Организация управления персоналом

Размещено на http://www.allbest.ru/

Федеральное государственное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

СЕВЕРО-ЗАПАДНАЯ АКАДЕМИЯ ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЫ

ФИЛИАЛ В г. ВЕЛИКИЙ НОВГОРОД

Кафедра кадровой политики и управления персоналом

КУРСОВАЯ РАБОТА

ПО КУРСУ: «Управление персоналом»

НА ТЕМУ: «Организация управления персоналом»

РАБОТУ ВЫПОЛНИЛ

СТУДЕНТ ГРУППЫ

6-05 нуо

Василева Т.В

ПРЕПОДАВАТЕЛЬ

Мясникова С.В

Великий Новгород2008г.

ГЛАВА 1. ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПРОЕКТИРОВАНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

1.1 Понятие, стадии и этапы организационного проектирования

Организационное проектирование системы управления персоналом - это процесс разработки проектов организации системы управления персоналом.

Проектирование системы управления персоналом нельзя отделить от проектирования системы управления организацией, так как первое включает не только функциональные подразделения, занимающиеся работой с персоналом, но и всех линейных руководителей - от директора до бригадира, а также руководителей функциональных подразделений, выполняющих функции научно-технического, производственного, экономического руководства, управления внешними хозяйственными связями. Одним словом, система управления персоналом является костяком системы управления организацией.

Системный подход к разработке проектов систем управления всех уровней иерархии позволяет комплексно подойти к решению данной проблемы.

Проектируются следующие комплексные функциональные подсистемы управления организацией:

1) подсистема управления научно-технической деятельностью:

- управление стратегией развития организации;

- управление научными исследованиями;

- управление конструкторской подготовкой производства;

- управление технологической подготовкой производства;

- управление инструментальной подготовкой производства;

- управление ремонтным обслуживанием производства;

- управление энергетическим обслуживанием производства;

- управление стандартизацией;

- управление метрологическим обеспечением производства;

- управление рационализацией, изобретательством и патентоведением;

- управление механизацией и автоматизацией производства;

- управление техническим контролем и испытаниями;

2) подсистема управления производством:

- оперативное управление производством;

- оперативное планирование производства;

- оперативное регулирование производства;

- диспетчирование производства;

- управление транспортным обслуживанием производства;

- управление капитальным строительством;

3) подсистема управления экономической деятельностью:

- управление стратегическим планированием;

- управление перспективным технико-экономическим планированием и прогнозированием;

- управление текущим технико-экономическим планированием;

- управление финансовой деятельностью;

- управление бухгалтерским учетом и отчетностью;

- управление экономическим анализом;

- управление экономической безопасностью;

- управление ценными бумагами и собственностью;

4) подсистема управления внешнехозяйственной деятельности:

- управление материально-техническим снабжением;

- управление внешней кооперацией и комплектацией;

- управление маркетингом и рекламой;

- управление сбытовой деятельностью;

- управление международными хозяйственными связями;

5) подсистема управления персоналом:

- стратегическое управление персоналом и кадровой политикой;

- управление планированием и маркетингом персонала;

- управление наймом и учетом персонала;

- управление трудовыми отношениями;

- управление условиями труда;

- управление развитием персонала;

- управление мотивацией и стимулированием труда персонала;

- управление социальным развитием;

- управление развитием организационных структур управления;

- управление правовым обеспечением;

- управление информационным обеспечением системы управления персоналом.

Далее проектируются целевые подсистемы управления организацией:

- подсистема управления выполнением плана производства и поставок продукции, оказание услуг;

- подсистема управления качеством продукции (услуг);

- подсистема управления ресурсами;

- подсистема управления развитием производства;

- подсистема управления развитием управления;

- подсистема управления социальным развитием;

- подсистема управления охраной окружающей среды.

Затем проектируются подсистемы обеспечения управления:

- подсистема правового обеспечения;

- подсистема информационного обеспечения;

- подсистема технического обеспечения;

- подсистема нормативного обеспечения;

- подсистема обеспечения регламентирующей документацией;

- подсистема хозяйственного обеспечения;

- подсистема делопроизводственного обеспечения.

Также проектируются все составляющие их элементы: функции, оргструктура, технология управления, кадры, информация, методы и технические средства управления, управленческие решения. Проектируются взаимосвязи этих компонентов целостной системы между собой внутри системы, а также с внешней средой.

В общем виде проект системы управления организацией состоит из технико-экономического обоснования целесообразности и необходимости совершенствования системы управления, задания на оргпроектирование, организационного общего проекта, организационного рабочего проекта.

Процесс разработки и внедрение проекта системы управления организацией состоит из трех стадий: предпроектная подготовка, проектирование и внедрение.

