Анализ системы мотивации труда персонала на предприятии и выработка предложений по ее совершенствованию

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

Глава 1. Теоретические основы управления процессами мотивации

1.1 Сущность и значение мотивации персонала

1.2 Содержательные и процессуальные теории мотивации

Глава 2. Анализ деятельности предприятия «Дистанция сигнализации и связи» Московско-Курского отделения Московской железной дороги - филиала ОАО «РЖД»

2.1 Общая характеристика деятельности «Дистанции сигнализации и связи»

2.2 Исследование системы управления «Дистанция сигнализации и связи»

2.3 Анализ управления мотивацией в структурном подразделении «Дистанция сигнализации и связи»

Глава 3. Мотивация и стимулирование персонала. Современный подход.

3.1 Интересы, возможности, характер работника

3.2 Мотивационные типы персонала

3.3 Формы стимулирования и их соответствие мотивационным типам

3.4 Большой миф о мотивации

Список использованной литературы

Введение

Современный уровень производства не может развиваться без эффективных мотивационных систем персонала, которые должны постоянно совершенствоваться под влиянием экономических и политических условий. Сегодня на рынке можно купить конкурентный товар, но купить на рынке конкурентоспособность и стимулы к ней невозможно. Поэтому отечественным предприятиям приходится самостоятельно искать наиболее подходящие и действенные методы организации и поощрения труда.

Как известно, работники могут активно способствовать росту эффективности деятельности организации, а могут безразлично относиться к результатам деятельности, противодействовать нововведениям, нарушающим привычный для них ритм работы. Только заинтересованный в своей работе человек и удовлетворённый ею может по настоящему эффективно работать и приносить пользу организации и обществу. В этом - главная задача продуманной системы мотивации труда.

В общем случае под мотивацией понимается процесс воздействия на человека совокупности внутренних и внешних факторов, которые побуждают его к деятельности, определяют границы и формы этой деятельности, задают цели, на достижение которых должна быть направлена эта деятельность.

Основной целью разработки и практического применения систем мотивации труда непосредственно в организациях является возможность внедрения новых принципов управления персоналом. В качестве частных целей внедрения системы мотивации можно назвать следующие:

- привлечение персонала в организацию;

- сохранение работников в организации;

- стимулирование производственного поведения работников, его стремления к достижению наилучших результатов на своем рабочем месте как средства достижения целей, стоящих перед организацией в целом.

При этом способы мотивации можно разделить на несколько групп:

- нормативная мотивация - совокупность мер идейно - психологического воздействия, убеждения, внушения, целенаправленного информирования и т.п.;

- принудительная мотивация - использование власти и угроза наказания в случае невыполнения требований, предъявленных к работнику;

- стимулирование - опосредованное воздействие на поведение работника с помощью стимулов. Под стимулами понимаются любые предметы, действия других людей, обещания, предоставляемые возможности и т.д., которые могут быть предложены работнику в качестве компенсации за его действия.

К настоящему времени, прежде всего, зарубежными фирмами, но также и российскими предприятиями накоплен значительный опыт в разработке систем мотивации. Но, несмотря на наличие значительного количества различных мотивационных систем, выбрать из них единственную и механически внедрить ее принципы на конкретном российском предприятии практически невозможно. Во-первых, ни одна из существующих систем не может считаться идеальной и лишенной недостатков. Во-вторых, зарубежные системы мотивации труда предусматривают только материальные, социально - материальные и карьерные стимулы. Для российских же работников (как это сложилось исторически) в ряде случаев немаловажную роль играют моральные стимулы. И даже в условиях рыночной экономики работники российских предприятий (прежде всего, научные, инженерно - технические работники, представители творческих профессий) придают моральным стимулам значение не меньшее, чем материальным.

Таким образом, проблема разработки эффективных систем мотивации труда, учитывающих особенности российского менталитета, является на сегодняшний день весьма актуальной.

Цель данной работы - исследовать систему мотивации труда персонала на предприятии, а также разработать предложения по ее совершенствованию.

1. Теоретические основы управления процессами мотивации

1.1 Сущность и значение мотивации персонала

В самом общем виде мотивация человека к деятельности понимается как совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определенных действий. Эти силы находятся вне и внутри человека и заставляют его осознанно или же неосознанно совершать некоторые поступки. При этом связь между отдельными силами и действиями человека опосредована очень сложной системой взаимодействий, в результате чего различные люди могут совершенно по-разному реагировать на одинаковые воздействия со стороны одинаковых сил. Более того, поведение человека, осуществляемые им действия в свою очередь также могут влиять на его реакцию на воздействия, в результате чего может меняться как степень влияния воздействия, так и направленность поведения, вызываемая этим воздействием.

Вся деятельность человека обусловлена реально существующими потребностями. Люди стремятся либо чего-то достичь, либо чего-то избежать. В узком смысле слова «мотивированная деятельность» - это свободные, обусловленные внутренними побуждениями действия человека, направленные на достижение целей, реализацию интересов. В мотивированной деятельности работник сам определяет меру действий в зависимости от внутренних побуждении и условий внешней среды.

Существует много определений мотивации:

Мотивация - процесс стимулирования отдельного сотрудника или группы к действиям, приводящим к осуществлению целей организации.

Мотивация - процесс побуждения себя и других к достижению личных целей или целей организации.

Мотивация труда - это стремление работника удовлетворить потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности.

В структуру мотива труда входят:

· потребность, которую хочет удовлетворить работник;

· благо, способное удовлетворить эту потребность;

· трудовое действие, необходимое для получения блага;

· цена - издержки материального и морального характера, связанные с осуществлением трудового действия.

