Организационное поведение

Размещено на http://www.allbest.ru/

ВВЕДЕНИЕ

Время, в которое мы живем - эпоха перемен. Наше общество осуществляет исключительно трудную, во многом противоречивую, но исторически неизбежную и необратимую перестройку. В социально-политической жизни - это переход от тоталитаризма к демократии, в экономике - от административно-командной системы к рынку. Такие изменения в обществе, в экономике, во всем нашем жизненном укладе сложны тем, что они требуют изменения нас самих. Очень важны эти изменения в организации. Организация составляет основу мира менеджеров, которые формируют ее культуру.

Предметом исследования в данной работе является культура организации. С термином "культура" часто связывают музыку, живопись, древние цивилизации, но в современной жизни этот термин используется гораздо шире. В 80-е годы много говорилось о необходимости развивать движение в экономической и социальной сферах, от "культуры зависимости" к "культуре общего предприятия". Когда мы применяем такое понятие "культуры" к организациям, мы снова строим на идеи, убеждения, традиции и ценности, которые выражаются, например, в преобладающем стиле управления, в методах мотивации сотрудников, образе самой организации. Каждому, кто знаком с различными организациями, известно, что они отличаются по атмосфере, методам выполнения работы, степени активности, индивидуальным целям - и все эти факторы зависят от истории организации, ее традиции, ее настоящего положения, технологии производства и т.п. В этом смысле культура магазина, торгующего в розницу, отличается от культуры машиностроительного завода и от культуры футбольного клуба. Именно эти отличия и будут предметом рассмотрения в данной работе. Ниже будут рассматриваться такие понятия, как «организационная культура» и «влияние культуры на организационную эффективность».

1. АНАЛИТИЧЕСКИЙ ПОДХОД К ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЕ

организационный культура менеджер лидерство

Чем больше смысла мы находим в культуре, тем лучше понимаем, что задача культуры - помочь нам осознать самих себя и друг друга. Точнее, в этом нам помогает не абстрактное понятие культуры, а все конкретные "отношения, действия и артефакты", которые составляют культуру. Все эти знакомые нам проявления культуры в процессе нашей жизни образуют бесконечное разнообразие сочетаний и групп. Наиболее обычные повседневные проявления, воспринимаемые как должное, существуют в рамках нашей культуры, и мы не обращаем на это внимание до тех пор, пока это не начнет сковывать нас, как например, во время путешествия по другим странам или при общении в своей собственной стране с группами людей, чья УОП отличается от нашей. Такие группы внутри общества - группы по профессиям, увлечениям, политические группы - могут быть сильно разграничены, как различные национальные культуры. Каждая организация тоже может представлять свою культуру. Во всех этих ситуациях мы чувствуем острое различие между своей собственной культурой перспективной и культурой любой группы людей с другой УОП.

Когда группа руководителей говорит об организационной культуре, то они руководствуются собственной УОП и нормами, принятыми в этой организации. При этом они опираются на нормы более широкой культуры управления, пересекающей все, что помогает руководителям лучше понимать и контролировать свою организацию. Далее они опираются на нормы более широкой культуры образованных слоев, которая включает в себя идею рационального анализа ситуаций, в которых мы оказываемся; определяют стандарты мышления и словарь, которым надлежит пользоваться при обсуждении тех или иных вопросов; и устанавливают критерии ценностей.

Очень важно не забывать, что идеи руководителя об эффективности организации сами сформировались под влиянием определенных культурных норм и ценностей. Все, что руководитель могут сообщить о своих планах относительно организационной культуры, находится под сильным влиянием самой культуры. Этот момент мы постоянно упускаем из виду, когда легко говорим о необходимости изменения в организационной культуре.

Невозможно просто сесть за стол и изображать на чистой грифельной доске, какой должна быть культура организации. Даже те, кто не является членом данной культурной группы, смотрят на мир сквозь призму собственной культуры, и видят в соответственном виде то, что могут увидеть в данной организации, и те изменения, которые они могут вообразить. Далее, говоря об изменении культуры организации, следует отдавать себе отчет в том, что оно влечет за собой изменение поведения каждого члена организации и его УОП.

Правда, обычно руководящие группы подразумевают, что это коснется их лично, но в отношении себя они имеют в виду только общие фразы, типа "передавать больше власти подчиненным", "уделять больше внимания новшествам" и т.п. Эти изменения не задумываются руководителями как системные изменения и, конечно, они исключают какое-то вмешательство в их собственные УОП. Иногда консультанты или наблюдатели со стороны могут прийти к выводу, что в данной системе руководства нужно изменить УОП. Но понять - это одно, а дать такой совет - это совсем другое. В наши дни очень немногие консультанты обладают достаточными для этого компетентностью и мужеством.

