Департаментализация и специализация административного аппарата

Размещено на http://www.allbest.ru/

Оглавление

Введения

Понятие и виды депратаментализаций

Понятие и виды специализации

Организационная структура и специализация административного аппарата

Заключение

Список литературы

Введение

Бюрократическая модель управления имеет свои положительные свойства, но ее нельзя применять без детальной проработки и совершенствования всех составляющих ее элементов. Хотя различные организации и имеют много общего, во многих важных характеристиках они существенно отличаются друг от друга. Очевидно, что при проектировании организации необходимо принимать во внимание все эти отличия. Так, например, организации бывают большими и малыми. Бывает, что в крупных организациях деятельность в основном сосредоточена в одной области.

Другие крупные организации, где под крышей единой корпорации функционируют различные фирмы, занимающиеся киноиндустрией, издательским делом, гостиничным бизнесом и тд. Некоторые организации, как, например сеть универсальных магазинов работают непосредственно на удовлетворение потребности широких слоев населения. Другие же организации напротив, имеют дело в основном, только с другими крупными фирмами. Некоторые крупные организации действуют только в ограниченных географических регионах (муниципальная служба города Нью-Йорка), а другие например: «Кока-Кола»действуют почти во всех странах мира. Некоторые крупные организации, такие как «Дженерал Моторс» и правительства промышленно развитых стран, действуют почти во всех перечисленных направлениях одновременно.

Для того чтобы учесть и отразить все эти различия в задачах, стратегических и оперативных планах организации, руководители используют различные системы департаментализации. Это понятие означает процесс деления организации на отдельные блоки, которые могут называться отделами, отделениями или секторами.

В связи с выбранной темой реферата также необходимо рассмотреть вопросы связанные со специализацией. Универсальные специалисты сегодня востребованы лишь в небольших компаниях. Чем крупнее компания, тем более разделенными становятся функции работников и на первый план выходит узкая квалификация.

В современных условиях очень важно формирования организационной структуры и разделение труда в зависимости от характера деятельности, масштаба, региональных и национальных особенностей.

Поэтому выбранная для написания реферата тема является актуальной и практически значимой.

Цель работы - является изучения департаментализации и специализации административного аппарата

В соответствии с заданной целью были поставлены следующие задачи

1. Понятие и виды депратаментализаций

2.Понятие и виды специализации

3. Организационная структура административного аппарата.

При написании работы применялись следующие методы исследования: метод сравнения, обобщения,монографический, аналитический, логический и другие.

Материалом для написания работы послужили учебная литература, проблемные статьи, электронные ресурсы.

1. Понятие и виды депратаментализаций

Под термином "департаментализация" понимается обычно структурирование организации в соответствии с основными направлениями ее деятельности, формирование структурных подразделений, задачей которых является решение определенного круга проблем, имеющих самостоятельное значение и играющих важную роль в деятельности организации.

В зависимости от признаков и критериев разделения организации на блоки принято различать: функциональную, территориальную, производственную, проектную и смешанную департаментализацию.

Функциональная департаментализация. Многие организации группируют работников и деятельность в соответствии с функциями, выполняемыми в рамках фирмы (производство, маркетинг, финансы, бухгалтерский учет, управление персоналом). Функциональный состав организации - это наиболее часто применяющаяся схема организации людей и деятельности фирмы. Соответствующие департаменты при этом состоят из экспертов и специалистов в определенных областях, что обеспечивает наиболее обоснованное и эффективное решение проблем.

Функциональная департаментализация позволяет обеспечить деловую и профессиональную специализацию подразделений организации, координацию их деятельности, уменьшить дублирование, более рационально использовать имеющиеся в организации ресурсы.

Если размеры организации велики, то происходит дальнейшее разделение подразделений на более мелкие (вторичные). При этом обычно руководствуются двумя принципами -- рациональной специализацией подразделения и нормами управляемости.

В то же время при использовании функциональной департаментализации необходимо обратить внимание на четкую постановку целей и задач перед подразделениями организации, с тем, чтобы избежать в их деятельности превалирования локальных интересов над интересами организации в целом. Если не уделить этому должного внимания при формировании организационной структуры, то возможно снижение эффективности деятельности отдельных подразделений, возникновение между ними конфликтов.

