Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

7

МИНИСТЕРСТВО ЭКОНОМИЧЕСКОГО РАЗВИТИЯ И ТОРГОВЛИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

РОССИЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТОРГОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

Факультет управления

Кафедра организации и технологии коммерции

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

ПО ЛОГИСТИКЕ

Эффективность логистического менеджмента. Система поставок "точно в срок"

Москва 2010

Эффективность логистического менеджмента

Логистический менеджмент определяется как управление сквозными интегрированными бизнес-процессами, связанными с продвижением продукции и сопутствующих ему потоков от момента возникновения потребности в продукции до момента удовлетворения данной потребности с целью повышения эффективности деятельности компании.

Внедрение современного логистического менеджмента на предприятии обеспечивает: сокращение запасов и связанного капитала, высокую готовность товара к поставке, сокращение времени выполнения заказа и повышение его качества, повышение гибкости производства, снижение себестоимость продукции, позволяет ускорить оборачиваемость капитала. Это гарантирует снижение себестоимости продукции и улучшение качества поставок -- решающего конкурентного преимущества в условиях российского рынка.

Объектом логистического менеджмента является все то, что может быть индивидуально описано и рассмотрено специалистом по логистике, например, потоки, любые процессы, связанные с перемещением сырья, материалов, незавершенной продукции и товара. Система логистического менеджмента компании включает, в общем случае, такие подсистемы, как:

управление информационным обеспечением и документооборотом;

управление товародвижением;

управление логистической инфраструктурой;

управление логистическими затратами;

управление обслуживанием клиентов.

В системе логистического менеджмента компании рассматриваются вопросы:

управления логистической системой компании;

управления координацией деятельности структурных подразделений компании, начиная от формирования службы логистики компании и заканчивая вопросами обеспечения планомерной работы логистического подразделения компании;

управления логистическим бизнес-процессом, под которым понимается процесс выполнения заказов, обслуживания внутренних и внешних клиентов компании;

управления обслуживанием клиентов;

управления логистическим персоналом. Здесь выделяется такая составляющая, как разработка должностных инструкций специалистов по логистике (складского персонала, специалистов по транспортировке и поставкам);

управления учетом и логистической отчетностью;

управления логистическими затратами [8].

Назначение логистического менеджмента -- поддержание корпоративной стратегии фирмы с оптимальными затратами ресурсов, а также обеспечение системной устойчивости фирмы на рынке за счет сглаживания внутрифирменных противоречий между подразделениями закупок, производства, маркетинга, финансов и продаж и оптимизации межорганизационных взаимоотношений с поставщиками, потребителями и логистическими посредниками.

Логистический менеджмент компании представляет собой синергию основных управленческих функций (организации, планирования, регулирования, координации, контроля, учета и анализа) с элементарными и комплексными логистическими активностями для достижения целей формируемой микро логистической системы [9].

Любая организация бизнеса, внедряя логистику и формируя соответствующую ее целям логистическую систему, прежде всего стремится оценить фактическую или потенциальную эффективность логистического менеджмента. За время развития логистики в промышленно развитых странах сформировалась система показателей, в общем плане оценивающих ее эффективность и результативность, к которым обычно относятся:

общие логистические издержки;

качество логистического сервиса;

продолжительность логистических циклов;

производительность;

возврат на инвестиции в логистическую инфраструктуру [10].

Товарно-материальные ценности, грузы (далее материальный поток), двигаясь от первичного источника сырья к конечному потребителю, постоянно увеличивается в стоимости. Более 70% стоимости продукта составляют расходы, связанные с хранением, транспортировкой, упаковкой и другими операциями, обеспечивающими продвижение материального потока (рис.1).

Рис. 1 Схема движения материальных потоков.

Высокая доля расходов на логистику в конечной цене товара показывает, какие резервы улучшения экономических показателей содержит оптимизация управления материальными потоками.

Применение логистического менеджмента позволяет:

снизить запасы на всем пути движения материального потока;

сократить время прохождения товара по логистической цепи;

снизить транспортные расходы;

сократить затраты ручного труда и соответствующие расходы на операции с грузом [2].