Мотивы труда формируются, если:

· в распоряжении общества (или субъекта управления) имеется необходимый набор благ, соответствующий социально обусловленным потребностям человека;

· для получения этих благ необходимы личные трудовые усилия работника;

· трудовая деятельность позволяет работнику получить эти блага с меньшими материальными и моральными издержками, чем любые другие виды деятельности.

На рис.1. изображен процесс мотивации:

Рис. 1 - Процесс мотивации

Как видно из рисунка, процесс мотивации начинается с какой-либо ощущаемой неудовлетворенной потребности, нужды. Затем определяется цель, которая предполагает, что для удовлетворения потребности требуется некое направление действий, посредством которых может быть достигнута цель и начаться удовлетворение потребности.

Основой мотивации является стимулирование труда. Стимулирование труда - это, прежде всего, внешнее побуждение, элемент трудовой ситуации, влияющий на поведение человека в сфере труда, материальная оболочка мотивации персонала. Вместе с тем оно несет в себе и нематериальную нагрузку, позволяющую работнику реализовать себя как личность и работника одновременно. Она выполняет экономическую, социальную, нравственную функции.

1.2 Содержательные и процессуальные теории мотивации

Существуют два подхода к изучению теорий мотивации.

Первый подход основывается на исследовании содержательной стороны теории мотивации. Такие теории базируются на изучении потребностей человека, которые и являются основными мотивом их проведения, а следовательно, и деятельности. К сторонникам такого подхода можно отнести американских психологов Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга и Дэвида Мак Клелланда.

Второй подход к мотивации базируется на процессуальных теориях. Здесь говорится о распределении усилий работников и выборе определенного вида поведения для достижения конкретных целей. К таким теориям относятся теория ожиданий, или модель мотивации по В. Вруму, теория справедливости, теория Макгрегора.

Теория мотивации по А. Маслоу

Первая из рассматриваемых теорий называется иерархией потребностей Маслоу. Сущность ее сводится к изучению потребностей человека. Это более ранняя теория. Ее сторонники, в том числе и Абрахам Маслоу, считали, что предметом психологии является поведение, а не сознание человека.

Широко известная и широко признаваемая концепция иерархии потребностей, разработанная Маслоу, включает в себя следующие основные идеи и предпосылки:

· Люди постоянно ощущают какие-то потребности.

· Люди испытывают определенный набор сильно выраженных потребностей, которые могут быть объединены в отдельные группы.

· Группы потребностей находятся в иерархическом расположении по отношению друг к другу.

· Потребности, если они не удовлетворены, побуждают человека к действиям. Удовлетворенные потребности не мотивируют людей.

· Если одна потребность удовлетворяется, то на ее место выходит другая неудовлетворенная потребность.

· Обычно человек ощущает одновременно несколько различных потребностей, находящихся между собой в комплексном взаимодействии.

· Потребности, находящиеся ближе к основанию «пирамиды», требуют первостепенного удовлетворения.

· Потребности более высокого уровня начинают активно действовать на человека после того, как в общем удовлетворены потребности более низкого уровня.

· Потребности более высокого уровня могут быть удовлетворены большим числом способов, нежели потребности нижнего уровня.

В соответствии с теорией Маслоу существует пять групп потребностей:

Физиологические потребности. К данной группе потребностей относятся потребности в пище, воде, воздухе, убежище и т.п., т.е. те потребности, которые человек должен удовлетворять, чтобы выживать, чтобы поддерживать организм в жизнедеятельном состоянии. Данные потребности в значительной мере связаны с поддержанием физиологических процессов и порождены физиологией человека. Люди, которые работают в основном по причине необходимости удовлетворения потребностей этой группы, мало интересуются содержанием работы, они концентрируют свое внимание на оплате, а также на условиях труда, удобстве на рабочем месте, возможности избегать усталости и т.п. Для управления такими людьми необходимо, чтобы минимум зарплаты обеспечивал выживание и рабочие условия не слишком отягощали существование.

Потребности безопасности. Потребности этой группы связаны со стремлением и желанием людей находиться в стабильном и без опасном состоянии, защищающем от страха, боли, болезней и других страданий, которые может принести жизнь человеку. Люди, испытывающие потребности этого рода, стремятся избегать волнительных ситуаций, любят порядок, четкие правила, ясные структуры. Они оценивают свою работу, в первую очередь, с точки зрения обеспечения им стабильного существования в будущем. Для человека, находящегося под влиянием этих потребностей, важны гарантии работы, пенсионное обеспечение, гарантия медицинского обслуживания. Люди, испытывающие данные потребности, стремятся застраховаться в прямом и переносном смысле от возможности неблагоприятных событий и изменений, создавая страховой потенциал, в частности, за счет обучения и образования. Люди с обостренной потребностью безопасности стремятся избегать риска, внутренне противятся изменениям и преобразованиям. Для управления такого рода людьми следует создавать ясную и надежную систему социального страхования, применять ясные и справедливые правила регулирования их деятельности, оплачивать труд выше прожиточного уровня, не привлекать их к принятию рискованных решений и осуществлению действий, связанных с риском и изменениями.

Потребности принадлежности и причастности. Человек стремится к участию в совместных действиях, он хочет дружбы, любви, быть членом каких-то объединений людей, участвовать в общественных мероприятиях и т.п. Все эти стремления составляют группу потребностей принадлежности и причастности. Если для человека данная потребность является ведущей, он смотрит на свою работу, во-первых, как на принадлежность к коллективу и, во-вторых, как на возможность установить хорошие и дружеские отношения со своими коллегами. По отношению к таким работникам руководство должно носить форму дружеского партнерства, для таких людей надо создавать условия для общения на работе. Хороший результат дают групповая форма организации труда, групповые мероприятия, выходящие за рамки работы, а также напоминание работникам о том, что их ценят коллеги по работе.