департаметализация специализация административынй аппарат

Таблица 1

Преимущества и недостатки функциональной департаментализации

Преимущества	Недостатки
1. Стимулирует деловую и профессиональную специализацию	1. Возможность конфликтов между функциональными областями в силу большей заинтересованности в реализации целей и задач своих подразделений, чем общих целей всей организации.
2. Уменьшает дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях	2. Слишком длинная цепь команд от руководителя до непосредственного исполнителя в большой организации.
3. Улучшает координацию в функциональных областях	3. Ухудшает коммуникации между функциональными подразделениями за счет особого профессионального языка, особой профессиональной терминологии.
4. Ведет к росту производительности труда и эффективному использованию потенциала сотрудников.	4.Ведет в силу выполнения узкоспециализированной работы к переутомлению сотрудников, потере ими интереса к работе, скуке, а также к невозможности видения общих проблем всей компании.
5. Улучшает координацию в функциональных областях	5. Приводит к тому, что в деятельности руководителей всех уровней оперативные вопросы доминируют над стратегическими.
6. Ведет к стандартизации, унификации и формализации управленческих процессов	6. Уменьшает гибкость к изменению ситуации
7. Освобождает линейных руководителей от решения специальных вопросов, входящих в компетенцию других функциональных подразделений.	7. Повышает зависимость результатов работы всей компании от профессионализма топ - менеджеров
8. Уменьшает потребность в специалистах широкого профиля	8. Ведет к снижению и в конечном счете к утрате инициативы сотрудников в силу выполнения приказов сверху.
9. Вводит четкую систему единоначалия и ясно очерченную ответственность.

Однако возникает еще один вопрос. Один из немаловажных недостатков функциональной департаментализации то, что руководители всех уровней практически не имеют возможности заниматься таким наиважнейшим вопросом, как стратегическое планирование.

Функциональную структуру целесообразно использовать в тех организациях, которые выпускают относительно ограниченную номенклатуру продукции, действуют в стабильных внешних условиях и для обеспечения своего функционирования требуют решения стандартных управленческих задач. Примерами такого рода могут служить фирмы, действующие в металлургической и резинотехнической промышленности, а также в отраслях промышленности, производящих сырьевые материалы.

Функциональная структура не подходит для организаций с широкой номенклатурой продукции, действующих в среде с быстро меняющимися потребительскими и технологическими потребностями, а также для организаций, осуществляющих свою деятельность в широких международных масштабах, одновременно на нескольких рынках в странах с различными социально-экономическими системами и законодательством. Для организаций такого типа наиболее подходящей будет дивизиональная структура.

Схема организации функциональной департаментализации.

------------------------------¬

¦ Руководитель компании ¦

L--------------T---------------

--------------T--------------+--------------T-------------¬

--------+--------¬ ¦ ---------+--------¬ ¦ ---------+-------¬

¦ Производство ¦ ¦ ¦ Финансы ¦ ¦ ¦ Персонал ¦

L----------------- ¦ L------------------ ¦ L-----------------

--------+-------¬ --------+---------------------¬

¦ Маркетинг ¦ ¦ Научно-исследовательские ¦

L---------------- ¦ работы ¦

L------------------------------

Рис 1.

Дивтиональная департаментализация более эффективна для больших организаций, деятельность которых в значительной степени диверсифицирована. В них формирование организационной структуры происходит посредством деления организации на подразделения по видам товаров или услуг, группам покупателей или географическим регионам.
Основной целью дивизиональной департаментализации является обеспечение более эффективной и адекватной реакции на изменения внешней среды с учетом основного принципа диверсификации, принятого в организации. Дивизиональные структуры предприятий, производящих различную продукцию, целесообразно строить по продуктовому принципу. Предполагается передача полномочий по производству и реализации каждого из основных продуктов одному руководителю. При этом руководители соответствующих вторичных функциональных служб подчиняются этому руководителю.

Основным преимуществом продуктовых систем является то, что в фирмах, использующих их, с каждым отдельно взятым продуктом работают так же успешно, как в малой фирме, производящей только этот продукт. В них, как правило, четко определено, кто отвечает за получение прибыли, четко поставлен контроль и график отгрузок, четко выражена ориентация на маркетинговую политику. Такие организации более адекватно реагируют на изменения внешней среды. Эта форма организации позволяет персоналу развивать опыт в области исследований, производства и распределения продукции. Концентрация полномочий и ответственности в специальных департаментах дает возможность руководителям эффективно координировать все виды деятельности.

