Організація як об’єкт менеджменту

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Реферат

на тему:

«Організація як об'єкт менеджменту»

Львів, 2011

1. Організаційні структури

Організаційна структура - це конструкція організації, на основі якої здійснюється управління фірмою. Ця конструкція має або формальний, або неформальний вираз і охоплює два аспекти:

1) канали влади та комунікації між різними адміністративними службами та працівниками;

2) інформацію, яка передається цими каналами. Організаційна структура управління визначається як склад, взаємозв'язки та супідрядність організаційних одиниць (підрозділів) апарату управління, які виконують різні функції управління організацією (підприємством).

Згідно з цим визначенням, основними елементами організаційної структури управління є:

Ш склад та структура функцій управління;

Ш кількість працівників для реалізації кожної управлінської функції;

Ш професійно-кваліфікаційний склад працівників апарату управління;

Ш склад самостійних структурних підрозділів;

Ш кількість рівнів управління та розподіл працівників між ними;

Ш інформаційні зв'язки.

Організаційна структура повинна відповідати певним вимогам:

Ш адаптивність (здатність організаційної структури пристосовуватися до змін, що відбуваються у зовнішньому середовищі);

Ш гнучкість, динамізм (здатність чітко реагувати на зміну попиту, вдосконалення технології виробництва, появу інновацій);

Ш адекватність (постійна відповідність організаційної структури параметрам керованої системи);

Ш спеціалізація (функціональна замкнутість структурних підрозділів, обмеження та конкретизація сфери діяльності кожної керуючої ланки);

Ш оптимальність (налагодження раціональних зв'язків між рівнями та ланками управління);

Ш оперативність (недопущення безповоротних змін у керованій системі за час прийняття рішення);

Ш надійність (гарантованість достовірності передачі інформації);

Ш економічність (відповідність витрат на утримання органів управління можливостям організації);

Ш простота (легкість для персоналу, розуміння та пристосування до даної форми управління, участь у реалізації мети організації).

2. Види організаційної структури

Виділяють два класи організаційних структур управління виробництвом:

Ш Бюрократичні структури.

Ш Адаптивні структури.

Головні поняття бюрократичного типу структури керування - раціональність, відповідальність та ієрархічність.

Бюрократичні структури керування показали свою ефективність, особливо у великих і надвеликих організаціях, у яких необхідно забезпечувати злагоджену, чітку роботу великих колективів людей, що працюють на єдину мету.

Характеристики раціональної бюрократії

Ш Чіткий розподіл праці, що приводить до появи висококваліфікованих спеціалістів на кожній посаді;

Ш ієрархічність управління, за якої кожний нижчий рівень контролюється вищими і підпорядковується йому;

Ш наявність системи узагальнених формальних правил і стандартів, що забезпечує однорідність виконання обов'язків;

Ш об'єктивізм, з яким офіційні особи виконують посадові обов'язки;

Ш прийняття на роботу у суворій відповідності до кваліфікаційних вимог.

Ці структури дозволяють мобілізувати людську енергію і кооперувати працю людей у вирішенні складних проектів, у масовому і крупносерійному виробництві. Проте, їм притаманні недоліки, особливо помітні в сучасних умов.

Бюрократичний тип структури не сприяє росту потенціалу людей, кожний з яких використовує тільки ту частину своїх здібностей, що безпосередньо потрібна для виконуваної роботи. Коли питання стратегії і тактики розвитку організації зароджуються лише на вищому рівні, а всі інші рівні зайняті винятково використанням «наданих зверху» рішень, губиться загальний управлінський інтелект.

Ще одна вада структур бюрократичного типу - неможливість з їх допомогою керувати процесом змін, спрямованих на удосконалювання роботи. Функціональна спеціалізація елементів структури приводить до того, що їх розвиток характеризується між окремими частинами структури, непогодженість у їх дії та інтересах сповільнює прогрес в організації.

Адаптивні (органічні) організаційні структури розробляються та впроваджуються з метою забезпечення можливостей реагувати на зміни зовнішнього середовища та впроваджувати нову наукомістку технологію.

