Стратегический анализ на примере компании ЗАО "Голдлайн"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

• Введение
• 1. Общая характеристика предприятия
• 2. Анализ внутренней среды предприятия
• 2.1 Производственная структура предприятия
• 2.2 Организационная структура предприятия
• 2.3 Производственная мощность и производственная программа предприятия
• 2.4 Доходы предприятия
• 3. Анализ внешней среды предприятия
• 3.1 Определение емкости рынка
• 3.2 Анализ «разрывов»
• 3.3 SWOT-анализ
• 3.4 Анализ конкурентов
• 3.5 Анализ потребителей
• 3.6 Анализ поставщиков
• 4. Определение стратегической позиции предприятия
• 5. Разработка стратегии развития предприятия
• Заключение
• Список использованной литературы
• Приложения

Введение

Стратегическое планирование является очень актуальным для российских коммерческих фирм. Отход от централизованного планирования, прошедшая приватизация и весь ход экономических преобразований в России заставляют предприятия заглянуть в будущее, сформулировать свою стратегию, определить свои главные достоинства и конкурентные преимущества, ликвидировать стратегические угрозы и опасности, т.е. непосредственно использовать идеи стратегического планирования.

Если в прошлом многие компании могли весьма успешно функционировать, обращая внимание в основном на внутренние проблемы, связанные с повышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности, то сегодняшние развитие рыночных отношений делает необходимым изменение сложившихся стереотипов хозяйствования, характера управления.

Фирмы, управление которыми ориентировано на решение краткосрочных проблем, с частыми сменами задач, приоритетов деятельности, не обладающие необходимым запасом интеллектуальной, организационной, экономической и производственной «прочности», позволяющей провести в случае необходимости эффективное обновление, не могут устоять в нынешних быстро меняющихся рыночных условиях.

Ужесточение конкурентной борьбы, ускорение изменений в окружающей среде, динамизм изменений запросов потребителей, неожиданное появление новых возможностей для бизнеса, непредсказуемость некоторых факторов внешней среды (экономических, политических и др.) - вот далеко не полный перечень причин, приведших к резкому возрастанию значения стратегического управления.

Целью работы является проведение стратегического анализа на примере компании ЗАО «Голдлайн».

Поставленная цель конкретизируется рядом задач:

1. рассмотреть общую характеристику предприятия

2. провести анализ внутренней среды предприятия (производственная и организационная структура, производственная мощность и доходы организации)

3. провести анализ внешней среды организации (анализ рынка, разрывов, SWOT - анализ, анализ конкурентов, потребителей, поставщиков)

4. определить стратегическую позицию предприятия

5. разработать стратегию развития предприятия

1. Общая характеристика предприятия

ЗАО "Голдлайн" образовано Пинегиным Василием Евгеньевичем для реализации идеи создания в Хабаровском крае предприятия по экспорту лесной продукции, по производству пиломатериалов и изделий из дерева общим объемом до 60 000 куб. м в год.

Площадь лесов в Хабаровском крае - 414, 5 тыс. гектаров, 52% лесов - хвойные.

Основной целью образования Предприятия является экспорт леса, производство и реализация пиломатериалов и продукции из них при ориентации на широкий круг потребителей как на внутреннем, так и на внешнем рынках; наиболее полное удовлетворение потребностей заказчиков с учетом интересов учредителей, клиентов и сотрудников Предприятия; организация в городе Хабаровске дополнительных рабочих мест, создание одной из важных производственных единиц района для его более полного экономического и социального развития.

Предприятие согласно Уставу занимается производством и реализацией следующих видов продукции:

1. Баланс березовый

2. Баланс хвойный

3. Вагонка

4. Доска обрезная березовая 1 с.

5. Доска обрезная березовая 2-3 с.

6. Доска обрезная осиновая 1с.

7. Доска обрезная осиновая 2-3 с.

8. Доска обрезная хвойная 1-3 с.

9. Половая доска

Продукция ЗАО «Голдлайн» ориентирована на предприятия и на частных лиц, которые хотят купить изделия, предназначенные для строительных, ремонтных и бытовых нужд, и предъявляют высокие требования к качеству продукции.

Изделия из дерева не оказывает вредного воздействия на здоровье. Производственный процесс экологически чистый, что вызвано применением в технологическом процессе электроэнергии и экологически чистого сырья. В результате применения современного оборудования в технологии изготовления деревоизделий никаких вредных выбросов ни в атмосферу, ни в виде промышленных стоков не производится. Отходы производства - опилки и стружка - сжигаются в специальных печах или продаются населению[3,с .111].

Товар имеет сертификат качества, товарную марку. Продукция организации выгодно отличает от продукции конкурентов её высокое качество, широкая известность завода и его товаров, как одного из лучших предприятий по изготовлению деревоизделий в городе Хабаровске и Хабаровском крае, недорогое и «качественное» послепродажное обслуживание.

На сегодняшний день показатели выпускаемой на ЗАО «Голдлайн» продукции выглядит следующим образом: объем товарной продукции в действующих ценах 2003 года составил 72752 тыс. рублей.

ЗАО «Голдлайн» выпускает и продает товары индивидуального потребления длительного пользования и товары производственного назначения. Продукция организации конкурентоспособная, отличается относительно невысокой стоимостью. Но надо отметить, что данная продукция стоит и больших затрат. Люди предпочитают покупать не очень дорогие, но качественные товары, и это доказывает многолетняя практика организации.

Миссия - это видение того, что из себя должна представлять организация или за что она должна бороться. В миссии должны быть отражены интересы всех групп влияния или различных групп людей, связанных с деятельностью организации и вовлечённых в процессе её функционирования (собственники, менеджеры, сотрудники и рабочие, потребители, поставщики, банки, правительственные учреждения)[1,с .11].

Миссия Предприятия ЗАО «Голдлайн» состоит в экспорте леса, а также производстве и реализации пиломатериалов и продукции из них при ориентации на широкий круг потребителей как на внутреннем, так и на внешнем рынках; наиболее полное удовлетворение потребностей заказчиков с учетом интересов учредителей, клиентов и сотрудников предприятия; организация в городе Хабаровске дополнительных рабочих мест, создание одной из важных производственных единиц района для его более полного экономического и социального развития.