Таблица 2

Преимущества и недостатки департаментализация по продукту

Преимущества	Недостатки
1. продукция становится центральным элементом, относительно которого координируются все задачи компании; принятие решений может стать более быстрым и эффективным, чем в функционально-организационной компании;	1. отделы сосредотачиваются только на своем виде продукции, не видя проблем компании в целом;
Преимущества	Недостатки
2. обязанности каждого служащего четко определены	2. страдает согласованность действий между подразделениями, так как каждый отдел действует в определенной степени самостоятельно
3. департаментализация по продукту наиболее соответствует динамичному окружению, поскольку поддерживает гибкость компании и способствует оперативному реагированию на изменение условий.	3. компания более дорогостоящая, так как каждый отдел должен иметь собственный штат специалистов.

Явным же недостатком продуктовой структуры является увеличение затрат вследствие дублирования одних и тех же видов работ для разных видов продукции, ведь в каждом продуктовом отделении создаются свои аналогичные функциональные подразделения.

Итак, продуктовая структура применяется в случаях, когда компания занимается производством нескольких не связанных между собой групп товаров или предоставлением нескольких не связанных между собой услуг.

Схема организации продуктовой департаментализации

------------------------------¬

¦ Руководитель компании ¦

L--------------T---------------

---------------+--------------¬

-----+----¬ -----+----¬

¦Продукт 1¦ ¦Продукт 2¦

L----T----- L----T-----

-----T------T-------+---¬ ----------+T-------T-------¬

¦ --+-----¬¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦

¦ ¦Финансы¦¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦

¦ L--------¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦

--+-------¬ --+--¬ -------+-¬ -----+----¬ ----+---¬ --+-¬ ----+----¬

¦Маркетинг¦ ¦ НИР¦ ¦Персонал¦ ¦Маркетинг¦ ¦Финансы¦ ¦НИР¦ ¦Персонал¦

L---------- L----- L--------- L---------- L-------- L---- L---------

Рис. 2

Департаментализация по потребителям - это процесс разделения на группы по видам деятельности и ресурсам таким образом, чтобы каждый отдел мог реагировать на различные потребности специфических потребительских групп.

Успех депортаментализации по потребителям зависит от способности компании определить особые категории потребителей и исследовать их специфические потребности. Преимущество ее состоит в том, что она позволяет специалистам чутко реагировать на потребности особых потребительских групп. Широко распространенный метод депортаментализация по потребителям состоит в том, чтобы одному отделу поручить вопросы розничной продажи среди потребителей, другому - индустриальных потребителей, а третьему - правительственные агентства.

Схема организации потребительской департаментализации

------------------------------¬

¦ Руководитель компании ¦

L--------------T---------------

-------------T----------------+---------T----------------¬

-------+----¬ ¦ -------+----¬ ¦ -----------+---------¬

¦Юридические¦ ¦ ¦VIP-клиенты¦ ¦ ¦Банки-корреспонденты¦

¦ лица ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦

L------------ ¦ L------------ ¦ L---------------------

-------+------¬ --------+---------¬

¦ Физические ¦ ¦ Международные ¦

¦ лица ¦ ¦ финансовые ¦

L--------------

¦ организации ¦

L------------------

Рис.3

Плюс таких структур заключается в более качественном удовлетворении нужд потребителя, клиента, а минус - в определенном обособлении подразделений компании, превращении их в своеобразные вотчины.

Следует отметить, что наиболее эффективно использование дивизиональных структур управления при следующих условиях:

- в компаниях крупных размеров при расширении производственно-хозяйственных операций;

- в компаниях с широкой номенклатурой выпускаемой продукции;

- в компаниях с сильно диверсифицированным производством;

- в компаниях, в которых производство слабо подвержено колебаниям рыночной конъюнктуры и мало зависит от технологических нововведений;

- при интенсивном проникновении компаний на зарубежные рынки, т.е. в компаниях, осуществляющих свою деятельность в широких международных масштабах одновременно на нескольких рынках в странах с различными социально-экономическими системами и законодательством.

Территориальная департаментализация. Другой часто встречающийся подход - создание групп людей на базе определенной территории, где в той или иной форме осуществляется деятельность организации. Деятельность на данной территории должна подчиняться соответствующему руководителю, который несет за нее ответственность. Для больших организаций территориальное деление весьма важно, поскольку физическая распыленность деятельности вызывает трудности для координации.

