Управление предпринимательством с практической оценкой применения на примере телевизионной компании РЕН ТВ
Теоретические основы управления предпринимательством: история развития менеджмента, сущность понятия и основные стадии. Особенности функционирования телевизионной компании Рен ТВ. Характеристика основных внутрифирменных функций управления фирмой.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | дипломная работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 10.03.2011 |
| Размер файла | 101,1 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Ревизионная комиссия создается для контроля за финансово-хозяйственной деятельностью Общим собранием Участников и представителей трудового коллектива в составе председателя комиссии и двух членов, избираемых сроком на три года. Члены дирекции не могут быть членами ревизионной комиссии. Члены Ревизионной комиссии вправе требовать от любых должностных лиц представления всех необходимых документов и личных объяснений.
2.3 Задачи управления
Многие специалисты в области управления выделяют 5 основных задач управления: организация, собственно управление, координация, планирование и контроль.
Зачастую владельцы (управляющие) предприятий недооценивают значение таких функций, как контроль и планирование, сводя их к минимуму. Повысить эффективность системы планирования и контроля за выполнением плана можно с помощью методов постановки задач.
В соответствии с этим сначала задаются долгосрочные цели, определяющие объем продаж и размер прибыли, положение фирмы на рынке, профессиональный рост ее служащих, а также характер взаимоотношений с поставщиками и потребителями. Затем ставятся задачи на текущий год, выполнение которых, в конечном счете, приведет к достижению долгосрочных целей.
Одним из методов, применяющихся при планировании и выборе целей, является управление по целям (УПЦ). Рассмотрим систему управления по целям, адаптированную для малых компаний.
После выработки руководством долгосрочных и краткосрочных целей для организации и для себя лично, эти цели формулируются для работников следующего уровня в нисходящем порядке по иерархической цели. При этом важно, чтобы они не шли вразрез с общефирменными целями, а разрабатывались с учетом общей концепции развития фирмы.
УПЦ - это также «ориентированная на результаты» философия управления. Если обычно описание должностных обязанностей работника состоит из простого перечисления его функций, то подход, используемый в системе УПЦ, ориентирует работника на достижение конкретных результатов.
Так, например, в должностных обязанностях распорядителя кредитов указывается лишь, что он следит за кредитными операциями. И далее перечисляются его функции. Там же, где используется метод УПЦ для распорядителя кредитов устанавливается 5 или 6 задач (рабочих заданий), которые отражают важные аспекты его деятельности.
Одной из задач может быть достижение такого роста продаж в кредит, который позволит увеличить объем реализации на 15-20 процентов.
Еще пример. Согласно должностным обязанностям, специалист по кадровым вопросам должен отвечать за подбор сотрудников. Метод УПЦ определяет для него 5-6 задач, одна из которых может выглядеть таким образом: «принять на работу 5 новых сотрудников определенной категории к конкретной дате».
Таким образом, метод УПЦ ориентирует на достижение конкретных результатов вместо простого выполнения функций назначит, дает возможность оценить руководителя по его реальному вкладу в общее дело, а не на основе личных качеств. В конечном счете, важны именно результаты.
Прежде чем начинать дело и связывать с ним определенные планы на будущее, надо удостовериться, что на товар или вид услуг есть спрос на рынке. Просмотреть те новые тенденции в покупательском спросе, которые уже в следующем году могут потребовать пересмотра всей концепции бизнеса.
От того, каким видится бизнес, во многом будет зависеть стратегия сбыта, развития производства и обновления продукции, а также схема финансирования, величина штата. Выработанные в подкрепление долгосрочные цели - это та базарна которой затем будет строиться программа УПЦ для фирмы. При этом крайне важно, чтобы каждый руководитель в организации на какой бы ступеньке иерархической лестницы он не находился, имел четкое представление о целях организации в целом и вышестоящего руководства в частности, а также о том, чего в этой связи ожидают лично от него. Но лучше, чтобы процесс постановки целей более высокого уровня происходил при его непосредственном участии. Тогда, внося посильную лепту в разработку долгосрочных планов, он будет чувствовать себя в большей степени ответственным за их выполнение.