Стадия предпроектной подготовки состоит из двух этапов:

Первый этап - разработка технико-экономического обоснования - включает:

- системное обследование состояния производства и управления;

- системный анализ состояния производственной системы;

- системный анализ состояния системы управления;

- анализ соответствия системы управления производственной системе;

- укрупненный расчет ожидаемых технико-экономических результатов;

- экспертизу и утверждение технико-экономического обоснования.

Технико-экономическое обоснование (ТЭО) целесообразности и необходимости совершенствования системы управления предназначено для обоснования производственно-хозяйственной необходимости и технико-экономической целесообразности совершенствования системы управления организаций. ТЭО включает следующие разделы: введение, характеристика существующих производственной системы и системы управления, цели и критерии совершенствования системы управления, ожидаемые технико-экономические результаты совершенствования системы управления, выводы и предложения.

Второй этап - разработка задания на оргпроектирование - содержит:

- Формулировку результатов анализа состояния производства управления;

- Изложение требований к построению системы управления и содержанию общего рабочего проекта;

- Разработку предложений по совершенствованию производственной системы и системы управления;

- требования к организации разработки, приемки, внедрения проекта, исходной информации для проектирования;

- расчет ожидаемых технико-экономических результатов;

-экспертизу и утверждение заданий на оргпроектирование.

Задание на оргпроектирование системы управления (ЗО) является исходным документом для разработки проекта совершенствования системы управления организации. В состав ЗО рекомендуется включать следующие разделы: основание для разработки проекта совершенствования системы управления, цель разработки проекта, результаты анализа состояния производства и управления организации, требования к построению системы управления организации, предложения по совершенствованию производственной системы и системы управления, технико-экономические результаты разработки внедрения проекта совершенствования системы управления; состав, содержание и организацию работы по разработке и внедрению проекта; порядок приемки проекта совершенствования системы управления организации; источники информации, используемые при разработке проекта.

Стадия проектирования также делится на два этапа.

Первый этап - разработка организационного общего проекта, т.е.:

- разработка проекта специализации производства и мероприятий по совершенствованию производственной системы;

- разработка мероприятий по совершенствованию функциональных подсистем системы управления, по целевым подсистемам, по подсистеме линейного руководства, по подсистемам обеспечения управления;

- корректировка задания на оргпроектирование;

- расчет ожидаемого экономического эффекта;

- экспертиза и утверждение общего проекта.

Организационный общий проект системы управления (ООП) разрабатывается на основе утвержденного ЗО на систему управления организации.

Документация этой стадии проектирования должна состоять из пяти частей:

1. Общесистемной документации.

2. Документации подсистемы линейного руководства.

3. Документации целевых подсистем.

4. Документации функциональных подсистем.

5. Документации подсистем обеспечения.

Второй этап - разработка организационного рабочего проекта - включает:

- подбор комплекса методических и нормативных документов на рабочее проектирование;

- разработку проектной документации на систему управления в целом;

- разработку проектной документации на функциональные подсистемы, по целевым подсистема, по подсистеме линейного руководства, по подсистемам обеспечения управления;

- расчет ожидаемого экономического эффекта;

- экспертиза и утверждение общего проекта.

Организационный рабочий проект системы управления (ОРП) разрабатывается на основе утвержденного организационного общего проекта системы управления организацией. Цель рабочего проекта - разработка рабочей документации, необходимой для внедрения системы управления, проведения приемо-сдаточных работ, а также обеспечения нормального функционирования системы управления организации.

Рабочая документации стадии рабочего проектирования должна состоять, по аналоги с организационным общим проектом системы управления, из пяти частей.

На стадии внедрения проводятся следующие мероприятия:

- материально-техническая подготовка к внедрению;

- социально-психологическая подготовка к внедрению;

Профессиональная подготовка управленческих работников;

- разработка системы стимулирования внедрения проекта;

- опытное внедрение и внедрение проекта;

- контроль за ходом внедрения;

- расчет фактического экономического эффекта;

- приемка и оформление акта по внедрению проекта.

1.2 Принципы и методы построения системы управления персоналом.

Принципы построения системы управления персоналом - это правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты подразделений управления персоналом при формировании системы управления персоналом организации. Они представляют собой результат обобщения людьми объективно действующих экономических законов и закономерностей, присущих им общих черт, начал их действий. Принципы объективны, так же как объективны экономический законы.

Эти принципы следует отличать от методов построения системы управления персоналом. Первые постоянны и носят обязательный характер, а совокупность методов может меняться в зависимости от изменения условий при сохранении принципов. Принцип позволяет формировать систему методов и каждый метод в отдельности. Но метод не имеет такого воздействия на принцип, так как последний объективен.

Различают две группы принципов построения системы управления персоналом: принципы, характеризующие требования к формированию системы управления персоналом организации, и принципы, определяющие направления развития системы управления персоналом организации.

