Определение и условия оценки управленческих решений

Размещено на http://www.allbest.ru/

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«ТВЕРСКОЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ»

КАФЕДРА «МЕНЕДЖМЕНТА»

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

по дисциплине: «Управленческие решения»

на тему: «Определение и условия оценки альтернатив управленческих решений»

ВЫПОЛНИЛ: студент 2 курса,

факультета ДПО и П,

группы ЭУП -Р-1з-23-10

Горячкина Любовь Валентиновна

Ржев 2010 г.

Содержание

Введение

1. Разработка критериев оценки альтернатив

2. Возможности и ограничения рационального подхода к оценке альтернатив

3. Типы оценок альтернатив

4. Моделирование как метод оценивания альтернатив

5. Определение и переопределение критериев оценки

6. Сравнение альтернатив и выбор решения

Заключение

Список литературы

Введение

Предприятие представляет собой самоорганизующуюся систему (внутренняя среда), которая функционирует в постоянно меняющемся состоянии внешней среды. Изменения во внутренней и внешней среде происходят под влиянием различных факторов: управляемых и неуправляемых. На влияние управляемых факторов руководитель может воздействовать. Например, на факт отставания в выпуске продукции цеха его руководитель может реагировать путем повышения производительности за счет лучшего использования мощности оборудования, мотивации труда рабочих, улучшения условий, внедрения научной организации труда и др. Как правило, управляемые (контролируемые, регулируемые) факторы ограничены рамками предприятия и включают стратегию развития фирмы, проблемы структурной организации сферы управления и производства, все виды ресурсов, прибыльность производимых изделий, производственные мощности предприятия, научно-исследовательские и конструкторские работы, обеспечение конкурентоспособности. Управляемые факторы при решении проблемы могут принимать различные значения, влияя тем самым друг на друга, что порождает множество альтернатив решений.

Для разработки решений руководитель должен располагать информацией об управляющих факторах и диапазоне их изменений. В зависимости от имеющихся данных выбор альтернатив может осуществляться в условиях:

а) достоверности или определенности, когда в точности известны результаты каждого из альтернативных вариантов выбора;

б) риска, для решений по которым неизвестен результат, но известна вероятность его наступления;

в) неопределенности, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов.

1. Разработка критериев оценки альтернатив

Совокупность оценивающих параметров отражает цели, идеалы организации или отдельных ее подразделений. В своей работе по планированию руководитель ищет различные пути решения проблем, которые можно оценить через эффективность и качество. Эффективности при этом уделяется, как правило, меньше внимания, хотя руководитель почти всегда интуитивно думает об «эффективности затрат» при принятии решений. Оценка эффективности затрат позволяет сделать сравнение между различными путями достижения целей. Более эффективные процессы дают больший выход при тех же финансовых затратах или те же результаты при более низких затратах.

Одной из методик является анализ отношений между «затратами и прибылью», или, другими словами, «вкладом и отдачей». Эта методика предполагает анализ входов и выходов управляемого процесса. При этом на выходе учитывается прибыль всех заинтересованных сторон. Необходимо также учитывать и случайную прибыль (или убытки) и побочные эффекты.

Одной из вечных проблем руководителей является определение реальных критериев, которые способны побудить людей на отличное выполнение своей работы. Необходимо применять «ситуационный» подход, зависящий от того, составляет ли руководитель формальный план, определяет критерии для повторяющейся (повседневной) либо разовой (уникальной) работы. Этот подход, конечно же, зависит и от понимания руководителем способностей и мотивации людей в его коллективе.

При определении критериев (контрольных цифр) необходимо учитывать пять основных факторов, обеспечивающих рациональное принятие решений. Критерии должны быть: существенными для достижения поставленной цели; достижимыми; связанными с соответствующими вознаграждениями и наказаниями; твердыми, но изменяемыми при необходимости; справедливыми.

Руководителю нередко приходится принимать решения, которые встречаются впервые или повторяются не часто. Иногда важно сразу определить, требуется ли вообще его вмешательство в процесс. Однако иногда встречаются такие задачи, для которых последовательный процесс принятия решения в соответствии со схемой рационального подхода невозможен и не существует известных критериев. В этом случае можно применить «примитивный» подход: сделать быстрый соответствующий расчет, используя приблизительные данные при определении критерия, например при оценке времени, необходимого для доставки важных документов собственноручно в другую контору.

