Стратегическое планирование коммерческой деятельности на предприятии

Размещено на http://www.allbest.ru/

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования

Дальневосточный государственный университет

Института менеджмента и бизнеса

Курсовая работа

Стратегическое планирование коммерческой деятельности предприятия

Студентки группы 1424

Чусиковой Александры Викторовны

Научный руководитель

Виничук Оксана Юрьевна к.э.н доцент

Владивосток 2008

Содержание

Введение

1. Основные элементы стратегического планирования

2. Базисные стратегии развития организации и выбор типа стратегии

3. Совершенствование стратегического плана

Заключение

Список используемой литературы

Введение

В настоящее время предпринимательская деятельность предстает перед нами в суровом и жестком виде. Под благородными поступками в сфере бизнеса часто лежит цель получения прибыли и увеличения денег. Обладая достаточным денежным капиталом, предприниматели стараются вложить их в такие условия, которые принесут их увеличение и избегают зон, где могут возникнуть серьезные риски. Но с другой стороны для увеличения прибыли предприниматель использует свои ресурсы в различных проектах, где риск полностью устранить не удается. В этом случае коммерсант может получить все или совсем ничего. Для уменьшения рисковых ситуаций необходимо рационально и творчески подходить к своей деятельности - формулировать и совершенствовать стратегическое планирование коммерческой деятельности. Любое предприятие, от малого до большого, должно заниматься стратегическим планирование, несмотря на слишком быстрое изменение рыночной ситуации, т. к. правильность принятия текущих, оперативных решений будет зависеть от долгосрочного планирования предприятия. Стратегическое планирование является основой любого другого планирования и деятельности предприятия вообще.

Из всего вышесказанного можно прийти к выводу о том, что тема данной работы «Стратегическое планирование коммерческой деятельности предприятия» была и будет актуальной, пока существует коммерческая деятельность. Цель данной работы состоит в раскрытие сущности и методов стратегического планирования на примере отдельного предприятия. Для достижения данной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Дать общее представление о стратегии и стратегическом планировании, способах его формирования и методах реализации в хозяйственной деятельности предприятия.

2.Рассмотреть методы принципы стратегического планирования конкретного предприятия, выявить его эффективность на основании финансово - экономических показателей деятельности предприятия.

3. Разработать пути совершенствования стратегического планирования данного предприятия в соответствии с его коммерческой деятельностью.

1. Основные элементы стратегического планирования

Современный темп изменения и увеличения знаний является настолько большим, что стратегическое планирование представляет собой единственным способом формирования прогнозирования будущих проблем и возможностей. Оно обеспечивает высшему руководству средство создания плана на длительный срок. Стратегическое планирование дает также основу для принятия решений. Знание того, чего организация хочет достичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути действия. Планирование способствует снижению риска при принятии решения. Принимая обоснованные и систематизированные плановые решения, руководство снижает риск принятия не правильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях организации или о внешней ситуации. Стратегическое планирование помогает создать единство общей цели внутри организации.

Рисунок 1. Процесс стратегического планирования

Динамичный процесс стратегического планирования коммерческой деятельности предприятия является той основой, под которой укрываются все управленческие функции. Не использую преимущества стратегического планирования, организация в целом будет лишена четкого способа оценки цели.

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей.

Согласно Питеру Лоранжу, процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача - обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени. Точнее он видит четыре основных вида управленческой деятельности в рамках процесса стратегического планирования коммерческой деятельности предприятия. Они представлены в таблице 1.

Таблица 1 - Виды управленческой деятельности

Вид управленческой деят-сти	Характеристика деятельности
1. Распределение ресурсов	Данный процесс включает в себя распределение ограниченных организационных ресурсов, таких как фонды, дефицитные управленческие таланты и технологический опыт.
2. Адаптация к внешней среде	Адаптацию необходимо рассматривать в широком смысле слова. Она охватывает все действия стратегического характера, которые улучшают отношение компании с ее окружением. Компании необходимо адаптироваться к внешним как благоприятным возможностям, так и опасностям, выявить соответствующие варианты и обеспечить эффективное приспособление стратегии коммерческой деятельности к окружающим условиям. Стратегическое планирование преуспевающих компаний имеет дело с созданием новых благоприятных возможностей посредством разработки более совершенных производительных систем, путем взаимодействия правительством и обществом в целом.
3. Внутренняя среда	Внутренняя координация включает координацию стратегической деятельности для отображения сильных и слабых сторон фирмы с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций.
4. Организационное стратегическое предвидение	Эта деятельность предусматривает осуществление систематического развития мышления менеджеров путем формирования организации, которая может учиться на прошлых стратегических решениях. Способность учится на опыте дает возможность организации правильно скорректировать свое стратегическое направление и повысить профессионализм в области стратегического управления коммерческой деятельностью организации. Роль руководителя высшего звена заключается в большем, чем простое инициирование процесса стратегического планирования. Она также связана с осуществление, объединением и оценкой процесса планирования.