Миссия предприятия была разработана на основе интересов сотрудников, потребителей, собственников. Миссия ЗАО « Голдлайн» звучит так: «Мы стремимся быть лучшими не только в крае, но и в стране по обеспечению заказчиков и потребителей нашей деревянной продукцией, наполнить потребительский рынок товарами народного потребления (двери, офисная мебель, деревоизделия), а также производить экспорт леса на территории Хабаровского края.

Миссию завода можно представить более детально:

ориентация деятельности организации на производство конкурентоспособной продукции, максимально удовлетворяющей потребности потребителей;

способность исполнять ожидания потребителей;

изготовление качественной продукции, способной противостоять продукции конкурентов;

добиваться процветания организации и удовлетворения интересов менеджеров;

обеспечение занятости персонала завода, его удовлетворённость своей работой и оплатой;

укрепление положительного имиджа организации;

заключение договоров на поставки (сбыт продукции завода) и договоров бартерного обмена на продукцию завода.

В своей деятельности предприятие ЗАО «Голдлайн» преследует следующие цели [6, с. 231]:

Ресурсные - стремление привлечь наиболее ценные ресурсы (квалифицированных сотрудников, современное оборудование, капитал).

Социальные - проявляются в обеспечении сотрудников ЗАО «Голдлайн» своевременным отдыхом, медицинской помощью, предоставление им и их детям льготных (бесплатных) путёвок в дома отдыха, санатории, пионерские лагеря. Социальные цели осуществляются в помощью профсоюзного комитета организации.

Качественные - выживание в условиях конкурентной борьбы, поддержка престижа ЗАО «Голдлайн», повышение качества выпускаемой заводом продукции, снижение затрат на её производство и реализацию, а как следствие этого, снижение цен.

Эгоистические и личные (получение прибыли)

Экологические - удовлетворение потребностей людей в экологически чистой продукции.

Количественные - увеличение объёма продаж

2. Анализ внутренней среды предприятия

2.1 Производственная структура предприятия

Производственный процесс - совокупность взаимосвязанных процессов труда и естественных процессов, в результате которых исходные материалы превращаются в готовые изделия.

Производственная структура предприятия ЗАО «Голдлайн» специфична и связана, прежде всего, с характером производственного процесса. На рис. 2 отражена производственная структура предприятия.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 2. Производственная структура ЗАО «Голдлайн»

Кроме того, производственную структуру предприятия можно представить по - иному в зависимости от направления производственных процессов.



Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 3. Производственная структура ЗАО «Голдлайн»

2.2 Организационная структура предприятия

Подразделения и работники предприятия, выполняющие определённую функцию управления, образуют функциональную подсистему управления. Различают техническую, экономическую, производственную, внешних хозяйственных связей и социальную подсистемы управления (рис. 4, приложение 3).

Функции управления деятельностью предприятия реализуются подразделениями аппарата управления и отдельными работниками, которые при этом вступают в экономические, организационные, социальные, психологические отношения друг с другом[4,с .222].

2.3 Производственная мощность и производственная программа предприятия

Для расчета и обоснования производственной представим следующие исходные данные в одну сводную таблицу:

1. Годовой объем лесозаготовок предприятия составляет 100000 м3;

2. Средний объем хлыста 0,60 м3;

3. Средний запас леса на 1 га 260 м;

4. Выход ликвидной древесины 80% - 208 м2/га;

Далее рассмотрим основное необходимое оборудование. Заготовка и переработка леса ведется следующими машинами:

· Многооперационная машина «Харвестер-2340СВ-1», «Харвестер-23400В-4»; «Тимберджек-1270»выполняет операции: валка леса, обрезка сучьев, раскряжевка хлыстов;

· Погрузка и перевозка леса осуществляется «Форвардером», «Тимберджек-1010»; вывозка леса - лесовозы «КАМАЗ-63174»;

· Оборудование для резки досок различного формата «Мираж-717» и «Омега-ИН67».

Таблица 1 Производственная программа (товарная продукция) ЗАО «Голдлайн» на 2006 год

Вид сортимента	Объем, %	Объем, м3	Цена за 1 м, $	Товарная продукция, тыс. $
Технологическое сырье	14	14000	20	280
Стройлес лиственный	9	9000	40	360
Стройлес хвойный	18	18000	50	900
Балансы	11	11000	37	407
Пиловочник хвойный	15	15000	55	825
Пиловочник лиственный	10	10000	45	450
Доска лиственная	10	10000	60	600
Доска хвойная	10	10000	65	650
Дрова	3	3000	3	9
ИТОГО	100	100000		4481

Таким образом, предприятие планирует выпускать в 2006 году вначале 100000 м3 пиломатериалов на общую сумму 4481 тыс. дол.

Таблица 2 Оборудование организации

Наименование оборудования	Кол-во машин	Годовой объем выработки, м3	Число рабочих дней в году	Число смен	Годовой фонд времени работы оборудования, маш./смен	Сменная производител.
«Харвестер-2340СВ-1»	2	90000	264	2	1056	80
«Харвестер-23400В-4»	2	110000	264	2	1056	95
«Тимберджек-1270»	2	115000	264	2	1056	95
«Форвардер»	3	90000	264	2	1056	90
«КАМАЗ-63174»	5	90000	264	2	2112	56
«Мираж-717»	1	90000	264	2	1056	90
«Омега-ИН67»	1	90000	264	2	1056	85
Годовой фонд времени оборудования = число смен * количество дней (на 1 машину)

2.4 Доходы предприятия

Результаты деятельности предприятия в 2003- 2004 годах отражены в таблице 3.