Новий підхід відкидає уявлення про ефективність організації як «організованої» і працюючої з чіткістю годинного механізму; навпаки, ця модель заважає проводити радикальні зміни, що забезпечують пристосованість організації до об'єктивних вимог реальної дійсності.

В ієрархічній побудові та рівні управління, які відображають виробничо-господарську структуру організацій, утворюють лінійну структуру управління. Необхідність переробки інформації, налагодження зв'язків, забезпечення виробничо-господарської діяльності зумовили появу функціональних служб, штабів у системі управління, які створили функціональну структуру управління. Сукупність лінійних та функціональних органів становить організаційну структуру управління.

Існують дві основні структури управління - лінійна та функціональна, а все інші структури є результатом комбінації цих двох основних типів.

Лінійний тип організаційної структури управління характеризується лінійними формами зв'язку між ланками управління і, як наслідок, концентрацією всього комплексу функцій управління та вироблення управлінських дій в одній ланці управління.

Лінійна структура управління складається зі взаємопідпорядкованих органів у вигляді ієрархічної драбини. Кожен управлінець підпорядковується тільки одному менеджеру, і всі зв'язки з вищими рівнями управління відбуваються через нього.

Ця структура характеризується простотою, чіткістю і зрозумілістю взаємних ланок и працівників управління. Але, лінійна структура вимагає занадто високої компетентності керівника з усіх питань, то вона може використовуватися лише в умовах відносно простої системи організації з постійними умовами, завданнями і функціями менеджменту.

Переваги та недоліки лінійних організаційних структур управління

Переваги.

Ш Встановлення чітких і простих зв'язків між підрозділами;

Ш Єдність і чіткість розпорядництва;

Ш Узгодженість дій виконавців;

Ш Підвищення відповідальності керівника за результати діяльності очолюваного підрозділу;

Ш Оперативність у прийнятті рішень;

Ш Отримання виконавцями пов'язаних між собою розпоряджень і завдань, забезпечених ресурсами;

Ш Особиста відповідальність керівника за кінцеві результати діяльності свого підрозділу

Недоліки

Ш Високі вимоги до керівника., який повинен мати різнобічні знання і досвід з усіх функцій управління та сфер діяльності, що, в свою чергу, обмежує можливості керівника ефективно управляти організацією;

Ш Перевантаження інформацією, великий потік документації, безліч контактів з підлеглими, вищими та суміжними організаціями;

Ш Відсутність спеціалістів з окремих функцій управління;

Ш Невідповідність до зростаючих вимог сучасного виробництва.

Функціональний тип організаційної структури управління виробництвом

При такому управлінні передбачається, що кожен орган управління (або виконавець) спеціалізується на виконанні окремих видів управлінської діяльності (функцій). Виконання вказівок функціонального органу в межах його компетенції є обов'язковим для виробничих підрозділів.

Функціональна організація існує поряд з лінійною, що створює подвійне підпорядкування для виконавців. Подвійне підпорядкування має за мету інтегрувати функції на кожному рівні управління та спеціалізувати їх за окремими ланками.

Спроба подолання недоліків лінійної і функціональної структури привела до виникнення комбінованих структур управління.

Переваги та недоліки функціональних організаційних структур управління.

Переваги.

Ш Висока компетентність спеціалістів, які відповідають за здійснення конкретних функцій;

Ш Розширення можливостей лінійних керівників у питаннях стратегічного управління виробництвом, переданням ряду функцій спеціалізованим ланкам;

Ш Створює можливість централізованого контролю стратегічних результатів;

Ш Відповідність структури до стратегії;

Ш Підвищує ефективність управління там, де завдання є повсякденними та повторюваними;

Ш Легко реагує на потреби практики створенням нових функціональних служб

Недоліки

Ш Труднощі у підтримуванні постійних взаємозв'язків між різними функціональними службами;

Ш Відсутність взаєморозуміння та єдності дій між працівниками функціональних служб різних виробничих відділень фірми;

Ш Зменшення рівня відповідальності виконавців за роботу через подвійне підпорядкування;

Ш Порушення принципу єдиноначальності;

Ш Виникнення проблеми функціональної координації, можливість між функціонального суперництва, конфліктів;

Ш Формування вузької точки зору менеджменту та вироблення дрібних, часткових рішень;

Ш Перенесення відповідальності за прибуток на вищі рівні управління;

Ш Наявність випадків неправильного визначення пріоритетів організації функціональними, спеціалістами;

Ш «Функціональна короткозорість» часто працює проти дієвого підприємництва, пристосування до змін.