Функция культуры - создать и сохранить рамки, в которых происходят следующие циклы:

1) нам предлагаются определенные действия;

2) мы можем выбрать из них те, что нам импонируют;

3) после чего мы действуем, уверенные в том, что то, что мы делаем, будет понятно другим, а также в том,

4) что данная культура предложит определенный набор поступков и другим;

5) что эти другие смогут ответить нам тем,

6) что будет понятно и

7) что эта же культура затем предложит нам новые действия... и т.д.

Циклы, подобные этому, действуют в рамках культуры для любого случая - они диктуют нам, как заказать ленч, как сделать предложение любимой, как взять такси и как написать книгу. Суть культуры - позволить нам, не задумываясь, воспроизводить ежедневно сотни этих циклов. Но в быстро меняющейся обстановке современных организаций появляется все больше "правил поведения", которые не обладают постоянством, непосредственностью, и повторные процессы становятся все более раздробленными. И чем скорее это происходит, тем труднее нам разобраться, какой поступок будет уместен в данной ситуации и как к нему отнесутся люди, с которыми вступаем в контакт. Изучая эти ситуации, мы используем теоретическую и научно-исследовательскую литературу - сотни тонн концепций и предложений. Изучая эти ситуации, мы пользуемся услугами всевозможных экспертов, которые должны нам помочь все обдумать. В лучшем случае такое изучение можно назвать "планированием" и "размышлением". В худшем - "навязчивыми идеями". Между "планированием" и "навязчивыми идеями" проходит очень тонкая грань, настолько тонкая, что задерганный и задавленный современный руководитель может пересечь ее, даже не заметив.

Основная разница между обоими понятиями заключается в том, что планирование производится в тесной связи с целями и задачами, чья ценность хорошо понятна, а навязчивая идея - это триумф форм анализа над его содержанием. Навязчивая идея заставляет вновь и вновь "идти по кругу". А вместе с навязчивой идеей приходит и ее спутник - "принуждение". Если первая имеет дело с мышлением, то второе - с действием. Принуждение - это постоянное возвращение к действию, основная цель которого заключается не в выполнении определенной работы во внешнем мире, а скорее в успокоении бурлящего внутреннего мира. Во всех организациях бывают кризисные ситуации, которые требуют особого стиля руководства. Но когда мы сталкиваемся с определенным стилем руководства, при котором ряд вопросов решается так, словно ситуация кризисная, это означает, что в этом смысле руководства царствует принуждение, а планирование и выработка решений отошли на второй план.

Короче говоря, все нормы поведения и циклы поступков, которые действующая культура позволяет нам использовать не задумываясь, удается применять все реже, потому что перемены в мире происходят слишком быстро. Чтобы совладать с такой ситуацией, мы начинаем использовать нечто вроде интеллектуального анализа, но он может привести к движению по кругу.

А теперь рассмотрим модель, которая поможет глубже проанализировать это понятие и даст возможность на практике использовать понятие культуры.

Эта модель разработана профессором Чарлзом Хэнди. Она различает четыре "идеологии" культуры, определенные Роджером Харрисоном: ВЛАСТИ, РОЛИ, ЗАДАЧИ и ЛИЧНОСТИ отдельного человека.

Этот подход признает, что недостатком предыдущих теорий менеджмента было то, что в поисках универсального для всех средства они пытались определить общую организационную культуру, т.е. наличие "одного самого лучшего способа" руководить или ряда универсальных принципов, применяемых ко всем организациям при любых обстоятельствах.

Теперь рассмотрим по очереди каждую из четырех возможных культур нашей модели - культуру власти, роли, задачи и личности и увидим, как они помогают классифицировать различные организации в рамки людей культуры и структуры.

Культура власти. Пример культур власти часто можно обнаружить в маленьких предпринимательских организациях, в компаниях, занимающихся собственностью, торговлей, финансами. Такую структуру лучше всего представить в виде паутины. Она зависит от центрального источника власти, власть исходит из центра, а распространяется в виде центральных волн. Контроль осуществляется централизованно через отобранных для этой цели лиц, с учетом некоторых правил и приемов и небольшой доли бюрократизма;

решаются проблемы, по большей части, на основе баланса влияний, а не на процедурной или частично логической основе. Организации с таким типом культуры могут быстро реагировать на события, но сильно зависят от принятия решений людьми из центра. Они будут стремиться привлечь людей, имеющих склонность к политике, ориентированных на власть, любящих рисковать и таких, которые невысоко ценят безопасность. Сила ресурсов является основой власти в этой культуре, с некоторыми элементами

персональной власти в центре. Размер - это проблема для культур власти:

трудно соединять слишком много видов деятельности и при этом сохранить контроль. Такие организации преуспевают в создании организаций с большей степенью независимости, сохраняя при этом контроль над финансами.

Эти культуры опираются на отдельные личности, а не на советы.

