могут быть выражены в виде материальных носителей информации (отчеты, прогнозы). То есть для организаций непроизводственной сферы результаты могут быть оценены лишь качественными признаками. Кроме этого практически все процессы, происходящие в организации, являются взаимосвязанными (взаимодополняющими или взаимозаменяемыми), так как деятельность таких организаций, как правило, представляет собой строго ограниченный круг интересов и даже несколько проектов одновременно ведутся в немногих компаниях.
Таким образом, результат деятельности работника находится в тесной зависимости от множества факторов, как внутриорганизационных, так и внешних. С этим связана сложность оценки (контроля) работников по результатам.
1.3 Место контроля в функциях управления
Для того, чтобы определить место контроля в процессе управления требуется разобраться в функциях управления. Для большего удобства будем их рассматривать по уровням управления.
Если следовать классикам менеджмента, то можно утверждать, что основными функциями управления менеджеров высшего звена (Top-menager) являются следующие: планирование, организация, контроль.
Планирование - это процесс подготовки на перспективу решений о том, что должно быть сделано, в какие сроки и какие ресурсы следует привлечь. Говоря о планировании, как правило, подразумевают средне- и долгосрочный периоды, в этом случае результатом планирования являются цели организации на данный отрезок времени.
Многие авторы считают, что следует различать функцию организации с руководством и мотивацией. Но каждый из них составляет свой список управленческих функций, так, например, Г. Файоль в своей книге "Общее и индустриальное управление" выделяет в функции управления планирование, организацию, командование, координирование, контроль. В рамках данной работы делается попытка объединить все взгляды на функции управления и рассмотреть возможность включения в функцию организации, как совокупности действий для достижения цели, всех смежные с ней функций, а именно: координацию, мотивацию и руководство.
Контроль для менеджеров высшего звена заключается в определении отклонений от намеченных целей. При этом, как правило, их не интересуют ни причины, ни виновники создавшихся проблем.
При рассмотрении функций менеджеров низшего звена необходимо отметить, что все их действия направлены, в первую очередь, на достижение тех целей и за счет тех ресурсов, которые были определены уровнем выше. В связи с этим основной обязанностью менеджеров низшего звена (low-menager) становится подготовка и реализация управленческих решений, которая, в свою очередь, состоит из функций:
- подготовка управленческих решений (постановка проблемы, выявление альтернатив, выбор из них лучшей, подготовка необходимой документации);
- организация выполнения решения (постановка задачи работникам, обеспечение необходимыми ресурсами, мотивация, координирование);
- контроль исполнения решения.
На рис. 1 и 2 приведены схемы, объединяющие и структурирующие все вышеизложенные размышления.
Как видно из схем функция контроля имеет место как в высшем эшелоне власти, где она проверяет факт достижения организацией глобальных целей, так и на низших уровнях управления, где контроль является одним из средств оперативного управления. Принципиальная разница в функции контроля на верхнем и на нижнем уровне заключается лишь в объекте контроля - носителе контрольной информации.
Рис. 1. Схема управленческих функций менеджеров высшего звена.
Таким образом, следуя классической теории менеджмента, можно утверждать, что контроль - это одна из важнейших функций менеджмента, заключающаяся в сопоставлении плановых и фактических показателей, с помощью которой проводятся корректирующие действия по достижению намеченных результатов.
Размещено на http://www.allbest.ru/
Рис. 2. Схема управленческих функций менеджеров высшего звена.
Это следует из классических теорий управления. Однако, по мнению автора, следует глубже рассмотреть место контроля среди функций менеджмента. Еще в 1958 году в журнале "Академия менеджмента" вышла статья Г. Кунца "Предварительный отчет о принципах планирования и контроля", где была выдвинута идея контроля, ориентированного на будущее, посредством не корректирования уже имеющихся результатов, а предупреждения будущих отклонений. Более подробно речь об опережающем контроле пойдет дальше, а здесь необходимо отметить, что данный метод контроля невозможен, без внедрения контроля во всех сферах деятельности руководителя, на всех этапах разработки и продвижения программы.
