Организационная культура менеджера

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

Глава 1.Организационная культура

1.1 Понятие организационной культуры

Глава 2 Понятие, составные части и сущность процесса обучения менеджеров по персоналу и персонала

2.1 Цели процесса обучения менеджеров по персоналу

2.2 Виды и формы процесса обучения и методы обучения менеджеров по персоналу

2.3 Этапы процесса обучения

Глава 3. Организационная культура менеджера

3.1 Организационная культура менеджера, как элемент инновационного управления

3.2 Структура и методы реализации программ обучения менеджеров Заключение

Список литературы

Введение

В современном мире изменения происходят очень быстро. Возникает проблема приспособления организации и ее работников к этим изменениям. Обучение в организации -- это один из самых эффективных методов решения этой проблемы.

Для России эта проблема особенно актуальна в связи с двумя причинами. Большое количество предприятий работает с устаревшим оборудованием, технологиями и методами управления, что объективно порождает необходимость преобразований, которые требуют от работников, занятых в управлении персоналом новых знаний, умений и навыков.

Объектом этой курсовой работы является социальная организация как система. Предметом -- отношения в организации по поводу и в результате, обучения ее менеджеров по персоналу.

Объект исследования имеет определенную специфику. В первую очередь это выражается в том, что каждая организация уникальна, г.к. она состоит из уникальных людей. В связи с этим важно отметить, что не может существовать универсальных методов обучения и построения отношений в организации по поводу обучения, которые были бы одинаково эффективны для каждой отдельной организации. Совершенно различными, могут быть и результаты от обучения в организации. Так как данный процесс зависит от менеджеров по персоналу.

Исходя из этого, можно сформулировать цель и задачи данной курсовой работы. Цель: изучить понятие, составные части и развитие организационной культуры ее менеджеров.

Задачи:

* изучить цели процесса обучения менеджера персонала;

* рассмотреть формы и методы процесса обучения;

* изучить этапы процесса обучения;

Тема данной курсовой работы стала особенно актуальной в последнее время, что определяет малую ее освещенность в учебной литературе. Но она широко представлена в периодических изданиях, описывающих кадровый Менеджмент.

менеджер персонал культура инновационный

Глава 1. Организационная культура

1.1 Понятия организационной культуры

Успех или провал организации часто связан с ее культурой. В качестве главного показателя хорошего положения дел в организации выделяют ее способность привлекать, заинтересовывать и удерживать талантливых сотрудников. Руководители организаций говорят, что культура - важнейший механизм, помогающие им повышать эту способность.

Культура представляет собой воплощение - реализацию разума человека в окружающем его мире.

Каждая организация старается сформировать свой собственный стиль, который бы лежал в основе производимых продуктов, норм поведения работников, репутации в сфере бизнеса и т.д.

Организационная культура - это довольно новая наука, относящаяся к управленческим наукам. Она выделилась также из сравнительно новой области знаний - организационного поведения, которая изучает общие подходы, принципы, законы и закономерности в организации в следующих направлениях:

· Индивидуальное поведение в организации;

· Групповое поведение в организации;

· Поведение руководителя в организации;

· Адаптация организации к внутренней и внешней среде.

Задача организационного поведения состоит в том, что оно должно помочь менеджеру эффективно организовать свою работу, при этом получая удовлетворение от ее выполнения. Для этого в организации должны существовать определенные нормы, правила и установки, которым следовали бы все сотрудники. Но при этом каждый сотрудник должен сам оценивать соответствие своего поведения общепринятым нормам. В связи с этим и выделяется такое направление, как организационная культура.

Организационная культура - это совокупность общественно - прогрессивных норм, правил и стандартов, принятая и поддерживаемая в области организационных отношений. Организационные отношения - это взаимодействие, противодействие и нейтральное отношение элементов организации внутри и вне нее.

Как формировать организационную культуру?

Пока организационная культура формируется, она подвержена двум процессам : процессу внешней адаптации, который представляет собой поиск ниши для организации на рынке, и процессу внутренней интеграции организационной культуры, который представляет собой способы наиболее эффективных коммуникаций между сотрудниками организации.

В теории организации выделяются три основных позиции по проблеме формирования организационной культуры.