Выполнение заданий оценивается по результатам, а к средствам относятся терпимо. Они могут быть жестокими и колючими, их успех может сопровождаться низкой моралью и большими потрясениями. Эти культуры могут быть настолько же плохи, насколько и эффективны.

Чтобы хорошо уживаться с культурой власти, служащий должен быть сориентирован на власть (силу), интересоваться политикой, не бояться рисковать в небезопасных ситуациях. Он должен быть уверен в себе, а не в других членах команды, сориентирован на результат, быть достаточно "толстокожим", чтобы выдержать жесткую конкуренцию. Короче говоря, это не та культура для менеджера, который любит спокойную жизнь.

Культура роли. Олицетворением ролевой культуры является классическая, строго распланированная организация (более известная как бюрократия), которую можно представить в виде храма. Этот тип организации характеризуется строгими функциональными и специализированными участками, такими, как финансовый отдел и торговый отдел (ее колонны), которые координируются узким связывающим звеном управления сверху. Степень формализации и стандартизации велика; деятельность функциональных областей и их взаимодействие регулируются по определенным правилам и процедурам, определяющим разделение работы и власти, способы связи и разрешение конфликтов между функциональными участками. В ролевой культуре основным источником силы является сила положения. Для исполнения роли выбираются отдельные лица, к силе личности относятся с неодобрением, а сила специалиста ценится только в надлежащем ей месте. Влияние регулируется правилами и процедурами. Эффективность этой культуры зависит от рационального распределения работы и ответственности, а не от отдельных личностей. Этот тип организации, вероятно, будет успешно действовать в стабильном окружении, со стабильным рынком, предсказуемым и контролируемым, и где "жизнь" продукта длительна. И наоборот, ролевая культура плохо адаптируется к изменениям, плохо "осознает" необходимость изменений и медленно на них реагирует. Ролевая организация обнаруживается там, где стабильность производства важнее гибкости или где техническая компетентность и глубина специализации важнее внедрения новой продукции или стоимости обслуживания.

Отдельному служащему ролевая культура дает защищенность и возможность стать компетентным специалистом; исполнительность в определенных пределах поощряется по соответствующей шкале оплаты и, возможно, продвижением по службе внутри функциональной области. Но эта культура является разрушительной для честолюбивых лиц, ориентированных на власть и стремящихся управлять своей работой, для тех, кого больше интересует результат, чем методы. Такие лица будут удовлетворены только находясь в группе старших менеджеров. По-видимому, ролевая культура подойдет менеджерам, которые любят безопасность и предсказуемость, которые хотят достигнуть цели, выполняя роль, а не делая выдающийся личный вклад, и для тех, которых интересует возможность квалифицированно применять принятую методологию, а не окончательный результат.

Культура задачи. Эта культура сориентирована на проект или работу, ее структуру лучше всего представить в виде сетки, некоторые нити толще и сильнее других, причем власть и влияние расположены в местах пересечения этой сетки, в узлах. Организация с "матричной структурой" является одним из примеров культуры задачи. Основное внимание в этой культуре уделяется скорому завершению работы. Организация с такой культурой пытается соединить соответствующие ресурсы и подходящих сотрудников на нужном уровне и дать им возможность хорошо завершить работу. Культура задачи зависит от способности коллектива повысить эффективность работы и объединить личные цели сотрудника с целями организации. Это культура команды, где результат команды важнее индивидуальных целей, положения и стилевых различий. Влияние базируется больше на силе эксперта, специалиста, а не на силе, положении или силе личности. Влияние здесь распространяется шире, чем в других культурах.

Культура задачи хорошо адаптируется. Группы, проектные бригады или специальные комиссии создаются для определенных целей и могут быть переформированы, распущены или оставлены. Организация может быстро реагировать, т.к. каждая группа в идеале содержит все необходимые элементы, позволяющие принимать решения. Отдельные личности находят, что для этой культуры характерны высокая степень автономии, оценка работы по результатам и легкие рабочие отношения внутри группы, причем обоюдное уважение основано на способностях, а не на возрасте или положении. Поэтому культура задачи подходит там, где есть Ка рынка, где жизнь продукта скоротечна, и где важна скорость реакции. Этим преимуществам противостоят трудности управления большой подвижной организацией, трудности, связанные с созданием рациональной структуры, трудности достижения профессионализма.

Управление в этих организациях является затруднительным. Основной контроль остается за высшим руководством, которое распределяет проекты, людей и ресурсы, и сохраняет незначительный каждодневный контроль за работой без нарушений норм культуры. Это хорошо работает в благоприятных условиях и когда ресурсы доступны всем, кто в них нуждается. Однако же если они менее доступны, высшее руководство начинает испытывать необходимость контролировать работу и результаты, а руководители группы могут начать конкуренцию за эти ресурсы, используя политическое влияние.