Таблица 3 Вертикальный анализ финансовых результатов ЗАО «Голдлайн»

Наименование показателя	2003 год	2004 год	Динамика
	руб.	%	руб.	%	руб.	%
Выручка от реализации	3099631	100	24759416	100	21659785	0,00
в том числе:
- от продажи	2653273	85,60	24720435	99,84	22067162	14,24
- прочая	446298	14,40	38981	0,16	-407317	-14,24
Себестоимость	2992137	96,53	24451848	98,76	21459711	2,23
Прибыль от продажи	107494	3,47	307568	1,24	200074	-2,23
Прибыль от реализации	107494	3,47	286988	1,16	179494	-2,31
Проценты по кредитам	6773	0,22	-	-	-	-
Доходы от участия в других организациях	-	-	-	-	-
Сальдо от прочих операций	-27779		-40424		-12645	0,00
Сальдо от внереализационной деятельности	433	0,01	-	-	-	-
ВСЕГО балансовая прибыль	86921	2,80	246564	1,00	159643	-1,81
Налог прибыль	26150	0,84	67986	0,27	41836	-0,57
Чистая прибыль	60771	1,96	178578	0,72	117807	-1,24

Как видно из таблицы 3, в 2004 году наблюдается рост практически всех значений показателей финансовых результатов деятельности организации, за исключением сальдо по прочим операциям, которое уменьшилось на 12645 руб., а также себестоимости проданных материалов на 407317 руб. Значение выручки от реализации выросло на 21659785 руб.. Значение себестоимости выросло на 21459711 руб., доля себестоимости в структуре выручки от реализации выросла на 2,23 %. Значение прибыли от продаж выросло в 2004 году на 200074 руб. при этом доля прибыли от продаж в структуре выручки упала на 2,23 %. Значение прибыли от реализации выросло на 179494 руб., при этом доля прибыли от реализации в структуре выручки упала на 2,31 %.

Значение балансовой прибыли в 2004 году выросло на 159643 руб., при этом доля балансовой прибыли в выручке от реализации упала на 1,81 %.

Значение чистой прибыли выросло на 117807 руб., при этом доля чистой прибыли в выручке от реализации упала на 1,24 %.

3. Анализ внешней среды предприятия

3.1 Определение емкости рынка

Основными аргументами, подтверждающими достижимость заявленных целей организации и поставленных задач, являются тенденции развития лесопромышленного комплекса Российской Федерации и оценки емкости рынка потребления продукции как внутри страны, так и экспортного потенциала рынка

Россия является крупнейшим в мире владельцем лесных ресурсов (23% всех мировых лесных ресурсов). Леса государственного лесопромышленного комплекса России занимают 7,06 млн. кв. км, в них сосредоточено 83 000 млн. куб. метров древесины. При этом на долю ценных хвойных лесов приходится более 70% что составляет 42% всех мировых запасов хвойных пород. Возможный объем заготовки леса в России без экологического ущерба составляет до 300 млн. куб. м в год.

До 1991 года в лесной отрасли функции управления и информационного обеспечения выполнял центральный орган - министерство, который от лица государства владел и, следовательно, управлял лесным комплексом России. После 1991 года в процессе неуправляемой приватизации, в результате допущенных просчетов и негативных последствий проводимых реформ на начальном этапе рыночных преобразований в лесопромышленном комплексе наступил экономический, технологический и структурный кризис. В 1992 -1998 гг. в отрасли сохранялась сложнейшая ситуация практически по всем направлениям деятельности. Так, доля убыточных предприятий по лесопромышленному комплексу составляла более 60%. Наибольший удельный вес убыточных предприятий приходился на регионы, удаленные от внешних и внутренних товарных рынков. Возросли кредиторская задолженность и затраты на рубль произведенной продукции. Снизилась эффективность лесного экспорта. В его структуре продолжала увеличиваться сырьевая составляющая. В 1998 г. доля продукции с низким уровнем переработки в общем объеме лесного экспорта составила более 50%. Одновременно происходило снижение контрактных цен на лесобумажную продукцию.

В настоящее время лесной комплекс России состоит более чем из двадцати тысяч крупных, средних и мелких предприятий.

Структура лесного комплекса России в 1999 году.

1) Количество предприятий- 20323 ед.

2) Численность работающих - 960 тыс. чел.

3) Удельный вес лесобумажной продукции в общем объеме промышленной продукции России- 5 %

4) Удельный вес экспорта лесобумажной продукции в общем объеме экспорта России- 4,6 %

С 2004 года в лесопромышленном комплексе обозначились определенные тенденции по стабилизации производства, увеличению валютной выручки и повышению социальной стабильности. В 2004 году по сравнению с предыдущим годом производство лесопромышленной продукции составило в сопоставимых ценах 117%. Увеличен выпуск практически всех основных видов лесобумажной продукции, за исключением пиломатериалов. Активизировался лесной экспорт. Валютная выручка от поставок лесных товаров на внешний рынок возросла за 2004 год на 9,1% и вышла на уровень 3,3 млрд. дол. США. Увеличение объемов производства и лесного экспорта положительно сказалось на экономическом положении предприятий. Лесопромышленный комплекс в отличие от предыдущих лет сработал в 2004 году с прибылью. Прибыль (убыток) предприятий ЛПК 2003 -2004 годах, млрд. руб.

Анализ положения дел в деревоперерабатывающей промышленности показывает, что сейчас объемы производства значительно отстают от объемов 1991 года. В 2003 году отмечен впервые с 1991 года рост объема экспорта пиломатериалов на общем фоне незначительного снижения общего объема производства.

Динамика производства и экспорта пиломатериалов, млн. куб. м. По данным Союза лесопромышленников и лесоэкспортеров России на 1 января 2004 г. в лесопромышленном комплексе РФ функционировало около 3 тыс. крупных и средних предприятий, в том числе 405 (16%) государственных предприятий и 2125 (82%) акционерных обществ и предприятий иных форм собственности. Вывозка древесины предприятиями лесозаготовительной промышленности в 2003 г. увеличилась на 12,9% и составила 87,7 млн. куб. м. Темп роста производства деловой древесины составил 110%. Из 1560 лесозаготовительных предприятий более 60% улучшили свое финансово-экономическое положение и обеспечили рост производства от 12 до 70%. На предприятиях деревообрабатывающей промышленности отмечено увеличение производства фанеры клееной (120,4%), ДВП (125,1%), ДМП (125,7%). В то же время сложившаяся конъюнктура на рынке лесоматериалов и ограниченные оборотные средства лесопильных предприятий сдерживали рост производства пиломатериалов (96,4%). Более половины (52,8%) лесопромышленных предприятий убыточны, предприятия не имеют достаточных оборотных средств на создание межсезонных запасов сырья, материалов и топлива, а износ оборудования составляет в среднем 52%.

За четыре месяца 2004 года поставка круглых лесоматериалов на экспорт превысила уровень соответствующего периода 2003 года на 51%, пиломатериалов - на 37%, фанеры клееной - на 15%, целлюлозы товарной - на 34%, бумаги газетной - на 23%. Общая валютная выручка, полученная от торговли лесобумажной продукцией, составила за этот период 117,6% к соответствующему периоду 1999 года, в том числе в страны дальнего зарубежья 124,7%. Однако рост валютной выручки обеспечен исключительно за счет роста физических объемов.