Таблица 3

Преимущества и недостатки территориальной департаментализации

Преимущества	Недостатки
1. Преимущество, часто связываемое с территориальным делением, состоит в том, что оно создает условия для подготовки управленческого персонала непосредственно на месте.	1. при таком разделении отделов контроль и согласование затрудняются и требуют увеличения административного штата.
2. Этот вид структуры управления ориентирует на достижение конечных результатов деятельности компании (производство конкретных видов продукции, удовлетворение потребностей определенного потребителя, насыщение товарами конкретного регионального рынка).	2. Цели отделений противопоставляются общим целям развития компании, а также не совпадают интересы "верхов" и "низов" в многоуровневой иерархии.
3. Происходит уменьшение сложности управления, с которой сталкиваются управляющие высшего звена.	3. Увеличивается вероятность возникновения межотделенческих конфликтов, в частности, в случае дефицита централизованно распределяемых ключевых ресурсов.
5. Происходит отделение оперативного управления от стратегического, в результате чего высшее руководство компании концентрируется на стратегическом планировании и управлении	5. Неэффективно используются ресурсы, а также невозможно их использовать в полной мере в связи с закреплением ресурсов за конкретным подразделением.
6.Происходит перенесение ответственности за прибыль на уровень дивизионов, децентрализацию принятия оперативных управленческих решений, именно такая структура помогает приблизить руководство к проблемам рынка.	6. Увеличиваются затраты на содержание управленческого аппарата вследствие дублирования одних и тех же функций в подразделениях и соответствующего увеличения численности персонала.
7. Улучшаются коммуникации	7. Затрудняется осуществление контроля сверху донизу.

Проектная департаментализация. При проектной департаментализации

деятельность и персонал сосредоточены в подразделении на временной основе. Руководитель проекта отвечает за все виды деятельности -- от начала до полного завершения проекта или какой-то его части. После завершения работы персонал, занятый на временной основе, переводится в другие департаменты или привлекается к другим проектам. Руководитель проекта часто имеет в своем подчинении инженеров, бухгалтеров, руководителей производства, исследователей. Этот персонал часто приходит из специальных функциональных подразделений. Во время работы над конкретным проектом ответственный руководитель рассматривается как лицо, обладающее полнотой власти и правом контроля. В целом ряде случаев этого не достигается, поскольку персонал, работающий над проектом, продолжает подчиняться своим постоянным функциональным руководителям. Возникающие противоречия разрешаются руководителями более высокого ранга. Теперь перечислим несколько недостатков

Таблица 4

Преимущество и недостатки проектной департаментализации

Преимущества	Недостатки
1. Интеграция различных видов деятельности компании в целях получения высококачественных результатов по определенному проекту.	1. Дробление ресурсов при наличии нескольких проектов и заметное усложнение поддержания и развития производственного и научно-технического потенциала компании как единого целого.
2. Комплексный подход к реализации проекта, решению проблемы.	2. Очень высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам руководителя проекта: от него требуется не только управление всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учет места своего проекта среди других проектов компании.
3. Концентрация всех усилий на решении одной задачи, на выполнении одного конкретного проекта	3. Формирование проектных групп, не являющихся устойчивыми образованиями, лишает работников осознания своего места в компании.
4. Высокая гибкость	4. Возникновение трудностей с перспективным использованием специалистов в данной компании
5. Активизация деятельности руководителей проектов и исполнителей в результате формирования проектных групп.	6 Частичное дублирование функций
6. Усиление личной ответственности конкретного руководителя, как за проект в целом, так и за его элементы.
7. Сокращение численности управленческого аппарата по сравнению с бюрократическими структурами.