Мораль группы падает, работа приносит меньше удовлетворения, и сотрудники начинают действовать в своих личных интересах. Это делает необходимым установление определенных правил и процедур работы. Менеджер вынужден использовать выполнение работы. Таким образом, у культуры задачи есть тенденция перейти к ролевой культуре или культуре власти, когда ограничены ресурсы или предприятие функционирует плохо.

Большинство менеджеров, конечно, на среднем или низшем уровне, предпочли бы работать в организации с культурой задачи, когда делается акцент на группы, возможности специалиста (эксперта), вознаграждение по результату и объединение личных и групповых целей. Это хорошо согласуется с современными тенденциями к изменению и адаптации, индивидуальной свободой и низким различием статуса, но ко всем ситуациям эта культура не подойдет. Менеджер в такой культуре должен быть гибким и уверенным, имея дело с неустойчивой и, возможно. кратковременной работой. Он или она должны быть готовы оцениваться по результатам и должны чувствовать себя на высоте, координируя работу коллег, каждый из которых, возможно, более компетентен, чем менеджер, в отдельных аспектах задачи. Каждый в группе может ожидать контроля за своей деятельностью. Предполагают, что этот тип культуры предпочитает большинство средних менеджеров.

Культура личности. Четвертый тип культуры необычен. Он обнаруживается не везде, однако, многие отдельные лица придерживаются некоторых его принципов. В этой культуре личность находится в центре; если есть некоторая структура и организация, она существует только для обслуживания и помощи личностям в этой организации, для содействия выполнения собственных интересов без какой-либо цели. Эту культуру лучше всего представить как пчелиный рой или "звездную галактику". Очевидно, немногие организации могут существовать с таким видом культуры, т.к. организации склонны иметь некие корпоративные цели, возвышающиеся над личными целями участников организации. Более того, для этой культуры невозможен контроль или даже иерархия управления за исключением обоюдного согласия. Организация подчиняется личности и обязана своим существованием этой личности. Личность может покинуть эту организацию, но об организации редко есть сила "выселить" личность. Влияние распределяется поровну, а основа власти при необходимости - это обычно сила специалиста: человек делает то, что хорошо умеет делать, поэтому к нему прислушиваются.

Адвокатские конторы, союз архитекторов и мелкие консультирующие фирмы часто сориентированы на "личность". Кооператив может стремиться к культуре личности в организационной форме, но по мере развития он, в лучшем случае, приходит к культуре задачи, но гораздо чаще к ролевой культуре или культуре власти. Хотя организации с культурой личности встречаются редко, вы часто будете сталкиваться с личностями, отдающими предпочтение личным интересам и подходящими под этот тип культуры, но работающими в более типичных организациях (консультанты в больницах, архитекторы в местных советах, университетские преподаватели).

Они мало преданы своей организации и рассматривают ее как место совершения своих собственных дел с некоторой выгодой для работодателя.

Такими личностями нелегко управлять. Являясь специалистом, легко найти другую работу; сила положения, не подкрепленная силой ресурсов, не работает. Эти личности не признают силу экспертов и не подчиняются силе принуждения. Остается только сила личности, но на таких людей вообще трудно повлиять. К тому же на них обычно не влияют групповые нормы и отношения с коллегами, что могло бы умерить их личностные амбиции.

Возможно ни один менеджер не был бы счастлив, работая в организации с культурой личности. Данные "личности", по-видимому, были бы буквально неуправляемыми, и в последнем нет источника силы, но даже в культуре личности людям нужны средства для достижения своих целей, и личность, контролирующая доступ к этим средствам, может оказывать некоторое давление и настаивать на подопечности за использование этих ресурсов.

Но нужно еще раз подчеркнуть, что две или более этих культур могут существовать в одной организации наряду с подкультурами, все они усложняют жизнь организации, является источниками тревог, радостей, разочарований и возможностей для тех, кто там работает.

Мы живем в век все возрастающего давления извне - давление глобального социально-экономического, политического и экономического кризиса, и изнутри - давление духовного кризиса. И то и другое оказывает влияние на жизнь организации.

В тех из них, где жизнь вошла в полосу кризисов, культура носит фрагментарных характер и в значительной мере дискредитирована, она уже не может служит надежной связью между людьми, которым необходимо думать и действовать вместе.

2. Структура организационной культуры

В 60--80 годах XX столетия были проведены значительные исследования, доказавшие определяющую роль национально-государственного и этнического факторов в становлении и функционировании культуры предприятий. Наиболее крупные исследования в этой области были осуществлены голландским ученым, профессором антропологии организаций в университетах Лимбурга и Маастрихта Г. Хофштеде с 1960 по 1980 годы в 70 странах мира. В ходе исследований Г. Хофштеде опросил более 60 000 респондентов об удовлетворенности их своим трудом, коллегами, руководством, о восприятии проблем, возникающих внутри трудового процесса, о жизненных целях, верованиях и профессиональных предпочтениях. На основании анализа результатов исследований Г. Хофштеде пришел к выводу, что индивид получает из своей национальной культуры в форме фундаментальных ценностей серию установок. Эти установки действуют во всех сферах жизнедеятельности индивида, в том числе и в производственных организациях.