Определение критериев для простоты последующей оценки. Независимо от устанавливаемых критериев и целей существует два основных соображения, которые всегда справедливы:

а)бесполезно определять критерии, если нет способа оценки деятельности;

б)наилучшим критерием является тот, с помощью которого человек, выполняющий работу, может достаточно легко понять, являются ли результаты работы удовлетворительными.

В случае а) можно утверждать, что простым определением критериев можно установить направление деятельности, даже если нет способа оценить ее. Однако здесь возникают проблемы: при осуществлении решения люди довольно быстро понимают, что не существует реального контроля; процесс коррекции критериев вызовет затем много споров; будущие попытки определить критерии могут быть весьма трудными, если люди видят в этом только желание установить хоть какие-нибудь критерии; в этом случае к другим контролируемым критериям может возникнуть недоброжелательное отношение. В случае б) не требуется больших усилий или затрат. Примером этого служит водитель автобуса и расписание: водитель может регулировать скорость автобуса в соответствии с расписанием, т.е. приводить результаты в соответствие с контрольными цифрами.

На стадии оценки альтернатив руководитель пытается определить сильные и слабые стороны, преимущества и недостатки каждой альтернативы. Он как бы спрашивает: «Сколько будет стоить данная альтернатива?», а также обдумывает последствия принятия одного из альтернативных планов действия. Например, руководитель организации, решивший уволить одного из начальников отделов должен учесть, как это действие повлияет на других начальников отделов, специалистов и служащих.

2. Возможности и ограничения рационального подхода к оценке альтернатив

Чтобы оценить альтернативу, руководитель должен также определить, какие издержки и преимущества она повлечет за собой. Издержки и преимущества не всегда могут быть определены количественно. Главное - оценить эффективность затрат. Руководители могут использовать аналитические средства и методы, рассматриваемые в разделе, посвященном конкретным методам планирования, или положиться на знания, приобретенные в результате опыта. Каковы бы ни были основания для решения, чем более систематизирован анализ, тем более точен будет прогнозируемый результат.

Сторонники чисто рационального процесса принятия решений утверждают, что руководитель, который имел всю необходимую информацию и трезво оценил все альтернативы, может установить последствия каждой из них. Поэтому рациональный подход должен четко обрисовать лучшую альтернативу.

Однако этот логический и беспристрастный процесс выбора альтернативы таит в себе несколько подвохов. Если решение учитывает много факторов или несколько альтернатив предлагают хорошие решения, лучший выход может быть так и не найден. Рациональный подход допускает наличие только одного, наилучшего образа действия. Он пренебрегает системным характером проблем, поиска решения, планирования действий и последствий.

Необходимо учитывать, что каждая альтернатива обладает определенным набором свойств, называемых атрибутами. Эти свойства характеризуют достоинства и недостатки альтернатив либо их общую ценность для организации, ее подразделения. Следовательно, чтобы сравнить альтернативы между собой и принять решение, руководитель должен получить оценки всех или наиболее важных атрибутов.

Состав и содержание атрибутов зависят от природы объектов, выступающих в роли альтернатив. Если рассматриваемые объекты представляют собой процессы (допустим способы проведения коммерческих, финансовых или производственных операций), то их свойства описываются с помощью показателей эффективности. Например, при выборе инвестиционного проекта руководитель организации может оценивать эффективность альтернативных вариантов но таким показателям, как срок окупаемости, расчетная норма прибыли и чистая приведенная стоимость инвестиций. Если объектами выбора являются люди, материалы, объекты недвижимости, технические системы, информация и т.д., то их свойства описываются с помощью набора показателей качества. Таким образом, в зависимости от того, какие атрибуты используются для описания альтернатив, результатом процесса оценивания будет одна или несколько оценок каждой альтернативы.

3. Типы оценок альтернатив

В современной литературе по управлению выделяются частные и общие, объективные и субъективные, прямые и косвенные, количественные и качественные оценки альтернатив.