Программа УПЦ. Данная программа управления предприятием в общем может использоваться в любой организации, но с разной долей успеха, Анализ неудачного опыта внедрения программы показывает, что в подобных случаях либо ее применение не распространялось на все без исключения аспекты деятельности предприятия, либо не были соблюдены основные требования к программе, а при ее составлении допущены ошибки.
Перечень основных требований к программе УПЦ.
1. Перед каждым руководителем ставится от 5 до 10 вполне конкретных, отражающих «конечные цели» организации задач которые могут быть каким-либо образом измерены, что дает управляющему возможность действовать в заданной системе координат.
2. В соответствии с ними, каждый управляющий в письменном виде представляет свои соображения относительно целей вверенного ему подразделения. После того, как вопрос в целом согласован с вышестоящим руководством, переходят к следующему этапу: выработке окончательной формулировки цели.
3. Процесс выработки цели предусматривает четкую и краткую формулировку, определение способа измерения и оценки работы, а также путей достижения запланированных результатов.
4. Результаты фиксируются через регулярные промежутки времени (не реже 1 раза в квартал)и сопоставляются с намеченными ориентирами (установленными контрольными показателями).
5. Если цели не были достигнуты, необходимо установить причины и решить, какие меры следует принять для того, чтобы исправить положение.
6. Цели каждого руководителя должны быть взаимоувязаны с целями управляющих низшего и высшего уровня.
Выработка целей. Важнейшим элементом программы УПЦ является постановка целей для отдельного руководителя. При этом задачи, поставленные перед средним звеном управления, должны соотноситься с целями для управляющих высшего ранга и т.д. То есть важно, чтобы каждый руководитель в организации, от наивысшего до самого низшего уровня, имел перед собой четкие ориентиры которые бы обеспечивали поддержку целей руководителей, находящихся на более высоком уровне.
Объем же работ для каждого конкретного руководителя должен определяться/исходя из вклада/который ему надлежит сделать в достижение успеха более крупного подразделения, частью которого он является.
Например, работа управляющего по определенному региону сбыта должна оцениваться по вкладу, который он и его торговые агенты вносят в работу всего отдела сбыта фирмы. В этом случае каждый руководитель поймет, что от него ждут и почему, как его будут оценивать и по каким параметрам. Наконец, отдельные задачи для любого из руководителей должны соответствовать долгосрочной цели развития фирмы в целом и способствовать ее достижению.
После того, как определены и взаимоувязаны цели для каждого конкретного подразделения и уровня управления, можно считать, что программа «готова к запуску». Если этого не сделать любой руководитель среднего звена вправе задать себе вопрос: «Как я могу что-либо планировать, если не знаю, чего хочет начальство? «.
Чтобы добиться успеха, управляющему достаточно поставить перед собой 5-8 задач. Они и явятся критерием оценки его/ее пригодности к данной работе. Разумеется, существуют и другие служебные обязанности, которые, возможно, не будут вписываться в рамки задач. И хотя они имеют второстепенное значение, все же не следует совсем сбрасывать со счета то, как управляющий будет их исполнять.
Если впервые «запускается» программа УПЦ, управляющим придется пройти период соответствующей адаптации. Они должны будут научиться ставить перед собой такие цели и задачи, исполнение которых хотя и потребует от них определенных усилий, но все же будет им по плечу. Кроме того, им предстоит позаботиться о «средствах» и выбрать наиболее эффективные пути выхода на конечный результат, что во многом будет зависеть от их умения предвидеть проблемы, с которыми, возможно, придется столкнуться и решать их по мере «поступления».