Увеличение объемов производства положительно сказалось на финансово-экономическом положении предприятий лесопромышленного комплекса. Например, в первом квартале 2004 года получена балансовая прибыль в сумме 3 млрд. руб., в то время как убытки соответствующего периода 2003 года составляли 925 млн. руб. На 17% снизился удельный вес убыточных предприятий.

Очень важной и показательной является смена тенденций в динамике инвестирования в лесопромышленный комплекс. Если до 2003 года объемы инвестиций неуклонно снижались, то в 2003 году по сравнению с 2002 годом объемы инвестиций выросли почти в 3 раза[10, .с 176].

Исходя из всего вышеперечисленного можно сделать вывод о том, что лесопромышленный комплекс Российской Федерации вступает в стадию своего развития и выходит из экономического, технологического и структурного кризисов, в котором оказался в результате допущенных просчетов и негативных последствий проводимых реформ на начальном этапе рыночных преобразований. В целом на рынке присутствует превышение спроса на продукцию лесопромышленного комплекса над ее предложением.

По выходу отрасли из кризиса в последнее время проведены следующие мероприятия[6,с . 144]:

1) В первом полугодии 2003 г. Министерством экономики РФ разработана и начата реализация первоочередных мер, направленных на поддержку всех отраслей реального сектора, в том числе и лесопромышленного комплекса.

2) В целях повышения эффективности процесса управления государственной собственностью и проведения обоснованной научно-технической политики организациями лесопромышленного комплекса подготовлен проект создания ОАО "Российское акционерное общество лесной промышленности".

3) Заключен договор с НИПИЭИлеспромом на разработку проектов концепции положения о формировании интегрированных структур корпоративного управления и проектов нормативных актов по созданию и регулированию их деятельности в лесопромышленном комплексе.

4) В целях снижения налоговой нагрузки для предприятий лесопромышленного комплекса подготовлены проекты законодательных актов по внесению изменений и дополнений в федеральные законы: "О дорожных фондах в РФ" и "О налоге на имущество предприятий".

5) По проекту закона "О дорожных фондах в Российской Федерации" предусматривается освобождение лесозаготовительных предприятий от налога на пользователей автомобильных дорог с обязательным направлением высвобождаемых средств на строительство дорог технологического назначения.

6) По проекту закона "О налоге на имущество предприятий" предлагается отменить налог на имущество в части нормативных сезонных запасов древесины.

7) В целях быстрейшего развития лесопромышленного комплекса Минэкономики России был подготовлен комплекс мер по развитию лесной, деревообрабатывающей и целлюлозно-бумажной промышленности, в том числе и по государственной поддержке организаций лесопромышленного комплекса, часть из которых включены в Систему мер Правительства Российской Федерации по активизации социально-экономического развития страны.

Основная задача, на решение которой направлены эти мероприятия, - закрепление и развитие тенденций стабилизации, наметившихся в конце 2003 года - первом полугодии 2004 г.

Таким образом, развитие лесопромышленного комплекса России в настоящее время характеризуется выходом из кризисного состояния, ростом потенциального рынка сбыта продукции как внутри страны, так и экспортных поставок. Государственная политика направлена на интенсивное развитие отрасли. Значительными темпами происходит рост инвестиций в предприятия отрасли. На рынке наблюдается превышение спроса на продукцию лесопромышленного комплекса над ее предложением. Перечисленные особенности текущего состояния и тенденции развития отрасли и конъюнктуры рынка продукции подтверждают привлекательность и перспективность участия в предлагаемом проекте, а также достижимость заявленных целей и поставленных задач.

В настоящее время в Хабаровске и крае работают около 60 предприятий различной величины и формы собственности по производству пиломатериалов. Но только 10 из них имеют годовой объем производства высококачественной продукции более 10000 куб. м., остальные занимаются производством в значительно меньших объемах, ниже качеством и от случая к случаю. Поэтому уровень конкуренции в рассматриваемом районе невысок.

3.2 Анализ «разрывов»

Анализ «разрывов» показывает разницу между ожиданиями потребителей и качеством выпускаемой продукции.

В таблице 4 отражено исследование характеристик продукции ЗАО «Голдлайн».

Таблица 4 Исследование основных характеристик ЗАО «Голдлайн»

Постановка вопроса при изучении сильных и слабых сторон продукции	Действительные качества продукции	Разрывы
Можете ли вы определить тот сегмент рынка, на который ориентирована ваша продукция?	Деревообрабатывающие предприятия и строительные фирмы
Изучены ли вами запросы ваших клиентов	запросы изучены
Какие преимущества предоставляет ваша продукция клиентам	качество
Можете ли вы эффективно довести свою продукцию до тех потребителей, на которых она рассчитана?	реклама, относительно недорогая цена	имидж и известность конкурентов
Может ли ваша продукция успешно конкурировать с продукцией других производителей в отношении: качества и надежности стимулирования спроса	качество и надежность гарантированы; доступность по цене тем покупателям, на которых продукция рассчитана; представление рассрочек и кредитов
На какой стадии жизненного цикла находится ваша продукция?	Зрелость
Есть ли у вас идеи относительно нового вида продукции?		нет, пока только расширение уже созданной продукции
Проводите ли вы регулярно модификацию вашей продукции в соответствии с запросами клиентов?		Нет
Проводите ли вы политику создания новой продукции?		Нет
Возможно ли копирование вашей продукции?		да , вполне
Имеют ли ваши производственные идеи адекватную защиту торговой и фабричной маркой, патентами?	лицензия
Отслеживаете ли вы жалобы клиентов?		нет

В работе ЗАО «Голдлайн» руководству необходимо уделить особое внимание на создавшиеся разрывы с целью стимулирования продаж.

3.3 SWOT-анализ

SWOT-анализ является важнейшей составной частью ситуационного анализа, призванного оценить стратегическую ситуацию для конкретного предприятия во внешнем окружении.

Матрица SWOT - анализа составляется как перечень возможностей и угроз деятельности организации, которые представлены ниже[9, с. 134].

Возможности

1. Увеличение разнообразия в производстве взаимосвязанных продуктов.