Частные оценки - это значения частных показателей эффективности или качества, характеризующих отдельные свойства альтернатив.

Общие оценки - это значения обобщенных показателей или функций полезности, которые характеризуют предпочтительность альтернатив в целом с учетом всех достоинств и недостатков, т.е. частных оценок этих альтернатив.

Объективные оценки получают путем измерений, вычислений, проведения экспериментов, т.е. с помощью «объективных» моделей реальных процессов и явлений.

Субъективные оценки - это суждения человека или группы людей, которые выносятся с помощью их знаний, опыта, интуиции, умозаключений, т.е. собственной «субъективной» модели сложившейся ситуации.

Прямые оценки получают путем непосредственного измерения значений атрибутов с помощью приборов или субъективных суждений человека.

Косвенные оценки получают с помощью формул, алгоритмов, имитационных моделей, логических выводов, позволяющих определить значения атрибутов на основе известных величин, полученных первичными измерениями.

Количественные оценки - это значения атрибутов, выраженные в шкале интервалов, шкале отношений или абсолютной шкале. Другими словами, для получения количественных оценок показателей эффективности или качества используется любая метрическая шкала.

Качественные оценки - это значения атрибутов, выраженные в номинальной или порядковой шкале. Качественные оценки обычно представляются на естественном языке или в виде баллов, соответствующих различным уровням того или иного свойства альтернатив.

В действительности атрибуты описывают не сами альтернативы как таковые, а последствия, связанные с их выбором. Поэтому можно сказать, что оценивание альтернатив - это оценивание их последствий. Основная трудность при этом заключается в том, что оценки каждого возможного решения требуется получить до того, как оно будет принято и реализовано. Единственный способ разрешить указанное противоречие - построить модель процесса реализации решений.

4. Моделирование как метод оценивания альтернатив

Модели и моделирование играют ключевую роль в процессе принятия решений. Хотя многие модели, которые используются в практике управления, очень сложны, идея моделирования проста. Моделированием называется процесс разработки и применения некоторой модели. Модель - это представление объекта, системы или идеи в некоторой форме, отличной от самой целостности. Концепция моделирования предполагает не только разработку модели, но также изучение ее свойств с целью получения информации о реальном объекте. По сравнению с оригиналом модель может иметь совершенно иную природу. Поэтому между реальным объектом и его моделью должно быть установлено определенное соответствие (аналогия), от полноты которого зависит адекватность модели. Обычно модели упрощают действительность и облегчают понимание сложностей реального мира. Поскольку форма модели менее сложна, то все лишние и несущественные данные, затрудняющие понимание реальности, отбрасываются, модели часто повышают способность людей к пониманию и разрешению возникающих перед ними проблем. Модели также помогают человеку выразить свои предпочтения и совместить их с опытом и суждениями экспертов в процессе принятия личных и деловых решений.

Существуют три основные причины, объясняющие использование моделей вместо попыток прямого взаимодействия с реальным миром: сложность реальных ситуаций, необходимость проведения экспериментов, необходимость прогнозирования. Важное достоинство моделей состоит в том, что они позволяют заглянуть в будущее, дать прогноз развития ситуации и определить возможные последствия принимаемых решений.

Модели, используемые в управлении, можно классифицировать по различным признакам.

По целевому назначению различают: описательные (дескриптивные) - предназначены для описания свойств или поведения реальных объектов; нормативные (прескриптивные) - предназначены для указания целей деятельности и определенного порядка действий для их достижения.

В зависимости объекта моделирования от времени модели бывают: статические - отражают конкретное состояние реального объекта, которое со временем не меняется; динамические -- отражают процесс изменения состояний реального объекта.

По принципу моделирования: аналитические - описывают определенные свойства реального объекта (существующие или желаемые) с целью количественного или качественного анализа его состояния и поведения; имитационные - напротив, воспроизводят поведение объекта, раскрывают «механизм» его функционирования путем имитации реальных процессов или явлений.