Принципы, характеризующие требования к формированию системы управления персоналом:

- обусловленности функций управления персоналом целям производства - функции управления персоналом формируются и изменяются не произвольно, а в соответствии с потребностями и целями производства;

- первичности функций управления персоналом - состав подсистем системы управления персоналом, организационная структура, требования к работникам и их численность зависят от содержания, количества и трудоемкости функций управления персоналом;

- оптимальности соотношения итра- и инфрафункций управления персоналом - определяет пропорции между функциями, направленными на организацию системы управления персоналом (интрафункции) и функциями управления персоналом (инфрафункции);

- оптимального соотношения управленческих ориентаций - диктует необходимость опережения ориентации функций управления персоналом на развитие производства по сравнению с функциями, направленными на обеспечение функционирования производства;

- потенциальных имитаций - временное выбытие отдельных работников не должно прерывать процесс осуществления каких-либо функций управления. Для этого каждый работник системы управления персоналом должен уметь имитировать функции вышестоящего, нижестоящего сотрудников и одного - двух работников своего уровня;

- экономичности - предполагает наиболее эффективную и экономичную организацию системы управления персоналом, снижение доли затрат на систему управления в общих затратах на единицу выпускаемой продукции, повышение эффективности производства. В случае если после мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом увеличились затраты на управление, то они должны перекрываться эффектом в производственной системе, полученным в результате их осуществления;

- прогрессивности - соответствие системы управления персоналом передовым зарубежным и отечественным аналогам;

- перспективности - при формировании системы управления персоналом следует учитывать перспективы развития организации;

- комплексности - при формировании системы управления персоналом необходимо учитывать все факторы, воздействующие на систему управления (связи с вышестоящими органами, договорные связи, состояние объекта управления и т.д.);

- оперативности - своевременное принятие решений по анализу и совершенствованию системы управления персоналом, предупреждающих или оперативно устраняющих отклонения;

- оптимальности - многовариантная проработка предложений по формированию системы управления персоналом и выбор наиболее рационального варианта для конкретных условий производства;

- простоты - чем проще система управления персоналом, тем лучше она работает. Безусловно, это исключает упрощение системы управления персоналом в ущерб производству;

- научности - разработка мероприятий по формированию системы управления персоналом должна основываться на достижениях науки в области управления с учетом изменения законов развития общественного производства в рыночных условиях;

- иерархичности - в любых вертикальных разрезах системы управления персоналом должно обеспечиваться иерархическое взаимодействие между звеньями управления (структурными подразделениями или отделами, руководителями), принципиальной характеристикой которого является несимметричная передача информации «вниз» (дезагрегирование, детализация) и «вверх» (агрегирование) по системе управления;

- автономности - в любых горизонтальных и вертикальных разрезах системы управления персоналом должна обеспечиваться рациональная автономность структурных подразделений тли отдельных руководителей;

- согласованности - взаимодействия между иерархическими звеньями по вертикали, а также между относительно согласованными звеньями системы управления персоналом по горизонтали должны быть в целом согласованы с основными целями организации и синхронизированы во времени;

- устойчивости - для обеспечения устойчивого функционирования системы управления персоналом необходимо предусматривать специальные «локальные регуляторы», которые при отклонении от заданной цели организации ставят того или иного работника или подразделение в невыгодное положение и пробуждают их к регулированию системы управления персоналом;

- многоаспектности - управление персоналом как по вертикали, так и по горизонтали может осуществляться по различным каналам: административно-хозяйственному, экономическому, правовому и др.;

- прозрачности - система управления персоналом должна обладать концептуальным единством, содержать единую доступную терминологию, деятельность всех подразделений и руководителей должна строиться на единых «несущих конструкциях» (этапах, фазах, функциях) для различных по экономическому содержанию процессов управления персоналом;

- комфортности - система управления персоналом должна обеспечивать максимум удобств для творческих процессов обоснования, выработки, принятия и реализации решений человеком. Например, выборочная печать данных, разнообразие обработки, специальное оформление документов с выделением существенной информации, их гармоничный внешний вид, исключение излишней работы при заполнении документов и т.д.

Принципы, определяющие направления развития системы управления персоналом:

- концентрации - рассматривается в двух направлениях: концентрация усилий работников отдельного подразделения или всей системы управления персоналом на решении основных задач или концентрация однородных функций в одном подразделении системы управления персоналом, что устраняет дублирование;

- специализации - разделение труда в системе управления персоналом (выделяется труд руководителей, специалистов и служащих). Формируются отдельные подразделения, специализирующиеся на выполнении групп однородных функций;

- параллельности - предполагает одновременное выполнение отдельных управленческих решений, повышает оперативность управления персоналом;

- адаптивности (гибкости) - означает приспособляемость системы управления персоналом к изменяющимся целям объекта управления и условиям его работы;

- преемственности - предполагает общую методическую основу проведения работы по совершенствованию системы управления персоналом на разных ее уровнях и разными специалистами, стандартное их оформление;

- непрерывности - отсутствие перерывов в работе работников системы управления персоналом или подразделений, уменьшение времени пролеживания документов, простоев технических средств управления и т.п.;

- ритмичности - выполнение одинакового объема работ в равные промежутки времени и регулярность повторения функций управления персоналом;

- прямоточности - упорядоченность и целенаправленность необходимой информации по выработке определенного решения. Она бывает горизонтальная и вертикальная (взаимосвязи между функциональными подразделениями и взаимосвязи между различными уровнями управления).