2. Возможность перехода к более эффективным стратегиям.

3. Привлечение иностранного инвестора.

4. Слабая конкуренция на рынке.

5. Государственная поддержка.

6. Снижение экспортных тарифов.

7. Постоянные поставщики.

8. Тенденция роста рынка.

9. Налаживание производства сопутствующих продуктов.

Угрозы

1. Возможность появления новых конкурентов.

2. Неблагоприятная экономическая политика.

3. Возрастание силы торга у покупателей.

4. Изменение потребностей и вкуса покупателей.

5. Возрастающее конкурентное давление.

Сильные стороны

1. Малая удаленность от источников сырья.

2. Низкие издержки.

3. Высокое качество продукции.

4. Наличие финансовых ресурсов.

5. Участие в предприятии органов местного самоуправления.

6. Изобретательность при стратегическом планировании деятельности предприятия.

7. Склонность к инновациям.

8. Эффективный менеджмент.

Слабые стороны

1. Удаленность от крупных транспортных узлов.

2. Отсутствие квалифицированных специалистов.

3. Применение общеизвестной технологии производства.

4. Сильная зависимость от финансовых ресурсов.

5. Сильная зависимость от потребителей продукции. На пересечении разделов образуются четыре поля:- поле "СиВ" (сила и возможности);- поле "СиУ" (сила и угрозы);- поле "СЛиВ" (слабость и возможности);- поле "СЛиУ" (слабость и угрозы).

На каждом из данных полей мы находим парные комбинации взаимосвязей и учитываем их при разработке стратегии поведения предприятия.

Из анализа находящихся в поле "СиВ" комбинаций следует необходимость разрабатывать стратегию использования сильных сторон предприятия для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде.

Для пар на поле "СЛиВ" - за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся слабости.

Для пар на поле "СиУ" - использование силы предприятия для устранения угроз;

Для пар на поле "СЛиУ" - избавиться от слабых сторон и попытаться предотвратить возникшую угрозу.

SWOT - анализ свидетельствует о наличии у ЗАО «Голдлайн» сильных сторон (эффективный менеджмент, малая удаленность от источников сырья, низкие издержки, высокое качество продукции) и благоприятных возможностей (разнообразный ассортимент, рост рынка сбыта, слабая конкуренция) на момент возможного серьезного расширения рынка сбыта, что является основанием для реализации стратегии интенсивного роста объемов производства и реализации продукции, а также позволит занять предприятию доминирующие позиции в своем географическом крае.

Одновременно SWOT - анализ показывает, что внешние угрозы предприятию и его слабые стороны могут быть успешно компенсированы при проведении менеджментом эффективной политики управления, учитывающей сильные стороны Предприятия и благоприятные внешние условия. Основные преимущества и недостатки ЗАОО «Голдлайн» отражены в таблице 5

Таблица 5 Преимущества и недостатки ЗАО «Голдлайн»

Преимущества	Недостатки
дополнительный рост объема продаж и получение сверхприбыли за счет уменьшения рыночной доли конкурентов с более высокой ценой на аналогичные изделия	копирование или имитация конкурентами методов работы
разрушение стратегий конкурентов в области дифференциации продукции и локализации рынка за счет доступности своих изделий	Невозможность использовать на предприятии технологических нововведений
ужесточение входного барьера по себестоимости для предприятий, стремящихся в данный бизнес	изменение предпочтений потребителей
наличие больших резервов при повышении цен на сырье, материалы, комплектующие изделия и полуфабрикаты	уменьшение чувствительности потребителей к ценам;
гарантированное получение прибыли в случае, если потребители смогут снизить цены у ближайших конкурентов
вытеснение товаров-заменителей за счет массовости и низких издержек производства
создание имиджа добросовестного и надежного партнера, заботящегося о бюджете потребителей
Предприятие обладает большой долей на рынке и имеет широкий доступ к дешевым сырьевым ресурсам
спрос на выпускаемую продукцию эластичен по цене и достаточно однороден по структуре
конкуренция происходит преимущественно в ценовой области
потребители теряют значительную часть своих доходов при повышении цен
предприятия отрасли производят стандартизированную продукцию и в существующих условиях нет эффективных путей ее дифференциации
высокий уровень технологической подготовки производства
механизация и автоматизация наиболее трудоемких процессов
передовые ресурсосберегающие технологии
интенсивное использование персонала
оперативная система текущей отчетности
преимущественно оптовая реализация продукции
ориентация маркетинга на весь рынок

Как видно из таблицы 5, в организации преимуществ намного больше, чем недостатков.

3.4 Анализ конкурентов

Конкурентами ЗАО «Голдлайн» являются отечественные («Престиж», «Лес для вас») и зарубежные («Дерево Италии», «Шатура») фирмы, занимающиеся производством и продажей лесной и деревянной продукции строительно-ремонтного направления.

У крупных компаний, которые занимают большую долю рынка и предлагают широкий ассортимент продукции, выше качество товаров, чем у небольших конкурирующих фирм. У крупных отечественных производителей цены ниже, чем у мелких фирм, а что касается крупных зарубежных производителей, то у них цены на продукцию выше. Это объясняется тем, что они экспортируют товары из своей страны в Россию, а для окупаемости затрат по перевозкам (таможенные пошлины при ввозе на территорию России) иностранные фирмы повышают цены на свою продукцию. У мелких компаний цены на продукцию выше, чем у ЗАО «Голдлайн», потому что они стараются получить прибыль, значительно превышающую издержки, пошедшие на создание компании и на производство продукции. Это даёт ЗАО «Голдлайн» ряд преимуществ перед ними, так как у завода качество товаров высокое (соответствует качеству конкурентов), а цены ниже, чем у них. Другими словами, у ЗАО «Голдлайн» есть возможности, чтобы потеснить конкурентов.

У крупных конкурентов высокая доходность и платёжеспособность, они могут выдержать происходящие на рынке изменения (форс-мажорные обстоятельства). Мелкие компании проще потеснить на рынке, потому что они мало известны покупателям, а, следовательно, у покупателей нет доверия к ним. Также у мелких фирм оборудование значительно хуже, ниже платёжеспособность и небольшая доходность.

Наиболее распространённый способ ценообразования, характерный для большинства предприятий, - «издержки + прибыль».