По методу моделирования различают: материальные - предполагают использование некоторого материального предмета, заменяющего в некотором смысле реальный объект. Физические модели обеспечивают сходное геометрическое построение модели и оригинала (например, макеты выпускаемой продукции) или подобие физических процессов одинаковой природы, протекающих в модели и оригинале (например, испытания макетов продукции в лабораторных условиях). Частный случай - натурное моделирование, когда основой модели является не макет, а сам реальный объект. В отличие от физических аналоговые модели обеспечивают подобие процессов, протекающих в модели и оригинале, но имеющих разную физическую природу. Так, движение стрелок часов - это механический аналог течения времени, а например, колебания электрического тока в подходящих цепях можно рассматривать как аналог транспортных потоков или потоков информации в сетях связи; абстрактные - основаны на мысленной аналогии между реальным объектом и его моделью. Знаковые (семиотические) модели строятся с помощью системы знаков или символов, описывающих свойства или поведение объекта. Интуитивные модели представляют собой мысленные конструкции, создаваемые мозгом и сохраняемые в памяти людей - концептуальные структуры (образы, ассоциации, идеи, возникающие в процессе человеческого восприятия, представления, мышления и воображения) или выражаемые ими на естественном языке - концептуальные модели (описание реальных или желаемых свойств объектов на содержательном уровне с помощью естественного языка).

Таким образом, в процессе оценивания альтернатив менеджеры и специалисты организации сознательно или неосознанно используют модели, которые позволяют предвосхитить развитие событий и оценить возможные последствия каждого решения до того, как оно будет принято и реализовано.

5. Определение и переопределение критериев оценки

Оценка и сравнение являются важной частью процесса и проверки выполнения решения. Просто определить критерии без дальнейшего контроля результатов работы - значит потерять большинство преимуществ от установления критериев в начале работы.

Существует много примеров, когда руководитель определяет цели и критерии и находит средства для оценки своей деятельности самостоятельно. Методика оценки может быть качественной и количественной, а используемый стиль - случайным или систематическим. Искусством является выбор методики, необходимой для выполнения задачи, и подбор людей для этого.

При определении критериев в пределах подразделения руководитель подразделения должен обеспечить, чтобы они были совместимыми с критериями, установленными вне подразделения, но связанными с его работой.

Переопределение критериев (норм) деятельности, вероятно, является самым легким, потому что трудно изменить практически применяемые контролируемые параметры, а определение новой цели может привести к значительным спорам. Переопределение критериев деятельности может быть оправдано в следующих случаях: когда ясно, что внешние условия делают критерий (нормы) деятельности нереальным; когда критерий, сам по себе, больше не является значимым и не может рассматриваться как таковой (например, когда определяются нормы затрат в период весьма высокой инфляции); когда люди, пытающиеся достигнуть уровня критериев, не имеют ни способностей, ни мастерства для этого; когда руководство признано несоответствующим и нельзя достичь контрольных цифр деятельности в оставшееся время.

6. Сравнение альтернатив и выбор решения

Классической формой оценки экономической эффективности решения является сопоставление затрат и результатов в стоимостном выражении, которое является основой оценки альтернативных действий при выборе экономических решений. Так, например, при планировании требуется учитывать большое число критериев. Ограничиваться оценкой экономической эффективности невозможно, так как при этом не учитываются качественные факторы, практически не поддающиеся количественным оценкам, а также наличие рисков. Поэтому все шире применяются методы оценок, сочетающие точные расчеты с субъективной оценкой качественных критериев (отношения трудового коллектива к проблеме, авторитет руководителя). Именно таким образом взвешиваются преимущества различных действий и делается выбор оптимального варианта. Инструментами качественной оценки являются установление приоритетов, ранги, оценка в баллах и др.

Распространенным методом сравнения вариантов решений являются оценочные баллы. Сущность этого метода состоит:

1) в установлении на субъективной основе коэффициента значимости (веса) каждого из принятых критериев оценки эффективности (V_j),

2) определении каждого из результатов во взаимосвязи с коэффициентом значимости (весом) -- Е_ij, V_j,

3) суммировании результатов по каждому критерию имеющихся вариантов (альтернатив) -- ? Е_ij V_j.

Покажем это на примере. Разработаны три варианта капиталовложений -- В₁ В₂, В₃, которые оцениваются по шести критериям -- К₁, К₂, К₃, К₄, К₅, К₆. Значимость каждого из критериев оценивается соответственно V₁...V₆. В табличной форме это принимает вид (табл. 1).