Процесс обучения состоит в том, что первоначально число задач, которые предлагается решить тому или иному менеджеру, будет ограничено. Затем, по мере того, как они научатся справляться с ограниченным набором задач в рамках одной-двух целей, число их может быть увеличено, а область выбора конечных целей расширена,
Образец личного плана. Предлагаемый образец рабочего плана необходим управляющим. В нем выделены основные этапы (промежуточные цели) на пути к достижению конечной цели. В случае выполнения каждого последующего этапа к намеченной дате можно рассчитывать, что по завершении последнего, цель будет достигнута. В нем не только указываются цели, но и дается развернутый план действий, направленных на их достижение. Поэтому, спрашивать с управляющего не только о том, какие шаги он собирается предпринять и какие осложнения предвидит, но и как он оценивает поставленную цель. Демонстрируя, как соотносятся его/ее цели облегчит управляющему понимание его/ее задач в рамках общих задач фирмы.
Выбор цели для конкретного руководителя. В рамках программы УПЦ каждый менеджер может предусмотреть от 4 до 10 целевых или рабочих заданий. Разработать, по крайней мере, одно рабочее задание для каждого из основных направлений непосредственной деятельности; «Текущая работа», «Разрешение производственных конфликтов», «Рационализация труда», «Повышение уровня квалификации «. Следуя предложенному методу, можно лучше представить те возможности, которые откроются с постановкой целей и определением задач. Намеченные цели и примерный рабочий план Слука Т.А. Энциклопедия малого бизнеса. М.: Книга интернэшнл. 1994. С.70..
Цель (Изложить ее ясно и кратко): ________________________________
Способы оценки (предложить какой-либо количественный показатель, на основе которого можно судить о достижении цели): ____________________
__________________________________________________________________
Основные возможные трудности: _________________________________ __________________________________________________________________
Действия, направленные на достижение цели (назвать 3-4 наиболее важных с указанием срока исполнения каждого): ________________________
__________________________________________________________________
Цель вышестоящего руководителя (задача должна соотноситься с его целью. Указать ее): __________________________________________________
Указывая на наличие какой-либо проблемы в рабочем плане, управляющий должен предложить и соответствующие пути ее решения. Например, начальник отдела доставки фирмы задается целью развозить все посылки в день их получения. Чтобы избежать возможных осложнений, он предлагает провести соответствующий инструктаж сотрудников до начала работы по новой схеме.
Виды целей. Приступая к определению задач, управляющим возможно трудно будет сориентироваться и выделить именно те области, в которых следует определять цели. Надо также разобраться в том, какие аспекты работы имеют первостепенное значение и какие важны. Кроме того, стоит ли отвлекаться на решение текущих проблем или сосредоточиться на достижении долгосрочных целей. Желательно объяснить, как поставить задачу таким образом, чтобы максимально был виден результат работы.
2.4 Основные направления менеджмента
С этой точки зрения полезно «рассортировать» цели в зависимости от конкретных направлений деятельности. Обычно управляющий должен ставить перед собой от 5 до 8 задач, поэтому, если он выберет хотя бы по одной-две задаче, на каждом из направлений, это положительно скажется на его работе в целом.
Принято различать 4 наиболее важных области управления:
- задачи текущей деятельности;
- задачи разрешения трудовых конфликтов;
- задачи рационализации труда;
- задачи повышения профессионального уровня сотрудников.
Основной объем работы любого руководителя приходится на текущие дела, связанные с управлением той или иной операционной деятельностью. Так начальника производства в первую очередь волнует объем, качество и эффективность производства. Начальник отдела сбыта заинтересован прежде всего в разработке и осуществлении программы изучения рынка и увеличения объема продаж. Но в любом случае управляющий должен уметь так организовать работу, чтобы с минимальными затратами добиться улучшения качества товара или услуг, увеличения объема производства или продаж товаров.
Задачи по части разрешения всевозможных конфликтов позволят управляющим вскрыть наиболее важные причины, их порождающие. После чего они могут задаться целью поочередно устранить каждую из них. Но раз и навсегда ликвидировать трения, неизбежно возникающие между людьми в процессе производственной деятельности, невозможно, да и помимо новых проблем вполне могут вновь всплыть старые, только уже в новом обличье.