1.организационная культура является продуктом естественного развития организации в том смысле, что она складывается спонтанно в процессе общения и взаимодействия людей и не зависит от их субъективных желаний. Это эволюционистская модель культуры.

2. организационная культура служит искусственным изобретением, созданным людьми и являющимся результатом их рационального выбора. Это целерациональная модель культуры.

3.организационная культура представляет собой смешанную естественно - искусственную систему, соединяющую в себе формально рациональные и спонтанные жизненные процессы.

Содержание организационной культуры реализуется в следующих направлениях:

· Понимание человеком своего места;

· Принимаемый язык общения;

· Взаимоотношения между людьми;

· Сохранение разделяемых организационных ценностей;

· Внутренняя вера человека в принятые организацией идеалы;

· Внешний вид работника и представление себя на работе.

Содержание организационной культуры влияет на направленность поведения людей и определяется связанностью норм и ценностей, принятых в организации.

Глава 2. Понятие, составные части и сущность процесса обучения менеджеров по персоналу и персонала

2.1 Цели процесса обучения менеджеров по персоналу

Сегодня в российской экономике есть колоссальный спрос на молодых специалистов, готовых занять серьезные позиции в частных компаниях. Однако, по мнению работодателей Федюкин И., Шмаров А.Годный, но необученный //Эксперт.- 2005. -.№6 (45З) от 14.02.2005 , наши вузы не могут произвести выпускника, годного к немедленному использованию.

Современные компании стремятся принять на работу молодых кадров. Это объясняется как экономическим подъемом в стране, так и необходимостью компенсировать естественное выбытие опытных кадров. При этом нанимать молодых специалистов в последние годы стали не только компании из сферы торговли, услуг, финансов, но и предприятия реального сектора.

Однако подавляющее большинство компаний сегодня не рассчитывают, что полученное в вузе образование позволит молодому специалисту немедленно включиться в работу. Выпускник вуза воспринимается работодателями лишь как исходный материал для подготовки полноценного специалиста. Полученные в вузе знания рассматриваются компаниями лишь как отправная точка для дальнейшего обучения молодого специалиста Там же все более важным фактором при оценке потенциального сотрудника становится его способность и желание адаптироваться, учиться, профессионально развиваться.

Обучение -- специально организованный, управляемый процесс взаимодействия учителей и учеников, направленный на усвоение знаний, умений и навыков, формирование мировоззрения, развитие умственных сил и потенциальных возможностей обучаемых, выработку и закрепление навыков самообразования в соответствии с поставленными целями Коджаспирова Г.М., Коджасоиров А.Ю. Педагогический словарь для с студентов высших и средних педагогических заведений//М.: издательский центр Асаdemy, 2002.- С. 95.

Рассмотрим это определение подробнее.

Во-первых, обучение -- специально организованный процесс, то есть он не возникает сам по себе и сам по себе проходить не может, его эффективность будет определяться множеством факторов, в первую очередь, профессионализмом менеджера, организующего процесс.

Во-вторых, как любой организованный процесс, он организуется в соответствии с поставленными целями, например, профессиональное обучение персонала -- это процесс совершенствования знаний и компетентности, навыков и умений работников, их созидательной деятельности Балашенко В., В.Романенко Как воспитать идеального менеджера? //Справочник по управлению персоналом. -- 2004.-№2.--С.80 .

Однако процесс обучения может преследовать и многие другие цели. Каждая организация сама определяет, с какой целью она проводит процесс обучения, какие задачи она перед собой ставит.

В-третьих, выбор методов обучения будет определяться теми целями, для достижения которых процесс организуется.

Образовательный процесс - совокупность учебно-воспитательного и самообразовательного процессов, направленная на решение задач образования, воспитания и развития личности Коджаспирова Г.М.. Коджаспиров А.Ю. Педагогический словарь для студентов высших и средних педагогических заведений//М.: издательский центр Асаdеmiа, 2002.- С. 94.

Особое внимание в этом определении следует обратить на две детали:

Первое, образовательный процесс состоит из двух элементов: учебно-воспитательного и самообразовательного процессов. Они связаны между собой, не могут эффективно проходить один без другого, и каждый из них определяет порядок проведения другого.