Потребности признания и самоутверждения. Данная группа потребностей отражает желание людей быть компетентными, сильными, способными, уверенными в себе, а также желание людей, чтобы окружающие признавали их таковыми и уважали их за это. Люди с сильно влияющей на них данной потребностью стремятся к лидерскому положению либо к положению признанного авторитета при решении задач. При управлении данными людьми надо использовать различные формы выражения признания их заслуг. Для этого полезными могут быть присвоение титулов и званий, освещение в прессе их действий, упоминание руководством в публичных выступлениях их заслуг, вручение различного рода почетных наград и т.п.

Потребности самовыражения. Данная группа объединяет потребности, выражающиеся в стремлении человека к наиболее полному использованию своих знаний, способностей, умений и навыков. Данные потребности в гораздо большей степени, чем потребности других групп, носят индивидуальный характер. Это потребности человека в творчестве в широком смысле этого слова. Люди с данной потребностью открыты к восприятию себя и окружения, созидательны и независимы. При управлении людьми данного рода надо стремиться давать им оригинальные задания, позволяющие претворять в жизнь способности, предоставлять большую свободу в выборе средств решения задач и привлекать к работе, требующей изобретательности и созидательности.

Согласно теории Маслоу, все эти потребности можно расположить в строгой иерархической последовательности в виде пирамиды, в основании которой лежат первичные потребности, а вершиной являются вторичные (рис. 2).

Смысл такого иерархического построения заключается в том, что приоритетны для человека потребности более низких уровней и это сказывается на его мотивации. Другими словами, в поведении человека более определяющим является удовлетворение потребностей сначала низких уровней, а затем, по мере удовлетворения этих потребностей, становятся стимулирующим фактором и потребности более высоких уровней.

Рис. 2 - Теория потребностей Маслоу

Самая высокая потребность - потребность самовыражения и роста человека как личности - никогда не может быть удовлетворена полностью, поэтому процесс мотивации человека через потребности бесконечен.

Долг руководителя заключается в том, чтобы тщательно наблюдать за своими подчиненными, своевременно выяснять, какие активные потребности движут каждым из них, и принимать решения по их реализации с целью повышения эффективности работы сотрудников.

Концепция Маслоу оказала большое влияние на развитие теории и практики современного управления. Однако жизнь показала, что в концепции есть ряд очень уязвимых моментов.

Во-первых, потребности по-разному проявляются в зависимости от многих ситуационных факторов (содержание работы, положение в организации, возраст, пол и т.д.).

Во-вторых, не обязательно наблюдается жесткое следование одной группы потребностей за другой, как это представлено в «пирамиде» Маслоу.

В-третьих, удовлетворение верхней группы потребностей не обязательно приводит к ослаблению их воздействия на мотивацию. Маслоу считал, что исключением из этого правила является потребность самовыражения, которая может не ослабевать, а даже усиливать свое действие на мотивацию по мере ее удовлетворения. Практика показывает, что и потребность признания и самовыражения также может оказывать усиливающее воздействие на мотивацию в процессе ее удовлетворения.

Теории мотивации Дугласа Макгрегора и Уильяма Оучи

Дуглас Макгрегор проанализировал деятельность исполнителя на рабочем месте и выявил, что управляющий может контролировать следующие параметры, определяющие действия исполнителя:

задания, которые получает подчиненный;

качество выполнения задания;

время получения задания;

ожидаемое время выполнения задачи;

средства, имеющиеся для выполнения задачи;

коллектив, в котором работает подчиненный;

инструкции, полученные подчиненным;

убеждение подчиненного в посильности задачи;

убеждение подчиненного в вознаграждении за успешную работу;

размер вознаграждения за проведенную работу;

уровень вовлечения подчиненного в круг проблем, связанных с работой.

Все эти факторы зависят от руководителя и, в то же время, в той или иной мере влияют на работника, определяют качество и интенсивность его труда. Дуглас МакГрегор пришел к выводу, что на основе этих факторов возможно применить два различных подхода к управлению, которые он назвал “Теория X” и “Теория Y”.

«Теория X» - это авторитарный тип управления, ведущий к прямому регулированию и жесткому контролю. Теория «Y» основана на демократическом стиле: делегирование полномочий, обогащение содержания работы, улучшение взаимоотношений, партисипативное решение проблем и признание того, что мотивация людей происходит на основе сложной совокупности психологических потребностей и ожиданий. Теории X и Y основываются на двух полярных воззрениях на человеческое поведение.

Поведение личности, на котором базируется теория X, характеризуется следующими основными чертами: человек изначально не любит работать и будет избегать работы, поэтому его следует принуждать, контролировать, направлять, угрожать наказанием, чтобы заставить работать для достижения целей организации. Средний человек предпочитает, чтобы им руководили, избегает ответственности.

Противоположное поведение личности состоит в том, что работа для человека - естественное состояние и потребность, внешний контроль - не главное и не единственное средство воздействия для достижения целей организации, человек может осуществлять самоконтроль, самоуправление, стремится к ответственности, склонен к самообразованию и изобретательности - это основа типа управления Y.

Личности, психологический тип поведения которой определен как X, необходим авторитарный стиль управления, и, наоборот, поведение по типу Y требует более демократического управленческого воздействия. Практическим развитием этой теории явилась разработка различных стратегий проектирования и организации труда с учетом «расширения работы», «обогащения труда», вовлечения работника в процесс обсуждения, анализа и принятия решений. Последнее получило название «партисипативность».