Признание определяющей роли национально-государственного и этнического фактора на культуру организаций привело к тому, что в современной социологической литературе получили довольно широкое распространение типологии организационных культур по национально-государственному признаку. В основе этих типологий лежат важнейшие ценностные ориентации и верования, характерные для тех или иных национально-государственных образований и этнических общностей. Эти ценностные ориентации и верования напрямую связываются с господством в данном обществе той или иной разновидности религии. Культуру предприятий США чаще всего связывают с протестантской этикой, культуру предприятий Японии с буддийской этикой, культуру России с православной этикой и т. д.

Национально-государственный фактор, культура общества, в котором живет и действует персонал предприятий, играет важную роль в становлении организационной культуры. Однако, как было показано ранее, само предприятие выполняет культурно-творческую функцию, создает ценности, символы, значения, которыми вдохновляется и руководствуется персонал. Исходя из этих установок, французскими социологами Р. Блейком и Ж. Мутоном была предложена типология культуры предприятий на основе ценностной ориентации этой культуры. По их мнению, в культурах предприятий возможно два основных вектора ценностных ориентации: первый -- ориентация на продукцию, эффективность и экономический результат; второй -- ориентация на личность, удовлетворение ее потребностей, реализацию ее возможностей и способностей.

В соответствии с этими ориентациями, по мнению французских социологов, возможно существование четырех основных типов культур: 1) самая жизнеспособная соединяет сильную ориентацию на личность с сильной ориентацией на экономическую эффективность; 2) самая нежизнеспособная соединяет слабую ориентацию на личность со слабой ориентацией на экономическую эффективность; 3) промежуточная соединяет сильную ориентацию на личность и слабую на экономическую эффективность; 4) промежуточная соединяет сильную ориентацию на экономическую эффективность и слабую ориентацию на личность.

Крупнейший американский специалист по проблеме менеджмента и социологии организаций И. Оучи предложил свой вариант типологии организаций, которые базируются на различиях в регуляции взаимодействий и отношений. По Оучи, существуют три наиболее распространенных типа культуры предприятий: рыночная, бюрократическая и клановая. Рыночная культура базируется на господстве стоимостных отношений. Руководство и персонал такого типа организаций ориентируются, главным образом, на рентабельность. Эффективность деятельности того или иного подразделения и сотрудников определяется на основе стоимостных показателей, связанных прежде всего с издержками производства. Предприятие с культурой данного типа основное внимание уделяет проблеме снижения издержек производства. Рыночные механизмы довольно эффективны, и предприятия с данным типом культуры могут довольно длительное время функционировать нормально.

Бюрократическая культура основывается на системе власти, осуществляющей регламентацию всей деятельности предприятия в форме правил, инструкций и процедур. Источником власти в данной организации является компетентность. Данная культура эффективна в стабильных, хорошо прогнозируемых ситуациях. В ситуации возрастания неопределенности, в моменты кризиса ее эффективность падает.

Клановую культуру И. Оучи рассматривает не как альтернативную первым двум культурам, а как их дополнение. Этот тип культуры может существовать как внутри рыночной, так и внутри бюрократической культуры. Клановая культура распространяется в неформальных организациях. Клан формируется на основе какой-либо разделяемой всеми его членами системы ценностей. Эта система ценностей не навязывается извне, а создается самой организацией. Поэтому она более адаптивна к изменяющимся ситуациям. В отличие от правил и инструкций, ценности не строго регламентируют действия, а лишь направляют их в определенное русло и это создает большую степень свободы поведения, а значит, и адаптации к изменяющимся условиям. Власть в организациях с данного типа культурой получается в силу личностных преимуществ, либо в кредит от других руководителей организации.

Теперь, хотя бы кратко, необходимо сказать о состоянии организационной культуры на предприятиях современной России. При этом необходимо ответить на вопрос: в какой мере применим в нашей стране опыт передовых компаний мира? Отвечая на этот вопрос, прежде всего следует отметить, что культура предприятия как необходимый компонент его функционирования была присуща нашим отечественным предприятиям на протяжении всей истории хозяйственной деятельности. Более того, следует признать, что в советский, социалистический период на предприятиях СССР была развита довольно сильная организационная культура. В условиях «уравниловки» в оплате труда внедрению так называемых «моральных стимулов к труду» в СССР придавалось огромное значение. Почти каждое значительное предприятие имело и имеет до сих пор «Музей трудовой славы», в котором наглядно воспроизводится вся его славная история, экспонируются наиболее важные достижения. По заказам предприятий журналистами писались книги об его истории, практически во всех подразделениях вывешивались стенды, демонстрирующие историю и основные достижения этих подразделений. Особенно активно такие действия проводились в связи с юбилейными датами в жизни страны или предприятия. Огромную роль в так называемом моральном стимулировании играло социалистическое соревнование. Подведение итогов этого соревнования сопровождалось соответствующим оформлением «Доски почета», вручением соответствующих значков, переходящих знамен и вымпелов. Имели широкое распространение и обряды посвящения, проводов и т. д., попытки проведения совместных праздников и других форм неформального общения людей с различным положением в иерархии предприятий и т. д.