Из современных теорий следует, что контроль необходим на всех этапах деятельности руководителя: при разработке планов проверяется соответствие требуемых ресурсов с имеющимися, экстраполируются ошибки прошлых аналогичных работ; при организации работ проверяется компетентность сотрудников. Таким образом, контроль из обособленной функции становится вспомогательной подфункцией - этапом управленческой деятельности при выполнении различных функций. Контроль, на мой взгляд, - это процедура сопоставления плановых и фактических показателей.
Если следовать этому принципу, то в конечном звене цепи "планорганизацияконтроль" контроль служит лишь средством, сводящим воедино информацию, полученную с помощью промежуточного контроля и, таким образом, подводящим итоги и оценивающим конечный результат, то есть носящим информационную функцию.
В том случае, если оценка работников производится не по конечному результату, а по текущей деятельности, то конечный контроль вообще может не выделяться в отдельный этап управленческого процесса, но как уже отмечалось выше, это может привести к возникновению некоторых трудностей.
Процесс контроля
"Контроль состоит в подтверждении того, что все идет в соответствии с утвержденным планом, существующими директивными документами и действующими принципами. Иными словами, контроль - это процесс проверки и сопоставления фактических результатов с заданиями."
Для осуществления процесса контроля необходимо заранее, еще на этапе планирования провести работу, а именно: выбрать носители контрольной информации, ее тип и единицы измерения, стандарты и масштаб допустимых отклонений.
Далее, при получении результатов проводится сопоставление факта с планом, и заключительным этапом в процессе контроля следует "обратная связь", предполагающая доведение информации до пользователей.
Рассмотрим подробнее этапы проведения контроля.
В качестве носителей контрольной информации может выступать всякий объект, характеристики которого могут меняться в результате проведения работ, если же материального носителя не существует, то в его качестве рассматриваются объекты, непосредственно не являющиеся продуктом труда, а отражающие некоторую рабочую информацию. В качестве носителей контрольной информации можно выделить либо непосредственно продукт труда (швеллер -для производственного рабочего или бизнес-план - для работника консультационной фирмы), либо документы, фиксирующие результаты труда (акт приемки или заключенный договор).
При выборе контрольного объекта необходимо учитывать, о каком типе информации он может предоставить данные. В интересах контроля, как правило, рассматривают следующую информацию:
- время проведения работ;
- использованные материальные ресурсы;
- методы достижения результата;
- качество и количество.
Грубо говоря, выбор единиц измерения заключается в подборе метода записи контролируемой информации, наиболее полно отвечающему сложившимся традициям и упрощающего обработку данных. Так для подсчета количества обслуженных клиентов можно выбрать двоичную систему измерения, но это неудобно и вообще неуместно, люди привыкли использовать десятичную систему, поэтому осмысление и сопоставление информации в десятичной системе будет происходить гораздо быстрее. Так же для определения отработанного работником за год времени не стоит проводить измерения в терциях.
Стандарты представляют собой эталоны, нормативные значения, с которыми впоследствии будут сравниваться наши фактические результаты.
При выборе стандартов, а также единиц измерения важно учесть то обстоятельство, что некоторые виды работ не могут быть оценены количественно, а качественная оценка сопряжена с различными трудностями. Особенно огромное значение этому должно придаваться именно в непроизводственном секторе, так как в нем качественная оценка занимает ведущее значение.
Для определения масштабов допустимых отклонений важно исходить из следующего: если масштаб взят слишком маленьким, то организация будет реагировать на очень небольшие отклонения, что весьма разорительно и требует много времени. Такая система контроля имеет место в сильно бюракратизованных организациях, "может парализовать и дезорганизовать работу организации и будет скорее препятствовать, чем помогать достижению целей. Если взят слишком большой масштаб, то возникающие проблемы могут приобрести грозные очертания и сильно влиять на конечные результаты.
Обратная связь играет ключевую роль в обеспечении целесообразности (по классическим - эффективности) контроля. Для того, чтобы система контроля действовала эффективно, необходимо обязательно довести до сведения соответствующих работников организации, как установленные стандарты, так и достигнутые результаты. Подобная информация должна быть точной, поступать вовремя и доводиться до сведения ответственных работников в виде, легко позволяющем принять необходимые решения и действия. Решение этого вопроса должно опираться на процесс достижения максимальной эффективности коммуникаций в организации.
1.4 Типы и виды контроля
контроль управление менеджер служащий
Фирмы широко используют две формы контроля: финансовый (как основа общего управленческого контроля) и административный.
