Управління конфліктами та стресами

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Контрольна робота

на тему:

«Управління конфліктами та стресами»

Львів, 2011

1. Конфлікт його види та причини

Конфлікт - це відсутність згоди між сторонами, конкретними особами чи групами.

Конфлікт часто асоціюється з агресією, погрозами, суперечками, ворожістю, війною.

Конфлікт звичайно розглядається як ознака неефективної діяльності організацій поганого управління.

Однак сучасна точка зору інша: навіть в організаціях з ефективним управлінням деякі конфлікти не тільки можливі, але й навіть можливо й бажані.

У багатьох ситуаціях конфлікт допомагає виявити:

Ш розмаїтість точок зору;

Ш подає додаткову інформацію;

Ш допомагає виявити більшу кількість альтернатив чи проблем.

Конфлікт може бути:

Ш функціональним - призводити до підвищення ефективності організації;

Ш дисфункціональним - призводить до зниження особистої задоволеності, групового співробітництва й ефективності організації».

Значення конфлікту залежить від того, наскільки ефективно його використовують.

Щоб використовувати конфлікт, потрібно розуміти причини виникнення конфліктної ситуації.

Внутрішньоособистий конфлікт - може набувати різних форм. Розповсюджена форма - рольовий конфлікт: до однієї людини іншою висуваються суперечливі вимоги з приводу результатів її роботи.

Непогодженість виробничих вимог з особистими потребами чи цінностями: жінка-керівник зауважує, що її надмірне захоплення роботою позначається на сімейних стосунках.

Внутрішньоособистий конфлікт - як результат:

Ш робоче перевантаження чи недовантаження;

Ш низький ступінь задоволеності роботою;

Ш малу впевненість у собі й організації;

Ш стрес.

Міжособистий конфлікт - найпоширеніший вид конфлікту.

Найчастіше - це боротьба керівників за обмежені ресурси, капітал чи робочу силу. Конфлікт може виникнути між двома кандидатами на підвищення при наявності однієї вакансії, при цьому відбувається зіткнення особистостей:

Ш різні риси характеру;

Ш погляди і цінності;

Ш цілі розрізняються в корені.

Конфлікт між особою і групою виникає, якщо очікування окремих осіб суперечать очікуваннями групи. Якщо особа займає позицію, відмінну від позиції групи, виникає конфлікт.

Якщо керівник змушений починати непопулярні дисциплінарні заходи до підлеглих, то група може завдати відповідного удару (знизити продуктивність праці)

Між груповий конфлікт.

Організації складаються з безлічі груп (формальні і неформальні). Функціональні наслідки конфлікту:

Ш проблема вирішується так, як прийнятно для всіх сторін; у результаті люди відчувають свою причетність до вирішення даної проблеми (це усуває ворожість, несправедливість, вимушеність робити щось супроти волі);

Ш конфлікт може зменшити можливості групового мислення і синдром покірності, коли підлеглі не висловлюють ідей, що суперечать ідеям їхнього керівництва.

Усе це поліпшує якість процесу прийняття рішень.

Дисфункційні наслідки конфлікту:

Ш незадоволеність, поганий стан духу, ріст плинності кадрів і зниження продуктивності;,

Ш менший ступінь співробітництва в майбутньому;

Ш сильна відданість своїй групі і більше непродуктивної конкуренції з іншими групами організації;

Ш уявлення про іншу сторону як про «ворога»; уявлення своїх цілей як позитивних, а цілей іншої сторони - як негативних;

Ш згортання взаємодії і спілкування між конфліктуючими сторонами;

Ш збільшення ворожості між конфліктуючими сторонами по мірі зменшення взаємодії і спілкування;

Ш зсув акценту: надання більшого значення «перемозі» у конфлікті, ніж вирішенню реальної проблеми.

Причини конфліктів

Найпоширенішими причинами конфліктів є:

Обмеженість ресурсів.

Навіть найбільші організації відчувають обмеженість матеріальних, фінансових та людських ресурсів. Розподіл їх між різними групами для досягнення загальних цілей організації є складною проблемою. Якщо виділити більшу частину ресурсів одному певному керівнику, підлеглому чи групі, іншим їх не вистачатиме. Тому розподіл ресурсів часто породжує конфлікти.

Взаємозалежність завдань.