3. Лидерство и руководство

С точки зрения когнитивного подхода человек рассматривается в качестве наблюдателя, который активно оценивает и интерпретирует информацию, поступающую из внешнего мира, а не пассивно воспринимает ее. Причем интерпретация, причинное объяснение социальных событий и поведения наблюдаемых людей является предметом теории атрибуции, которая исследует «наивную психологию» людей - причинно-следственный анализ поведения и восприятия «человека с улицы», в то время как классификацию - подведение воспринимаемого поведения под определенный стереотип - изучает концепция категоризации.

Приложение идей когнетивного подода к лидерству, осуществленное в последнее время, было направлено на решение двух основных вопросов.

Во-первых, пристальное внимание исследователей привлекли те причины, которые выдвигают лидеру для объяснения плохого выполнения группового задания последователями, а также то, каким образом причинная интерпретация влияет на оценку, даваемую лидером своим последователям, и на его поведение по отношению к ним.

Во-вторых, ученых интересовало, каким образом определенный индивид в группе людей начинает восприниматься как лидер, каковы механизмы и условия возникновения «имиджа» лидера у членов группы и каково влияние поведения лидера, соответствующего или, наоборот, противоречащему этому «имиджу», на лидерство этого индивида в группе. Здесь исследовались имплицитные теории людей о том, что такое эффективное лидерство.

В первой из рассматриваемых областей исследования одним из магистральных направлений является изучение содержания ответов лидера на различные уровни (в особенности плохие) выполнения групповой задачи последователями. Исследования обращены к широкому кругу поведенческих реакций лидера на «плохие» и «хорошие» выполнение задач последователем, в особенности на то, как «плохой исполнитель» воспринимается лидером. Основная идея такова: когда последователь выполняет задание на определенном уровне, лидер собирает (воспринимает) информацию о его поведении и затем на основе этих блоков информации приписывает причины поведения своим последователям. Впоследствии, опираясь на порожденную им интерпретацию поведения последователя, лидер производит ответную реакцию по отношению к нему.

Можно, вслед за С. Грином и Т. Митчеллом, представить эти положения в виде простейшей модели: «поведение последователя - причинное приписывание - поведение лидера». Несмотря на исключительную простоту, данная модель и ее дальнейшие разработки являются работающими моделями, поскольку обеспечивают сжатую формулу для постановки эмпирических исследований.

В ходе эксперимента лидерам сообщались особенности выполнения задания последователям, а затем изучались причины, ими приписываемые, и поведенческие ответы, совершаемые на их основе. Основные экспериментальные данные:

1. Лидер и последователи различаются по их взглядам на причины плохого выполнения задания. Лидеры склонны приписывать причины к внутренним факторам, а последователи - к внешним. Если последователь на плохом счету у лидера, вероятность приписывания к внутренним факторам возрастает. Если последователи находят оправдание для плохого выполнения задания, то лидер с меньшей вероятностью использует приписывание к внутренним факторам.

2. Когда лидер реализует приписывание к внутренним факторам, то его ответом на плохое выполнение задания последователем с большей вероятностью будет наказующее поведение или усиление контроля над последователем. Особенности поведенческого ответа лидера определяются предшествующими заслугами последователями, тем, были ли последствия серьезными или нет, а также были или не были у последователя оправдания для подобного результата.

3. На оценку последователя лидером воздействует множество ситуативных факторов. Было обнаружено, что лидер отвечает на плохое выполнение задания последователем более позитивно тогда, когда его собственное вознаграждение зависит от результатов последователя. Когда такая взаимосвязь очевидна, способности «плохого» последователя оцениваются с большей вероятностью высоко и делаются попытки поиска новой схемы вознаграждения последователя.

К лидерству как в высшей степени динамическому процессу подходят в своих работах Г. Зан и Г. Вулф. Они считают, что лидерство является результатом взаимодействия между лидером и последователями. Это взаимодействие формирует их взаимоотношения. В исследовании взаимоотношений авторы выделяют два измерения поведения: задачу и отношения. Сфера задачи включает поведение, осуществляемое индивидом инициативно или в ответ на действия партнера по взаимодействию и нацеленное на задачу. Сфера отношений составлена из поведенческого ответа или инициативного поведения, относящегося к экспрессивному (аффективному) измерению взаимодействия «лидер -- последователь». Как лидер, так и последователь могут игнорировать другого участника взаимодействия -- осуществлять индифферентный ответ. Взаимодействие может «запускаться» и лидером, и последователем. Причем не так важно, кто является инициатором взаимодействия, важно именно то, какие между лидером и последователями складываются взаимоотношения.