Второе, образовательный процесс направлен на решение трех задач: образовательной, воспитательной и развивающей. Именно наличие трех задач образовательного процесса позволяет определить его цели. Рассмотрим каждую из задач в отдельности.

Образовательная задача процесса обучения представляет собой ориентацию па усвоение обучающимся знаний, умений и навыков. В соответствии с этой задачей определяется, чему именно будет обучен персонал. Образовательный процесс может преследовать только одну цель -- получение и усвоение знаний, навыков и умений. Такой подход к обучению был широко распространен в прошлом. для этой задачи решающую роль играет использование двух процессов: учебного и самообразовательного. Исключение любого из них может значительно снизить качество обучения.

Воспитательная задача ориентирована на развитие у обучающегося определенных личных качеств и черт характера. В организациях эта задача может быть реализована для достижения самых различных целей, например, увеличения лояльности персонала, улучшения психологического климата путем снижения конфликтности работников и многих других.

Развивающая задача - ориентация учебного процесса на потенциальные возможности человека и на их реализацию. В концепции развивающего обучения обучающийся рассматривается не как объект обучающих воздействий учителя, а как самоизменяющийся объект учения.

Перечисленные задачи процесса обучения определяют многие сферы его применения. Приоритетность тех или иных задач в обучении будет зависеть от того, какие ставит перед собой организация. Каждая организация сама определяет, для чего она проводит обучение, но все же можно выделить основные цели, ради которых процесс обучения может проводиться:

* повышение качества человеческих ресурсов,

* повышение качества продукции или услуг, производимых организацией,

* проведение организационных изменений, в том числе приспособления к изменяющимся условиям внешней среды,

* развитие персонала,

* улучшение системы коммуникации в организации,

* формирование организационной культуры,

* увеличение уровня лояльности организации.

Повышение качества человеческих ресурсов -- это сложное понятие, включающее в себя два основных элемента: получение персоналом основных знаний, умений и навыков, а также развитие качеств, необходимых для более эффективного выполнения своих должностных обязанностей.

В быстро меняющихся современных условиях многие организации сталкиваются с проблемой внедрения изменений. Это могут быть самые разные изменения: организационные, технологические, смена высшего руководства компании и многие другие. для проведения этих изменений требуются и стратегический план развития, и оптимальная организационная структура управления, но, главное, необходим квалифицированный персонал, способный брать на себя ответственность и принимать решения. Особенно это относится к руководству. Эффективность внедрения любой инновации в организации независимо от ее типа определяется степенью заинтересованности и участия среднего и низшего управленческого звена.Балашенко В., Романенко В. Как воспитать идеального менеджера?//Справочник по управлению персоналом. -- 2ОО4.- № 2.--С.72 . То есть процесс обучения должен помочь в первую очередь менеджерам преодолеть ряд качеств, мешающих внедрению изменений: это консерватизм, приверженность устоявшемуся порядку, четкое следование устоявшемуся порядку, склонность поддерживать иерархические отношения в неизменной форме.

Развитие персонала -- это управляемый профессиональный, личностный и карьерный рост. Конечными целями данного процесса являются повышение профессионального уровня работников в соответствии с целями организации и формирование внутреннего кадрового резерва Лаврина Т. В., Тютин А.А., Богомолова Н.В. Системный подход в обучении// Справочник по управлению персоналом. -- 2003. - № 4. -- С. 76. Основополагающими при планировании карьеры и создании кадрового резерва являются следующие характеристики: наличие необходимых знаний, умений и навыков и необходимых личных качеств, И то и другое можно развивать посредством реализации той или иной задачи образовательного процесса.

Невозможно недооценить влияние обучения на формирование и развитие организационной культуры. Организационная культура -- это совокупность целей и ценностей организации, цивилизованных правил поведения и нравственных принципов работников Мильнер Б.З. Теория организации: учебник М.: Инфра-М, 2005.- С. 171. Организационная культура имеет три уровня: представление о ценностях, нормы и правила поведения, конкретное поведение работников. Информация о каждом из них может передаваться как по официальным, так и по неофициальным каналам коммуникации в организации. Процесс обучения -- основа официального канала распространения информации о культуре организации. Только если он организован правильно, информация будет распространяться без искажений, и будет достигать каждого работника организации.