Зная элементы стратегического планирования необходимо рассмотреть модель стратегического планирования более досконально. Слово «стратегия» произошло от греческого strategos, «искусство генерала». Военное происхождение этого термина не должно вызывать удивления. Именно strategos позволило Александру Македонскому завоевать мир. Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение целей. Существует несколько определений термина стратегии современных специалистов в области коммерческой деятельности - это:

- Способ действия; новые правила принятия решений и установок, направляющие процессы развития организации; средство достижения результата; инструмент, который может помочь в условиях нестабильности. (И. Ансфон И.)

- Рассчитанная на перспективу система мер, обеспечивающая достижение конкретных, намеченных компанией мер. (И. Н. Герчикова )

- Абстрактно-нормативное выражение пути достижения новой абстрактной цели совокупными усилиями представителей организации; нормативное представление о способе существования предприятия в соответствии с его миссией и перспективными целями (макроцелями) (О. С. Анисимов );

- Формулировка миссии организации, ее намерений и целей, политики, программы и методов их достижения (Г. Снейнер и Дж. Майер);

- Унифицированный, интегрированный и понятный план, разработанный таким образом, чтобы быть уверенным в достижении цели фирмы (У. Глюк);

- Модель (образец поведения) в потоке будущих действий или решений (Г. Минцберг и А. Макхью).

Из множества предложенных терминов стратегии можно сказать:

Стратегия - это нечто, обеспечивающее достижение целей организации. Важно понять необходимость стратегии для любой фирмы, организации. Именно на основе хорошо подготовленной стратегии организуется стабильность коммерческой деятельности любого предприятия.

Для понимания сущности стратегии необходимо отличать ее от тактики. Тактика - конкретные планы действий.

Стратегия - выражение пути достижения целей.

Так же можно определить различие между долгосрочным планированием и стратегическим. В системе долгосрочного планирования делается допущение, что будущее может быть предсказано через анализ сложившихся тенденций. Как правило, при таком планировании исходят из того, что в перспективе итоги деятельности улучшатся по сравнению с прошлым периодом. Но это может привести к построению не реалистических планов. Как отмечает И. Ансофф, долгосрочное планирование основано на предположении о постепенном логическом развитии окружающей среды. Главное преимущество стратегического планирования заключается в том, что оно ставит под сомнение историческую логику развития. В стратегическом планировании будущее рассматривается вариативно как в позитивном, так и в негативном развитии событий. Поэтому в стратегическом планировании ключевое место отводится анализу перспектив фирмы, внешних и внутренних факторов, выяснению тех опасностей и возможностей, которые способны изменить сложившиеся тенденции. Кроме того, стратегическое планирование в отличие от долгосрочного не связано с временными ограничениями и ориентировано на изменение масштабов производства, номенклатуры производства. В стратегическом планировании горизонт ограничен не временем, а темпами развития компании и отрасли в целом.

Таблица 2 - Стратегического планирования развития фирмы по Р. Эшби.

Стадии развития	Характеристика
1.Становление фирмы	Здесь фирма находится на стадии формирования организационной структуры и коллектива сотрудников. Существенной характеристикой становления является динамичность структуры деятельности и состава работников.
2.Функционирование фирмы	Воспроизводящая деятельность в рамках зафиксированной и неизменной нормой с системой обеспечивающих звеньев.
3. Развитие фирмы	Перестройка деятельности в условиях достижимости прежних макроцелей путем качественного изменения механизмов деятельности.
4. Кризис фирмы	Распад деятельности, предопределенный сочетанием двух факторов: созревшими объективными предпосылками к изменению деятельности предприятия (проблематизация функционирования) и игнорированием этих предпосылок управленческим звеном.

Если придерживаться этим стадиям, продолжим с третьей стадии. Развитие (Внедрение стратегии) возможно только на стадии функционирующей деятельности: в случае, когда деятельность находится на стадии становления, еще отсутствует «статическое состояние» состояние деятельности, которое только и можно изменить. А на стадии развития уже можно вести речь о полноценной стратегии. Первым и, может быть, самым существенным решением при планировании является выбор целей организации. Основная общая цель организации - четко выраженная причина ее существования - обозначается миссией. Миссия - это краткое описание бизнеса фирмы, которое по возможности должно включать в себя четкие формулировки основной общей цели фирмы и причину ее существования. Принципиально это ответы на вопросы:

1) Каким бизнесом занимается фирма

2) Кто ее клиенты

3) Какие потребности клиентов фирма может и должна удовлетворять

4) Какой должна быть фирма

Толкование миссии дал известный японский предприниматель, создатель крупного концерна, К. Мацусита: «Каждая компания, вне зависимости от ее размеров, должна иметь определенные цели, отличные от получения прибыли, цели, которые оправдывают ее существование. Она должна иметь собственное призвание в этом мире. Если руководитель четко понимает эту миссию, он может донести до сведения служащих, к чему стремится компания, указать ее идеалы. И если его подчиненные убеждаются, что они не только зарабатывают себе на хлеб насущный, они получают стимул к более совместной работе во имя достижения общей цели.» Понятие миссии определяет статус компании и позволяет наметить направления и ориентиры для определения целей и стратегий на разных организационных уровнях. В процессе формулирования миссии фирмы определяются:

- Задачи фирмы с точки зрения ее основных услуг или изделий

- Внешняя среда по отношению к фирме, которая влияет на ее рабочие принципы

- Культура фирмы - каков рабочий климат на фирме

Некоторые руководителя не заботятся о выборе и формировании миссии своей организации, считая эти элементы очевидными. Безусловно, спросив какого-либо мелкого предпринимателя, в чем миссия его предприятия, большинство ответит: «Получать прибыль». Это важная цель, но не единственная, поскольку прибыль позволяет решать только внутренние проблемы организации. Однако, являясь открытой системой, организация может выжить лишь в том случае, если будет удовлетворять какую-то потребность, находящуюся вне ее самой. Именно от окружающей среды зависит общая цель организации, поэтому фирма должна следить за средой в которой она функционирует. А выбор такой узкой миссии, как прибыль, ограничивает возможность руководства изучать допустимые альтернативы при принятии решений. В результате ключевые факторы могут быть не учтены и последующие решения окажутся малоэффективными для фирмы. Когда мы говорим, что фирма достигла высокого уровня развития, мы подразумеваем, что фирма получает прибыль от удовлетворения нужд потребителей и должна постоянно совершенствоваться эту свою способность. Малые организации также нуждаются в соответствующей сформулированной миссии. Опасность заключается в выборе слишком сложной миссии, еще потенциально не возможной для маленькой фирмы. К примеру фирма, недавно вошедшая на определенный рынок товаров, не должна стараться захватить все позиции на рынке, а начать с чего более конкретного. В отрасли ЭВМ ограничить свою цель сначала предоставлением программного обеспечения, или оборудования для обработки текстов, или микро-ЭВМ для бытовых целей и малых предприятий. Ответственность за формирование миссии лежит на высшем руководстве и не может быть делегирована. Миссия может отражаться в документах, имеющих особую важность для организации (например, бизнес-плане, годовом отчете предприятия; или в выступлениях руководителей перед акционерами и др.)

Существует два важных момента:

1. формулировка миссии не должна зависеть от текущего состояния организации. Миссия - это инструмент стратегического управления, определяющий целевые ориентиры организации, важные с точки зрения обеспечения долговременных конкурентных позиций;

2. миссия не должна приобретать окаменелые раз и навсегда установленные формы. Вместе с ростом и изменением потребностей, по мере открывающихся новых возможностей организации могут пересматривать миссию.

Формирование стратегических целей фирмы

Для определения детального направления деятельности фирмы выявляют ее долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные цели. Долгосрочные цели - это более конкретное и детальное описание предполагаемого развития фирмы в той или иной сфере ее деятельности. Устанавливаются обычно на срок от 5 до 10 лет. Среднесрочные цели - устанавливаются на срок одного до двух лет. Краткосрочные цели - это конкретизация долгосрочных целей с ориентацией на описание результатов деятельности в ближайшем будущем. Устанавливаются на срок в пределах года. Часто может возникнуть такая ситуация, что для достижения долгосрочных целей, принимаемые действия противоположны действиям, необходимым для скорейшего достижения краткосрочных целей. Поэтому стратегия должна содержать правила разрешения конфликта краткосрочных и долгосрочных целей и поиска баланса между ними.

Финансовые цели, по мнению большинства авторов, являются приоритетными. Котлер предлагает начинать процесс разработки организационных целей с установления финансовых целей, из которых выводятся соответствующие стратегические цели. Рекомендуется такой порядок действий:

1) Определить желаемый уровень чистой прибыли и рассчитать размер продаж, необходимый для достижения этого результата;

2) С учетом ожидаемого глобального спроса рассчитать требуемую долю рынка и другие стратегические показатели.

Выделяют Общепроизводственные цели, которые формируются и устанавливаются на основе общей миссии и определенных целей. Чтобы внести истинный вклад в успех фирмы, цели должны обладать следующими характеристиками.

Таблица 3 - Характеристика целей

Свойство	Характеристика
Согласованность	Должны быть согласованны между собой, рассмотрены во взаимосвязи
Гибкость	Должны быть «восприимчивы» к корректировкам, обусловленным объективными и субъективными изменениями
Приемлемость	Должны учитывать потребности рынка и традиции, сложившиеся в обществе
Измеримость	Должны быть количественно и качественно определяемыми
Конкретность	При определении цели необходима точность отражения их содержания, объема и времени достижения
Достижимость	Указанные сроки должны быть реальными, не выходящими за рамки возможности фирмы

Баринов В. А. представляет следующую классификацию целей организации для разработки целей как в общем, так и детализировано.

Таблица 4 - Классификационные признаки и их характеристика

Классификационный признак	Характер целей
Содержание деятельности	Экономические, организационные, научные, социальные, технические, рыночные
Временной период	Стратегические, тактические, оперативные
Функциональность	Производственные, маркетинговые, технологические, сбытовые, снабженческие, кадровые, инновационные
Измеримость	Определяемые количественно и качественно
Приоритетность	Основные, побочные
Иерархия	Высшие подчиненные

Выбор и формулирование целей организации - сложнейший многогранный процесс. Это может быть как коллективное творчество, так и дискреционный процесс, т.е. определяется только высшим руководством фирмы по своему усмотрению.

Принципы Формулирования целей.