А. Ашур рассматривает два направления влияния лидера: на последователей и на ситуацию, в которой происходит взаимодействие. Ситуация в значительной степени влияет на отношения между лидером и последователем, и лидер может, манипулируя компонентами ситуации, оказывать воздействие на взаимоотношения с последователями.

Роль ситуации во взаимодействии лидера с последователем подчеркивается в модели «лидер -- среда -- последователь» Дж. Воффорда и Т. Шринивазана, которые утверждают, что лидер влияет на мотивацию последователей и на их способность к выполнению задания через элементы ситуации. Поэтому необходим психологический анализ того, как взаимодействуют индивиды и элементы ситуации. Исследования К. Грина и К. Шризхейма показывают, что действия последователей оказывают существенное влияние на лидера.

Исходя из множества существующих определений понятия «лидер», мы выявили основные признаки, по которым его можно охарактеризовать.

Первым признаком является принадлежность к группе: лидер - именно член группы, он «внутри», а не «над» группой.

Второй признак - это положение в группе: лидер пользуется в группе авторитетом, у него высокий статус.

Третий признак - совпадение ценностных ориентаций: нормы и ценностные ориентации лидера и группы совпадают, лидер наиболее полно отражает и выражает интересы группы.

Четвертый признак - воздейственность лидера на группу: влияние на поведение и сознание остальных членов группы со стороны лидера, организация и управление группой при достижении групповых целей.

Пятый признак - источник выдвижения лидера в группе. Р.С. Немов и А.Г. Кирпичник отмечают систему личных взаимоотношений, в которых появляется лидер. Н.С. Жеребова говорит о выдвижении лидера в результате взаимодействия членов группы или организации группы.

Таким образом, лидерство - один из компонентов блока общих качеств структуры группы - естественно возникающий с развитием группы как коллектива феномен, отражающий степень дифференциации членов группы по степени влияния на группу в целом. Лидер - член группы, в наибольшей степени влияющий на формирование групповых интересов, выделившийся в результате внутригруппового взаимодействия в процессе ролевой дифференциации, реализующий собственные потенциальные возможности в организации деятельности и общения.

Взаимоотношения руководителя с подчиненных, психологический климат коллектива, результаты работы коллектива зависят от стиля управления, реализуемого руководителем.

Выделяют следующие стили управления.

Авторитарный (или директивный, или диктаторский) стиль управления:

для него характерно жесткое единоличное принятие руководителем всех решений (“минимум демократии”), жесткий постоянный контроль за выполнением решений, с угрозой наказания (“максимум контроля”), отсутствие интереса к работнику как к личности. За счет постоянного контроля этот стиль управления обеспечивает вполне приемлемые результаты работы (по непсихологическим критериям: прибыль, производительность, качество продукции может быть хорошим), но недостатков больше, чем достоинств:

1) высокая вероятность ошибочных решений;

2) подавление инициативы, творчества подчиненных, замедление нововведений, застой, пассивность сотрудников;

3) неудовлетворенность людей своей работой, своим положением в коллективе;

4) неблагоприятный психологический климат (“подхалимы”, “козлы отпущения”, интриги) обусловливает повышенную психологически-стрессовую нагрузку, вреден для психического и физического здоровья. Этот стиль управления целесообразен и оправдан лишь в критических ситуациях (аварии, боевые военные действия и т. п.).

Демократический (или коллективный) стиль управления: управленческие решения принимаются на основе обсуждения проблемы, учета мнений и инициатив сотрудников (“максимум демократии”), выполнение принятых решений контролируется и руководителем, и самими сотрудниками (“максимум контроля”), руководитель проявляет интерес и доброжелательное внимание к личности сотрудников, к учету их интересов, потребностей, особенностей.

Демократический стиль является наиболее эффективным, т. к. он обеспечивает высокую вероятность правильных взвешенных решений, высокие производственные результаты труда, инициативу, активность сотрудников, удовлетворенность людей своей работой и членством в коллективе, благоприятный психологический климат и сплоченность коллектива. Однако реализация демократического стиля возможна при высоких интеллектуальных, организаторских, психологически-коммуникативных способностях руководителя.

Либерально-анархический (или попустительский, или нейтральный) стиль руководства характеризуется, с одной стороны, “максимумом демократии” (все могут высказывать свои позиции, но реального учета, согласования позиций не стремятся достичь), а с другой стороны, “минимумом контроля” (даже принятые решения не выполняются, нет контроля за их реализацией, все пущено на “самотек”), вследствие чего результаты работы обычно низкие, люди не удовлетворены своей работой, руководителем, психологический климат в коллективе неблагоприятный, нет никакого сотрудничества, нет стимула добросовестно трудиться, разделы работы складываются из отдельных интересов лидеров подгруппы, возможны скрытые и явные конфликты, идет расслоение на конфликтующие подгруппы.