То же самое можно сказать и о другой сфере деятельности- рационализации труда, то есть совсем не обязательно, чтобы выдвигаемые задачи были связаны с решением какой-либо конкретной проблемы. Вот один из примеров. Начальник административно-хозяйственной службы размышляет над тем, как повысить инициативность своих сотрудников и стимулировать выдвижение служащими предложений по рационализации своего труда. И вот уже выход найден: он состоит в том, чтобы внедрять по меньшей мере пять из них и не позднее, чем через 4 месяца со дня подачи. В этом случае не было необходимости решать какую-либо конкретную проблему просто управляющий пытался как можно лучше сделать свою собственную работу.
Следующий круг вопросов касается степени заинтересованности сотрудников в профессиональном росте. Одной из задач любого руководителя, в этой связи, должно быть поощрение работников к более производительному труду. Каждый управляющий, помимо всего прочего, должен быть также учителем и наставником, «растить» кадры, заботясь о постоянном повышении профессионального уровня своих подчиненных и улучшении взаимоотношений в коллективе что, в конечном счете, неизбежно приведет к росту эффективности производства в целом.
Предложив управляющим сформулировать хотя бы по одной задаче в каждой из приведенных выше областей, возможно обратить их внимание на соответствующие аспекты деятельности и раскрыть в себе такие таланты и способности, о которых они даже не подозревали. Более того, участие в процессе определения целей и постановки задач важно даже для профессиональных менеджеров с точки зрения повышения уровня их квалификации.
Составление отчетов. Если в программе, основанной на методе УПЦ не предусмотрено постоянное составление отчетов о ходе реализации поставленных задач, она лишена всякого смысла Вот почему в этом методе управления, к названию добавляется буква «Р» - «результат». Сама по себе постановка целей и задач ни к чему не приведет, если в программе не предусмотрен анализ хода их выполнения.
Известен пример одной организации, которая провела хорошую, большую работу, подготовив документ на 100 страницах, в составлении которого приняли участие многие сотрудники компании, наделенные правами руководителя. Почти все задачи были тщательно разработаны. Но нигде ни слова не говорилось о какой-либо системе отчетности или контроля за их выполнением. Не удивительно поэтому, что на следующий год пришлось разрабатывать новые задачи.
На основе ежемесячных или ежеквартальных отчетов сопоставляется реальное положение дел с плановыми показателями. Например, в течение года надо сократить объем сверхурочных работ на 50%. За первый квартал удалось сократить его только на 15%. Следовательно, чтобы выполнить поставленную задачу к концу года, необходимо предпринять какие-то дополнительные меры и наверстать упущенное. Если темпы ниже ожидаемых, следует выявить причину замедления. Обычно эта задача поручается кому-либо из управляющих. Полезно предусмотреть это в их служебных обязан костях. В таком случае задача корректировки планов не останется «бесхозной».
Оценка вклада каждого из сотрудников. Чтобы оценить вклад каждого из сотрудников, необходимо руководствоваться какими-то критериями. Если управляющие стремятся одновременно выполнить по 5-8 рабочих заданий, то умение своевременно добиваться результатов в реализации каждого из них, может служить подтверждением их способностей как руководителей.
Традиционные системы оценки профессиональных качеств управленческого персонала справедливо критикуются за то, что особое внимание в них уделяется таким субъективным факторам, как наличие качеств руководителями не учитываются более объективные показатели - конкретные результаты их деятельности.
Метод УПЦ позволяет объективно оценить способности управляющих, но применять его нужно крайне осторожно «Предполагается, что тот, кто решит им воспользоваться, владеет методом в совершенстве. Ведь невыполнение намеченного, может быть следствием не только ошибок в определении целей, но и «неурядиц» в жизни самой организации, которые не были своевременно приняты в расчет, а также результатом выбора неадекватных или неверных путей достижения поставленных задач и оценки полученных результатов.
Поэтому, например, если установлено, что цели были объективно недостижимыми или изначально нереальными, уровень ожидаемых результатов все же снижать не следует. Более того, если выяснится, что причина неудачи связана не с работником, а обусловлена какими-либо другими факторами, надлежит подумать, что можно предпринять, чтобы устранить их негативное воздействие. Если же, принимая во внимание результаты проверки, цели достигнуты, процесс планирования может начаться заново с установления целей на предстоящий период.