Под «расширением работы» понимается увеличение «горизонтальной нагрузки» на работника, то есть увеличение работы того же типа.

«Обогащение труда» предполагает выполнение более сложной работы, которая дает возможность раскрыть потенциал личности и усиливает содержательный аспект. Обогащение труда представляет наиболее распространенный подход менеджеров для повышения результативности работы. Этот метод базируется на двуфакторной теории Герцберга. Участие, или вовлечение, работников (партисипативность) рассматривается так же, как один из факторов роста результативности, мотивации труда и производительности.

Менеджеры в США и в других развитых странах прибегают к партисипативным стратегиям в следующих случаях:

1) когда возрастает зрелость работников, что делает целесообразным прибегать к децентрализации ответственности при принятии решений;

2) для того, чтобы обеспечить лучшее понимание решений, повысить их действенность и реализацию (японцы принимают решения относительно медленнее, но они значительно лучше реализуют принятые решения);

3) при создании механизма профессионального роста работников и руководителей низшего звена;

4) чтобы повысить активность предложений по «нововведениям».

Эти теории оказали сильное влияние на развитие управленческой теории в целом. Ссылки на них сегодня можно встретить во многих практических пособиях по управлению персоналом предприятия, мотивации подчиненных.

Теории МакГрегора были разработаны применительно к отдельно взятому человеку. Дальнейшее совершенствование подходов к управлению было связано с тем развитием организации как системы открытого типа, а также была рассмотрена работа человека в коллективе. Это привело к концепции целостного подхода к управлению, т.е. необходимости учета всей совокупности производственных и социальных проблем.

Так, Уильям Оучи предложил еще подход - теорию Z, которая использует особенности японского стиля управления. Развитие систем мотивации и анализ опыта японских предприятий привели к формированию двух основных типов управления А и Z (табл.2).

Таблица 2 - Два абстрактных типа организационного управления

Тип А	Тип Z
· Найм на короткий срок · Индивидуальное принятие решений · Индивидуальная ответственность · Частая оценка работы и продвижение · Конкретная формализованная оценка · Специализированная карьера · Частичная забота о людях	· Найм на длительный срок · Коллективное принятие решений · Индивидуальная ответственность · Нечастая оценка работы и продвижение · Неявная, неформализованная процедура оценки · Неспециализированная карьера · Всесторонняя забота о людях

Тип А - американская типичная организация, которая является бюрократической по структуре. Такая организация основана на индивидуализме и конкуренции, что часто сопровождается отчуждением и недостаточной производительностью.

Организация типа Z является американской разновидностью японской организации. Она более органична, адаптивна, характеризуется более высоким уровнем сотрудничества и производительности.

Подход к управлению по теории Z предполагает, что партисипативностъ является основой роста производительности. Для нее характерны философия «доверие, такт и близость». Теория Z рассматривает не только структуру организации, но и философские подходы, стиль управления. В этом смысле теория Z - более зрелый и развитой вариант теории Y.

2. Анализ деятельности предприятия «Дистанция сигнализации и связи» Московско-Курского отделения Московской железной дороги - филиала ОАО «РЖД»

2.1 Общая характеристика деятельности «Дистанции сигнализации и связи».

«Дистанция сигнализации и связи» является структурным подразделением Московско-Курского отделения Московской железной дороги - филиала ОАО «РЖД». «Дистанция сигнализации и связи» занимается обслуживанием устройств сигнализации, централизации и блокировки Горьковского направления Московской железной дороги.

Основными задачами Дистанции являются:

1) содержание в технически исправном состоянии средств железнодорожной автоматики и телемеханики (далее - средства ЖАТ) в установленных границах дистанции, предупреждение и ликвидация нарушений их нормальной работы в соответствии с нормативными правовыми актами Российской Федерации, нормативными документами ОАО "РЖД" и железной дороги;

2) обеспечение безопасности движения поездов;

3) выполнение мероприятий по повышению надежности работы средств ЖАТ, их эффективности и экономичности.

Дистанция в соответствии с возложенными на нее задачами выполняет следующие функции:

1) осуществляет техническую эксплуатацию сооружений, устройств, установок, машин, механизмов, оборудования, технических и транспортных средств, находящихся на ее балансе, в соответствии с нормативными документами ОАО "РЖД";

2) проводит работу по предупреждению аварийности на дистанции и чрезвычайных ситуаций;

3) проводит работу по укреплению и развитию технических, ремонтных и технологических мощностей Дистанции на основе внедрения достижений научно-технического прогресса, передовых технологий и передового опыта;

4) осуществляет плановую и финансово-экономическую деятельность, обеспечивает эффективное использование и сохранность имущества Дистанции;

5) ведет в установленном порядке бухгалтерскую и статистическую отчетности по установленным формам, обеспечивая их достоверность;

6) проводит работу по подготовке, переподготовке, повышению квалификации работников Дистанции, их техническому обучению на основе нормативных документов в ОАО "РЖД";

7) осуществляет мероприятия по улучшению условий труда, предупреждению производственного травматизма, соблюдению требований нормативных документов по охране труда, технике безопасности, производственной санитарии, пожарной безопасности;

8) проводит мероприятия по обеспечению социальной защиты работников, укреплению трудовой и технологической дисциплины;

9) выполняет мероприятия по улучшению режима экономии в использовании трудовых и материальных ресурсов, показателей использования основных фондов и оборотных средств, широкому вовлечению вторичных ресурсов в хозяйственный оборот;

10) выполняет организационно-технические мероприятия по повышению безопасности движения поездов, надежности действия устройств СЦБ и приведению их к требованиям нормативных правовых актов Российской Федерации и нормативных документов ОАО "РЖД";