Смысл такой структуры заключается в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников разных специальностей для осуществления сложного проекта, причем именно в установленные сроки, с заданным уровнем качества и в пределах выделенных для этой цели материальных, финансовых, трудовых и других ресурсов

Схема организации проектной департаментализации

------------------------------¬

---------------+ Руководитель компании +---------------¬

¦ L--------------T--------------- ¦

-------+-----¬ ¦ -------+-----¬

¦Руководитель¦ ¦ ¦Руководитель¦

¦ Проект "А" ¦ ¦ ¦ Проект "Б" ¦

L------T------ ¦ L------T------

-------+----¬ ¦ -------+-----¬

¦Команда "А"¦ ¦ ¦ Команда "Б"¦

L------------ ¦ L-------------

-------------T----------------+---------------T--------------¬

-------+-----¬ ¦ -----+----¬ ¦ -------+-----¬

¦Производство¦ ¦ ¦ Финансы ¦ ¦ ¦ Персонал ¦

L------------- ¦ L---------- ¦ L-------------

¦ ------------+------------¬

------+-----¬ ¦Научно-исследовательские¦

¦ Маркетинг ¦ ¦ работы ¦

L------------ L-------------------------

Рис.3

Смешанная департаментализация. Оценка названных выше форм департаментализации показывает, что у каждого ее вида существуют сильные и слабые стороны. Нередко в организациях вводятся смешанные структуры, особенно когда руководители пытаются одновременно решить проблемы текущих изменений на рынке, быстрого увеличения предложения товаров и услуг, внешнего регулирования. Не существует ни одной структуры, которую можно было бы описать как универсальную. Создание самых различных подразделений диктуется конкретными условиями функционирования организации.

Рассмотренные типы департаментализации встречаются наиболее часто, но иногда используются еще некоторые типа.

Департаментализация по времени - в зависимости от периодов времени (сменная работа - фабрики, больницы).

Департаментализация по процессам - на основе различных процессов, необходимых для производства конечной продукции (мебельная фабрика - процессы распилки древесины, столярные работы, монтаж, полировка и сборка).

Департаментализация по размерам - на основе числа людей, выполняющих один и тот же вид деятельности (армия). Этот вид департаментализации избирают по тому, что она упрощает управление большим количеством людей.

Применение департаментализации с учетам рационального охвата контроля достигается эффективная координация и управление всеми видами деятельности организации.

2. Понятия и вид специализации

Специализация отражает степень разделения труда между отдельными структурными блоками. Она направлена на дифференциацию функций и охватывает определение работы (соединение различных отдельных заданий) и определение взаимосвязи между различными видами работ, которые могут выполняться одним и несколькими структурными подразделениями. Отражает в себе подходы к охвату контролем и функционализации.

Охват контролем - это число подчиненных, которые отчитываются перед одним руководителем.

Функционализация - это разнообразие заданий, которые должны быть выполнены, чтобы достичь целей организации.

Руководитель высшего уровня имеет прямой контроль над руководителями среднего уровня. В свою очередь, руководители среднего уровня имеют прямой контроль над соответствующими руководителями низшего уровня, а те - непосредственно над определенным числом исполнителей. Это можно рассматривать как функционализацию, в результате которой образуются те или иные специализированные подразделения.

Вопреки стремлению к расширению профессиональных знаний, превалировавшему в последние годы, однако набирает силу иная тенденция - узкая специализация. Уникальные навыки, которыми сегодня обладает специалисты в той или иной отрасли или даже на отдельном участке работы, позволяют решать многие задачи быстро и квалифицированно. Такое положение требует от специалистов серьезной подготовки, изучения постоянно совершенствующейся документальной базы и освоения информационных технологий. Тенденция к узкой специализации является отражением потребности во все более глубоких знаниях в области экономики финансов и т.п.

3. Организационная структура административного аппарата

Наряду с этим существует географическое территориальное разделение труда, связанное со степенью распределения физических активов организации по различным регионам. В данной структуре коммуникации, координация и контроль усложняются.

Вопреки стремлению к расширению профессиональных знаний, превалировавшему в последние годы, однако набирает силу иная тенденция - узкая специализация. Уникальные навыки, которыми сегодня обладает специалисты в той или иной отрасли или даже на отдельном участке работы, позволяют решать многие задачи быстро и квалифицированно.

На практике недостатком организации административного исполнительного власти часто является неупорядоченность, а в отдельных случаях и противоречивость организационно правового статуса органов государственного управления, их структурных подразделений, подведомственных организаций и коллегиальных образований. Вред делу приносит параллелизм и дублирование задач и функций, выполняемых отдельными органами управления, службами подразделениями. Наблюдается разнобой в статусе, отсутствие установленного регламента в подчиненность организационных звеньев.