Можливість конфлікту існує скрізь, де одна людина або група залежить від іншої людини або групи. Оскільки всі організації є системами, створеними із взаємозалежних елементів, за неадекватної роботи одного з підрозділів (людини) взаємозалежність завдань може спричинити конфлікт.

Розбіжності в цілях.

Можливість конфлікту в організаціях збільшується зі зростанням спеціалізації й поділом їх на підрозділи. Спеціалізовані підрозділи самі формулюють свої цілі, можуть приділяти більшу увагу досягнення їх ніж досягненню загальних цілей організації.

Відмінності в уявленнях та цілях.

Замість об'єктивної оцінки цілей і ситуації люди іноді розглядають тільки ті альтернативи, які вважають позитивними для групи і для себе. Відмінності в цінностях є дуже поширеною причиною конфлікту. Наприклад, підлеглий вважає, що завжди має право на висловлення власної думки, а керівник переконаний, що працівник може це робити тільки тоді, коли його запитують, і безумовно робити те, що йому доручають. Відмінності в манері поведінки та життєвому досвіді розширюють площину виникнення конфліктів. Як правило, майже в кожній організації є люди, які проявляють агресивність, ворожість і готовність сперечатися. Такі люди створюють навколо себе атмосферу конфлікту.

Дефіцит інформації і незадовільні комунікації.

Дефіцит або повна відсутність чи спотвореність інформації часто є і причиною, і наслідком конфлікту, заважаючи працівникам, групі адекватно розуміти ситуацію або погляди інших. Якщо керівництво не може довести до відома підлеглих свої рішення, переконати в їх необхідності та необхідності, це може спровокувати конфлікт між адміністрацією і персоналом або й між самими працівниками. Такі конфлікти часто виникають і загострюються через нездатність керівників розробити й довести до відома підлеглих точний опис посадових функцій, виробничих, службових обов'язків, вимог.

Конфлікт може виникнути і у зв'язку з недосконалими комунікаціями всередині організації та із зовнішнім Часто серед його причин є трансакційні не збігання у комунікативних процесах (перехрещення різних станів «Я»).

Емоційні відмінності у психіці індивідів.

Ступені емоційності різних індивідів мають свої особливості. Тому навіть за нейтральної розмови може виникнути напруженість між її учасниками, яка внаслідок високої емоційності однієї або обох сторін ризикує перерости в конфлікт.

2. Управління конфліктною ситуацією

Існує кілька ефективних способів управління конфліктною ситуацією, їх можна розділити на дві категорії:

Ш структурні;

Ш міжособисті.

Структурні методи

ь Роз'яснення вимог до роботи.

Чітко визначаються політика, процедури і правила. Необхідно роз'яснити, які результати очікуються від кожного співробітника і підрозділу:

Ш рівень результатів,

Ш хто надає і хто одержує інформацію,

Ш система повноважень і відповідальності.

ь Координаційній інтеграційні механізми.

Ланцюг команд - розповсюджений механізм управління. Принцип єдиноначальності полегшує використання ієрархії для управління конфліктною ситуацією. Засоби інтеграції - створення служб, що здійснюють зв'язок між конфліктуючими групами, відділами тощо.

ь Загальноорганізаційні комплексні цілі.

Загальна мета спрямовує зусилля всіх учасників, призводить до більшої складності в діяльності персоналу. «Дотримуватися високих стандартів легше, коли вони подаються в контексті допомоги суспільству» («МакДональдс»)

ь Структура системи винагород.

Заохочувати винагородами тих, хто сприяє здійсненню загальноорганізаційних цілей.

Міжособистісні стилі вирішення конфліктів:

ь Уникання.

Людина намагається уникнути конфлікту. «Не потрапляти в ситуації, що провокують виникнення протиріч; не вступати в обговорення питань, що можуть призвести до розбіжностей. Тоді не доведеться знервуватися, нехай навіть і займаючись вирішенням проблеми».

ь Згладжування.

«Не слід розгойдувати човен.» Ми усі - одна щаслива команда». Гаситься прагнення до конфлікту, але проблема залишається. Вона живе і накопичується. Може статися вибух.

ь Примус.

Спроба змусити прийняти свою точку зору за будь-яку ціну. Агресивність, використовується влада шляхом примуса. Придушення ініціативи.

ь Компроміс.

Приймаємо точку зору іншої сторони, але лише до певної міри. Здатність до компромісу високо цінується в управлінських ситуаціях. Але використання компромісу на ранній стадії конфлікту може перешкодити діагнозу проблеми і скоротити час пошуку альтернатив.