Если все эти показатели достигнуты, можно говорить об эффективном логистическом менеджменте.

Далее рассмотрим подробнее экономический эффект от применения логистического менеджмента в решении каждой из 4-х задач, приведенных выше.

Значительная доля экономического эффекта достигается за счет сокращения запасов на всем пути движения материального потока. Применение логистического менеджмента в оптимизации запасов имеет очень большое значение, так как годовые затраты на содержание запасов составляют примерно 25-30% от стоимости среднего запаса; в общей структуре издержек на логистику расходы на содержание запасов составляют более 50%; значительная доля оборотного капитала предприятий, как правило, отвлечена в запасы.

Следующий показатель экономического эффекта от применения логистики - сокращение времени прохождения товара по логистической цепи. Сегодня свыше 95% времени оборота приходится на логистические операции. Сокращение этого показателя позволит ускорить оборачиваемость капитала, а значит увеличить прибыль, получаемую в единицу времени снизить себестоимость продукции.

Также логистический менеджмент позволяет добиться экономического эффекта от снижения транспортных расходов . Оптимизируются маршруты движения транспорта, согласуются графики, сокращаются холостые пробеги, улучшаются и другие показатели использования транспорта.

Следующая составляющая экономического эффекта от применения логистики - это сокращение затрат ручного труда и соответствующих расходов на операции с грузом. Логистический подход предполагает высокую степень согласованности участников товародвижения в области технической оснащенности грузоперерабатывающих систем. Применение однотипных средств механизации, одинаковой тары, использование аналогичных технологических приемов грузопереработки во всех звеньях логистической цепи. Применение логистического подхода создает также условия для улучшения многих других показателей функционирования материалопроводящей системы, так как совершенствуется ее общая организация, повышается взаимная связь отдельных звеньев, улучшается управляемость.

Совокупный экономический эффект от использования логистики, как правило, превышает сумму эффектов от улучшения перечисленных показателей. Это объясняется возникновением у логистически организованных систем качеств, которые присущи всей системе в целом, но не свойственны ни одному из элементов в отдельности.

Цель логистического процесса формулируется основным правилом логистики -- правилом «7R»:

нужный товар (right product)

необходимого качества (right quality)

в необходимом количестве (right quantity)

должен быть доставлен в нужное время (right time)

и в нужное место (right place)

нужному потребителю (right customer)

с требуемым уровнем затрат (right cost).

Несоблюдение хотя бы одного из приведенных условий может привести к потере клиентов и, соответственно, определенной доли рынка [4].Логистический менеджмент считается эффективным, а цель логистической деятельности считается достигнутой, если эти шесть правил выполнены.

Система поставок «точно в срок». Пример применения данной системы в торговле

логистический менеджмент канбан

Подход «точно-в-срок» (или Канбан) был разработан в японской автомобильной компании Toyota. Его автор -- Тайиши Оно (который в конечном счете стал вице-президентом компании по производству) и несколько его коллег.

Just-in-time (точно-в-срок) - это такая система поставок товара, которая позволяет компании избавиться от больших складских запасов. При использовании системы поставок точно-в-срок составляется специальное расписание, в котором указывается, когда и сколько товаров будет поставлено. При этом часто поставки осуществляются ежедневно. Очевидно, что главным преимущество такой системы является ее гибкость и возможность сократить складские издержки. Конечная цель состоит в том, чтобы получить сбалансированную систему с плавным и быстрым потоком материалов через систему. Интересный пример, иллюстрирующий суть работы "точно в срок", состоит в работе газовой плиты на баллонном газе и на газе, поступающем по трубопроводу. В первом случае иногда возникает несоответствие между наличием топлива в баллоне и потребности в нем. Чтобы устранить перебои, надо заранее закупать газовые баллоны, т.е. создавать запас. Во втором случае поставка газа точно соответствует спросу, и никакого запаса горючего у потребителя нет [1]. На рис. 2 представлена схема традиционной организации производства, а на рис. 3 -- схема организации производства по методу "точно в срок". Традиционная система планирования функционирует по принципу "выталкивания" заранее определенной партии деталей или узлов на последующие операции, не учитывая, нужны ли они там фактически в таком количестве и в данное время. Система "точно в срок" построена на прямо противоположном принципе.