Все принципы построения системы управления персоналом реализуются во взаимодействии. Их сочетание зависит от конкретных условий функционирования системы управления персоналом в организации.

Наука и практика выработали инструментарии изучения состояния действующей системы управления персоналом организации, построения, обоснования и реализации новой системы - методы построения системы управления персоналом.

Методы анализа и построения системы управления персоналом организации классифицируются следующим образом:

1) методы обследования (сбор данных):

- самообследование;

- интервьюирование, беседа;

- активное наблюдение рабочего дня;

- моментные наблюдения;

- анкетирование;

- изучение документов;

- функционально-стоимостный анализ;

2) методы анализа:

- системный анализ;

- экономический анализ;

- декомпозиция;

- последовательной подстановки;

- сравнений;

- динамический;

- структуризации целей;

- экспертно-аналитический;

- нормативный;

- параметрический;

- моделирования;

- функционально-стоимостный анализ;

- главных компонент;

- балансовый;

- корреляционный и регрессионный;

- опытный;

- матричный;

3) методы формирования:

- системный подход;

- аналогий;

- экспертно-аналитический;

- параметрический;

- блочный;

- моделирования;

- функционально-стоимостный анализ;

- структурных целей;

- опытный;

- творческих совещаний4

- коллективного блокнота;

- контрольных вопросов;

- морфологический анализ;

4) методы обоснования:

- аналогий;

- сравнений;

- нормативный;

- экспертно-аналитический;

- моделирование фактического и желаемого состояния исследуемого объекта;

- расчет количественных и качественных показателей оценки экономической эффективности предлагаемых вариантов;

- функционально-стоимостный анализ;

5) методы внедрения:

- обучение, переподготовка и повышение квалификации работников аппарата управления;

- материальное и моральное стимулирование нововведений;

- привлечение общественных организаций;

- функционально-стоимостный анализ.

ГЛАВА 2. ЦЕЛИ И ФУНКЦИИ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

Целью организации являются конкретные конечные состояния или искомые результаты, которых она хотела бы достигнуть. Выработка цели организации - задача достаточно сложная и трудоемкая, предполагающая использование метода «дерева целей». Как правило, выделяются генеральная цель и цели более низкого уровня. Генеральная цель, в зависимости от ситуации, сложившейся в экономике, на рынке и в самой организации, может меняться. В любом случае всю совокупность целей, исходя из требований функционально-целевой модели системы управления организацией, можно подразделить на следующие виды: научно-техническая, производственная, экономическая, коммерческая, социальная.

В конкретной ситуации развития экономики нашей страны - перехода на рыночные отношения - более правомерно в качестве генеральной идеи рассматривать экономическую цель.

Экономическая цель - получение прибыли от реализации продукции или услуг заданного объема и требуемого уровня качества. Научно-техническая цель - обеспечение заданного научно-технического уровня продукции и услуг, а также научно-исследовательских и опытно-конструкторских разработок при постоянном повышении производительности труда на основе новых технологий.

Производственная цель - обеспечение выпуска планового объема продукции и оказания услуг заданного уровня качества и ритмичности производства. Коммерческая цель - обеспечение реализации продукции и услуг, а также результатов научно-исследовательских и опытно-конструкторских разработок в заданные сроки. Социальная цель - обеспечение организации кадрами, их эффективного использования, профессионального и социального развития.

Остановимся подробнее на характеристике социальной цели, для реализации которой и существует система управления персоналом.

Социальную цель принято рассматривать с двух сторон:

1) с позиции администрации организации, которая нанимает работника;

2) с позиции работника, поступающего в организацию.

Опыт показывает, что в настоящее время в состав службы управления персоналом многих отечественных организаций входят следующие подразделения: отдел кадров, отдел обучения, отдел труда и заработной платы, отдел социального развития и другие отделы социальной инфраструктуры, отдел охраны труда и техники безопасности, лаборатория социологии, отдел охраны окружающей среды, юридический отдел, отдел организации труда, производства и управления, отдел научно-технической информации, патентно-лицензионный отдел, бюро рационализации и изобретательства.

Раскроем цели и функции основных подразделений службы управления персоналом.

Цель отдела кадров - сохранение квалифицированных работников в условиях нестабильного производства и наем новых работников.