Цели фирмы должны способствовать:

Ш Формированию у сотрудников представления о желающем будущем состоянии фирмы

Ш Созданию основы для планирования всей деятельности

Ш Пониманию сотрудниками их места и роли в достижении желаемого будущего состояния фирмы

Ш Определению механизмов контроля

Также необходимо, чтобы цели были:

ь Понятными для сотрудников, а еще лучше - соответствующими их личным устремлениям и интересам

ь Помогающими определить желаемое направление действий и вознаграждаемый тип поведения

ь «Разделяемыми» и рядовыми сотрудниками, и руководителями

«Цель это мечта, которая должна осуществиться к точно определенному сроку» (К. Маккей).

Миссия и цели служат теми показателями, которые помогают в последующих этапах выработки стратегии. Формальных процедур выбора целей немного, и они меняются гораздо реже, чем сама стратегия. Один из распространенный алгоритм Формирования целей фирмы состоит из 6 шагов. (Рис. 2):

Рисунок 2. Пошаговое формировании миссии

1. Осознание важности формулирования и представления целей, как необходимого условия успешного развития фирмы.

Самой распространенной ошибкой при выборе целей является отношение к ним как к чему-то очевидному и предопределенному. Поэтому большинство фирм не имеют четко сформулированных и документально зафиксированных целей. Фирмы, в которых не обсуждаются генеральные и хозяйственные цели, во многом теряют способность достижения согласия среди сотрудников относительно общих линий развития. Основное правило - привлечение к их разработке сотрудников и открытое обсуждение альтернатив. Для многих сразу станет ясно - условие сплочения состава сотрудника или возможность удовлетворять свои экономические и социальные запросы на других фирмах.

2. Формулирование целей. Для начала необходимо четко определить, что представляет фирма в настоящем, какой она должна быть в будущем, к чему нужно стремиться, какую пользу она может приносить обществу. Поставленная цель мотивирует коллектив сотрудников на достижение желаемого образа фирмы. Чтобы сформировать весь комплекс целей фирмы и не пропустить важные, желательно предварительно определить ключевые стратегические хозяйственные подразделения и значимые функциональные зоны фирмы. Такими функциональными зонами могут быть: Реализация продукции и услуг, Снабжение (закупки), Производство продукции, Финансы, Работа с персоналом и его мотивация, Внешние и внутренние коммуникации и т.д. На каждом этапе развития (приведены в таблице выше) приоритет может быть отдан любой из перечисленных функциональных зон.

3. Логическое построение целей. На этом шаге все цели фирмы логически увязываются в определенную систему. Решается главная задача - обеспечения взаимоподдержки целей, а это в свою очередь служит условием их достижимости.

Например, цель - повышение уровня конкурентоспособности - связана и может поддерживаться целями разработки нового образца продукции и совершенствования системы управления производством.

4. Привлечение сотрудников к формированию целей. Цель, в выработке которой принимали активное участие сотрудники фирмы, сплачивает их и выступает побудительным мотивом в последующих действиях по ее достижению. Успех в этой работе будет еще более существенным, если каждая цель будет сопровождаться планом конкретных мероприятий, направленных на реализацию цели, с указанием сроков их выполнения и личной ответственности каждого.

5. Наглядное представление целей. Гласность и наглядность представления целей важны не только для сотрудников фирмы, но и для ее клиентов. Четко сформулированные и наглядно представленные цели способствуют созданию положительного имиджа фирмы и повышению ее репутации. Наглядное изображение - макет, план, символ может сказать нам больше, чем множество слов.

6. Индивидуальные ценности и цели сотрудников фирмы. Важную роль играют мнения и ценности, которыми руководствуются высший менеджмент и собственник фирмы. Сохранение верности определенным ценностям в течение длительного времени проявляется в выборе типа управления, а также в определение цели коммерческой деятельности.

При учете всех принципов, видов и характеристик, необходимых для формулировка и постановки миссии и целей организации, полноценной отдачи сотрудников предприятия при работе с целями можно говорить и успешности и эффективности коммерческой деятельности на ее первом этапе. В наглядной форме формулирование миссии и целей можно представит следующим образом. (Рис. 3):

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 3. Формирование миссии и целей

Следующим этапом разработки стратегии является анализ внутренней и внешней среды предприятия. Любая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление. Внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы. Она заключает в себе тот потенциал, который дает возможность организации функционировать, а, следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке времени. Но внутренняя среда может также быть и источником проблем и даже гибели организации в том случае, если она не обеспечивает необходимого, функционирования организации. Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды не безграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям. Задача стратегического планирования состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе.

Для того чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление как о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития, так и о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом и внутренняя среда и внешнее окружение изучаются стратегическим планированием в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей и при их достижении.

2. Базисные стратегии развития организации и выбор типа стратегии

стратегическое планирование менеджмент коммерческий

Для определения стратегии и дальнейших шагов в достижении целей, необходимо изучить внутреннюю среду предприятия.

ООО «Торговый дом. Транзит ДВ» г. Владивосток, ул. Уборевича 13

Данная компания основана 1998 г. Занимается продажей мазута в России и зарубежом, производит топливо для судоходного транспорта. На данном рынке эта компания по сравнению с другими развивающаяся «Молодая», находится в отрасли лишь 10 лет.