Ритм работы, объем и номенклатуру находящихся в производстве деталей и узлов определяет не заготовительное звено (первое звено производственной цепочки), а линии общей сборки (последнее звено производственной цепочки). "Вход" и "выход" в системе как бы меняются местами. Если в традиционной схеме на "выходе" получается только то, что вошло на "входе", то в Канбане "входит" в производство только то, что требуется на "выходе". С линий общей сборки по всей технологической цепи поступают требования на "вход".

На практике это означает, что продукция изготовляется как раз к моменту реализации: готовые автомобили -- к моменту продажи, комплектующие детали и узлы -- к моменту сборки готового изделия, отдельные детали -- к моменту сборки узлов, материалы -- к моменту изготовления деталей.

Если система "точно в срок" действует во всей фирме, то становятся ненужными запасы материалов. Они могут быть полностью ликвидированы, что приведет к ликвидации складских запасов и складских помещений. С экономической точки зрения запасы материалов играют роль носителей издержек, "замороженных денег". Затраты на содержание производственных запасов уменьшаются, а следовательно, уменьшаются объемы издержек на производство. В результате повышается оборачиваемость капитала [6].

Тут же возникает и определенная проблема. Достаточно сложно организовать такую систему поставок, которая будет работать без сбоев. Ведь получается, что при использовании поставок точно-в-срок компания начинает зависеть от своего поставщика. В случае каких-то неожиданных проблем на его стороне пострадает и компания. Может быть, даже придется временно приостановить производство или реализацию продукции. Наконец, повышение цен на транспортные расходы может привести к тому, что Just-in-time окажется неэффективной системой для какого-то конкретного случая. Вполне возможна ситуация, когда выгоднее будет хранить товар на складе, чем постоянно довозить его. Например, компания в которой я работаю «Евро Трейд рус», не использует систему точно-в-срок. Компания занимается оптовой продажей аксессуаров для ванных комнат, которые в свою очередь производят в Китае. Но для размещения заказа на производство, необходимо ,чтобы он соответствовал минимальному объему. То есть для того чтобы заказать мыльницы, объем нашего заказа должен быть равен 29 кубам минимум и каждого цвета мыльниц заказано должно быть не менее 432 штук. Только тогда производство заказа будет экономически оправданным, а доставка его экономически выгодной, иначе логистические затраты превратят наш бизнес в убыточный. Компания «Евро Трейд рус» работает с розничными сетями, является их поставщиком. А розничные сети для сокращения издержек на хранение запасов, делают заказы каждую неделю по мере того, как товар уходит с полки, с строго закрепленной датой и временем поставки. В результате минимальный заказ в денежном эквиваленте может составлять и 20 000 рублей. К тому же очень большой разрыв времени между заказом производителю и фактической его доставкой на склад - это 3,5 месяца и нередки случаи задержек по срокам доставки до 4,5 мес. Очевидно, что в данном случае, при всех данных условиях, работать по системе JIT не представляется возможным. Для этого необходимо перестроить всю организационную систему. Поэтому для компании «Евро Трейд рус» выгоднее хранить товар на складе, нежели регулярно его довозить малыми партиями.

Итак, краткое резюме из вышесказанного. Сегодня Just-in-time (JIT) используют не только на производстве, где технология была внедрена, но и в розничной торговле. При этом даже малый бизнес вполне может использовать данную систему. Правда, не всегда и не везде. Здесь все очень индивидуально. Всегда нужно просчитывать, а выгодно ли для компании использовать такую систему поставок, или лучше продолжать складировать запасы. Например, в России у поставок точно-в-срок множество проблем, так как по статистике наши поставщики далеко не столь обязательны.

Наверное, история успеха Dell является самой знаменитой и часто упоминаемый, когда речь заходит о концепции поставок точно-в-срок.