Функции отдела кадров: обеспечивать кадрами организацию (наем, расстановка, увольнение); вести кадровое делопроизводство; анализировать текучесть кадров и дисциплину труда; учитывать движение персонала; подготавливать кадровые приказы и др.

Цель отдела обучения - обучение руководителей, специалистов, рабочих.

Функции отдела обучения:

- организовывать обучение руководителей, специалистов, рабочих основам рыночной экономики по отдельным программам;

- организовывать проведение обучения и аттестации руководителей, специалистов, рабочих по правилам техники безопасности и охраны труда;

- организовывать повышение квалификации, переподготовку руководителей и специалистов через обучение в высших и средних учебных заведениях;

- организовывать подготовку преподавателей из числа руководителей и специалистов организации;

- осуществлять учебно-методическое руководство производственно-экономическим обучением рабочих через подготовку и переподготовку;

- изучать и обобщать опыт работы лучших работников;

- организовывать производственную практику студентов и учащихся.

Цель отдел труда и заработной платы - объективная оценка результатов деятельности каждого работника для поддержания эффективной мотивации его труда.

Функции отдела труда и заработной платы:

- разрабатывать штатное расписание и изменения к нему на основе утвержденной организационной структуры, согласовывать штатные расписания структурных подразделений;

- систематически отслеживать численность по структурным подразделениям;

- внедрять современные системы оплаты труда, ориентированные на конечный результат; разрабатывать и совершенствовать системы оценки труда персонала; формировать и внедрять системы премирования;

- внедрять контрактную форму найма персонала;

- формировать коллективный договор и организовывать контроль за ходом его выполнения;

- осуществлять контроль за соблюдением Трудового кодекса РФ в части нормирования и оплаты труда, правил внутреннего распорядка;

- организовывать работу по аттестации рабочих мест;

- разрабатывать графики работы организации (одно-, двух- и трехсменный режим) и согласовывать графики работы структурных подразделений;

- анализировать технико-экономические показатели структурных подразделений по труду;

- составлять статистическую отчетность по трудовым показателям.

Цель отдела социального развития - осуществление прав и гарантий социальной защиты для каждого работника.

Функции отдела социального развития:

- разрабатывать формы социальной защиты работающих;

Планировать и использовать средства социального страхования;

- организовывать фонды материальной помощи;

- оформлять пенсионные дела и проводить работу с ветеранами труда, осуществлять медицинское и другие виды страхования работающих;

Организовывать выплаты ссуд, всех видов пособий и обеспечение санаторно-курортными путевками, социальную защиту молодежи, организовывать общественные мероприятия для работников и ветеранов организации.

Цель отдела охраны труда и техники безопасности - обеспечение безопасности и здоровых условий труда на каждом рабочем месте.

Функции отдела охраны труда и техники безопасности:

- организовывать и координировать работу по охране труда в организации;

- контролировать соблюдение законодательных и иных нормативно-правовых актов по охране труда работников;

- совершенствовать работу по предупреждению производственного травматизма, профессиональных заболеваний и улучшению условий труда;

- консультировать работодателей и работников по вопросам охраны труда;

- проводить анализ производственного травматизма и профессиональных заболеваний;

- согласовывать разрабатываемую на предприятии проектную документацию в части соблюдения в ней требований по охране труда;

- анализировать и обобщать предложения по расходованию средств фонда охраны труда;

- составлять отчетность по охране труда.

Цель социологической лаборатории - формирование корпоративной культуры и здорового морально-психологического климата в каждом структурном подразделении.

Функции социологической лаборатории:

- изучать социологические и психологические проблемы организации труда, быта и отдыха работников, разрабатывать пути и методы их разрешения;

- повышать стабильность трудового коллектива, его активность и инициативность;

- повышать эффективность системы социального управления;

- пропогандировать социологические и психологические знания;

- разрабатывать системы комфортных взаимоотношений в организации, основы корпоративной культуры, мероприятия по повышению удовлетворенности трудом.

Безусловно, функциональная структура службы управления персоналом во многом определяется характером и размерами организации, особенностями выпускаемой продукции и оказываемых услуг.

В некоторых организациях формируются функциональные структуры управления персоналом, объединяющие под единым руководством заместителя директора по управлению персоналом все подразделения, имеющие отношение к работе с кадрами. Приведем функциональные подсистемы системы управления персоналом организации, объединяющие однородные функции, носителями которых являются различные подразделения по работе с кадрами.

1. Функции подсистемы планирования и маркетинга персонала:

- разрабатывать концепцию и стратегию управления персоналом;

- разрабатывать кадровую политику;

- анализировать кадровый потенциал, рынок труда;

- организовывать кадровое планирование, кадровый контроллинг;

- планировать и прогнозировать потребность в персонале;

- организовывать рекламу;

- поддерживать взаимосвязи с внешними источниками, обеспечивающими организацию кадрами;

- проводить аудит персонала;

- формировать благоприятный имидж организации.