11) организует работу по повышению доходности и оптимизации эксплуатационных затрат;

12) организует в установленные сроки выполнение запланированных строительно-монтажных работ и заданий по вводу в эксплуатацию законченных строительных объектов;

13) обеспечивает выполнение плана капитального ремонта основных средств;

14) формирует заявки и контролирует поставку сертифицированного оборудования и материалов для нужд Дистанции, участвует в проведении претензионно-рекламационной работы в соответствии с нормативными документами ОАО "РЖД";

15) разрабатывает и выполняет мероприятия по развитию и укреплению материально-технической базы Дистанции;

16) обеспечивает укомплектование и использование страхового (аварийно-восстановительного) запаса и других запасов материальных ресурсов Дистанции в соответствии с установленными в ОАО "РЖД" нормативами;

17) организует внедрение прогрессивных форм организации и стимулирования труда;

18) организует изучение работниками Дистанции нормативных актов Российской Федерации и ОАО "РЖД" в объеме, необходимом для исполнения должностных обязанностей, проводит в установленном порядке проверку знаний работников;

19) ведет делопроизводство и осуществляет хранение документов в порядке, установленном железной дорогой;

20) соблюдает установленный в ОАО "РЖД" режим секретности, подготавливает предложения, связанные с реализацией мероприятий по противодействию деятельности иностранных технических разведок и технической защите информации при всех видах работ со сведениями, составляющими государственную и коммерческую тайну;

21) подготавливает предложения и выполняет мероприятия по мобилизационной подготовке и гражданской обороне и другие мероприятия в условиях особого периода и чрезвычайного положения;

22) взаимодействует с другими структурными подразделениями отделения по вопросам технической эксплуатации средств ЖАТ;

23) выполняет мероприятия по промышленной безопасности опасных производственных объектов и охране окружающей среды, предусмотренные законодательством Российской Федерации и нормативными документами ОАО "РЖД";

24) организует изобретательскую и рационализаторскую работу.

Контроль за производственно-хозяйственной деятельностью Дистанции, использованием имущества, находящегося на ее балансе, осуществляется отделением, железной дорогой, а также другими структурными подразделениями ОАО "РЖД" в пределах их компетенции.

Предприятие имеет в штате 98 человека, существуют следующие отделы:

отдел кадров;

проектно-технический отдел;

бухгалтерия;

планово-экономический отдел;

аппарат управления;

бригады, работающие на линии.

мотивация персонал управление

2.2 Исследование системы управления «Дистанция сигнализации и связи»

Руководителем структурного подразделения является начальник Дистанции. Назначение на должность и его освобождение осуществляет Московско-Курское отделение Московской железной дороги на контрактной основе. Согласно контракту и Уставу предприятия начальник: осуществляет текущее руководство деятельностью предприятия, представляет его интересы в государственных органах, в пределах своей компетенции издает приказы и дает указания, обязательные для всех работников предприятия, нанимает (назначает) и освобождает работников предприятия.

Работники Дистанции руководствуются при осуществлении своих функций должностными инструкциями.

Организационная структура предприятия имеет следующую схему 1:

Схема 1

Главный инженер занимается разработкой технической документации, введением отчетности технического характера.

Заместитель начальника непосредственно руководит бригадами на линии, выполняя указания начальника.

Бухгалтерия осуществляет организацию бухгалтерского учета деятельности предприятия и контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов, сохранности собственности предприятия;организует учет поступающих денежных средств, товарно-материальных ценностей и основных средств, своевременное отражение на счетах бухгалтерского учета операций, связанных с их движением, учет издержек производства и обращения, исполнения смет расходов.

Обеспечивает контроль:

за законностью, своевременностью и правильностью оформления документов;

за расчетами по заработной плате с работниками предприятия;

за правильным начислением и перечислением платежей в государственный бюджет, взносов на государственное социальное страхование;

за отчислением средств в фонды и резервы

Планово-эконимический отдел участвует в проведении экономического анализа деятельности по данным бухгалтерского учета и отчетности в целях выявления резервов и устранения потерь, руководит разработкой и осуществлением мероприятий, направленных на соблюдение финансовой дисциплины, ведет работу по обеспечению строгого соблюдения штатной дисциплины, участвует в работе по рациональной плановой и учетной документации, организации внедрения средств механизации учетно-вычислительных работ. Осуществляет экономический анализ хозяйственной деятельности организации, разрабатывает мероприятия по обеспечению режима экономии, повышению эффективности работ, выявлению резервов, предупреждению потерь и непроизводительных расходов, более рациональному использованию всех видов ресурсов.

Определяет экономическую эффективность проводимых работ, исследований и разработок, внедрения новой техники и технологии, рационализаторских предложений и изобретений.

Отдел кадров осуществляет прием и уольнение работников на предприятие. Следит за своевременным прохождением сотрудниками медицинского осмотра, ухода в очередной отпуск, ухода на пенсию. Внедряет на предприятие штатное расписание утвержденное Московско-Курским отделением Московской железной дороги.

Проектно-технический отдел подготавливает исходные данные для составления проектов перспективных, годовых и оперативных планов хозяйственной и производственной деятельности организации, выполняет расчеты по материальным затратам, необходимые для проведения работ (услуг). Изучает специальную литературу, касающуюся выполняемой работы, а также по тематике проводимых исследований и разработок, составляет различные технические справки, периодическую отчетность, аннотации и обзоры.

Бригады осуществляют работу на линии, ремонтно-технические работы планового характера, устранение неполадок.

2.3 Анализ управления мотивацией в структурном подразделении «Дистанция сигнализации и связи»

Для анализа управления мотивацией на предприятии мы применим следующую схему:

1. Анализ социальной структуры персонала на предприятии, для этого:

1.1. Выделим возрастные группы и построим гистограмму распределения, на основе гистограммы сделаем вывод о возрастной структуре предприятия.