Основные компании, с которыми сотрудничает организация - «Роснефть», «Приморнефтепродукт», «Промтранскорпорацией», «Московской газовой компанией».

Миссия организации - осуществление своей деятельности в рамках закона, обслуживание покупателей и клиентов путем предоставления качественного товара, необходимых объемов.

Долгосрочные цели:

1. Выход на новые рынки

2. Стремление к повышению качества продукции

3. Снижению себестоимости

Краткосрочные цели:

1. Обеспечение стабильности

2. Бесперебойность подачи топлива компания

3. Приближенный результат к заявленным планам на месяц

Основным показателем эффективности предприятия является - рентабельность, которая рассчитывается по формуле:

,

где ВП - валовая прибыль, А - сумма активов

Из отчета о прибыли и убытках, при помощи данных управленческого баланса рентабельность за 2006 г. = 3, 85 %

В данной организации в настоящее время отсутствует маркетинговый отдел, его функции выполняет коммерческий отдел. Этот отдел отличается основной его целью - это возможность заключения как можно большего количества сделок на выгодных для предприятия условиях.

Коммерсанты путем составления карточки «паспорт - сделки», где указаны сроки поставки, количество поставки, цена, примерная дата. В конце месяца данные этой карточки сверяются с достигнутым результатом.

Компания не монополист на рынке и естественно существуют фирмы - конкуренты. Такими для «Транзит ДВ» являются НК «Альянс», «Павина».

Конкуренция с последним наиболее ярко представлена на рынке, но компании стараются на все возможные конфликты находить компромиссы.

Так как стратегия выступает не только в качестве инструмента обоснования, выработки и реализации долгосрочных целей и задач производственного, научно-технического, экономического, организационного и социального характера, не только как фактор, регулирующий деятельность организации до тех пор, пока намеченные цели и задачи не будут достигнуты, но одновременно и как средство связи предприятия с внешней рыночной средой, поэтому необходимо уделять внимание не только внутренней, но и внешней среде. В последствии стратегия в той или иной форме присуща любой системе управления, хотя и будет отличаться спецификой в зависимости от ее типа портфельная (корпоративная); конкурентная (или бизнес-стратегия) и функциональная.

Выделяются соответственно и три уровня стратегических решений:

1. Корпоративные (портфельные) решения касаются деятельности предприятия в целом. Исторически бизнес был однопродуктовым, затем наступила его диверсификация, поэтому данный уровень в настоящее время связан с управлением многопродуктовым (многопрофильным) предприятием. Основной целью портфельной стратегии является выбор тех подразделений, в которые следует направлять инвестиции. Главные моменты такой стратегии охватывают распределение ресурсов между подразделениями на основе портфельного анализа; диверсификацию производства с целью снижения хозяйственного риска; изменение организационной структуры корпорации; выработку единой стратегической ориентации подразделений.

2. Конкурентные решения распространяются на хозяйственные подразделения предприятия. Цель их - обеспечить бизнес-план, показать, как предприятие будет конкурировать на конкретном товарном рынке, кому и по каким ценам будет продаваться продукция, как ее рекламировать, как побеждать конкурентов и т.д.

3. Функциональные решения принимаются в интересах отделов и служб предприятия. Это стратегии производства, маркетинга, финансов, персонала, инноваций и т.д. Их цель - рациональное распределение ресурсов отдела (службы), а также поиск эффективного поведения в рамках заданной функции. Считается, что независимое формирование функциональных стратегий - «неподнятая целина» менеджмента, где скрыты огромные резервы эффективности.

Для компании «Транзит ДВ» характерно следующие деление стратегического планирования. (Рис. 4):

Стратегическое планирование

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 4. Стратегическое планирование

Контроль осуществляется коммерческим директором путем просмотра различных сводок и документов отчета.

Корпоративная стратегия на предприятиях с одним видом деятельности будет совпадать с бизнес стратегией. В свою очередь иерархическая структура управления предполагает, что корпоративная стратегия состоит из ряда бизнес - и функциональных стратегий. Кроме того, стратегия высшего иерархического уровня выступает в качестве целей на более низком уровне. Стратегическое планирование рассматривает окружение как совокупность трех сред; макроокружение, непосредственное окружение и внутренняя среда.

Макроокружение создает общие условия, в которых действует предприятие, определяя для него и других предприятий границы допустимого и недопустимого. Подобно тому, как атмосфера по разному действует на человека, так и макроокружение в разной степени влияет на организации в зависимости от уровня ее «здоровья».

1. При анализе экономических факторов рассматривают темпы инфляции (дефляции), налоговую ставку, международный платежный баланс, уровень занятости населения в целом и в отрасли, платежеспособность предприятий.

2. При анализе политических факторов следует следить за соглашениями по тарифам и торговле между странами, протекционистской таможенной политикой, направленной против третьих стран, нормативными актами местных органов власти и центрального правительства, уровнем развития правового регулирования экономики, отношением государства и ведущих политиков к антимонопольному законодательству, кредитной политикой местных властей, ограничениями на получение ссуд и наем рабочей силы.