Вирішення проблеми. Зрозуміти причини конфлікту і знайти вирішення, прийнятне для всіх сторін.

Раціонально-інтуїтивний метод і (РІМ) вирішення конфлікту.

Конфліктів більше, ніж дискусій і переговорів. Вони являють собою ескалацію щоденного суперництва і протистояння в сфері принципових чи емоційно-обумовлених зіткнень, що порушують особистий або Міжособистий спокій.

Спочатку виникає розбіжність чи розходження думок. З деякого моменту, коли протилежні позиції визначені більш жорстко і пішли в хід емоції, дискусія перейшла в конфлікт, перетворюючись в палаюче словесне протиборство.

При вирішені конфлікту використовуємо:

Ш метод творчої візуалізації;

Ш метод мозкового штурму;

Ш метод автоматичного запису;

Ш метод уявлення;

Ш метод уявного контролю і техніку вольового мислення;

Ш рішучість для подолання конфлікту;

Ш допомога стороннього консультанта.

Конфлікт генерує почуття дискомфорту, що може виявитися руйнівним для Вашої психіки і для взаємин з іншими людьми.

Реальний підсумок конфлікту може виявитися негативним і збитковим.

Задача не в тому, щоб піти від конфлікту, а в розпізнаванні конфлікту і контролі над ним з метою одержання найкращого підсумку.

Етапи методу РІМ:

Ш Оцінка обставин, характерів, інтересів, потреб втягнутих у конфлікт людей; оцінка ваших власних цілей, інтересів і потреб.

Ш Придушення народжуваних конфліктом негативних емоцій своїх власних і інших людей, замість них - розум і інтуїція.

Ш Використовуючи розум і інтуїцію, формуємо можливі рішення, прийнятні для всіх зацікавлених сторін.

Ш Розгляд стратегічних варіантів можливих рішень.

Ш Якщо ситуація надзвичайно ускладнена, а реалістичний підхід до вирішення проблеми чи придушення емоцій на цей момент відсутній, можна застосувати раціонально-інтуїтивний метод вирішення конфлікту і піти.

Якщо відхід здійснити належним чином, то він може бути як ефективним варіантом вибору, так і вирішенням проблеми.

Методика Томаса-Кілмена виділяє п'ять стилів вирішення конфліктів:

Ш Стиль конфронтації чи конкуренції.

Ш Стиль уникання.

Ш Стиль пристосування.

Ш Компроміс.

Ш Стиль переговорів (співробітництва).

3. Стрес та його причини

З явищем стресу людина стикається постійно. Незначні стресові ситуації нешкідливі. Однак надмірний стрес, який характеризує значне психологічне чи фізіологічне напруження, наносить шкоду здоров'ю.

Стрес (напруга) - емоційний стан організму, який виникає у напружених ситуаціях.

Стрес зумовлюють різні чинники, і він може мати різні прояви. Для уникнення або послаблення негативної дії стресових ситуацій необхідно знати особливості стресу та їх причини.

З огляду на природу та особливості перебігу виокремлюють такі види стресу:

Ш фізіологічний - зумовлений надмірними фізичними навантаженнями;

Ш психологічний - зумовлений складними відносинами з іншими людьми;

Ш інформаційний - зумовлений надлишком, недостатністю чи безсистемністю життєво важливої інформації;

Ш управлінський - зумовлений високою відповідальністю за рішення, що приймаються, особливо в умовах дефіциту часу;

Ш емоційний - проявляється в ситуаціях загрози, небезпеки, неочікуваної радості.

Психологічними проявами стресу є роздратованість, втрата апетиту, депресія і понижений інтерес до міжособистих відносин, фізіологічними - виразки, мігрень, гіпертонія, біль у серці, астма, артрит.

До основних джерел стресових ситуацій належать:

Ш особливості трудового процесу (ритм, напруженість, одноманітність, монотонність, відсутність необхідних перерв і т. п.);

Ш становище індивіда в організації (високе, пов'язане зі значними нервовими й фізичними перевантаженнями, низьке - з малою престижністю, поганими умовами праці, неможливістю реалізувати себе, відсутністю поваги, незадоволеністю заробітною платою);

Ш службові конфлікти, незадовільний морально-психологічний клімат у колективі, відсутність взаємної підтримки й допомоги, погані відносини з керівництвом (стрес може виникнути, коли працівник не отримує від керівництва того, що необхідне, на його думку, для роботи);

Ш труднощі узгодження службових і сімейних відносин.