Внедрение системы УПЦ. Многие владельцы (управляющие) предпочитают начинать внедрение метода УПЦ с того, что предлагают своим управляющим самим определить круг их обязанностей. Затем они вместе выбирают критерии оценки профессиональных качеств сотрудника с точки зрения достижения конкретных результатов.
Первый подобный опыт применения метода УПЦ может привести в замешательство, ибо часто мнения руководителей и управляющих не совпадают даже по вопросу определения служебных обязанностей. Более того, может статься, что вообще никто не вменяет себе в обязанность выполнение тех функций, которые считаются наиболее важными.
Владелец предприятия прежде всего должен решить для себя нужна ли эта система в принципе, и что она может дать. Если да, то стоит изначально уделять ей должное вникание, подавая тем самым пример своим подчиненным.
Следует серьезно отнестись к процессу подготовки и повышения квалификации управляющих. Задача эта не из легких. Стереотип их мышления сформировался под воздействием достаточно узких задач, в рамках деятельности возглавляемых ими подразделений, например, руководство отделом сбыта, отделом поставки и т.д. Никто раньше не требовал от них умения мыслить в масштабах фирмы, добиваться повышения эффективности функционирования на уровне компании.
Для начала целесообразно организовать 6-9-часовой семинар, чтобы познакомить с методом УПЦ тех управляющих, которые впоследствии будут заниматься постановкой задач. Проводить семинар может приглашенный консультант,
Надо дать время на то, чтобы управляющие смогли поделиться своими соображениями, высказать сомнения, возражения, а может быть, заявить о полном неприятии метода УПЦ. Важно, с самого начала знать, что думают об этом сотрудники.
Очень полезно во время семинара предложить участникам, чтобы каждый из них попытался определить свои задачи в рамках достижения стратегических целей компании. Тогда они смогут поделиться тем, каким видят свое участие в решении общих задач и обсудить эту проблему между собой, помочь друг другу в разработке и совершенствовании индивидуальных рабочих планов.
Так, шаг за шагом постигая суть предлагаемой им программы и постепенно научившись самостоятельно выбирать цели, ставить задачи и работать над ними, периодически пересматривая или видоизменяя их с учетом новых требований и веяний, а также выполняя другие рекомендации метода УПЦ, управляющие приобретут необходимый опыт. Несмотря на его кажущуюся простоту, полностью реализовать весь потенциал метода можно, лишь получив специальную подготовку.
Затем руководителю малого предприятия надо запастись тер пением, первые результаты перехода на новую систему управления появятся лишь спустя некоторое время.
Внутрифирменное управление малым предприятием процесс сложный, особенно в предприятиях занимающихся производственной деятельностью, так как структура этих предприятий предусматривает наличие основных производственных, вспомогательных цехов, заготовительных, сборочных, сбытовых, складских и прочих подразделений. Наличие такой внутренней структуры предприятия, усложняет функции управленческой деятельности, для руководства.
В настоящей главе подробно рассмотрен опыт применения внутрифирменного управления по целям (УПЦ), который разработан специалистами по малому бизнесу Администрации США. Представляется, что использование этого опыта существенно обогатило бы отечественную практику внутрифирменного управления, зарождающегося малого бизнеса, в нашей стране.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Изменение условий производственной деятельности, необходимость адекватного приспособления к ней системы управления, сказываются не только на совершенствовании его организации, но и на перераспределении функций управления по уровням ответственности, формам их взаимодействия и т.д. Речь идет прежде всего о такой системе управления (принципах, функциях, методах, организационной структуре), которая порождена объективной необходимостью и закономерностями рыночной системы хозяйствования, связанными с удовлетворением в первую очередь индивидуальных потребностей, обеспечением заинтересованности работников в наивысших конечных результатах, растущими доходами населения, регулированием товарно-денежных отношений, широким использованием новейших достижений научно-технической революции. Все это требует от промышленных фирм, адаптации к рыночным условиям, преодоления возникающих противоречий в экономическом и научно-техническом процессах.