1.2. Всех работников предприятия классифицируем по уровню образования и также построим гистограмму распределения.

1.3. На основании анализа всех построенных гистограмм сделаем вывод о социальной структуре персонала.

1.1. Возрастная структура



Рис. 3 - Возрастная структура предприятия

Из приведенной гистограммы распределения видно, что основную часть персонала предприятия составляют работники в возрасте более 45 лет -34 человка, вторая по численности группа - работники в возрасте от 35 до 45 лет -30 человек, группа в возрасте от 25 до 35 лет составляет 24 человка и от 18 до 25 лет - 10 человек.

Рис. 4 - Уровень образования персонала предприятия

Из приведенной гистограммы видно, что основная часть работников имеет средне-профессиональное образование, 25 человек имеют высшее образование, это молодые специалисты, 5 человек имеют неоконченное высшее образование - это студенты 5 курса и 19 человек имеют среднее образование - это монтеры и слесаря на линии.

Мотивация работников на предприятии заключается в выплате премий за выслугу лет, единовременным выплатам молодым специалистам. Также железная дорога оплачивает отпуска и больничные. При выходе на пенсию работник получает денежное пособие в размере шести окладов единовременно.

3. Мотивация и стимулирование персонала. Современный подход

3.1 Интересы, возможности, характер работника

Каждая организация состоит из людей. Каждый человек является субъектом, то есть имеет интересы и возможности. Возможности работника - это его профессиональные знания, умения и навыки. Последние две составляющие часто называются профессиональным опытом. Здесь мы не будем разделять профессиональные знания и опыт от личностных и физиологических характеристик (например, коммуникабельность, скорость реакции и т.п.), которые тесно взаимосвязаны и взаимно обусловливают друг друга, и будем их называть просто профессиональными, имея в виду, что все они существенны для осуществления профессиональной деятельности.

Таким образом, возможности работника определяют его способность выполнять определенные функции, что естественно применяется при подборе персонала на работу, распределении должностных обязанностей, поручении производственных задач и пр.

Интересы, представляя собой проявление системы ценностей, определяют предпочтения (склонность) субъектов по отношению, в частности, к производственной деятельности. Одна из крайних точек зрения на отношение между интересами субъекта и деятельностью заключается в том, что субъект делает только то, что он хочет, то есть то, что соответствует его интересам. Системы стимулирования персонала работают именно с данным аспектом поведения работников как субъектов.

Сотрудники в организации объединены в различные коллективы (структурные подразделения, проектные группы под конкретную цель и т.д.). Для получения общего результата коллективной деятельности необходимо осуществлять взаимодействие между работниками, заключающееся в коммуникации между ними, и дальнейшую интеграцию результатов выполнения функций в единый общий результат. Успешность коммуникации и интеграции результата существенно зависит от поведения членов коллектива, которое может быть конструктивным, способствующим коммуникации и интеграции результата, или деструктивным, разрушающим нормальную коммуникацию и препятствующим интеграции результата.

В значительной степени поведение человека зависит от его личностных особенностей, обобщенно называемых характером. Характер определяет предрасположенность работника к выполнению определенных видов деятельности, что также должно учитываться при распределении должностных обязанностей.

Характер и интересы субъекта определяют его отношение к тем или иным событиям и, тем самым, определяют его реакцию (ответное поведение) на них. Таким образом, порождая определенные события, можно вызвать необходимую ответную реакцию, то есть формировать поведение человека в группе. Именно в этом заключается стимулирование. Поскольку две составляющие части, определяющие поведение человека - характер и интересы - разнообразны, система стимулирования должна учитывать это разнообразие, подстраиваться под него. Это определяет постановку задачи - исходя из анализа интересов и характера членов трудового коллектива, построить такую систему стимулирования, которая вызывала бы предельно конструктивное поведение, обеспечивающее эффективную коммуникацию и достижение совокупного результата деятельности коллектива.

3.2 Мотивационные типы персонала

Рассмотрим теперь детальнее сформулированную выше постановку задачи. Для этого введем понятийную модель "Мотивация-стимул".

Мотивация - это внутреннее свойство человека, составная часть его характера, связанная с его интересами и определяющая его поведение в организации.

Стимул[1] - это некоторое воздействие на человека, целью которого является направить его деятельность, скорректировать поведение в организации.

Существует несколько мотивационных типов, каждый из которых описывает характерное поведение человека в организации.

Мотивационные типы можно разделить на два класса:

1) класс избегательной мотивации (избегательная мотивация - человек стремится избежать нежелательных для себя последствий своего поведения);

2) класс достижительной мотивации (достижительная мотивация - человек ведет себя так, чтобы достичь определенных рубежей, к которым он стремится).

Можно представить следующую диаграмму , показывающую влияние стимула (воздействия) на человека с мотивацией из того или иного класса.

Рис. 5 - Влияние стимулирования на поведение человека при различном типе и степени мотивации

Проанализируем приведенный график.

На горизонтальной оси точки соответствуют степени мотивации. Чем больший результат желателен для человека с достижительной мотивацией, тем правее лежит точка, описывающая степень мотивации (в правой половине графика). Соответственно, чем нежелательнее воздействие при избегательной мотивации, тем левее лежит соответствующая точка на оси (в левой половине).