Финансовый контроль осуществляется путем получения от каждого хозяйственного подразделения финансовой отчетности по важнейшим экономическим показателям деятельности по стандартным формам, идентичным для местных и зарубежных дочерних компаний. Число позиций и сроки представления отчетности могут быть различны. Как правило, более детальная отчетность представляется крупными дочерними фирмами и компаниями, находящимися на важнейших рынках. Она ложится в основу сравнения фактических показателей с планируемыми. При этом в центре внимания находятся такие показатели, как уровень прибыли, издержки производства и их отношение к чистым продажам, эффективность капиталовложений, обеспеченность собственными средствами, финансовое состояние (платежеспособность и ликвидность) и др. Анализ этих показателей осуществляется отдельно по каждому центру ответственности (производственно-хозяйственной группе, производственному отделению, дочерней компании), а также по фирме в целом.[3.702ст]
Система централизованного контроля позволяет поддерживать определенное сочетание централизации и децентрализации в управлении, поскольку предусматривает передачу контроля за оперативной деятельностью низовых звеньев (производственных отделений, дочерних компаний, заводов) руководителям соответствующих подразделений.
На этом уровне осуществляется контроль за соответствием хозяйственных результатов показателям, запланированным в текущем бюджете; производится сравнение объема фактических и планируемых продаж; анализируются изменение доли фирмы на рынке как в целом, так и по отдельным продуктам и сегментам рынка, состояние портфеля заказов. Такой контроль обычно называют оперативным контролем (а также административным, или тактическим) в отличие от общего, стратегического контроля. Оперативный контроль призван систематически следить за обеспечением выполнения намеченной текущим планированием производственной программы, поэтому его, как правило, объединяют с планированием в единую функцию оперативного управления. В то же время общий управленческий контроль направлен на решение стратегических задач и достижение намеченных целей путем наиболее эффективного использования имеющихся ресурсов и тесно связан с перспективным планированием. Поэтому общий управленческий контроль требует централизации, в то время как оперативный контроль - децентрализации.
Вместе с тем система контроля дает возможность использовать преимущества как самостоятельности подразделений, так и эффективного руководства из центра. Функция контроля, так же как и функция планирования, служит важнейшим средством централизации управления со стороны высшего руководства фирмы и одновременно позволяет достигать оптимального сочетания децентрализации в управлении фирмой в целом.
КОНТРОЛЬ - это процесс обеспечения достижения организацией своих целей.
Процесс контроля состоит из установки стандартов, изменения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.
Широта контроля. Контроль - это критически важная и сложная функция управления. Одна из важнейших особенностей контроля, которую следует учитывать в первую очередь, состоит в том, что контроль должен быть всеобъемлющим. Контроль не может оставаться прерогативой исключительно менеджера, назначенного «контролером», и его помощников. Каждый руководитель, независимо от своего ранга, должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если никто ему специально этого не поручал.
Контроль есть фундаментальный элемент процесса управления. Ни планирование, ни создание организационных структур, ни мотивацию нельзя рассматривать полностью в отрыве от контроля. Действительно, фактически все они являются неотъемлемыми частями общей системы контроля в данной организации.
Предварительный контроль. Контроль напоминает айсберг, большая часть которого, как известно, скрыта под водой. Некоторые наиболее важные виды контроля данной организации могут быть замаскированы среди других функций управления. Так например, хотя планирование и создание организационных структур редко относят к процедуре контроля, они как таковые позволяют осуществлять предварительный контроль над деятельностью организации. Этот вид контроля называется предварительным потому, что осуществляется до фактического начала работ.
Основными средствами осуществления предварительного контроля является реализация определенных правил, процедур и линий поведения. Поскольку правила и линии поведения вырабатываются для обеспечения выполнения планов, то их строгое соблюдение - это способ убедиться, что работа развивается в заданном направлении. Аналогично, если писать четкие должностные инструкции, эффективно доводить формулировки целей до подчиненных, набирать в административный аппарат управления квалифицированных людей, все это будет увеличивать вероятность того, что организационная структура будет работать так, как задумано. В организациях предварительный контроль используется в трех ключевых областях - по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам.