2. Функции подсистемы найма и учета персонала:

- организовывать наем персонала;

- организовывать собеседование, оценку, отбор и прием персонала;

- осуществлять учет приема, перемещений и увольнений персонала;

- осуществлять социализацию, профессиональную ориентацию и трудовую адаптацию персонала;

- организовывать рациональное использование персонала;

- управлять занятостью персонала;

- осуществлять делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом;

- управлять высвобождением персонала;

- изучать причины текучести кадров.

3. Функции подсистемы трудовых отношений:

- анализировать и регулировать групповые и личностные взаимоотношения;

- анализировать и регулировать отношения руководства;

- управлять производственными конфликтами и стрессами;

- проводить социально-психологическую диагностику;

- соблюдать этические нормы взаимоотношений;

- управлять партнерским взаимодействием с профсоюзами;

- управлять культурой организации;

- обеспечивать дисциплину труда;

- контролировать правильное использование персонала.

4. Функции подсистемы условий труда:

- соблюдать требования психофизиологии труда;

- соблюдать требования эргономики труда;

- соблюдать требования технической эстетики;

- осуществлять охрану труда и безопасность персонала;

- осуществлять охрану окружающей среды;

- осуществлять военизированную охрану организации и отдельных должностных лиц;

- осуществлять организацию труда и рабочего места, обеспечивать оптимальный распорядок работы;

- рассматривать письма, жалобы, заявления персонала.

5. Функции подсистемы развития персонала:

- организовывать обучение персонала;

- организовывать переподготовку и повышение квалификации персонала;

- осуществлять введение в должность новых работников;

- осуществлять текущую периодическую оценку результатов деятельности и трудового потенциала персонала, аттестацию;

- управлять деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением;

- организовывать работу с кадровым резервом;

- осуществлять подбор и расстановку персонала.

6. Функции подсистемы мотивации и стимулирования персонала:

- управлять мотивацией и стимулированием трудовой деятельности;

- осуществлять нормирование и тарификацию трудового процесса;

- разрабатывать формы и системы оплаты труда;

- разрабатывать стимулы и формы стимулирования;

- разрабатывать мотивы и формы мотивации;

- разрабатывать формы участия персонала в прибылях и капитале;

- разрабатывать формы морального поощрения персонала.

7. Функции подсистемы социального развития:

- организовывать общественное питание;

- управлять жилищно-бытовым обслуживанием;

- развивать культуру и физическое воспитание;

- обеспечивать здравоохранение и отдых;

- обеспечивать детскими учреждениями;

- управлять социальными конфликтами и стрессами;

- организовывать социальное страхование.

9. Функции системы правового обеспечения управления персоналом:

- решать правовые вопросы трудовых отношений на базе использования трудового законодательства;

- согласовывать распорядительные документы по управлению персоналом;

- решать правовые вопросы хозяйственной деятельности;

- проводить консультации по юридическим вопросам;

- контролировать соблюдение требований Трудового кодекса РФ.

10. Функции подсистемы информационного обеспечения управления персоналом:

- вести учет статистики персонала;

- осуществлять информационное и техническое обеспечение системы управления персоналом;

- обеспечивать персонал научно-технической информацией;

- организовывать патентно-лицензионную деятельность;

- организовывать работу органов массовой информации организации;

- обеспечивать доступ персонала в Интернет по служебным вопросам.

В зависимости от размеров организации состав подразделений будет меняться: в крупных организациях функции каждой подсистемы обычно выполняет отдельное подразделение, а в небольших и средних организациях функции всех подсистем, как правило, сосредоточены в одном подразделении - отделе управления персоналом.

Остановимся на характеристике содержания функций менеджера по персоналу кадровой службы организации.

Менеджер по персоналу должен обладать знаниями в области управления персоналом в организационном, управленческом, правовом, учетно-документационном, педагогическом, социально-бытовом, психологическом, социологическом аспектах, которые позволяют ему осуществлять весь цикл работ с персоналом - начиная с изучения рынка труда и найма на работу и заканчивая уходом на пенсию и увольнением. Он должен быть готов выполнять следующие функции:

- разрабатывать концепцию и стратегию управления персоналом;

- разрабатывать кадровую политику и планировать кадровую работу;

- анализировать кадровый потенциал, прогнозировать и определять потребности в рабочих кадрах и специалистах, проводить маркетинг персонала;

- комплектовать руководящими, рабочими кадрами и специалистами организацию с учетом перспектив ее развития;

- планировать, организовывать и контролировать подготовку, переподготовку и повышение квалификации рабочих, специалистов и руководителей;

- оценивать профессиональные, деловые и личностные качества работников в целях рационального их использования;

- создавать условия для наиболее полного использования и планомерного роста работников, планировать карьеру и служебно-профессиональное продвижение персонала;