Компания Dell в свое время сумела подняться во многом за счет грамотной организации системы just-in-time. В начале своего пути Майкл Делл решил сделать ставку на прямые продажи, что позволило ему существенно сократить издержки компании. В то время как на складах других производителей компьютеров пылились тысячи комплектующих, Делл организовал такую систему, которая позволяла иметь в наличии только необходимые товары. Сборка компьютера начиналась только после его заказа. В итоге Dell продавала компьютер дешевле, чем конкуренты, и могла гораздо быстрее обновлять линейку комплектующих. Для сравнения - Dell начала ставить процессор Pentium 4 в свои компьютеры за 85 дней до того, как к этому пришла HP. Просто на складах компании не было такого обилия нераспроданных P3 [7].

Также приведу другой пример: известная американская компания Harley-Davidson, производящая мотоциклы, в 1970-х годах столкнулась с обострением конкуренции с японскими компаниями: Honda, Yamaha, Suzuki и Kawasaki. Большинство ранее стабильных компаний в этой отрасли обанкротились. Четыре японские компании могли поставлять свои мотоциклы практически в любую точку мира с более высоким качеством и по более низкой цене, чем у конкурентов. В 1978 г. Harley-Davidson пыталась доказать в суде, что японские компании продают мотоциклы по демпинговым ценам, т.е. ниже их себестоимости. Но во время судебных слушаний выяснилось, что операционные издержки у японских компаний на 30% ниже, чем у Harley-Davidson. Одной из основных причин такого положения дел было использование ими режима работы JIT. Поэтому в 1982 г. Harley-Davidson начала разрабатывать и внедрять программу «материалы по мере необходимости», аналог JIT. Вначале компания столкнулась с трудностями, но за 5 лет она снизила время переналадки оборудования на 75%, сократила гарантийные затраты и расходы, связанные с отходами, на 60%, снизила запасы незавершенного производства на 22 млн $. За тот же период производительность компании выросла на 30% и в настоящее время компания преуспевает на рынке.

В некоторых организациях, внедривших JIT, произошло сокращение запасов на 90%; площадей, на которых выполняются работы - до 40%; затрат на снабжение - до 15% и т.д. К преимуществам JIT относятся:· сокращение запасов материалов и незавершенного производства;· сокращение времени выполнения запасов;· сокращение времени производства продукции;· повышение производительности;· использование оборудования с более высокой загрузкой;· повышение качества материалов и ГП;· снижение объема отходов;· более ответственное отношение сотрудников к работе;· улучшение отношений с поставщиками;· появление привычки конструктивно решать возникающие в ходе работы проблемы [1].

Задача № 25

Грузооборот склада равен 2000 тонн в месяц. 20 процентов работ на участке разгрузки выполняются вручную. Удельная стоимость ручной разгрузки 10 руб. за тонну. Удельная стоимость механизированной разгрузки 1 руб. за тонну. На какую сумму снизится совокупная стоимость переработки груза на складе, если весь груз будет разгружаться механизировано?

Решение

2000 тонн х 20% = 400 тонн - разгрузка вручную

10 руб.х 400 тонн = 4000 руб. в мес. - удельная стоимость разгрузки 400 тонн вручную.

100%-20%=80% =1600 тонн от грузооборота склада механизировано.

1 руб х 1600 тонн = 1600 руб. в мес.- удельная стоимость механизированной разгрузки.

При данной схеме совокупная стоимость разгрузки равна:

4000 руб + 1600 руб = 5600 руб.в мес.

Если все 100% грузооборота склада будут разгружаться механизировано, тогда:

2000 тонн х 1 руб = 2000 руб.в мес. стоимость разгрузки всего грузооборота склада в месяц.

5600 руб. - 2000 руб = 3600 руб. в мес.

Ответ:

На 3600 руб . в мес. снизится совокупная стоимость переработки груза на складе, если весь груз будет разгружаться механизировано.