Человеческие ресурсы. Предварительный контроль в области человеческих ресурсов достигается в организациях за счет тщательного анализа тех деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения тех или иных должностных обязанностей и отбора наиболее подготовленных и квалифицированных людей. Для того, чтобы убедиться, что принимаемые работники окажутся в состоянии выполнить порученные им обязанности, необходимо установить минимально допустимый уровень образования или стаж работы в данной области и проверить документы и рекомендации, представляемые нанимаемым. Существенно повысить вероятность привлечения и закрепления в составе организации компетентных работников можно также путем установления справедливых размеров выплат и компенсаций, проведения психологических тестов, а также при помощи многочисленных собеседований с работником в период перед его наймом. Во многих организациях предварительный контроль человеческих ресурсов продолжается и после их найма в ходе курса обучения. Обучение позволяет установить, что же дополнительно нужно добавить и руководящему составу, и рядовым исполнителям к уже имеющимся у них знаниям и навыкам, прежде чем приступать к фактическому исполнению своих обязанностей. Курс предварительного обучения повышает вероятность того, что нанятые работники будут трудиться эффективно.
Текущий контроль. Как это собственно следует из его названия, текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Чаще всего его объектом являются подчиненные сотрудники, а сам он традиционно является прерогативой их непосредственного начальника. Регулярная проверка работы подчиненных, обсуждение возникающих проблем и предложений по усовершенствованию работы позволит исключить отклонения от намеченных планов и инструкций. Если же позволить этим отклонениям развиться, они могут перерасти в серьезные трудности для всей организации.[6. стр173]
Текущий контроль не проводится буквально одновременно с выполнением самой работы. Скорее он базируется на измерении фактических результатов, полученных после проведения работы, направленной на достижение желаемых целей. Для того чтобы осуществлять текущий контроль таким образом, аппарату управления необходима обратная связь.
Системы обратной связи. Обратная связь - это данные о полученных результатах. Простейшим примером обратной связи является сообщение начальника подчиненным о том, что их работа неудовлетворительна, если он видит, что они делают ошибки. Системы обратной связи позволяют руководству выявить множество непредвиденных проблем и скорректировать свою линию поведения так, чтобы избежать отклонения организации от наиболее эффективного пути к поставленным перед нею задачам.
Все системы с обратной связью
1. Имеют цели.
2. Используют внешние ресурсы.
3. Преобразуют внешние ресурсы для внутреннего использования.
4. Следят за значительными отклонениями от намеченных целей.
5. Корректируют эти отклонения для того, чтобы обеспечить достижение целей.
Заключительный контроль. При текущем контроле используется обратная связь в ходе проведения самих работ для того, чтобы достичь требуемых целей и решить возникающие проблемы прежде, чем это 'потребует слишком больших затрат. В рамках заключительного контроля обратная связь используется после того, как работа выполнена. Либо сразу по завершению контролируемой деятельности, либо по истечении определенного заранее периода времени фактически полученные результата сравниваются с требуемыми.
Хотя заключительный контроль осуществляется слишком поздно, чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения, тем не менее, он имеет две важные функции. Одна из них состоит в том, что заключительный контроль дает руководству организации информацию, необходимую для планирования в случае, если аналогичны работы предполагается проводить в будущем. Сравнивая фактически полученные и требовавшиеся результаты, руководство имеет возможность лучше оценить, насколько реалистично были составлены им планы. Эта процедура позволяет также получить информацию о возникших проблемах и сформулировать новые планы так, чтобы избежать этих проблем в будущем. Вторая функция заключительного контроля состоит в том, чтобы способствовать мотивации. Если руководство организации связывает мотивационные вознаграждения с достижением определенного уровня результативности, то, очевидно, что фактически достигнутую результативность надо измерять точно и объективно. «Измерять результативность и давать соответствующие вознаграждения необходимо «для того, чтобы сформулировать будущие ожидания о существовании тесной связи между фактическими результатами и вознаграждением».
2. Необходимость контроля в современных организациях
2.1 Анализ функций контроля
Анализируя функции контроля, многие авторы исходят из определений, данных в классических теориях управления, например определения, данного А. Месконом: "Контроль - это процесс достижения организацией своих целей".