3. Руководство организации обязано постоянно следить за технологической внешней средой, чтобы не упустить момент появления в ней изменений, которые представляют угрозу самому существованию организации.

Это особенно важно потому, что изменения в технологической внешней среде могут поставить организацию в безнадежное положение в условиях конкуренции.

Анализ технологической внешней среды должен учитывать изменения в технологии производства (особенно важно не пропустить момент начала создания принципиально новых технологий), конструкционных материалах, применении вычислительной техники для проектирования новых товаров и услуг, в управлении, изменения в технологии сбора, обработки и передачи информации, в средствах связи.

4. Социальные факторы внешней среды включают изменяющиеся общественные ценности, установки, отношения, ожидания и нравы. В условиях экономической нестабильности именно в социальной среде рождаются многие проблемы, представляющие большую угрозу для организации. Чтобы эффективно справиться с этими проблемами, организация как социальная система сама должна меняться, приспосабливаясь к внешней среде.

В нашей стране целый ряд факторов социальной среды приобрел особое значение. К ним относятся обостренные национальные чувства, отношение основной массы населения к предпринимательству, роль женщин и национальных меньшинств в обществе, развитие движения в защиту прав потребителей, изменение роли управляющих в производстве и их социальных установок, изменение общественных ценностей.

5. Анализ международных факторов приобрел большое значение дляотечественных организаций после отмены государственной монополии на внешнюю торговлю. Многие крупные и средние организации активно действуют или собираются действовать на международном рынке. Поэтому руководство фирм должно следить за ситуацией, которая складывается в этом обширном сегменте. Нужно отслеживать политику правительств других стран, предусматривающую усилия по защите или расширению национального рынка в целом или отдельных отраслей. С учетом факторов внешней среды стратегия организации, может быть направлена на поиск защиты у правительства против иностранных конкурентов, укрепление внутреннего рынка или на расширение международной активности.

После определения основных факторов макроокружения компании целесообразно провести их анализ. Основой анализа служит информация, содержащаяся в информационных изданиях, журналах, полученная в ходе обсуждения и т.д., а также мнения и заключения экспертов.

Пример анализа одного из факторов макроокружения приведен в таблице 5.

Таблица 5 - Анализ экономической составляющей макроокружения (фрагмент)

Фактор, составляющий макроокружение	Тенденция развития	Характер влияния на организацию	Возможная реакция организации
1. Уровень инфляции	Возможна стабилизация	«-» - обесценивание денежных средств; «+» - при выплатах по долгосрочным займам «+» - возможность получения оборотных денежных средств, играя на разнице курса валют	Покупка и продажа валюты
2. Сокращение доходов потребителей	Тенденции не ясны	«-» - падает покупательская способность на товары организации, затрудняется сбыт, вынужденное сокращение объемов производства	Проведение маркетинговых исследований, поиск новых рынков сбыта

Изучение непосредственного окружения организации направлено на анализ состояния тех составляющих внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии. При этом важно подчеркнуть, что организация может оказывать существенное влияние на характер и содержание этого взаимодействия, тем самым она может активно участвовать в формировании дополнительных возможностей и в предотвращении появления угроз ее дальнейшему существованию.

Краеугольным камнем анализа ситуации в отрасли и конкуренции в ней является тщательное изучение идущей в отрасли конкурентной борьбы, определение ее источников и оценка степени воздействия конкурентных сил.

Этот шаг анализа особенно важен, так как невозможно разработать полноценную стратегию без глубокого понимания характера конкуренции в отрасли. М.

Портер доказал, что состояние конкуренции в отрасли можно охарактеризовать пятью конкурентными силами:

1. конкуренты;

2. поставщики;

3. производители товаров-субститутов;

4. потребители;

5. потенциальные конкуренты.

Анализ внешней среды облегчает руководству организации получить ответы на интересующие его вопросы: Какие изменения во внешнем окружении воздействуют на текущую стратегию организации? Какие факторы представляют угрозу для текущей стратегии организации? Какие факторы представляют большие возможности для достижения общефирменных целей?

Анализ внешней среды рекомендуется заканчивать составлением перечня внешних опасностей и возможностей, с которыми организация сталкивается в этой среде. Для наглядности и облегчения работы руководителей, планирующих стратегию фирмы, все факторы можно разместить на два столбца: один - факторы возможностей, другой - факторы угроз, расположенные по степени убывания значимости. (Таблица 6)

Таблица 6 - Возможности и угрозы ООО «Торговый дом. Транзит ДВ»

Возможности	Угрозы
- доступ к новым материалам	- угрозы со стороны конкурентов, которые перевозят топливо на собственных судах;
- возможность производить товары и услуги по более низким ценам, т.к. оборудование и завод находятся в собственности компании	- уменьшение кол-ва поставщиков
- совершенствование сферы предоставляемых услуг	-угрожающие перемены в политике
- выход на международный рынок

Проведя анализ внешней среды и получив данные о факторах, которые

представляют опасность или открывают новые возможности, руководство должно оценить: обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться возможностями, и какие внутренние слабости могут осложнить будущие проблемы, связанные с внешними опасностями. Этому служит анализ сильных и слабых сторон организации. Таблица 7.