Лінійно-функціональна структура передбачає те, що штабні (функціональні) служби отримують повноваження управління службами нижчого рівня, які виконують відповідні спеціальні функції. Однак делегуються не лінійні, а функціональні повноваження.

Багаторічний досвід використання лінійно-функціональних структур керування показав, що вони найбільш ефективні там, де апарат керування змушений виконувати безліч рутинних, часто повторюваних процедур і операцій при порівняльній стабільності управлінських завдань і функцій: за допомогою твердої системи зв'язків забезпечується чітка робота кожної підсистеми й організації в цілому.

Проте існують і недоліки, серед яких у першу чергу визначають такі:

Ш несприйнятливість до змін, особливо під впливом науково-технічного і технологічного прогресу;

Ш системи відносин між ланками і працівниками апарата керування, зобов'язаними суворо дотримуватись правил і процедур;

Ш повільну передачу і переробку інформації через безліч погоджень (як по вертикалі, так і по горизонталі);

Ш уповільнення процесу управлінських рішень.

Аналогічні характеристики має і так звана лінійно-штабна структура керування, теж побудована за принципом функціонального поділу управлінської праці, використовуваного у штабних службах різних рівнів. Головне завдання лінійних керівників - координувати дії функціональних служб і направляти їх у русло загальних інтересів організації.

У лінійно-штабній структурі при лінійних керівниках створюються штаби (служби), які спеціалізуються на виконанні певних управлінських функцій. Вони не мають права приймати управлінські рішення, а сприяють розробці необхідних положень у межах конкретної функції управління, які забезпечать підготовку якісних рішень. Ці рішення у результаті прийматиме лінійний менеджер і передавати їх для виконання. Не слід забувати, що лінійно-штабна структура має тенденцію до збільшення штабів штабних служб.

Ще одним різновидом бюрократичного типу є дивізіональна структура.

Формування цього виду структур за рубежем пов'язано з процесами «розукрупнення» гігантських корпорацій у 60-ті роки. Прагнучи підвищити гнучкість і пристосування до змін у зовнішньому середовищі, найбільші компанії почали виділяти зі свого складу виробничі відділення з наданням їм визначеної самостійності у здійсненні оперативного керування. При цьому всі найважливіші загальнокорпоративні функції керування залишалися у віданні центрального апарату керування, що розробляв стратегію розвитку організації в цілому, вирішував проблеми інвестування, наукових досліджень і розробок і т.п.

Ключовими фігурами в керуванні організаціями з дивізійною структурою стають не керівники функціональних підсистем, а керуючі виробничими відділеннями. Структурування організації за відділами відбувається, як правило, по одному з трьох критеріїв: за видами продукції, що випускається, чи наданих послуг (продуктова спеціалізація), за орієнтацією на ті чи інші групи споживачів (споживча спеціалізація). Такий підхід забезпечує більш тісний зв'язок зі споживачами і ринком, істотно прискорюючи реакцію організації на зміни, що відбуваються у зовнішнім середовищі.

Із впровадженням дивізійних принципів структура керування організацією (та її філіали) у своїй основі залишається лінійно-функціональною, але одночасно посилюється її ієрархічність, тобто управлінська вертикаль. У результаті істотно зменшується навантаження на верхній ешелон керування, що зосереджується на стратегічному менеджменті організації в цілому. Водночас окремі організації, що знаходять оперативно-господарську самостійність, починають працювати як «центри прибутку», що активно використовують надану їм волю для підвищення ефективності своєї діяльності.

Проте структура керуванню виявляється ускладненою, насамперед за рахунок проміжних (середніх) рангів менеджменту, створених для координації роботи різних відділень. Дублювання функцій керування на різних рівнях призвело до росту витрат на утримання управлінського апарату.