В целях преодоления негативных тенденций необходимо предусмотреть в организации исполнительной власти приоритетное и последовательное обеспечение социальной защиты населения, укрепление соответствующих специальных структур, повышение статуса социальных критериев в деятельности правительственных органов. Важно четко разграничить функции и ответственность, устранить дублирование и параллелизм, обеспечить безусловную исполнительскую дисциплину. Должно быть налажено потаенное и эффективное организационное взаимодействие федеральных, региональных и местных органов управления, неукоснительное выполнение принимаемых решений. Следует упорядочить состав и организационно-правовой статус административного аппарата.

Административный аппарат группируются по следующим однородным или близким по задачам основным блокам:

- обеспечение государственного суверенитета статуса

- социальной политики

- экономическое регулирование

- структурной и инвестиционный политики

- ресурсов

Ключевыми при проведении реформ экономики является блоки структурной и инвестиционной политики, ресурсов. Состав министерств в этих блоках, объем и широта, выполняемые ими задач и функций находятся в прямой зависимости от решения вопроса о разделении функций государственного и хозяйственного управления государственном секторе, а также от уровня и масштабов интеграции организационных структур различных форм собственности. К настоящему времени сформировались организационно - правовые формы хозяйственной деятельности, способные взять на себя функции хозяйственного руководства предприятия.

Состав функций органов административного аппарата в укрепленном виде может быть представлен следующем образом: формирование и финансирование инвестиционных структурных программ, кадровая политика в отношении высшего руководства государственных предприятий различных типов, участие в коллегиальных органах управления хозяйственных организаций, обеспечение функционирование государственной контрольной системы, реализация межправительственных соглашений и связей с международными организациями.

Важным построение системы административного аппарата является обеспечение их координации путем создания постоянных и временных советов и межведомственных комиссий. В задачи советов и комиссий могут входить решение вопросов, относящихся к совместной компетенции министерств и ведомств, выполнение экспертных, аналитических и совещательных функций, функций межведомственной координации. На данном этапе особую важность приобретает организация деятельности межотраслевых и отраслевых органов исполнительной власти в отношении развития предприятий.

В этой связи необходимо обеспечить:

- соответствие организационных звеньев задач разработки и осуществления промышленной, инвестиционной и научно-технической политики;

- эффективное организационное взаимодействие административного аппарата в связи с выполнение задач и подержании предприятий;

- отделение функции административного аппарата и регулирование от хозяйственных функций с учетом изменения структуры собственности и новых форм хозяйственного управления;

- надежность и устойчивость структуры административного управления, налаженность всех рычагов поддержки предприятий.

В соответствии с указанными принципами осуществляется назревание изменения организации и методах управления со стороны органов исполнительной власти. Эти органы должны быть наделены правом исполнять следующие блоки административных функций.

- поддержка предприятий и становление рыночных отношений (формирование нормативно-правовой базы, привлечение коммерческих структур к реализации государственных программ и заказов, развития рыночной инфраструктуры, предоставление гарантий иностранным инвесторам, консультационно-методическая деятельность;

- разрешительные функции (формирование и размещение государственных заказов, их ресурсов обеспечение, квотирование, лицензирование);

- контрольно-запретные функции (приостановление деятельности предприятий, экономические и административные санкции, введение норм безопасности, административные меры);

- аналитические функции (анализ и оценка состояния, выявление тенденций их развития);

- информационные функции (разработка и предоставление информации о прогнозируемой потребности населения и экономики, степени удовлетворения спроса, складывающихся пропорциях);

Формирование и реализация научно-технической политики (определение приоритетных направлений развитие техники и технологий, организация научных исследований и технических разработок, выпуск нормативно-технической документации, финансирование);

- подготовка кадров для рыночных и нерыночных структур;

- координирующие действия в области взаимосвязи региональных рынков, межгосударственных отношений, а также участие во внешнеэкономических связях.

В качестве примера рассмотрим организационное построение одного из федеральных органов - Министерства энергетики РФ. Организационная структура управления данного министерства нацелена на выполнение регулирующих функций при решении текущих задач и определение перспектив реформирования и развития отрасли. Основной принцип построения министерской структуры заключается в том, что она разделена на две части:

- оперативно - диспетчерский блок управления отраслями;

- блок перспективного стратегического развития.

Оперативно - диспетчерский блок управления отраслями представляет собой механизм управления топливно-энергетическими комплексом с департаментами: геологическим, нефтегазовым, угольным, электроэнергетическим. Особое место занимает Госэнергонадзор. Это необходимо с точки зрения энергетической безопасности государства.