Таблица 7 - Сильные и слабые стороны ООО «Торговый дом. Транзит ДВ»

Аспекты среды	Сильные стороны	Слабые стороны
1 Продукт	- возможность расширения ассортимента выпускаемой продукции; - хорошее качество продукции и обслуживания	- расширение ассортимента зачастую идет не за счет разработки качественно новых продуктов, а за счет небольшого изменения уже выпускаемой продукции
2 Организация	- компетентное руководство (высококвалифицированный персонал с высшим образованием); - постоянная переподготовка кадров - адекватная организационная структура предприятия; - эффективная система котроля;	Слабых сторон не наблюдалось
3 Производство	- наличие необходимых производственных мощностей; - хорошее качество производства; - наличие специального отдела контроля качества; - постоянство спроса, т.к. потребность судов в топливекруглосуточная	- периодические сбои в поставке сырья и материалов; - высокая конкуренция при поиске поставщиков
4 Маркетинг	- эффективное использование различных каналов сбыта, наличие собственных каналов сбыта продукции	- отсутствие маркетинговых исследований
5 Персонал	- предоставление предприятием социальных гарантий работникам; - постоянство кадров на предприятии - з/п на 10% выше конкурентов; - высокие премии	- малая мобильность работников в организационной структуре предприятия
6 Финансы	- предприятие является платежеспособным; - высокая степень ликвидности баланса	- невысокий уровень конкурентоспособности фирмы; - нехватка свободных денежных средств

После анализа внутренней и внешней среде можно переходить к определению вида стратегии. Все многообразие стратегий, которые коммерческие и некоммерческие организации демонстрируют в реальной жизни, являются различными модификациями нескольких базовых стратегий, каждая из которых эффективна при определенных условиях:

1. Ограниченный рост. Эту стратегию применяют большинство организаций в сложившихся отраслях со стабильной технологией. При стратегии ограниченного роста цели развития устанавливаются «от достигнутого» и корректируются на изменяющиеся условия. Если руководство в основном довольно положением фирмы, то очевидно, в перспективе оно будет придерживаться той же стратегии, так как это самый простой и наименее рискованный путь действия;

2. Рост. Эта стратегия чаще всего применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро меняющимися технологиями. Для нее характерно установление ежегодного значительного превышения уровня развития над уровнем предыдущего года;

3. Сокращение или стратегия последнего средства. Для этой стратегии характерно установление целей ниже уровня, достигнутого в прошлом. К стратегии сокращения прибегают тогда, когда показатели деятельности организации приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению и никакие меры не изменяют этой тенденции;

4. Комбинированная стратегия. Эта стратегия представляет собой любое сочетание рассмотренных альтернатив - ограниченного роста, роста и сокращения. Комбинированной стратегии придерживаются крупные организации, которые активно функционируют в нескольких отраслях;

Для компании «Транзит ДВ» следует применить стратегию ограниченного роста. Предприятие находится в отрасли с достаточно современными и стабильными технологиями, имеет хорошее оборудование и площади для производства. В настоящее время «Торговый дом Транзит ДВ» поддерживает данную стратегию, т.к. старается двигаться от достигнутого планомерными «шагами» вперед с учетом изменений во внешней среде.

3. Совершенствование стратегического плана

Совершенствование стратегии ограниченного роста на предприятии ООО «Торговый Дом. Транзит ДВ» может заключатся в более конкретном подходе к данной концепции. Для начала необходимо четко определить цели тактического, оперативного планирования и базовой стратегии.

Предприятие ориентировано на производство сырья для судов и кораблей в г. Владивостоке. Основной продукт, выпускаемый предприятием, - топливо для приморского рынка. Продукция выполнена в соответствии с требованиями и проходит контроль качества по ГОСТу. Основными потребителями являются суда и корабли г. Владивостока. Финансовые показатели: С начала деятельности компания не имела никаких задолженностей. Все обязательства выполняются в срок.

Валовая прибыль = 4 921 173,96

Прибыль после уплаты налогов = 2 292 264,12

Рентабельность = 3,85

В базовой стратегии ограниченного роста сформулируем цель - увеличить выпуск продукции и объем продаж. Выйти на международный рынок Кореи и Японии. Для достижения поставленных целей спланировать открытие производства больших мощностей, применить агрессивную стратегию маркетинга, захватить рынок путем реализации продукции по ценам ниже, чем у конкурентов. В оперативном планировании необходимо рассчитать годовые увеличения производства с дальнейшим выходом на более крупные рынки. Понижать цены на сырье путем уменьшения себестоимости за счет собственного оборудования и производственных площадей. В тактических решениях необходимо добавить к паспорт - сделкам периодический анализ потенциальных клиентов, с которыми необходимо налаживать деловые хозяйственные связи. Для ускорения процесса продвижения к конечной и последующим целям можно привлечь различного рода инвестиции. В дальнейшей деятельности значительным шагом вперед будет выделение отдела планирования или введение новой должности специалиста по стратегическому планированию, который разрабатывает план работы предприятия, рассчитывает экономические и финансовые показатели деятельности завода. В его обязанности входит также определение оптимального объема производства продукции в ассортименте для увеличения прибыли предприятия, определять варианты плана объемов производства с учетом прогноза инфляции, проведенного для данной отрасли Министерством экономики России.