Різновиди дивізіональної структури

Продуктовий тип передбачає створення в структурі фірми самостійних господарських підрозділів - виробничих відділень, орієнтованих на виробництво та збитку конкретних видів продуктів однієї групи або ж одного продукту. При цьому передбачається спеціалізація виробничих відділень в головній компанії за окремими видами або групами продуктів і надання їм повноважень управління виробничими та збутовими дочірніми компаніями, розташованими у своїй країні та за кордоном.

Перевага та недоліки продуктових організаційних структур управління

Переваги

Ш Створення логічних і дієвих засобів децентралізації влади;

Ш Чітка система підзвітності менеджерів підрозділів за прибутки (збитки);

Ш Здатність швидко реагувати на зміну умов конкурентів, технології попиту;

Ш Поліпшення координації робіт;

Ш Наявність можливостей для підготовки менеджерів стратегічного рівня.

Недоліки

Ш Дублювання функцій на рівні корпорації підрозділу;

Ш Збільшення витрат на утримання персоналу;

Ш Проблематичність встановлення оптимального рівня децентралізації;

Ш Автономія підрозділів може блокувати досягнення вигоди стратегічного поєднання;

При використанні регіонального типу організаційної структури передбачається, що відповідальність за всю діяльність компанії на внутрішньому і зовнішньому ринках розподіляється між самостійними регіональними підрозділами. Ці підрозділи за змістом і характером діяльності можуть бути як виробничі відділення і центри прибутку, а можуть організовуватися у формі дочірніх компаній і бути центрами прибутку та центрами відповідальності.

Переваги

Ш Створення можливостей пристосування стратегії до потреб кожного ринку;

Ш Перенесення відповідальності за прибутки на нижчі І ямні управління;

Ш Поліпшення функціональної координації всередині цільового ринку;

Ш Наявність можливостей для підготовки менеджерів стратегічного рівня

Недоліки

Ш Проблематичність підтримки загального іміджу в умовах достатньої стратегічної свободи;

Ш Збільшення кількості рівнів управління;

Ш Можливість дублювання функцій на стратегічному і місцевому рівнях;

Ш Проблематичність формування політики одноманітності;

Ш Труднощі координації діяльності продукту в країні

Холдингова - використовується в дуже великих і диверсифікованих фірмах. Відділення мають практично необмежену свободу діяльності і власну назву. Але вони фінансово залежать від центру, так як контрольний пакет акцій належить головній фірмі.

Різновидами структур є проектні і матричні форми організації керування.

Проектні структури формуються при розробці організацією проектів, що охоплюють будь-які процеси цілеспрямованих змін у системі (наприклад, модернізацію виробництва, освоєння нових виробів, технологій, будівництво складних об'єктів). Керування проектом включає визначення його цілей формування структури, планування й організацію виконання робіт, координацію дій виконавців.

Одна з форм проектного керування - створення спеціального підрозділу - проектної команди (групи), що працює на тимчасовій основі, тобто протягом часу, необхідного для реалізації завдань проекту. До складу групи включаються різні фахівці, у тому числі з керування роботами. Керівник проекту наділяється так званими проектними повноваженнями, що охоплюють відповідальність за планування, складання графіка і хід виконання робіт, витрати виділених коштів, а також за матеріальне заохочення працюючих. У зв'язку з цим великого значення набуває вміння керівника розробити концепцію керування проектом, розподілити завдання між членами груп, чітко намітити пріоритети і конструктивно підійти до вирішення конфліктів. Після завершення проекту структура розпадається, а співробітники переходять у нову команду чи повертаються на свою постійну посаду. При контрактній роботі вони звільняються відповідно до умов угоди.

Структури розглянутого типу мають велику гнучкість, досить прості й економічні. До того ж вони дозволяють організації паралельно розробляти кілька проектів не змінюючи звичної структури керування. При цьому виникає проблема розподілу ресурсів (у т.ч. персоналу фахівців) між проектами, а від керівників проектів потрібно не тільки вміле керування всіма стадіями життєвого циклу розробки, але й вираховування тієї ролі, що вони грають у мережі проектів даної організації. Для полегшення проблем координації в організаціях створюються штабні органи керування з керівників проектів чи використовуються матричні структури.