Чинники або умови, що спричиняють сильне нервово-психічне напруження і бурхливий прояв емоцій, називають стресорами. Усі чинники виникнення стресових ситуацій поділяють на організаційні й особисті.

Організаційні чинники стресових ситуацій.

Найпоширенішими організаційними причинами стресу в організаціях є:

Ш перевантаженість або недовантаженість роботою;

Ш конфлікт ролей, зумовлений суперечливими вимогами до працівника або порушенням принципу єдиноначальності (одержання підлеглим суперечливих розпоряджень);

Ш невизначеність ролей, тобто ситуація, коли працівник не розуміє, чого від нього хочуть;

Ш нецікава робота.

Стрес може виникнути і внаслідок незадовільних фізичних умов праці, наприклад ненормальних відхилень у температурі приміщення, поганого освітлення чи надмірного шуму.

Особисті чинники стресових ситуацій.

Життєдіяльність людини працею не обмежується. Причини багатьох стресових ситуацій виникають у сім'ї, соціальному середовищі. До них належать: смерть близьких, розлучення, хвороба чи серйозне тілесне ушкодження, укладення шлюбу, звільнення з роботи, передпенсійний стан, вагітність, сексуальні проблеми, ремонт житла, народження дитини, фінансові проблеми, перегляд особистих звичок, і зміна місця проживання та ін.

У період стресу організм мобілізує всі свої сили для опору, який триває, доки сила дії стресора не перевищує можливостей організму. За швидкого й успішного подолання стресової ситуації її негативні наслідки будуть незначними. Невдачі можуть спричинити хвороби, а інколи й смерть. Як правило, люди, впевнені в своїх силах і здатності змінити становище, ефективно використовують свої ресурси й успішно справляються з неприємностями.

Стрес є продуктом так званої реакції «бий-втікай» - примітивного рефлексу, який готує людину до конфлікту. Коли людина зустрічається з небезпекою або занадто нервовим колегою, її організм виділяє адреналін і гідрокортизон - гормони, які допомагають швидко задіяти деякі функції організму, у тому числі імунної системи, а також екстрені енергетичні джерела. Цей механізм, корисний для первісної людини, сьогодні породжує додаткові проблеми.

Організму шкодить не сам стрес, оскільки позитивні емоції людини також пов'язані зі стресом, а його надмірна інтенсивність. Деякі лікарі стверджують, що відсутність стресу рівноцінна смерті.

Однак загалом слід мінімізувати ризики, пов'язані з виникненням стресів у працівників. Для цього менеджер повинен володіти засобами підвищення стресостійкості підлеглих, а також знижувати кількість потенційних ситуацій, що можуть призвести до виникнення стресів у підлеглих.

Результати досліджень свідчать, що менеджер має владу над почуттями своїх підлеглих. Досвідчений керівник своєчасно помічає їх різноманітні проблеми і намагається допомогти їх вирішити. Він може стати своєрідним буфером, захищаючи співробітника від зайвих проблем. Наприклад, якщо в організації назрівають зміни у вищих ешелонах керівництва, не завжди потрібно, щоб підлеглий заздалегідь знав про них; якщо працівник «зациклився» на проблемі, його потрібно на певний час переключити на вирішення інших питань.

Менеджер, орієнтований на досягнення високої продуктивності й низького рівня стресу в підлеглих, повинен подбати про такі передумови:

Ш вибір обсягів і типів робіт для підлеглих відповідно до їх потреб, нахилів та здібностей;

Ш визнання за підлеглими прав на відмову від виконання будь-якого завдання, якщо у них для цього є підстави;

Ш чітке визначення зон повноважень, відповідальності й виробничих очікувань для співробітників та системи винагород за ефективну працю.

Працівник може сам знизити ризик стресової ситуації, використовуючи для цього такі заходи:

Ш розроблення системи пріоритетів у роботі, так розподіливши всі види робіт: «повинен зробити сьогодні», «зронити пізніше, цього тижня», «зробити тоді, коли буде час»;

Ш уміти казати «ні», коли досягається межа, за якою неможливо взяти на себе більше роботи;

Ш за наявності суперечливих вимог щодо роботи поговорити спокійно про це з керівником;

Ш знаходити протягом дня час для відпочинку, щоб можна було розслабитися, подумати про приємне.