Заключение

Данной работе были представлены и изучены теоретические вопросы стратегического планирования, рассмотрена организация планирования отдельного предприятия, анализ деятельности компании и сформулированы некоторые методы по совершенствованию стратегического планирования.

На основе проведенных исследований внешней и внутренней среды ООО «Торговый Дом. Транзит ДВ» были сделаны следующие выводы, повлиявшие на дальнейший выбор стратегии деятельности предприятия. Сильными сторонами деятельности предприятия являются его платежеспособность, возможность расширения ассортимента и улучшения качества товаров и услуг, наличие производственных мощностей. Так как рынок нефтяной промышленности в настоящее время является незаменимым инструментом деятельности данной отрасли и находится в постоянном спросе, предприятие имеет возможность, развивая производство своей продукции, улучшить финансово - экономические показатели предприятия.

Слабыми сторонами деятельности компании «Транзит ДВ» являются отсутствие отлаженной системы поставок сырья, отсутствие стратегического отдела планирования и нехватка свободных денежных средств.

Возможностями, открывающимися для завода компании «Транзит ДВ», являются увеличение объемов производства и поставок, уменьшение себестоимости и тем самым цены продажи своей продукции, выход на более крупные рынки. Поэтому предприятие не должно терять возможности освоения новой методологии планирования и совершенствования своей деятельности. Учитывая перечисленные сильные и слабые стороны предприятия, а также открывающиеся возможности была предложена стратегия ограниченного роста, которая требует не быстротечного, а планомерного увеличения хозяйственной деятельности по имеющимся показателям: закупки, производства, поставок и продаж.

Список используемой литературы

1. Баринов, В. А. Экономика фирмы: Стратегическое планирование: учеб. пособие / В. А. Баринов. - М.: КНОРУС, 2005. - 240 с.

2. Ушаков, И. И. Бизнес - план: практика менеджмента / И.И. Ушаков. - СПб.: ПИТЕР, 2005. - 223 с.

3. Мексон, М. Х. Основы менеджмента: Пер. с англ. / М. Х. Мексон, М. Альберт,

Ф. Хедоури. - М.: ДЕЛО, 1992. - 702 с.

4. Голубков, Е. П. Основы маркетинга: учебник / Е. П. Голубков. - М.: Изд-во «Финпресс», 1999. - 656 с.

5. Половцева, Ф. П. Коммерческая деятельность: учебник / Ф. П, Половцева. - М.: ИНФРА - М, 2000. - 248 с.

6. Курбатов, В. И. Анатомия и психология бизнеса / В. И. Курбатов. - Ростов н/Д.: Феникс, 2006. - 320 с.

7. Памбухчиянц, О. В. Организация и технология коммерческой деятельности: учебник - 2 - е изд., / О. В. Памбухчиян. - М.: Издательско - торговая корпорация «Дашков и К», 2006. - 648 с.

8. Соколова, Н. Н. Методологические указания по подготовке выпускных (дипломных) квалификационных и курсовых работ : учебно-метод. пособие для студентов эконом. специальностей / Н. Н. Соколова. - Владивосток: Изд-во Дальневост. ун-та, 2004. - 46 с.

9. Чижов, Л. Н., Тыква, В. А. Основы Менеджмента: учебно-метод. Пособие / Л. Н. Чижов, В. А. Тыква. - Владивосток: Изд-во Дальневост. ун-та, 2007. - 175 с.

10. Бондаренко Т.В. Стратегический менеджмент: учеб. пособие / Т. В. Бондаренко. - Владивосток: Изд-во Дальневост. ун-та, 1997. - 100 с.

11. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента. / Пер. с англ. / К. Боумэн. - М.: «Экономика», 1997. - 106 с.

12. Винокуров В. А. Организация стратегического управления на предприятии / В. А. Винокуров. - М.: Изд-во «Финпресс», 1998. - 192 с.

13. Виханский О. С. Стратегическое планирование: учебник / О. С. Виханский. - М.: Изд-во МГУ, 1995. - 252 с.

14. Гречикова И. Н. Менеджмент: учебник 2 - е издание / И. Н. Гречикова. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995. - 480 с.

15. Ефремов В. С. Стратегия бизнеса. Концепция и методы планирования: учебное пособие / В. С. Ефремов. - М.: Изд-во «Финпресс», 1998. - 192 с.

16. Замятин Б. К. О существовании стратегического менеджмента. / Б. К. Замятин. - М.: Прогресс, 1998. - 254 с.

17. Кинг У. Стратегическое планирование и хозяйствование / У. Кинг. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1994. - 245 с.

18. Любимова Н. Г. Менеджмент - путь к успеху / Н. Г. Любимова. - М.: Изд-во Агропромиздат, 1992. - 117 с.

19. Румянцева З. П. Менеджмент организации: учебное пособие / З. П. Румянцева. - М.: Дело, 1992. - 361 с.

20. Томпсон А. А. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: учебник для вузов / Пер. с англ. под редакцией Л. Г. Зайцева, М. И. Соколовой. / А. А. Томпсон, А. Дж. Стрикленд. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. - 576 с.

Размещено на Allbest.ru