Задача №38

Общий список услуг, которые могут быть оказаны фирмой в процессе поставки товаров

Номер услуги	Время, необходимое для оказания услуги, чел./час	Номер услуги	Время, необходимое для оказания услуги, чел./час	Номер услуги	Время, необходимое для оказания услуги, чел./час	Номер услуги	Время, необходимое для оказания услуги, чел./час
1	0,5	9	1	17	1	25	3
2	1	10	1	18	4	26	2
3	2	11	2	19	4	27	0,5
4	2	12	1	20	2	28	0,5
5	1	13	3	21	0,5	29	4
6	0,5	14	2	22	0,5	30	1
7	4	15	0,5	23	1	31	0,5
8	0,5	16	1	24	0,5	32	2

Перечень услуг, фактически оказываемых фирмой:

1,4,10,19,20,26,29.

Рассчитайте уровень логистического сервиса

Решение

На практике (а также при решении данной задачи) уровень обслуживания можно оценивать, сопоставляя время на выполнение фактически оказываемых в процессе поставки логистических услуг со временем, которое необходимо было бы затратить, в случае оказания всего комплекса возможных услуг в процессе той же поставки. Расчет выполняют по следующей формуле:



где - уровень логистического обслуживания в процентах,

M - количественная оценка теоретически возможного объема

логистического сервиса,

m - количественная оценка фактически оказываемого объема

логистического сервиса.

х100% = 31 %

Ответ: Из 100% услуг фирма оказывает только 31 % , что даже ниже половины. То есть можно говорить о низком уровне логистического обслуживания. Значит компании необходимо работать в направлении усовершенствования данного показателя.

Задача №42

На территории района имеется 8 магазинов, торгующих продовольственными товарами. Необходимо определить место расположения распределительного склада.

Координаты магазинов (потребителей материального потока), км.:

Магазин №1 (30;55)

Магазин №2 (50;30)

Магазин №3 (90;10)

Магазин №4 (25;10)

Магазин №5 (65;45)

Магазин №6 (25;25)

Магазин №7 (35;35)

Магазин №8 (75;30).

Грузооборот магазинов, тонн в месяц:

Магазин №1 = 10 тонн в месяц.

Магазин № 2 = 35 тонн в месяц.

Магазин № 3 = 25 тонн в месяц

Магазин №4 = 40 тонн в месяц

Магазин №5 = 45 тонн в месяц

Магазин № 6 = 60 тонн в месяц

Магазин № 7 = 15 тонн в месяц

Магазин № 8 = 20 тонн в месяц.

Решение

Задачу выбора места расположения склада решим для распределительной системы, включающей один склад. Основным (но не единственным) фактором влияющим на выбор места расположения склада, является размер затрат на доставку товаров со склада. Минимизировать эти затраты можно, разместив склад в окрестностях центра тяжести грузопотоков.

Х склад = ;

Y склад = ,

где - грузооборот i-го потребителя;

, - координаты i-го потребителя;

n -число потребителей.

Х склад = = = 46 км.

Yсклад = = = 28 км

Ответ: Таким образом, координаты распределительного склада (46; 28).

Список литературы

1) Т.В. Алесинская Основы логистики. Общие вопросы логистического управления. Учебное пособие. Таганрог:Изд-во ТРТУ, 2005.

2) Гаджинский А.М. Логистика: Учебник для высших и средних специальных учебных заведений. -М.: Информационно-внедренческий центр «Маркетинг», 2005

3) Гаджинский А.М, Практикум по логистике. - М.: Информационно-внедренческий центр «Маркетинг», 2004

4) Журнал «Менеджмент в России и за рубежом» № 6 2002

5) Логистика: Учебник / под ред. Б.А. Аникина.- М.: ИНФРА-М, 2000

6) Основы управления качеством: Учеб. пособие / С.К. Фомичев, А.А. Старостина, Н.И. Скрябина. -- 2-е изд., стереотип. -- К.: МАУП, 2002.

7) http://www.biztimes.ru/

8) www.lobanov-logist.ru/

9) http://www.ec-logistics.ru/

10) http://www.logsystems.ru/

Размещено на Allbest