- участвовать в разработке организационной структуры, штатного расписания организации и предложений по подбору и расстановки специалистов;

- организовывать учет и движение персонала;

- изучать причины текучести персонала и разрабатывать меры по ее снижению;

- управлять занятостью персонала;

- оформлять прием, перевод и увольнение работников;

- заниматься мотивацией и стимулированием труда работников4

- участвовать в разработке и внедрении планов социального развития организации;

- работать по профориентации;

- формировать трудовой коллектив организации (групповые и межличностные взаимоотношения, морально-психологический климат, единство методов и умений в достижении конечной цели, личная и коллективная заинтересованность);

- организовывать трудовую адаптацию молодых специалистов с высшим и средним специальным образованием и новых работников, организовывать работу по их закреплению и использованию;

- оценивать работу персонала, формировать резерв, проводить аттестацию;

- применять положения по практической социологии при формировании и воспитании трудового коллектива, диагностировать социально-психологический климат;

- разрабатывать и применять современные методы управления персоналом;

- использовать новые информационные технологии управления персоналом;

- применять законы о труде, решать правовые вопросы в трудовых отношениях;

- управлять социальными и производственными конфликтами и стрессами;

- обеспечивать безопасные условия труда, экономическую и информационную безопасность;

- проводить работу с увольняющимися работниками.

ГЛАВА 3. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

Организационная структура системы управления персоналом - это совокупность взаимосвязанных подразделений системы управления персоналом и должностных лиц. Она отражает сложившееся разделение прав, полномочий, ролей и видов деятельности персонала, объединение их в рамках подразделений различных уровней управления, интеграцию этих подразделений в единое целое.

Организационная структура системы управления персоналом является основной (костяком) оргструктуры управления организации. Это совокупность специализированных функциональных подразделений, взаимосвязанных в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений. В зависимости от вида, размеров и целей объекта управления и его внешней среды существуют различные типы организационных структур управления.

Организационные структуры системы управления персоналом по подобию оргструктур управления организацией также подразделяются на несколько типов, каждый из которых отражает подход, заложенный в построении оргструктуры управления организации в целом. Чаще всего в практике встречаются элементарная, линейная, функциональная и матричная структуры.

Элементарная организационная структура управления персоналом отражает двухуровневое руководство, которое может существовать в небольших организациях или в различных отделениях и филиалах крупных организаций. При такой структуре управления персоналом выделяются верхний уровень (руководитель) и нижний уровень (исполнитель).

организационный проектирование персонал

Рис. 1.Схема элементарной организационной структуры управления персоналом

Для элементарных организационных структур характерно то. Что они позволяют работникам быстро принимать решения, оперативно реагировать на изменения во внешней среде и обеспечивать неформальный подход к мотивированию и контролю за деятельностью персонала. Это, несомненно, дает организации определенные преимущества. В то же время элементарные оргструктуры открывают простор для волюнтаризма руководителя и сосредотачивают его внимание на текущих делах, не давая возможности заниматься решением стратегических вопросов.

Линейная организационная структура управления персоналом предполагает относительную автономность в работе и в целом характеризуется простой одномерностью связей (только вертикальные связи), возможностью самоуправления. Поэтому она широко используется при организации работ в нижних производственных звеньях, семейном или мелком предпринимательстве.

Рис. 2 Схема линейной организационной структуры управления персоналом

Такой подход к группированию работников применяется в случае, когда выполняемые функции однотипны, а кадры не дифференцируются по специальностям. В средних и больших организациях линейное деление дает эффект, как правило, на нижних уровнях иерархии (в группах, бригадах, звеньях). Как только работы начинают специализироваться, возникает необходимость перехода к другим типам организационных структур.

Функциональная организационная структура формируется там, где появляются функциональное разделение и функциональная специализация. Это наиболее часто встречающийся тип организационной структуры. Как только отдельные функции (например, планирование поступления специалистов, оплата труда и тарифная политика, социальное развитие) получают организационное закрепление, в организации сразу складывается организационная структура управления персоналом, увязывающая эти подразделения в единое целое и устанавливающая связи подчинения.

Функциональные организационные структуры управления персоналом позволяют высшему руководству сосредоточиться на стратегических вопросах, создают благоприятные условия для достижения высокой эффективности за счет специализации. К их недостаткам относится то, что они способствуют возникновению своеобразных организационных перегородок между сгруппированными работами а также развитию преимущественно вертикальных связей, которые требуют создания дополнительных координирующих органов.

Переход от традиционных структур управления к структурам нового типа во многих компаниях за рубежом потребовал перестроить системы управления трудом всех категорий работников. Базовым структурным элементом такой системы становится не отдельная функция или вид деятельности, а многофункциональная команда или группа сотрудников, которые должны отвечать за удовлетворение всего набора запросов потребителей и требований рынка.