Основа всего оперативного блока - департамент топливно-энергетических ресурсов и управление балансов топливно-энергетических ресурсов, несущее ответственность за сбалансированность рынка топливно-энергетических ресурсов в каждом регионе

Основа блока перспективного стратегического развития - департамент информационно-административного обеспечения и стратегического планирования. В период, когда вся собственность топливно-энергетического комплекса находится в руках государства, оно могут управлять отраслями этого комплекса только директивным способом. В настоящие время, когда нефтяной комплекс приватизация практически завещается и государственная собственность «снижается» до минимума, на первый план выходит новый стратегический подход: в собственности государства должно оставаться только сфере естественных монополий. Другие виды собственности требуют принципиально иных методов регулирования. Блок перспективного стратегического развития призван заниматься выработкой новой рыночной системы регулирования. И главным здесь становится сбор информации, ее анализ и планирование. В этом блоке имеется департамент координации проектов Федеральной программы энергосбережения и энергетической политики. С этими департаментами взаимодействуют управления научно технического - прогресса, координирующих работу многочисленных отраслевых научно - исследовательских институтов. В этом же блоке находятся подразделения, занимающиеся внешнеэкономической деятельностью. Направления их работы обусловлены возрастающей значимостью таких проблем, как определение экономических интересов государства по отношению к топливно-энергетическим ресурсам, освоение российскими компаниями мирового рынка, вопросы межправительственного сотрудничества. Вторая часть внешнеэкономических подразделений ориентирована на привлечение инвестиций в Россию и «сопровождение» инвестиционных проектов.

ассортимент розничный торговый матрица перечень

Заключение

При проектировании организационной структуры необходимо принимать во внимание все характеристики «рациональной бюрократии» Бюрократическая модель управления имеет свои положительные свойства, но ее нельзя применять без детальной проработки и совершенствования всех составляющих ее элементов.

1. Специализация и разделение труда, то есть компетентность и профессионализм в конкретной области, включающие в себя: а) обязательства выполнять функции, которые были выделены на основе принятого разделения труда; б) обеспечение надлежащих для этого полномочий; в) четкое определение мер принуждения и условий, в которых их надлежит применить.

Вопреки стремлению к расширению профессиональных знаний, превалировавшему в последние годы, однако набирает силу иная тенденция - узкая специализация. Уникальные навыки, которыми сегодня обладает специалисты в той или иной отрасли или даже на отдельном участке работы, позволяют решать многие задачи быстро и квалифицированно. Такое положение требует от специалистов серьезной подготовки, изучения постоянно совершенствующейся документальной базы и освоения информационных технологий. Тенденция к узкой специализации является отражением потребности во все более глубоких знаниях в области экономики финансов и т.п.

2. Иерархическое распределение должностей, то есть каждое нижестоящее подразделение подчиняется вышестоящему.

3. Система абстрактных правил, то есть формальных правил, стандартов, инструкций, обеспечивающих единство и координацию, преемственность и стабильность.

4. Обезличенные взаимоотношения, то есть взаимоотношения как между сотрудниками организации, так и с клиентами в духе формального, обезличенного подхода, без ненависти и страсти, но, следовательно, и без аффектации и энтузиазма.

5. Наем на работу в соответствии с квалификационными требованиями, что ведет к защите сотрудников от произвольных увольнений.

Основу бюрократических структур составляют линейные структуры, в которых существует строгая иерархия, когда руководитель компании управляет непосредственно так называемым линейным руководителем, который, в свою очередь, непосредственно управляет своими подчиненными - прямыми исполнителями какого-либо рода деятельности и т.д.

Таким образом, именно процесс деления организации на отдельные блоки, которые могут называться и отделами, и отделениями, и управлениями, и секторами, и группами. Кстати, как отмечает Фред Лютенс, "департаментализация относится к организации каждого горизонтального уровня структуры и непосредственно связана с классическим бюрократическим принципом специализации".

Список литературы

Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник.- 3 -е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2008 - 864с.

Ю.Винча Профессиональная деятельность: узкий профиль или широкий кругозор "Финансовая газета. Региональный выпуск", 2008, N 46

http://www.neuch.ru

Реорганизация системы организационного управления администрации области З. Кучкаров Управление персоналом 2007 №16

Размещено на Allbest.ru