Деятельность многих компаний может быть направлена на получение максимально возможной прибыли за коротко время (стратегия «снятия сливок»). Такие компании долго не задерживаются на рынке, поэтому их нельзя считать сильными конкурентами.

У крупных компаний структура кадров схожа со структурой кадров ЗАО «Голдлайн», т.е. имеется высокий кадровый потенциал и оптимальная кадровая структура (необходимое количество отделов, подразделений и сотрудников, отсутствие лишних кадровых единиц). Они имеют высокий уровень управления кадрами, который позволяет быстро принимать решения, выполнять указания руководства, реагировать на изменения рынка, что ведёт к повышению качества выпускаемой продукции, снижению издержек.

У мелких организаций-конкурентов некоторые отделы и подразделения могут быть совмещены или отсутствовать. Очень часто бывает так, когда руководители, специалисты, служащие занимают несколько должностей одновременно. Иногда не хватает денег на оплату труда своих сотрудников из-за недостатка средств от реализации продукции. Также у мелких компаний мало квалифицированных рабочих, потому что люди идут работать в крупные фирмы, которые занимают устойчивое положение на рынке, которые «сделали себе имя», и которые не обанкротятся, так и не оплатив труд своих работников. Из всего вышесказанного следует, что мелких конкурентов довольно легко потеснить.

Все конкуренты руководствуются следующими целями:

потеснить или «убрать» с рынка других производителей подобной продукции;

переманить выгодных клиентов;

повысить качество своей продукции;

по возможности снизить цены;

при наличии средств развернуть рекламную компанию.

Все эти действия в конечном итоге должны привести конкурентов к занятию устойчивого и выгодного положения на рынке.

Цели ЗАО «Голдлайн» относительно конкурентов - не дать им потеснить организацию («догнать их и перегнать»).

Средства для достижения этой цели[5,с .1 76]:

по возможности более полно удовлетворять потребности своих клиентов, чтобы они покупали нужную им продукцию только у организации, и у них не возникало бы желания перейти к конкурентам;

цены на продукцию организации должны быть процентов на 5 ниже цен конкурентов на ту же продукцию;

привлечь клиентов покупающих продукцию у конкурентов ЗАО «Голдлайн» более низкими ценами, послепродажным обслуживанием, провести с этой целью ответную рекламную компанию;

сделать так, чтобы продукция организации имела какие-нибудь уникальные свойства (например, оригинальный дизайн), выгодно отличающие её от продукции своих конкурентов;

завоевание более выгодных позиций на рынке, выход на внешний рынок.

Крупные и мелкие фирмы-конкуренты предоставляют различные гарантийные сроки и сервисные услуги своим клиентам. У мелких фирм сроки гарантийного обслуживания значительно меньше, чем у крупных, а сервисные услуги представляют собой узкий перечень возможностей.

На ЗАО «Голдлайн» распространена такая практика получения сведений о предприятиях-конкурентах: представитель организации приезжает на конкурентную фирму и представляется, как клиент, желающий приобрести продукцию этой фирмы. При ведении переговоров он оценивает продукцию конкурента (качество, дизайн, цены); то, как ведутся переговоры о продаже (что и как предлагают, каким тоном); действия, которые предпринимает конкурент, если его продукция не устраивает клиента; существует ли послепродажное обслуживание, и, если оно есть, то насколько хорошо организовано. Другими словами, оцениваются положительные и отрицательные стороны продукции и предоставляемых услуг предприятия-конкурента. На основе этих данных принимаются решения о том, что необходимо изменить ЗАО «Голдлайн» в своей продукции, на что обратить особенное внимание, что можно перенять у конкурента для улучшения реализации своей продукции.

ЗАО «Голдлайн» стремится перехватить у своих конкурентов:

крупные фирмы (отечественные и зарубежные), занимающиеся строительством и ремонтом;

государственные заказы на поставку продукции.

От конкурентов организации можно ожидать снижения цен на аналогичную продукцию, расширения ассортимента, создания более выгодных условий для привлечения новых клиентов.

В рамках данного раздела проводим анализ по модели 5 сил Портера, влияющих в отрасли.

производственный конкурентный доход стратегический

Таблица 6 Силы, оказывающие влияние в отрасли на ЗАО «Голдлайн» основных конкурентов

Силы в отрасли	ЗАО «Голдлайн»	Конкуренты
		Крупные фирмы	Мелкие фирмы
Способность поставщиков торговаться Способность покупателей торговаться Угроза появления новых конкурентов Угроза появлении аналогов продукции Соперничество	** *** *** *** ***	*** или** *** *** *** ***	*** **или* ** ***, **, * *** или **

Обозначения:

*** - высокое влияние

** - среднее влияние

· - низкое влияние

Таблица 7 Силы, оказывающие влияние в отрасли, на конкурентов и ЗАО «Голдлайн» и их влияние

Силы в отрасли	ЗАО «Голдлайн»	Крупные компании	Мелкие компании
1. Способность поставщиков торговаться Способность покупателей торговаться Угроза появления новых конкурентов Угроза появлении аналогов продукции Соперничество	высокая высокая устойчивое 5 выйти на внешний рынок, потеснить конкурентов высокая	Высокая высокая устойчивое 5-7 те же, что и у ЗАО «Голдлайн» высокая	средняя, низкая средняя, низкая не устойчивое и менее занять устойчивое положение, не обанкротиться средняя, низкая

Из всего вышесказанного следует, что особое внимание ЗАО «Голдлайн» следует обратить на крупные отечественные и зарубежные фирмы.

3.5 Анализ потребителей

При проведении анализа непосредственного окружения ЗАО «Голдлайн» в первую очередь необходимо рассмотреть потребителей данной организации, которые оказывают очень сильное влияние на нее. Специфика товара такова, что организация не является производителем товаров народного потребления, поэтому подавляющее число потребителей - это, прежде всего, юридические лица различных организационно-правовых форм.

На долю же физических лиц, пользующихся услугами ЗАО «Голдлайн» не приходится и 2% от общего объема оказанных услуг.

В Хабаровске постоянными потребителями организации являются следующие предприятия: АО «Хабаровскстройзаказчик», АО «Домострой», муниципальные унитарные предприятия г. Хабаровска, муниципальное предприятие «Госкапстройзаказчик» и др.

Необходимо при анализе потребителей учитывать и тот факт, что более половины из всех предлагаемых услуг оказываются не на региональном, а на федеральном рынке.