В связи с таким подходом в функции контроля включают все средства и методы, дающие возможность организации добиться своих целей. На мой взгляд этого делать нельзя, так как каждая функция хозяйственной деятельности должна оперировать со строго определенными переменными и не вмешиваться в чужую область знаний. Доводом может служить следующее. За каждым подразделением организации закреплены свои функции. Дублирование этих функций означает, что разные люди делают одну и ту же работу, что естественно нерационально в нормальной ситуации. Но для полноценной работы эти подразделения взаимодействуют друг с другом, обмениваются информацией, совместно решают общие вопросы. Автор данной работы считает, что данный принцип необходимо учитывать и при теоретическом рассмотрении какого либо материала - не имеет смысл утверждать, что в функции контроля входит анализ хозяйственной деятельности или подготовка стандартной системы отчетности, это обособленные самостоятельные объекты хозяйственной деятельности.
Но все же остановимся на некоторых взглядах на функции контроля:[5. стр72]
Так, И.Н. Герчикова к функциям контроля относит:
- сбор, обработка и анализ информации;
- сравнение фактических показателей хозяйственной деятельности с плановыми;
- выявление отклонений и анализ причин этих отклонений;
- разработка мероприятий, необходимых для достижения намеченных целей.
В связи с этим контроль рассматривается не только как фиксирование отклонений, но и как анализ причин отклонений и выявление возможных тенденций развития.
"Еще одной важной функцией управленческого контроля является разработка стандартной системы отчетности, проверка этой отчетности и ее анализ как по результатам хозяйственной деятельности фирмы в целом, так и каждого отдельного подразделения. Поэтому осуществление функции контроля опирается в первую очередь на организацию системы учета и отчетности, включающей финансовые и производственное показатели деятельности и проведения их анализа.
Автор данной работы считает, что функция контроля, единственная функция, - информационная, в нее не должны входить мероприятия по достижению целей. Это должно быть предусмотрено планом достижения цели.
"Качество управленческих решений зависит от того, насколько они устойчивы к "сбойным" ситуациям, в какой мере они оказались деформированы ошибками исполнителей, как стали проявляться те дефекты, которые были спонтанно заложены в управленческое решение при его принятии, когда было трудно предвидеть все его последствия. Основываясь на этих принципах, автор попытался построить собственную систему контроля, которая, к тому же, была бы привязана к процессу оценки деятельности работников.
2.2 Новые подходы к контролю и оценке служащих
Система сетевого контроля и оценки эффективности труда
В работе уже упоминались проблемы, связанные осуществлением контроля. Все их можно выделить в две группы:
- при увеличении масштабов контроля резко возрастают издержки, что и делает систему контроля неэффективной;
- использование стандартных основ для контроля, например, планирования, приводит к отсутствию текущего контроля, так как планирование или бюджетирование, как правило, происходит на более высоком уровне, не учитывает промежуточной работы, стандартная отчетность может не содержать необходимые данные и не дает качественную информацию.
Автор данной работы задался целью создать такую систему контроля, которая бы при эксплуатации не отнимала у руководителя много времени и в любой момент времени могла бы предоставить информацию о достигнутых результатах в деятельности сотрудников.
Принципом построения данной системы должно быть планирование, но планирование на качественно новом уровне. По мнению автора, для того, чтобы система была понятна и проста в использовании, она должна быть достаточно формализована, но формальным должен быть не подход в создании системы, а лишь функция контроля, который должен будет носить лишь информационную функцию и выдавать результаты при сравнении фактических и плановых показателей в виде "истина" или "ложь". Но для этого необходимо наличие четких планов.[4. стр17]
Построение данной системы состоит из четырех основных этапов.
Этап первый. Руководитель ставит перед работником конкретную задачу, определяет основные условия и ограничения (сроки, методы, объемы, качество, ресурсы). В соответствии с поставленной задачей работник разрабатывает план ее решения с учетом всех ограничений и требований, после чего план в случае необходимости корректируется и утверждается руководителем. Утвержденный план принимается за основу действий, его полное выполнение должно принести подчиненному 100% установленного вознаграждения.
Этап второй. Работник самостоятельно определяет все возможные результаты и ограничения для каждого пункта плана, в случае необходимости разбивая их на подпункты и определяя условия уже на более низком уровне. Таким образом, для каждого пункта плана составляется перечень условий и возможных последствий.