Можно повысить лояльность работников к организации, используя обучение. Для этого могут использоваться самые различные методы и условия обучения. Например, лояльность организации может быть увеличена через распространение информации о ее добрых делах. Использование же обучения уже при приеме на работу может обеспечить «безболезненное» увольнение сотрудника. Под «безболезненным» понимается такое увольнение сотрудника, при котором у него не возникнет желания отомстить организации, принеся ей ущерб любой ценой.

Таким образом, обучение персонала в организации -- это сложный процесс, ставящий перед собой три основные задачи: образовательную, развивающую и воспитательную. Это обеспечивает большое количество целей, которые могут быть достигнуты с помощью обучения кадров. Некоторые из них могут быть решены даже без особого внимания менеджера, организующего процесс обучения.

2.2 Виды и формы процесса обучения и методы обучения менеджеров по персоналу

В современной практике компаниями используются различные виды организации процесса обучения. Их огромное количество. Их можно классифицировать по различным основаниям.

По месту проведения выделяют внутреннее обучение и внешнее.

Внутреннее обучение проводится на территории организации, внешнее -- с выездом в специальную организацию, занимающуюся обучением персонала. Каждый из этих двух видов обучения имеет свои преимущества и недостатки. Выбор внутреннего обучения позволит организовать процесс обучения без отрыва от работы или таким образом, чтобы время, на которое работники оказались оторванными, было минимальным; еще одно преимущество внутреннего обучение -- это то, что организации не приходится платить за здание учебного центра. Выбор внешнего обучения же, наоборот, отрывает персонал от работы, но это можно рассмотреть и с положительной стороны. Смена обстановки и вида деятельности (с выполнения прямых обязанностей на обучение) может послужить отдыхом для работников организации.

По форме занятий -- лекции, семинары и тренинги.

Лекция (от лат. lесtiо - чтение), систематическое, последовательное изложение учебного материала, какого-либо вопроса, темы, раздела, предмета, методов науки. Основные требования к лекции: научность, идейность, доступность, единство формы и содержания, эмоциональность изложения, органическая связь с другими видами учебных занятий - семинарами, производственной практикой и др.

Семинар (от лат. seminarium - рассадник, переносное - школа), один из основных видов учебных практических занятий, состоящий в обсуждении учащимися сообщений, докладов, выполненных ими по результатам учебных исследований. Семинары используются и как самостоятельная форма тематических учебных занятий, не связанных с лекциями.

Тренинг (от англ. train - обучать, воспитывать) - систематическая тренировка или совершенствование определенных навыков и поведения участников тренинга Глоссарий.ру: словари по общественным наукам..

Разница между ними огромная: на семинаре с участниками делятся некими знаниями, в то время как на тренинге у участников развивают навыки. Соответственно, тренинг подразумевает некоторое количество тренировочных упражнений, позволяющих участникам закрепить полученные навыки и получить от ведущего обратную связь -- что именно они делают хорошо, а что плохо. Наличие такой практической части обуславливает вторую особенность тренингов -- обычно они более продолжительны, нежели семинары, могут продолжатся до нескольких дней, хотя тут все зависит от целей, которых тренер планирует достичь.

По объекту обучения -- корпоративные тренинги (семинары, лекции) и открытые. Корпоративный тренинг (семинар, курс лекций) -- это такая форма обучения, при которой занятие разрабатывается для определенной организации с учетом ее особенностей. Могут быть как внешними (занятия заказываются специальной организации), так и внутренними (например, в корпоративном университете). Квалифицированно проведенный корпоративный тренинг, даже если он не является специализированным тренингом командообразования, все равно способствует сплочению коллектива. Участники в процессе тренинга включаются в общую деятельность, часто кардинально отличную от повседневной, лучше узнают друг друга, имеют возможность под грамотным руководством тренера даже разрешить производственные конфликты, накопившиеся за время совместной работы. То есть, грамотный корпоративный тренер, вне зависимости от того, какова его основная цель, оздоровит отношения в коллективе Коновалов А. Корпоративный тренинг: скрытая угроза.. Открытый тренинг (семинар, курс лекций) -- это форма обучения, при которой занятие разрабатывается без учета особенностей организаций. Такие занятия могут быть только внешними и обязательно с привлечением тренера. В открытом тренинге, в отличие от корпоративного, обычно не участвует весь коллектив. Зачастую бывает достаточно провести обучение двух трех сотрудников, которые потом смогут эффективно донести суть тренинга до остальной части коллектива. Но при этом следует учитывать, что разный уровень квалификации в коллективе может привести к рассогласованию. Эта ситуация порождает большую неустойчивость, может привести к конфликтам.