На человека оказывается стимулирующее воздействие. Оно может быть как адекватным, так и неадекватным. В случае предельно адекватного стимула, поведение человека предельно активно (конструктивно) - соответствующая точка лежит на кривой в верхней половине графика. Чем более стимул отличается от предельно адекватного, тем ниже лежит точка, описывающая поведение человека на вертикальном отрезке, проходящем через точку, описывающую степень мотивации человека. При каком-то характере воздействия человек перестает реагировать на стимул и его поведение никак с ним не связано. Это соответствует нулевой (по вертикали) точке отрезка - точке его пересечения с горизонтальной осью. Если же стимулирующее воздействие неадекватно, то поведение человека становится пассивным или деструктивным. Это отражается точками, лежащими ниже горизонтальной оси. При предельно неадекватной системе стимулирования поведение становится предельно деструктивным, соответствующая точка лежит на кривой в нижней части рисунка.

В правом верхнем квадранте графика кривая имеет насыщение - переход к более высокой степени мотивации при предельно эффективном стимуле приводит к непропорционально меньшему изменению поведения. Это обусловлено естественными пределами, создаваемыми технологией и бизнес-процессами в организации. При достижении этих пределов даже самое эффективное поведение не приводит к росту эффективности организации, так как мы сталкиваемся с ограничением эффективности на уровне технологии и бизнес-процессов. Аналогично обстоит дело с правым нижним квадрантом. Деструктивное поведение ограничено "прочностью" технологии и бизнес-процессов, системой защиты от рисков и прочими особенностями организации.

В левой части рисунка кривые имеют такой же характер, но уровень насыщения существенно ниже, чем для достижительной мотивации. Это объясняется тем, что:

- во-первых, психологически нарастание страха ограничено и быстро достигает порога;

- во-вторых, в арсенале организации возможности наказания достаточно ограничены (максимальное наказание - увольнение, занимающее в шкале ценностей человека место далеко от страха за жизнь и т.п.);

- в-третьих, имеется важная особенность - чтобы применить наказание (санкцию), надо доказать отклонение в поведении человека от требуемого, а для доказательства имеются ограниченные возможности.

Однако в левом нижнем квадранте имеется еще одна линия возможной реакции на неадекватную систему стимулирования при избегательной мотивации - линия "бунта", срыва управляемости и разрушения организации.

Обычно это наблюдается при наличии сильного неформального лидера (профсоюзного лидера, внутреннего неглавного собственника, руководителя, конфликтующего с другими руководителями и т.п.) и при значительном попустительстве (недостаточности наказания).

Теперь детализируем представления о мотивационных типах.

Каждый человек представляет собой сочетание всех или некоторых из мотивационных типов в определенной пропорции. Таким образом, каждый человек описывается мотивационным профилем, показывающим, в какой степени в нем присутствует каждый мотивационный тип. Условно доля мотивационного типа описывается числом от 0 (соответствующий характер мотивации полностью отсутствует) до 100 (человек описывается "чистым" мотивационным типом), и сумма всех чисел равна 100.

Различают следующие "чистые" типы мотивации:

*люмпенизированный (избегательный класс);

*инструментальный (достижительный класс);

*профессиональный (достижительный класс);

*патриотический (достижительный класс);

*хозяйский (достижительный класс).

Обозначим каждый тип мотивации кодом (по первым двум буквам):

ЛЮ - люмпенизированный тип;

ИН - инструментальный тип;

ПР - профессиональный тип;

ПА - патриотический тип;

ХО - хозяйский тип.

Каждый человек с точки зрения его мотивации представляет собой сочетание в некоторых пропорциях пяти чистых мотивационных типов

Рис. 6 - Человек как сочетание чистых мотивационных типов

Люмпенизированный тип. Относится к избегательному классу мотивации.

Характеристика:

все равно, какую работу выполнять, нет предпочтений;

согласен на низкую оплату, при условии, чтобы другие не получали больше;

низкая квалификация;

не стремится повысить квалификацию, противодействует этому;

низкая активность и выступление против активности других;

низкая ответственность, стремление переложить ее на других;

стремление к минимизации усилий.

Инструментальный тип. Относится к достижительному классу мотивации.

Характеристика:

интересует цена труда, а не его содержание (то есть труд является инструментом для удовлетворения других потребностей, отсюда и название этого типа мотивации);

важна обоснованность цены, не желает "подачек";

важна способность обеспечить свою жизнь самостоятельно.

Профессиональный тип. Относится к достижительному классу мотивации.

Характеристика:

интересует содержание работы;

не согласен на неинтересные для него работы сколько бы за них не платили.

интересуют трудные задания - возможность самовыражения;

считает важной свободу в оперативных действиях;

важно профессиональное признание, как лучшего в профессии.

Патриотический тип. Относится к достижительному классу мотивации.

Характеристика:

необходима идея, которая будет им двигать;

важно общественное признание участия в успехе;

главная награда - всеобщее признание незаменимости в фирме.

Хозяйский тип. Относится к достижительному классу мотивации.

Характеристика:

добровольно принимает на себя ответственность;

характеризуется обостренным требованием свободы действий;

не терпит контроля.

3.3 Формы стимулирования и их соответствие мотивационным типам

Теперь приведем некоторую классификацию форм стимулирования:

1. Негативные - неудовольствие, наказания, угроза потери работы.

2. Денежные - заработная плата, включая все виды премий и надбавок.

3. Натуральные - покупка или аренда жилья, предоставление автомобиля и др.

4. Моральные - грамоты, почетные знаки, представление к наградам, доска почета и пр. Моральные формы наиболее многочисленны. Известен научный труд, в котором исследовано свыше 20 тысяч моральных стимулов, применявшихся в угольной промышленности. В настоящее время формы морального стимулирования в России практически не используются под надуманным предлогом формирования рыночных отношений, хотя на Западе их очень активно применяют.