После этого для каждого промежуточного результата из списка всех возможных результатов по данному пункту работник определяет последствия и разрабатывает корректирующие действия, которые в конечном итоге должны привести к достижению намеченных результатов или вывести на оптимальный план работ.
Этап третий. Работник утверждает генеральный план работ (оптимальный план, возможные пути развития событий и все корректирующие действия) у руководителя, который, кроме утверждения, проставляет оценки для каждого возможного промежуточного результата в виде коэффициента, уменьшающего или увеличивающего итоговую оценку.
Этап четвертый. В итоге всей подготовительной деятельности работник имеет список всех возможных (как желательных так и не очень) действий со всеми возможными результатами, на основе которого составляется для более наглядного использования схема..
В данной схеме изображается каждый этап достижения конечного результата с привязкой ко времени и степени предпочтительности. Внутри каждого, схематично изображенного шага, проставляются значения: номер, наименование или результат этапа / срок выполнения / степень предпочтительности.
После составления такого плана сотрудник приступает к работе, схематично отмечая маршрут движения (после прохождения одного из этапов, работник определяет, какой следующий шаг выбрать в соответствии с полученными результатами). При отклонении от схемы в случае непредвиденной ситуации (если подходящий шаг не найден) работник обращается к руководителю, и совместно определяют дальнейший путь. Таким образом, чем большее число вариантов движения будет в схеме, тем меньше обращений будет к руководителю.
При построении данной системы необходимо отталкиваться от того, что сама по себе функция планирования должна учитывать все возможные сбои и отклонения в запланированных работах и чем ниже уровень управления, тем более детализированными должны быть планы. План должен описывать все возможные пути достижения цели.
Сложность данной системы заключается в том, что для такого контроля требуется тщательное исследование операций и дифференциация их на составляющие, а так же составление схемы действий для каждой возможной ситуации с пошаговым разбиением. Но такой подход дает свои преимущества, например, то, что при нарушении хода операции может быть незамедлительно осуществлен переход на запасной вариант работы, что может вообще не повлиять на конечный результат.
Данная схема должна разрабатываться самим работником и утверждаться его непосредственным начальником или контролирующим лицом. Причем, чем выше компетентность сотрудников, тем с меньшей детализацией может быть составлен план.
При внедрении данной схемы необходимо учитывать личностные особенности работника, так для человека с "треугольной" психогеометрической ориентацией необходимо жестко ограничивать методы достижения результата и определять качество, для работника с "круглой" психогеометрической ориентацией, прежде всего, должен быть определен объем достигаемого результата, для "зигзага" - сроки.
Контроль, в случае применения данной системы, будет осуществляться путем сопоставления схемы фактических операций с оптимальными плановыми этапами. Причем не зависимо от периода работ, руководитель может посмотреть, на каком этапе решения поставленной задачи находится подчиненный и какие расхождения с оптимальным планом.
В этом случае итоговая оценка может быть подсчитана как средневзвешенная по всем этапам операции. Причем в случае отклонения от планового маршрута должно учитываться то обстоятельство, какой фактор повлиял на это изменение, и правильно или нет был осуществлен переход к следующему элементу схемы.
Огромным преимуществом данного метода контроля является то, что итоговая оценка учитывает все особенности работы, носит объективный характер и исключает случаи неопределенности.
На мой взгляд, система контроля должна включать следующие этапы:
уяснение работником задания, нормативов и желаемых результатов;
разработка оптимального плана работ и утверждение его руководством;
определение всех возможных отклонений от оптимального плана за счет как внешних, так и внутренних факторов;
определение возможных действий для возврата к оптимальному плану или непосредственного достижения цели;
утверждение запасных вариантов действий у руководства и определение коэффициентов результативности по каждому из них.
Таким образом, в результате создания системы должен получиться единый план работ (см. приложение), учитывающий все возможные события, а каждый шаг содержать информацию:
название;
время начала и окончания;
ресурсы;
возможные результаты и их оценка (коэффициенты результативности, принимая за единицу желаемый результат).