По объекту обучения обучение также можно классифицировать как обучение высшего управленческого звена, обучение среднего звена и обучение непосредственных исполнителей. Обучение различных категорий работников должно быть основано на совершенно разных целях, так обучение исполнителей приведет, в первую очередь, к повышению качества продукции и экономической и технической безопасности организации обучение среднего управленческого звена способствует легкому проведению изменений в компании; обучение же высшего звена управления изменит общие аспекты управления организацией. Следует отметить следующую закономерность, присущую современному российскому обществу. Высокая мотивация к образованию и самообразованию свойственна высшему управленческому звену, и она постепенно падает. Т.е. чем ниже место работника в организационной иерархии, тем ниже его мотивация к образованию и самообразованию Гурова Т., Тарусин М. Реальная Россия// Эксперт.- 2005.- №19 (466) от 23.05.2005. Таким образом, следует уделять тем больше внимания образованию работников, чем более низкое положение в организации и в обществе и более низкий уровень образования они имеют.

По субъекту обучения -- с привлечением тренера и без привлечения. Чаще занятия проводятся с привлечением тренера (это такие методы обучения персонала как производственный инструктаж, чтение лекций, проведение деловых игр, разбор конкретных производственных ситуаций, проведение конференций и семинаров), но присутствие профессионала-тренера вовсе необязательно. В этом случае применимы следующие методы: смена рабочего места, формирование групп по обмену опытом, создание кружков качества и другие методы.

Методы обучения персонала -- это способы, при которых достигается овладение знаниями, умениями, навыками обучающихся Глоссарий.ру: словари по общественным наукам..

Такое разнообразие видов и форм процесса обучения позволяет организациям выбирать наиболее подходящий для них в данный момент и при определенных сложившихся условиях, позволяющий добиться поставленных целей. То есть выбор вида и формы процесса обучения должен определяться конкретными условиями, в которых организация функционирует и целями, которые должны быть достигнуты при помощи процесса обучения. Неверный выбор вида и формы обучения может свести на нет положительный эффект от проведенных мероприятий. Эффективность таких инвестиций в персонал будет ничтожно мала или даже может свести синергетический эффект в организации к нулю или сделать его отрицательным. И наоборот, Правильный выбор вида и формы процесса обучения может существенно улучшить психологический климат в организации, разрешить межличностные противоречия Коновалов А. Корпоративный тренинг: скрытая угроза..

2.3 Этапы процесса обучения

Чтобы эффективность процесса обучения была высока, надо чтобы он был грамотно подготовлен и проведен.

Выделяют следующие этапы процесса обучения:

* постановка целей обучения,

* определение потребности в обучении,

* комплекс подготовительных мероприятий,

* самообучение,

* проверка полученных знаний,

* оценка эффективности обучения.

При организации процесса обучения важно правильно сформулировать цели обучения. Как и всякие цели в управленческой деятельности они должны соответствовать принципу SMART Требования к стандартам исполнения. (аббревиатура от слов Sресifiс - конкретный, Меаsurablе - измеримый, Аgгееd - согласованный, Rеа1istiс - реалистичный, Тimе-геlаtеd -- определенный во времени):

Стандарты исполнения должны быть. Конкретность подразумевает их ясность и отсутствие причин для спора. Стандарты исполнения должны быть измеряемыми, чтобы не возникало разногласий, насколько успешно они достигнуты (или нет). Стандарты исполнения должны быть согласованными. Если работники не согласны со стандартами, считая их слишком трудными, у них появляется стимул к неудаче - для доказательства своей правоты. Неблагоразумно ставить задачи, полностью игнорируя мнение исполнителей. Стандарты исполнения должны быть реалистичными и достижимыми. Стандарты исполнения должны быть соотнесены со временем, то есть известно, к какому моменту они должны быть достигнуты.