5. Патернализм (забота о работнике) - дополнительное социальное и медицинское страхование, создание условий для отдыха и пр.

6. Организационные - условия работы, ее содержание и организация.

7. Привлечение к совладению и участию в управлении.

Итак, на человека, который описывается некоторым мотивационным профилем, с целью изменить его поведение в организации, оказывается воздействие в форме некоторого стимула. Получив стимул, человек реагирует на него в соответствии со своим мотивационным профилем.

Эта реакция может быть

*положительной, и человек изменит свое поведение так, как это задумывалось;

*нейтральной;

*отрицательной, когда нежелательное поведение только усиливается.

*Понятийная модель "Мотивация-стимул" устанавливает связь между чистыми мотивационными типами и приемлемыми для них формами стимулирования.

Применение модели

Описанная модель "Мотивация-стимул" может применяться при формировании политики стимулирования персонала. Возможны следующие варианты такой политики:

1. Путем разработки и применения системы стимулирования сформировать и поддерживать определенный мотивационный профиль компании, соответствующий реализуемой стратегии развития бизнеса. В этом случае система стимулирования должна создавать предельно некомфортные условия для персонала с нежелательным мотивационным типом, и создавать благоприятные условия для работников с приемлемым мотивационным типом. Тем самым, будет происходить "вымывание" персонала с неблагоприятным типом мотивации, взамен которого будет производиться набор нового персонала, имеющего желательную структуру мотивации.

2. Оптимизировать систему стимулирования под существующий мотивационный профиль компании, чтобы обеспечить предельно конструктивное поведение имеющегося в наличии персонала.

На Рис. 7 показаны основные этапы реализации двух названных вариантов политики стимулирования.



Рис. 7 - Использование модели "Мотивация-Стимул" при двух вариантах политики стимулирования

[1] Слово "стимул" происходит от латинского слова, обозначавшего острый на конце шест, которым погоняли волов.

[2] Напоминаем, что мы рассматриваем чистые мотивационные типы. В характере человека всегда присутствует смесь нескольких мотивационных типов, поэтому утверждение "сколько бы за них не платили" для конкретного реального человека не работает - при высокой объявленной цене труда может проявиться инструментальная составляющая его мотивации, и он согласится выполнять предлагаемую работу.

3.4 Большой миф о мотивации

Если верить статистике, американские работодатели тратят до $­100 млрд в год на такие подарки своим сотрудникам, как, к примеру, футболки, билеты на соревнования по гольфу, путевки на курорты. При этом они пребывают в полной уверенности, что подобными широкими жестами мотивируют и вдохновляют персонал. Однако одновременно они упускают из вида, что купить вовлеченность в бизнес подарками невозможно. Для этого в первую очередь требуется справедливая система оплаты труда, перспективы карьерного роста и профессионального развития и, самое главное, уважение.

Предположение о том, что уровень мотивации большинства сотрудников нужно постоянно повышать, - не более чем миф, получивший статус императива не без помощи менеджеров периода индустриальной революции.

На самом же деле проблема заключается в другом. Многим руководителям не удается выявить истинные причины сложностей в компании, и они ищут виноватых, а именно - ленивых и безынициативных сотрудников. Но на деле в современном мире довольно сложно найти кого-либо, кто не был бы мотивирован. Задайте вопрос о мотивации любому работнику и вы получите ответ, что у него есть четкая заинтересованность в работе - материальная или нематериальная. В то же время принято считать, что мотивация множества людей вокруг нас недостаточно сильна, чтобы влиять на эффективность труда. Однако при этом никто не признается, что он - один из них.

Это заблуждение приводит к тому, что руководство компании, переживающей спад продаж, в первую очередь начинает искать программы повышения мотивации сейлз-менеджеров. Если же падают количественные или качественные производственные показатели, то топ-менеджеры начинают сетовать на непродуктивную деятельность незаинтересованных рабочих. Опираясь на тот же миф, руководитель театральной труппы после неудачного сезона думает о том, что его подопечным нужен новый тренер, который сумеет наконец-таки вдохновить их на блестящую игру.

Руководство компаний разного типа, представляющих самые разные отрасли, уверено, что корень зла - в отсутствии мотивации. Это заставляет американских работодателей тратить на поощрение сотрудников до $­100 млрд в год. Сумма огромная, в особенности учитывая то, что проблемы, по мнению самих сотрудников, не существует вовсе. Ошибаемся ли мы, полагая, что наша мотивация достаточно сильна? Что если у нас нет заинтересованности, но мы не знаем об этом, как если бы заболевание протекало бессимптомно?

К примеру, спортивные тренеры считаются «мастерами мотивации» и поэтому пользуются большой любовью представителей бизнеса. Иногда за единственное выступление они получают до $­50 тыс., рассказывая директорам компаний о построении системы мотивации игроков команды. Но слышали ли вы когда-нибудь, чтобы спортсмен говорил, что ему требуется мотивация? Представьте себе - после поражения в ответственном матче футболисты заявляют: «Мы вчера проиграли, потому что нам не хватило заинтересованности».

Возможно, это прозвучит абсурдно, но стоимость продукции компании не в последнюю очередь повышается из-за расходов на «мотивацию»: денежных премий, стоимости кубков, кружек, футболок, поездок и пикников. Все эти и другие вещи увеличивают стоимость товаров, которые мы продаем и покупаем.

Итак, менеджеры тратят миллиарды на программы по повышению мотивации персонала. В то же время сами сотрудники, если их спросить, уверены, что им эти программы ни к чему. Низкая мотивация, таким образом, выступает в роли универсального оправдания множества проблем в компании. За этим заблуждением скрываются истинные причины низкой эффективности бизнеса.