Непоследовательный (алогичный) стиль руководства проявляется в непредсказуемом переходе руководителем от одного стиля к другому (то авторитарный, то попустительский, то демократический, то вновь авторитарный и т. п.), что обусловливает крайне низкие результаты работы и максимальное количество конфликтов и проблем.

Стиль управления эффективного менеджера отличается гибкостью, индивидуальным и ситуативным подходом.

Ситуативный стиль управления гибко учитывает уровень психологического развития подчиненных и коллектива (П. Херси, К. Бландэд).

4. Организационная структура

ООО «СВ-Транс», занимается продажей материалов для строительства и отделка жилых и офисных помещений российского производства. Основана в 1999 году. Численность компании на 11.11.09 составляет 16 человек.

ООО «СВ-Транс» в большей степени соответствует модель организационного поведения «Сотрудничество», В результате того, что компания насчитывает небольшое количество сотрудников и имеет строгую субординацию, все приказы и распоряжения, доводятся до подчиненных без изменений и искажений. Руководством установлены четкие системы алгоритмов, что говорит о преобладании целенаправленности в организационном поведении. Сотрудники компании, имеют возможность получать необходимые знания за счет компании. Приглашаются специалисты, для обучения, после чего в торжественной обстановке вручаются дипломы об окончании курсов, тренингов, семинаров. В свою очередь сотрудники на местах делятся полученными знаниями с коллегами и подчиненными.

Данной организации свойственна субкультура «Общий дом». Так как , компания развивается, увеличивая долю присутствия на рынке строительных и отделочных материалов, появляется возможность горизонтального и вертикального перемещения по служебной лестнице. Большинство сотрудников отзываются о работе со словами «Хорошие условия труда», «Меня ценят и уважают», «Организация заботится о нас». И в действительности, организация заботится о своих сотрудниках. В компании на общем собрании, торжественно, вручая подарок, поздравляют с юбилеем, два раза в год вся фирма отправляется на два, три дня в один из подмосковных домов отдыха, где в неформальной обстановке, все сотрудники общаются между собой. На кануне новогодних праздников, всем сотрудникам компании вручаются продовольственные наборы. И все это происходит за счет компании.

Существуют и конфликты. В большей степени они возникают среди двух отделов, отдела продаж и отдела закупок. Одни обвиняют в недопоставке необходимого товара, и отсутствии в должном количестве высоколиквидного товара, другие в неправильном планировании объемов продаж, неправильном расчете необходимого товара и низкой реализации закупленного товара имеющего сезонную специфику продаж. В связи с этим нереализованный товар снижает возможность размещения в необходимом количестве товара на складах.

Эти разногласия решаются на планерках проходящих еженедельно среди руководителей отделов. Иногда это решается непосредственно во время всеобщего обсуждения, между руководителями отделов, генеральный директор принимает волевое решение и дает четкое указание одному из руководителей отделов принять все меры для устранения сложившейся ситуации. При этом спрашивая, сколько необходимо времени руководителю для устранения недочетов. Если генерального директора не устраивает ответ руководителя он сам, четко и ясно назначая дату, когда подчиненный ему руководитель отдела, должен отчитаться о проделанной работе. После этого, руководитель собирает своих подчиненных и доводит до их сведенья о сложившейся ситуации, ставит перед ними задачу формирования плана работ, выслушивает предложения сотрудников о путях решения и озвучивает сроки выполнения работ.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. А.Н. Чаплина, Т.А. Вашко «Культура организации»: Учебное пособие - Красноярск: Красноярский коммерческий институт, 1996г.

2. А.Н. Занковский «Организационная культура» - httр://www.socioego.ru/teoriya/istoch/zanc/

3. Райсс М. "Оптимальная сложность управленческих структур"// Проблемы теории и практики управления. - 1994. - №5

4. А.М. Смолкин «Менеджмент:основы организации.» Учебник. - М.:ИНФРА-М, 2001г.

5. "Менеджмент организации". Учебное пособие/ Под редакцией З.П. Румянцевой и Н.А. Саломатина. - М.: Инфра-М, 1995г.

6. Яхонтова Е.С. «Психология деловых отношений», М. 1997

7. Петровский А.В., Ярошевский М.Г. «Психология», М. 2000

8. Андреева Г.М. «Социальная психология», М.1998

9. Кричевский Р.Л., Дубовская Е.М. «Психология малой группы», МГУ 1991

10. Платонов Ю.П. «Психология коллективной деятельности», ЛГУ 1990

Размещено на Allbest.ru