С 2003 года наблюдается устойчивый рост потребления продукции ЗАО «Голдлайн» за пределами Хабаровского края. Причем изменяется и география потребителей, отмечается тенденция сокращения регионов, куда осуществляются поставки. Но это нельзя считать отрицательным фактором, так как прекращается взаимодействие с регионами РФ, значительно удаленными от Хабаровского края. В условиях, когда организация испытывала проблемы с реализацией товаров, договора заключались с любыми организациями независимо от их месторасположения, причем со многими из них были бартерные отношения. Теперь же в результате конъюнктурных изменений, когда спрос на товар заметно возрос, ЗАО «Голдлайн» может само определяться в отношении тех регионов, где продолжать оказывать свои услуги. Естественно, теперь предпочтение отдается соседним и близлежащим регионам. Причина этого заключается в том, что там находится ряд конкурентов организации.

В таблице 3 представлена оценка рынков сбыта для ЗАО «Голдлайн»

Таблица 8 Оценка рынков сбыта для ЗАО «Голдлайн»

Показатели	Рынки, удаленные от Хабаровска	Г. Хабаровск	В пределах 100 км от Хабаровска
Уровень спроса, %	90	32	7
Степень удовлетворения спроса, %	97	15	2
Уровень конкуренции, %	53	78	80
Доля потребителей, готовых купить продукцию, %	89	27	12

Как видно из таблицы 8, наивысший спрос продукции имеют рынки, удаленные от Хабаровска ( около 90 %). Здесь же наивысшей является степень удовлетворения спроса (97 %). Уровень конкуренции в этих районах ниже (53 %), а доля потребителей, готовых купить продукцию выше (89 %). Поэтому рынки, удаленные от Хабаровска для ЗАО «Голдлайн» выгоднее.

Как видно из таблицы 8, наиболее привлекательным рынком для организации являются рынки, удаленные от Хабаровска, наименее привлекательными - рынки, расположенные в районе 100 км.

3.6 Анализ поставщиков

Далее необходимо проанализировать основных поставщиков транспортных услуг для ЗАО «Голдлайн». За последнее время организация сменила двух стратегически важных поставщиков.

Таблица 9 Поставщики транспортных услуг организации

Наименование услуг поставщика	Наименование Поставщика транспортных услуг	Закупочная цена
Запчасти	ОАО «Мечел»	Нет данных
Бензин и дизельное топливо	Омский Нефтеперерабатывающий Завод	10 руб./литр
Грузовые перевозки автотранспортом	Компания «АвтоТрансСервис»	Нет данных
Железнодорожные перевозки	Дальневосточная железная дорога	Нет данных

4. Определение стратегической позиции предприятия

Для выяснения конкурентной ситуации нашего предприятия на рынке построим карту стратегических групп конкурентов. Для построения будем использовать показатели:

* ассортимента и номенклатуры товаров;

* интенсивность стимулирования сбыта продукции.

Выбор данных показателей обусловлен тем, что они являются характеризуют наиболее существенные различия конкурентов и не взаимосвязаны между собой. Площадь секторов, обозначающих фирму на графике, отражает долю их реализации на рынке.

Рис. 5. Карта стратегических групп конкурентов ЗАО «Голдлайн»[8,с . 56]

Обозначения на рисунке:

1- ЗАО «Голдлайн»

2- Конкурент 1 «Престиж»

3- Конкурент 2 «Лес для Вас»

4- Конкурент 3 «Дерево Италии»

5- Конкурент 4 «Шатура»

Проанализировав карту стратегических групп, видим, что на ней очень близко к ЗАО «Голдлайн» располагается конкурент № 1, что указывает на то, что он является самым опасным конкурентом. Также можно сделать вывод о том, что ЗАО «Голдлайн» является лидером на рынке лизинга, а конкурент 1 - идущий вслед за лидером. Из этого следует, что если конкурент 1 начнет наступление, используя слабости фирмы «Голдлайн», то она может выиграть в конкурентной борьбе. Поэтому у ЗАО "Голдлайн" существует реальная необходимость пересмотреть свою конкурентную стратегию и в соответствии с ней предпринять какие-то шаги в борьбе с конкурентами.

Интенсивность стимулирования сбыта показывает насколько хорошо отлажена система сбыта в организации. Она оценивается в баллах от 1 до 6. Количество и номенклатура ассортимента также оценивается в баллах от 1 до 6. При значении 1 - ассортимент невелик. При значении 6 - ассортимент достаточно разнообразен.

Сбор информации о конкурентах проводился с целью сделать ЗАО «Голдлайн» более конкурентоспособным. Дела ЗАО «Голдлайн» пойдут успешнее, если занять активную позицию.

В недалёком будущем ЗАО «Голдлайн» рассчитывает продавать свою продукцию за пределами России, выйти на внешний рынок и выполнять заказы клиентов из Казахстана, Монголии, Италии. Причём организация надеется на то, что его продукция будет высоко оценена иностранными покупателями, и они станут его постоянными клиентами. От этого престиж предприятия значительно возрастёт и оно сможет потеснить крупных конкурентов. При установлении цен на продукцию ниже, чем цены на продукцию у мелких фирм-конкурентов завод может добиться устранения этих производителей.



Рис. 6. Оценка конкурентной позиции ЗАО «Голдлайн»

ЗАО «Голдлайн» планирует выпуск новых перспективных видов продукции в соответствии с требованиями существующих стандартов по качеству и эстетическим показателям. Это будет осуществляться на основе учёта мнений потребителей.

Организацией намечено на 2006 год мероприятие по снижению издержек производства с экономией 10 тыс. долл. в год.

Как метод борьбы с конкурентами, завод может осуществлять продажу товаров в рассрочку[6].

В рамках данной главы проводим анализ стратегии фирмы с использованием матрицы стратегических элементов бизнеса General Electric.

При построении матрицы были использованы следующие исходные данные, представленные в таблице 10.

Таблица 10 Исходные данные для построения матрицы

Привлекательность/оценка конкурентной позиции	Сильная	средняя	слабая
низкая	прочее дерево
средняя	сосна, лиственная древесина	хвойная древесина
высокая	лес круглый	доски, брусья



Рис. 7. Матрица стратегических элементов бизнеса General Electric для ЗАО «Голдлайн»

*Примечание: Размеры окружностей соответствуют размерам рынков соответствующих товаров. В окружностях выделены секторы, соответствующие долям «Голдлайн» на этих рынках

Из рисунка видим, что наиболее привлекательным для развития и инвестирования выступает лес круглый, деревянные изделия, лиственная древесина.