Матричная организационная структура управления персоналом создает условия для того, чтобы работники чувствовали большее удовлетворение от работы. Однако использование групп как элемента матричного построения организации кроме позитивных сторон имеет и недостатки. Группы чаще всего не являются устойчивыми образованиями, а их интенсивное использование практически лишает членов группы своего постоянного рабочего места. Кроме того, в таких группах кадровикам и менеджерам трудно заниматься развитием персонала, а частая смена руководителей и специалистов приводит к потере контроля.

Выбор той или иной организационной структуры зависит от целого ряда факторов. Наиболее существенными по значимости среди них являются: размер и степень разнообразия деятельности; организационно-правовая форма организации; технология; отношение к организации со стороны руководителей и сотрудников; динамизм внутренней среды; стратегия управления персоналом.

Организационная структура управления персоналом должна соответствовать размеру организации и не быть более сложной, чем производственная система. Обычно влияние размера организации на структуру управления персоналом проявляется в виде увеличения числа уровней иерархии управления кадрами. Так, если организация маленькая и руководитель может в одиночку управлять деятельностью персонала, то применяется элементарная организационная структура.

Если же число сотрудников увеличивается до такого размера, что руководителю трудно справляться в одиночку или возникают отдельные специализированные виды деятельности, то появляется промежуточный уровень в управлении персоналом и применяется линейная или функциональная структура. Дальнейший рост организации может привести к возникновению новых уровней в иерархии управления, вследствие чего структура управления персоналом также будет усложняться. Точно такие же изменения вызывает и организационно-правовая форма организации: чем она сложнее, тем больше уровней и подразделений имеет организационная структура управления персоналом.

Число структурных единиц и их взаимное расположение в иерархии управления также зависят от того, какая техника и технология используются в организации. Нет сомнения, что организационная структура управления персоналом должна быть построена таким образом, чтобы успешно проводить технико-техническое и соответствующее кадровое обновление.

Структура управления персоналом в значительной мере зависит от отношения к ней со стороны менеджеров (какой тип структуры они предпочитают и насколько они готовы идти на введение нетрадиционных форм управления людьми). Высококвалифицированные работники, а также работники , труд которых имеет творческую направленность, предпочитают оргструктуры, дающие им больше свободы и самостоятельности. Работники же, выполняющие рутинные операции, более ориентированы на простые и традиционные организационные структуры управления.

Динамизм внутренней среды организации также является весомым фактором, определяющим организационную структуру управления персоналом. Так, если внутренняя среда стабильна и в ней наблюдаются незначительные изменения, то могут применяться организационные структуры, то могут применяться организационные структуры, обладающие малой гибкостью и требующие больших усилий для их изменения. В частности, она должна предполагать высокий уровень децентрализации и наличие больших прав у руководителей структурных подразделений в принятии управленческих решений.

Стратегия управления персоналом также оказывает заметное влияние на выбор организационной структуры. Однако совсем не обязательно менять структуру каждый раз, когда организация переходит к реализации новой стратегии по отношению к управлению персоналом. Необходимо установить, насколько существующая структура управления соответствует новой стратегии, а уже потом, если это необходимо, провести соответствующие изменения.

Таким образом, в зависимости от того, как спроектирована структура управления персоналом, как распределяются цели и функции между подразделениями и отдельными работниками, а также насколько обоснованно практикуется делегирование полномочий, у персонала складывается представление о степени доверия и демократизма в управлении организацией.

Качество функционирования системы управления персоналом зависит не только от профессиональной подготовки ее работников, но и от нагрузки, приходящейся на одного специалиста, т.е. от интенсивности его труда. согласно рекомендациям специалистов, эта нагрузка должна составлять не более 100 - 120 человек на одного работника кадровой службы. Наиболее близки к такой нагрузке кадровые службы крупных промышленных и торговых организаций.

В США один специалист по управлению персоналом приходится на 115 работников компании, в Японии - на 38 человек.

Каждое из подразделений системы управления персоналом организации имеет свою организационную структуру.

Например, организационная структура отдела организации труда и заработной платы может включать шесть подразделений (бюро):

1) заработной платы и материального стимулирования;

2) планирования показателей производительности труда и трудоемкости производственных программ;

3) анализа и контроля трудовых показателей;

4) нормирования;

5) совершенствования организации труда;

6) организационных структур и штатных расписаний.

В состав каждого бюро входят соответствующие группы: оплаты и мотивации труда рабочих; по контрактам, коллективным договорам и оплате труда служащих; производительности труда; планирования и расчета трудоемкости производственных программ; анализа и планирования трудовых показателей; контроля трудовых показателей и составления форм статистической отчетности; нормирования труда основных рабочих; нормирование труда вспомогательных рабочих; совершенствования кооперации и разделения труда; проектирования НОТ; проектирования организационных структур и расчетов нормативов численности; составления штатных расписаний.

Размещено на Allbest.ru