Матрична структура керування може бути охарактеризована як «ґратчаста» організація, побудована на основі принципу подвійного підпорядкування виконавців: з одного боку, безпосередньому керівникові функціонального підрозділу, що надає персонал й інші ресурси керівнику проекту (чи цільової програми), з іншого - керівникові тимчасової групи, який наділений необхідними повноваженнями і несе відповідальність за терміни, якість і ресурси.

За такої організації керівник проекту взаємодіє з двома групами підлеглих, що підкоряються йому тимчасово і за обмеженим колом питань (причому зберігається їхнє підпорядкування безпосереднім керівникам підрозділів - відділів, служб). Перехід до матричних структур охоплює не всю організацію, а лише її частину, причому успіх тут значною мірою залежить від того, у якому ступені керівники проектів мають професійні якості менеджерів і здатні виступити в проектній групі в ролі лідерів. Масштабні застосування матричних структур в організаціях досить значні, що свідчить про їхню ефективність, хоча система подвійного (а в ряді випадків навіть множинного) підпорядкування викликає чимало проблем з керуванням персоналом і його ефективним використанням.

Переваги та недоліки матричних організаційних структур.

Переваги

Ш Достатня увага кожному із стратегічних пріоритетів;

Ш Можливість одночасного впровадження різних типів стратегічної ініціативи;

Ш Створення умов для прийняття рішення за критерієм найбільшої вигоди для організації;

Ш Заохочення кооперації, координації споріднених видів діяльності;

Ш Значна активізація діяльності керівників і працівників управлінського апарату;

Ш Розподіл функцій управління між керівниками, відповідальними за забезпечення високих кінцевих результатів (керівники проектних груп), та керівниками, відповідальними за забезпечення повного використання ресурсів (начальники функціональних підрозділів);

Ш Забезпечення гнучкості та оперативності маневрування ресурсами при виконанні кількох програм в межах однієї фірми;

Ш Скорочення строків створення нової техніки та технології, зменшення вартості робіт, підвищення якості створюваних технічних систем.

Недоліки

Ш Труднощі в утримуванні балансу між двома лініями влади;

Ш Можливість нераціональних витрат часу на комунікації;

Ш Проблематичність оперативного вирішення проблем через необхідність досягнення спільної думки з багатьма людьми;

Ш Сприяння розвитку організаційної бюрократії та послабленню дієвого підприємництва;

Ш Громіздкість та складність комунікаційного процесу

В Україні проекти і матричні структури успішно використовувалися в тих випадках, коли поряд з ними впроваджувалися нові економічні відносини між підрозділами підприємств і об'єднань з метою підвищення їх зацікавленості в реалізації проектів і цільових програм. Гнучкі оргструктури «не спрацьовують», якщо залишаються без зміни діючі системи планування, контролю і розподілу ресурсів, не впроваджуються нові умови матеріального стимулювання розроблювачів, коли незабаром консервується стиль керівництва і не підтримується природне прагнення працівників до саморозвитку.

Конгломератна структура не є сталою та впорядкованою. У цьому випадку організація набуває форми, яка найкраще вирішує конкретну ситуацію. Так, в одному відділенні фірми може використовуватися продуктова структура, в іншому - функціональна структура, а ще в іншому - матрична.

Переваги та недоліки конгломератних організаційних структур

Переваги.

Ш Високий рівень децентралізації влади;

Ш Можливість швидкої диверсифікації з мінімальним порушенням існуючих у конгломераті зв'язків;

Ш Наявність мінімальної залежності між фірмами, що входять до складу конгломерату.

Недоліки.

Ш Проблематичність дотримання загального іміджу в умовах достатньої стратегічної свободи;

Ш Автономія підрозділів може блокувати досягнення вигод стратегічного поєднання.

організаційний структура управління

Список літератури

1. Крамаренко В.І. Менеджмент: Навчальний посібник. - К.: ЦУМ, 2000. - 248 с.

2. Хміль Ф.І. Основи менеджменту: Підручник - К.: Академвидав, 2003. - 608 с.

3. Шегда А.В. Менеджмент: Навч. посібник. - К.: Т-во «Знання», КОО, 2002. - 583 с.

Размещено на Allbest.ru