Достоинство данного алгоритма, на мой взгляд, заключается в том, что основное бремя - планирование ложится на плечи сотрудников, которые по мере роста своей компетенции должны справляться с ним все быстрее и быстрее. Это позволяет максимально формализовать систему контроля и переложить на плечи руководства (высокооплачиваемых служащих) лишь формальную функцию - сравнение плана с фактом. Еще один плюс - система позволяет незамедлительно получить интегральную оценку всей проделанной работе путем подсчета средневзвешенного коэффициента результативности, причем с возможностью отбросить влияние внешних независящих от работника факторов. Таким образом, возможно экономить ресурсы на эксплуатации системы за счет сокращения трудозатрат на разработку планов и нормативов высшего управленческого состава и уменьшения обращений сотрудников к руководству в случаях отклонения хода работ от оптимума.
Система контроля и оценки труда агентов
Как уже говорилось выше, объективный контроль - это тотальный контроль. Но как показывает практика, тотальный контроль в большинстве случаев не эффективен в силу больших издержек на его проведение. Наиболее плохо поддаются контролю те области деятельности, которые не могут охватываться текущим контролем или напрямую оцениваться по результатам. Такая ситуация характерна в деятельности рекламных агентов (в случае, когда оценка идет от количества контактов, а не от количества выполненных контрактов), сборщиков подписей, интервьюеров, некоторых специальностей производственных рабочих.[5. стр75]
В связи с этим требуется создание такого механизма, который смог бы мотивировать работника не допускать брака в своей работе. Так как в настоящее время наибольшее влияние на деятельность сотрудников имеет уровень оплаты труда, то система должна жестко увязываться с конечным вознаграждением.
Автор предлагает следующую схему привязки брака к итоговому вознаграждению (на примере рекламных агентов):
1. Определить эффективные масштабы контроля (количество контролируемых агентов).
2. Определить процент контроля по каждому агенту.
3. Случайным образом выбрать контролируемые элементы.
4. Рассчитать сумму штрафов по формуле:
,
где штраф - общая сумма штрафа, налагаемая на все контролируемые работы;
брак - количество забракованных элементов;
партия - количество элементов, из которых отбираются образцы на контроль;
стоимость - договорная сумма оплаты сотруднику за один элемент партии.
В результате внедрения данной схемы сотрудникам требуется четко объяснить, что их оплата полностью зависит от % допущенного ими брака. Причем данный показатель (в случае действительного нахождения в контролируемой группе бракованных элементов) будет изначально завышен, так как отбор контролируемых элементов осуществляется до появления первого брака с учетом максимального значения выборки. Таким образом, будет получен не средний % брака, как в случае отбора строго определенного числа элементов, а завышенный, в силу того, что выборка будет неполной.
Для сотрудника это означает, что если будет найден бракованный элемент в первый замер, то % брака по всей его партии для него будет составлять 100%, а значит, он не получит оплаты за всю проведенную работу.
Данная схема на взгляд автора должная заставить работника более тщательно заниматься самоконтролем и не допускать появления бракованных элементов, а в случае появления таковых - сообщать руководству, что повысит качество всего объема проведенных работ.
Заключение
В данной курсовой работе была поставлена цель- выяснить функции и методы контроля в современных организациях
Были решены такие задачи как:
- Сущность контроля
-Методы контроля
-Виды контроля
-Сравнительный анализ методов контроля
-Новые подходы к контролю и оценке служащих
В результате исследования можно сделать вывод:
- Контроль в организации это: «процесс обеспечения организацией своих целей».
- Контроль организации исполнения управленческих решений - это система наблюдения, проверки, оценки и коррекции положения дел на основе разработанных критериев (показателей).
- используют две формы контроля: финансовый (как основа общего управленческого контроля) и административный
-Финансовый контроль осуществляется путем получения от каждого хозяйственного подразделения финансовой отчетности по важнейшим экономическим показателям деятельности по стандартным формам, идентичным для местных и зарубежных дочерних компаний
- Широта контроля. Контроль - это критически важная и сложная функция управления. Одна из важнейших особенностей контроля, которую следует учитывать в первую очередь, состоит в том, что контроль должен быть всеобъемлющим.
- Предварительный контроль. Контроль напоминает айсберг, большая часть которого, как известно, скрыта под водой. Некоторые наиболее важные виды контроля данной организации могут быть замаскированы среди других функций управления. Так например, хотя планирование и создание организационных структур редко относят к процедуре контроля, они как таковые позволяют осуществлять предварительный контроль над деятельностью организации.