Зниженню вірогідності виникнення стресу сприяє дотримання раціонального режиму харчування, підтримання себе у відмінній фізичній формі, досягнення загальної рівноваги в житті.

4. Управління стресовими ситуаціями

конфлікт управління чинник дисфункційний

Методи вольового управління стресом у процесі керівної діяльності

Різноманітні дослідження свідчать, що праця менеджери є однією з найбільш стресонебезпечних. Багато керівників не вміють знайти у своєму житті баланс між роботою й Іншими радощами, не навчені мистецтву «відключатися» під службових проблем. Тому стрес, від якого страждають менеджери, спричиняє не тільки необхідна для їх праці агресивність, а й відсутність позаслужбових інтересів, що спустошує, робить рутинним особисте і сімейне життя.

Яскравим прикладом цього може слугувати так званий «селф-мейд мен» («людина, яка зробила сама себе»). Так називають людину, яка присвятила своє життя передусім справі, жила без розваг, відпочинку, нехтуючи сім'єю й дружбою. Найчастіше вона на рубежі 50 років виявляє, що справи її вже просуваються начебто самі собою і немає необхідності їх контролювати. І тоді особа впадає в тяжкий стан, позначений терміном «брейк-даун» - щось подібне до стану людини, яка раптово спіткнулася й провалилася в каналізацію. Якраз такі емоції оволодівають «селф-мейд меном», коли він раптом усвідомлює, що в гонитві за успіхом витратив більшу частину життя, не отримавши від нього особливої радості. Наслідком «брейкдауна» трагічні й різноманітні - від появи хронічних мігреней до алкоголізму і навіть самовбивств.

Симптоми «роботоголізму» поширилися останніми десятиліттями серед керівних працівників багатьох країн. Люди, які страждають ним, постійно поглядають на годинник, почуваються нещасними, коли змушені відриватися від роботи, нездатні відпочити під час відпустки. «Роботоголізм» є своєрідним наркотичним відключенням від багатогранного життя.

Як і кожна хвороба, стрес керівника піддається лікуванню й профілактиці. Для управління стресом необхідно детально проаналізувати ситуацію, виявити фактори, що її породили, і визначити, на які з них можна вплинути. Потім відбувається первинне втручання для послаблення або подолання стресу, наприклад організаційні перетворення у формі перепроектування робіт (збагачення їх змісту, скорочення обсягу, посадова ротація, поліпшення умов праці) або нарощування ресурсів, необхідних для подолання стресу. Якщо це не допомагає, то виникає потреба у вторинному втручанні - підвищенні здатності індивіда самостійно справлятися з причинами й симптомами стресу. Для цього використовують тренінги, самонавіювання з обов'язковою винагородою себе за успіхи. У гострих випадках або тоді, коли первинне й вторинне втручання виявилися безрезультативними, потрібне втручання лікарів або консультантів-психологів.

До основних психологічних способів управління стресами належать:

ь Вольовий контроль за станом свого організму на основі опанування відповідних методів (наприклад, послідовної м'язової реакції - вправами з розслаблення й напруження м'язів, аутотренінгу).

ь Свідома зміна процесів сприйняття й оцінки ситуації. Найефективніші серед них: заперечення (ухилення від сприйняття негативної інформації); витіснення (забування чи переключення на інше); прийняття обставин такими, які вони є; заміщення недосяжної мети досяжною, доступнішою; раціоналізація (навіювання собі думки про малозначущість проблеми, незацікавленість у ній насправді та ін.).

ь Емоційно-психологічна розрядка за допомогою сну, сліз, розмови з людьми, здатними до співчуття.

ь Зміна позиції щодо проблеми, вдаючись до зниження вимог і претензій до себе та до інших, передовірення її вирішення іншим і обмеження власних контактів, ігнорування та бездіяльність.

Стресовий стан менеджера може спровокувати стреси 5 підлеглих. Тому менеджер повинен підвищувати стресостійкість і долати власні стреси без шкоди для управління організацією.

Список використаної літератури

1. Крамаренко В.І. Менеджмент: Навчальний посібник. - К.: ЦУМ, 2000. - 248 с.

2. Хміль Ф.І. Основи менеджменту: Підручник - К.: Академвидав, 2003. - 608 с.

3. Шегда А.В. Менеджмент: Навч. посібник. - К.: Т-во «Знання», КОО, 2002. - 583 с.

Размещено на Allbest.ru