Таблица 1

По варианту В₁ общая оценка по всем критериям составит сумму:

Для варианта В₂:

Для варианта В₃:

В общем виде:

По результатам сопоставления выбирается тот вариант, общая сумма эффективности по которому составляет наибольшее значение:

Линия поведения руководителя при выборе решений зависит и от знания им возможности возникновения объективных условий. Поэтому руководитель предварительно должен ставить перед собой вопросы:

Какие объективные условия могут повлиять на результаты альтернативных решений и можно ли учесть (предвидеть) их возникновение?

Можно ли установить частоту возникновения объективных условий и насколько она постоянна?

Следует заметить, что составление матрицы решений требует глубоких знаний специфики производства ЛПР, творческого мышления, опыта для достоверного прогнозирования появления возможных ситуаций (объективных условий) и их потенциального влияния на результаты деятельности. Приведенная матрица решений может быть использована для выбора решений и в условиях риска.

Чем сложнее проблема, тем ответственнее выбор решения. Поэтому данный этап предполагает сопоставление ожидаемого экономического и социального эффекта по разработанным альтернативам. Учитывается и воздействие внешней среды, в частности влияние неуправляемых факторов на результаты принятого решения, оценивается степень возможного риска. Действие фактора неопределенности при принятии решения связывается с уровнем управления и длительностью периода реализации решений. Чем выше уровень управления и продолжительнее временной период, тем больше факторов являются управляемыми.

Реализация решения может привести к результатам, не отвечающим поставленной цели. Поэтому на данном этапе выделяются альтернативы, непосредственно связанные с достижением цели и удовлетворяющие определенным ограничениям. В качестве критерия оценки решения может выступать эффективность, фактор времени; ограничением -- степень риска.

Заключение

альтернатива решение руководитель

Принятие решений является важнейшей сферой работы руководителей и представляет собой выбор определенного направления деятельности из нескольких возможных. В большинстве случаев наиболее эффективным подходом к планированию является рациональный подход. Он базируется не на интуиции и озарении, а на рассуждении и логике, основывающихся на фактах наблюдения. В этом смысле рациональный подход похож на методы решения научных проблем.

Процесс рационального принятия решений структурирован и включает следующие этапы: осознание проблемы и ее идентификация, разработку альтернатив решения, разработку критериев оценки альтернатив, переопределение критериев (если это необходимо), оценку альтернатив, выбор лучшей альтернативы, выполнение решения и проверка результатов.

Необходимость в принятии решений возникает при наличии проблем. Существует два подхода к определению понятия «проблема»: проблема как расхождение между желаемым и действительным и проблема как потенциальная возможность. В первом случае говорят о проблемах функционирования, а во втором - о проблемах развития организации. Процесс определения проблемы независимо от ее типа состоит из двух фаз - выявления и диагноза проблемы. На фазе выявления определяются симптомы проблемы, а на фазе диагноза - причины ее возникновения.

Принятие решения является выбором из альтернатив, поэтому важное значение придается процедурам выработки альтернатив. Для достижения этой цели могут оказаться полезными такие методы, как мозговой штурм, синектика, ликвидация тупиковых состояний и морфологический анализ.

Выбор альтернативы осуществляется путем сравнения критериев и альтернатив. Контроль выполнения преследует, по крайней мере, две цели: определяет, как выполняется план решения проблемы, и позволяет оценить качество принятого решения.

Список литературы

1. Балдин К. В. Управленческие решения: учеб. - М.: Дашков и К, 2007. - 159 с.

2. Карданская Н. Л. Основа принятия управленческих решений: учеб. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 288 с.

3. Ломакин В. Г. Управленческие решения. - М.: НОРМА, 2008. - 198 с.

4. Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений. - М.: ЮНИТИ, 2008. - 272 с.

5. Фатхутдинов В. Управленческие решения: учеб. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 240 с.

6. Шипунов В. Г. Основы управленческой деятельности. - М.: Высш. шк., 2009. - 304 с.

Размещено на Allbest.ru