Управленческая деятельность - один из важнейших факторов функционирования и развития промышленных фирм, в том числе и малых предприятий, в условиях рыночной экономики. Эта деятельность постоянно совершенствуется в соответствии с объективными требованиями производства и реализации товаров, усложнением хозяйственных связей, повышением роли потребителя в формировании технико-экономических и иных параметров продукции. Большую роль играют также изменения в организационных формах и характере деятельности фирм.
В современных условиях одним из приоритетных направлений перестройки управления российской экономикой, особенно на уровне малых предприятий и других хозяйственных организаций, явилась выработка основных теоретических и методологических позиций по применению менеджмента а нашей практике. Это не механический процесс перенесения опыта промышленных фирм Запада, а творческий поиск новых решений.
На основании материала, изложенного в дипломной работе, можно с достаточной обоснованностью утверждать, что с переходом на новые условия хозяйствования в России, будут нарастать позитивные процессы, позволяющие вопрос об эффективности управления предприятиями, ставить как практическую задачу.
Управление предприятиями будет иметь много специфических особенностей в зависимости от отраслевой принадлежности предприятий, степени вовлечения их в экономическую деятельность, обеспеченности современной электронно-вычислительной техникой, характера выпускаемой продукции - предметов народного потребления или средств производства. Однако определяющим фактором, по-видимому, будет формирование и развитие рынка.
В этой связи, первостепенная задача менеджмента заключается в создании организационной культуры, творческого инновационного климата, стимулирующих работников на нововведения. Руководители предприятий призваны стать инициаторами в области реализации технологических и организационных перемен.
Поэтому, важнейшим фактором успеха, становится непрерывное теоретическое и практическое обучение руководителей нового типа: высокопрофессиональных, компетентных в широком круге экономических, социальных и технологических вопросов, с высоким чувством ответственности за результаты деятельности предприятия.
Каким бы прогрессивным и передовым ни был зарубежный опыт, ценность его состоит не только в том, чтобы служить образцом для подражания, но главным образом в том, чтобы быть ключом к анализу собственного опыта и практики, уметь в них разобраться и получить материал для сравнений и сопоставлений.
Современная теория и практика менеджмента, приобретают особое значение:
Во-первых, переход российской экономики на рыночные отношения требует изучения форм и методов управления, на уровне основного хозяйственного звена - производственного отделения (малые предприятия). Практическое использование такого опыта, на отечественных предприятиях - одна из первоочередных задач.
Во-вторых, широкий выход отечественных малых предприятий на рынки, обуславливают необходимость глубокого изучения и знания практики менеджмента.
Это предъявляет высокие требования к подготовке специалистов-менеджеров и в первую очередь тех, которые будут заняты в экономической сфере деятельности и связаны с подготовкой и принятием решений в этой области. Знание ими проблем теории и практики менеджмента является обязательным. Без этого невозможно эффективно работать в области управления малым бизнесом.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Афанасьев А. Анатомия отечественного малого бизнеса. // Российский экономический журнал, 1994. - №2.
2. Бабаев Л.В. Малый бизнес. Рынок и общество. 1-2. М - МП. 1992.
3. Бакуров Т., Заславский С. Объединения малых и средних предприятий. // Вопросы экономики, 1994. - №11.
4. Беляев Ю.А. Энциклопедия начинающего предпринимателя. М.: Изд-во. РУНД, 1992.
5. Герчикова И.Н. Менеджмент, - М.: ЮНИТИ. 1995.
6. Гуськова Н.Д., Макаркин Н.П., Неретина Е.А. Предпринимательство. Саранск: МГУ, 1994.
7. Долгопятова Т., Евсеева И., Широнин В. Роль законодательства и регулирования в становлении малого бизнеса. // Вопросы экономики, 1994 - №11.
8. Котлер Ф. Основы маркетинга. М.: Прогресс, 1994.
9. Маршалл А. Принципы экономической науки. / Пер. с англ. - М.: Издательская группа «Прогресс», 1993. Т.3.