-Текущий контроль. Как это собственно следует из его названия, текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Чаще всего его объектом являются подчиненные сотрудники, а сам он традиционно является прерогативой их непосредственного начальника
- Заключительный контроль. При текущем контроле используется обратная связь в ходе проведения самих работ для того, чтобы достичь требуемых целей и решить возникающие проблемы прежде, чем это 'потребует слишком больших затрат. В рамках заключительного контроля обратная связь используется после того, как работа выполнена. Либо сразу по завершению контролируемой деятельности, либо по истечении определенного заранее периода времени фактически полученные результата сравниваются с требуемыми.
Библиографический список
1. Белякова Е. «Органы власти и деятельности предприятий»//Вопросы экономики 2001-№5 стр.125-130.
Статья Беляковой Е посвящена рассмотрению вопросов, связанных с контролем деятельности предприятий.
2. Контролинг как инструмент управления предприятием / Е.А. Ананькина, С.В. Данилочкин, Н.Г. Данилочкина; под редакцией Н.Г. Данилочкиной. - М: Аудит, ЮНИТИ, 1998.-279ст.
Книга посвящена контролингу - современной концепции управления деятельностью предприятия.
Большое внимание уделено управлению прибылью предприятия, а также способам избежания банкротства и кризисных ситуаций. Рассмотрен весь комплекс вопросов, связанных с процессом реализации целей предприятия: планирование, разработка бюджетов, управленческий учёт, анализ и контроль отклонений фактических результатов деятельности от плановых, выработка оптимальных управленческих решений.
Подобные документы
Назначение и направленность функции контроля. Процесс и принципы контроля. Место задач контроля в модуле регулирования. Модель контроля затраты-прибыль. Организация и осуществление процесса контроля в организации. Типы технологий и методы контроля.
реферат [1,1 M], добавлен 09.11.2011Контроль как функция менеджмента. Необходимость и цели контроля. Основные виды контроля. Поэтапные процессы контроля. Поведенческие аспекты и характеристика управленческого контроля. Расчеты эффективного управления. Структура управления.
курсовая работа [70,2 K], добавлен 07.06.2007Организация выполнения принятых решений. Значение, функции и виды контроля. Методы контроля и механизм его осуществления. Контроль за качеством управленческого решения. Социально-психологические аспекты контроля и оценки исполнения решений.
курсовая работа [26,8 K], добавлен 19.04.2004Сущность процессов контроля качества. Задачи и структура ОТК (отдела технического контроля) предприятия. Виды технического контроля, методы контроля качества, анализа дефектов и их причин. Различия между внутренним контролем продукции и ревизией.
контрольная работа [106,0 K], добавлен 30.06.2009Понятие и содержание процесса контроля, а также его роль и оценка в деятельности предприятия. Методы и виды, этапы и функции, описание и анализ эффективности. Исследование функции контроля управления в исследуемой организации, система стимулирования.
курсовая работа [47,4 K], добавлен 14.11.2016Функции контроля в экономическом механизме менеджмента. Основные виды контроля. Этапы осуществления контроля как составной части процесса управления. Действия контроля в современной организации на примере ООО "Росток". Элементы финансового контроля.
курсовая работа [173,2 K], добавлен 27.05.2015Контроль как одна из функций управления и процесс обеспечения достижения организацией своих целей. Основные функции и классификация внутреннего и внешнего контроля. Общая схема процесса контроля в менеджменте и принципы достижения его эффективности.
контрольная работа [53,3 K], добавлен 15.06.2010Функции контроля в системе управления предприятия. Принципы и виды контроля. Контроль качества и динамики кадрового состава. Методы комплексного управления качеством. Определение и детализация объекта бенчмаркинга. Уровень профессионализма работников.
презентация [126,8 K], добавлен 13.11.2014Понятие, виды и особенности контроля как функции менеджмента, его направления в организации. Установка стандартов и определение масштаба отклонений как этапы организационного контроля. Система принятия управленческих решений на основе данных контроля.
курсовая работа [391,3 K], добавлен 24.12.2013Контроль как функция менеджмента (сфера действия процесса управления). Понятие и сущность, этапы контроля. Роль и функции контроля в управлении экономикой. Характеристика эффективного контроля. Виды контроля: предварительный, текущий, заключительный.
курсовая работа [83,2 K], добавлен 04.09.2014