5. Разработка стратегии развития предприятия

Из приведенного выше анализа можно сделать несколько основных выводов по описанию стратегии предприятия.

В качестве основной является стратегия низких издержек.

Стратегия низких издержек В ЗАО «Голдлайн» является основным методом борьбы лишь на тех рынках, где товары стандартны и не подлежат дифференциации. Для осуществления конкурентного преимущества по издержкам, используются следующие методы стратегии:

* максимальное упрощение технологию производства;

* провести реинжиниринг основных производственных процессов;

* заменить использование дорогостоящих материалов на более дешевые товарозаменители;

* сократить маркетинговое обеспечение;

* уменьшить транспортные расходы;

* прибегнуть к вертикальной интеграции вперед или назад;

* максимально сузить ассортимент и номенклатуру, сфокусировав внимание на самых эффективных.

Осуществление этих мероприятий в ЗАО «Голдлайн» должно дополняться комплексом мер управленческого характера (удешевление организационной структуры управления, ориентация всей корпоративной культуры на экономию ресурсов, тщательное выполнение бюджетных требований).

Что касается конкурентов в организации, судя по проведенному анализу, рекомендуется использовать наступательную стратегию, в частности стратегию использования слабых сторон конкурентов.

Стратегия использования слабых сторон конкурентов в ЗАО «Голдлайн» - наиболее действенный метод достижения конкурентного преимущества. Существует несколько вариантов стратегии в ЗАО «Голдлайн»:

* сконцентрироваться на регионах, где конкурент наиболее слаб и контролирует наименьшую долю рынка, не представляет серьезных усилий в конкурентной борьбе;

* сконцентрироваться на тех сегментах рынка, которые конкурент в силу своей слабости не имеет возможности хорошо обслужить или которыми он пренебрегает;

* работать с потребителями тех конкурентов, чья продукция отличается невысоким качеством или недостаточно дифференцирована;

* осуществлять продажу товара для тех конкурентов, которые плохо обслуживают своих клиентов;

* атаковать конкурентов, товары которых плохо рекламируются, не имеют товарной марки, вообще имеют плохое маркетинговое обеспечение.

Заключение

В условиях рыночной экономики предприятиям всё сложнее добиваться успехов без разработанной и чётко сформулированной стратегии своих действий. Рынок диктует необходимость определения чёткой позиции и целей предприятия.

В ходе выполнения курсовой работы была достигнута ее основная цель и решены все задачи. В заключении сделаем несколько основных выводов по ЗАО «Голдлайн».

ЗАО "Голдлайн" образовано Пинегиным Василием Евгеньевичем и Администрацией муниципального образования "Хабаровский край" в лице Комитета по управлению имуществом для реализации идеи создания в Хабаровском крае предприятия по экспорту лесной продукции производству пиломатериалов и изделий из дерева общим объемом до 60 000 куб. м в год.Площадь лесов в Хабаровском крае - 414, 5 тыс. гектаров, 52% лесов - хвойные.

Основной целью образования Предприятия является экспорт леса, производство и реализация пиломатериалов и продукции из них при ориентации на широкий круг потребителей как на внутреннем, так и на внешнем рынках; наиболее полное удовлетворение потребностей заказчиков с учетом интересов учредителей, клиентов и сотрудников Предприятия; организация в городе Хабаровске дополнительных рабочих мест, создание одной из важных производственных единиц района для его более полного экономического и социального развития.

Миссию завода можно представить более детально:

1) ориентация деятельности организации на производство конкурентоспособной продукции, максимально удовлетворяющей потребности потребителей;

2) способность исполнять ожидания потребителей;

3) изготовление качественной продукции, способной противостоять продукции конкурентов;

4) добиваться процветания организации и удовлетворения интересов менеджеров;

В своей деятельности предприятие ЗАО «Голдлайн» преследует следующие цели: ресурсные, социальные, качественные, эгоистические, экологические, стратегические и др.

В настоящее время лесной комплекс России состоит более чем из двадцати тысяч крупных, средних и мелких предприятий.

Структура лесного комплекса России в 1999 году.

1) Количество предприятий- 20323 ед.

2) Численность работающих - 960 тыс. чел.

3) Удельный вес лесобумажной продукции в общем объеме промышленной продукции России- 5 %

4) Удельный вес экспорта лесобумажной продукции в общем объеме экспорта России- 4,6 %

Анализ положения дел в деревоперерабатывающей промышленности показывает, что сейчас объемы производства значительно отстают от объемов 1991 года. В 2003 году отмечен впервые с 1991 года рост объема экспорта пиломатериалов на общем фоне незначительного снижения общего объема производства.

От уровня политических, технических, социально-экономических и других факторов развития региона и страны зависит эффективность функционирования фирмы, т.к. она является компонентом региона (страны) как глобальной по отношению к ней системы. Одни факторы макросреды, например, налоговая система, внешнеэкономическая политика и др., влияют на эффективность функционирования фирмы напрямую, другие - косвенно.

Конкурентами ЗАО «Голдлайн» являются отечественные («Престиж», «Лес для вас») и зарубежные («Мебель Италии», «Шатура») фирмы, занимающиеся производством и продажей лесной и деревянной продукции строительно-ремонтного направления.

SWOT - анализ свидетельствует о наличии у ЗАО «Голдлайн» сильных сторон (эффективный менеджмент, малая удаленность от источников сырья, низкие издержки, высокое качество продукции) и благоприятных возможностей (разнообразный ассортимент, рост рынка сбыта, слабая конкуренция) на момент возможного серьезного расширения рынка сбыта, что является основанием для реализации стратегии интенсивного роста объемов производства и реализации продукции, а также позволит занять предприятию доминирующие позиции в своем географическом крае.

Среди используемых стратегий: стратегия низких издержек и стратегия наступления на конкурентов, в частности использование их слабых сторон.

Список использованной литературы

1) Андреев А.А., Радичка Д.М. Стратегическое управление: Учеб. пособ. - Омск. : ЦОАУ, 2003.- 460 с.