10. Мескок А., Хедоури. Основы менеджмента. М.: Демо, 1992.
11. Орлов А.В. Проблемы малого предпринимательства. // Экономист, 1995 - №6.
12. Основы предпринимательского дела / Под ред. Осипова. - М.: Гуман. знание, 1992.
13. Пинегин В. Малое предпринимательство в Московском регионе. // Ежеквартальное издание «Агробизнес». 1995. - №2.
14. Райзберг Б.А. Основы бизнеса. - М. «Осб-89», 1995.
15. Румянцева З.П., Саломатин Н.А. Менеджмент организации. - М.: Инфра-М, 1995.
16. Рябинский Л.С. Азбука бизнеса. - М.: Просвещение, 1993.
17. Хизрин Э. Питерс. Малое предпринимательство или как завести собственное дело и добиться успеха. Выпуск «Предприниматель и предпринимательство». - М.: Прогресс-Универс, 1991.
18. Хоскинг А. Курс предпринимательства: практическое пособие. - М.: Международные отношения, 1993.
19. Шахмалов Ф. Малое предпринимательство. Экономист, 1994. - №11.
20. Энциклопедия малого бизнеса. - М.: Книга Интернэшнл, 1994.
Размещено на Allbest.ru
Подобные документы
Теоретические основы управления собственностью компании. Собственность компании как объект управления. Процесс формирования, сущность, критерии эффективности и методы управления собственностью компании. Анализ системы управления ООО "Даг-Мет".
дипломная работа [187,7 K], добавлен 08.11.2010Понятие, необходимость применения принципов менеджмента, исторический аспект формирования и развития, классификация и типы: общие, частные, специальные. Характеристика предприятия и применение принципов управления в хозяйственной деятельности компании.
курсовая работа [38,5 K], добавлен 21.04.2015Теоретические основы управления предприятием, его сущность и функции. Зарубежный опыт управления процессом производства. Анализ управления организацией на примере компании "ТатАСУнефть": характеристика деятельности, структура и компоненты системы.
курсовая работа [36,2 K], добавлен 05.11.2011Сущность и содержание основных функций управления, критерии их классификации и место в системе менеджмента. Роль функций управления при формировании структуры управления. Совершенствование применения функций управления в муниципальной организации.
курсовая работа [806,8 K], добавлен 21.03.2015Этнопсихологические особенности управления персоналом. Образование национальных стереотипов. Основные элементы управления персоналом в полиэтническом коллективе. Эффективность политики компании в области управления персоналом на примере компании "Лукойл".
курсовая работа [37,2 K], добавлен 07.06.2015Виды и структура инвестиционных проектов компании. Теоретические основы управления проектами. Анализ и исследование компании ООО «ВИСТрейд». Определение инвестиционных возможностей данной компании. Этапы управления проектом на прединвестиционной фазе.
дипломная работа [1,2 M], добавлен 26.06.2009Теоретические основы управления и становления менеджмента как наук. Понятие управления и механизма управления. Основные составляющие и функции менеджмента. Современные тенденции развития менеджмента. Сущность и роль организационной культуры фирмы.
курсовая работа [108,2 K], добавлен 13.01.2018Краткая характеристика предприятия. Примеры реализации основных функций менеджмента. SWOT-анализ и стратегия развития компании. Анализ организационной структуры управления. Теории мотивации. Содержание контрольных мероприятий. Коммуникации в менеджменте.
курсовая работа [681,2 K], добавлен 25.04.2016Сущность, значение и организация управления фирмой. Современные тенденции управления фирмой. Особенности управленческого труда. Повышение эффективности производства. Форма внедрения нововведений. Управленческая концепция функционирования субъектов рынка.
курсовая работа [43,4 K], добавлен 07.05.2012Определение понятия организации. Изучение теоретических и методических основ модели жизненных циклов организации. Анализ особенностей управления организацией на различных стадиях жизненного цикла. Характеристика развития и деятельности компании "РУСАЛЭ".
курсовая работа [1,4 M], добавлен 26.06.2013