Но кроме общих характеристик целей, целям обучения свойственны следующие характеристики: цели служат ориентиром при разработке содержания учебных программ; они позволяют точно определить требования к обучающимся; они определяют форму организации процесса обучения и приоритеты в деятельности субъекта обучения и организаторов процесса обучения; они служат основой для последующей оценки эффективности обучения.

Они должны быть доведены до сведения всех работников целевой группы. Это необходимо для того, чтобы люди понимали, зачем их обучают, чувствовали ответственность.

Определение целей обучения является стратегическим пунктом в организации системы обучения в организации. В частности, в зависимости от поставленных целей формируется общая концепция учебных программ, разрабатываются соответствующие модели и технологи обучения. Однако, прежде чем приступать к составлению учебных программ, необходимо определить потребности в обучении персонала организации.

Потребность в обучении должна быть определена в двух основных аспектах: качественном (чему учить, какие навыки развивать) и количественном (какое число работников разных категорий надо учить). Оценка потребности в обучении может быть выявлена следующими методами:

1. Оценка информации о работниках, имеющейся в кадровой службе (стаж работы, рабочий опыт, базовое образование, принимал ли работник ранее участие в программах обучения или повышения квалификации и др.);

2. Ежегодная оценка рабочих результатов (аттестация). В ходе ежегодной оценки рабочих результатов (аттестации) могут обнаружиться не только сильные, но и слабые стороны в работе конкретного человека. К примеру, низкие оценки у работников определенной профессиональной группы в графе “профессиональные знания” показывают, что для данной категории работников выявлена потребность в обучении.

З. Анализ долгосрочных и краткосрочных планов организации и планов отдельных подразделений и определение уровня квалификации и профессиональной подготовки персонала, необходимого для их успешной реализации.

4. Наблюдение за работой персонала и анализ проблем, мешающих эффективной работе. Если в работе персонала регулярно имеют место ошибки, просчеты, ведущие к плохой работе, браку, нарушениям техники безопасности, неоправданно большим потерям времени, то эта информация может быть использована для обоснования заявки на обучение персонала и при подготовке программ обучения.

5. Сбор и анализ заявок на обучение персонала от руководителей подразделений. Сегодня это один из наиболее распространенных в российских организациях методов определения потребности в обучении работников.

6. Организация работы с кадровым резервом и работа по планированию карьеры.

7. Изменения в работе, предъявляющие более высокие требования к квалификации персонала.

8. Индивидуальные заявки и предложения работников. Если работник заинтересован в получении определенных знаний и навыков, он может подать заявку на имя руководителя отдела обучения, завизированную его непосредственным руководителем, указав, в каком именно обучении он нуждается.

9. Опросы работников. Опросы персонала, призванные оценить их потребность в получении новых профессиональных знаний и развитии навыков позволяют точнее определить потребность в обучении для конкретных категорий персонала, конкретных подразделений или отдельных работников. Опросы могут охватывать всю организацию или отдельные подразделения, могут быть выборочными, охватывая лишь репрезентативную выборку. Если круг респондентов невелик, можно воспользоваться методом интервью.

10. Изучение опыта других организаций. Часто опыт конкурентов или родственных предприятий дает важные подсказки, связанные с необходимостью обучения той или иной категории персонала для поддержания необходимого уровня конкурентоспособности.

На основе выявленной потребности в обучении проводится комплекс подготовительных мероприятий.

Обязательной частью в нем является определение содержания, форм и методов обучения. Содержание должно определяться задачами, стоящими перед организацией в краткосрочной и среднесрочной перспективе. К важнейшим характеристикам изучаемого материала относятся его содержание, сложность и степень структурированности. Три этих характеристики и цели обучения определяют формы и методы обучения.

В комплекс подготовительных мероприятий входят также определение обучающей компании, составление учебных программ, группы людей, направляемых на обучение, выбор преподавателей и другие мероприятия. Все они могут быть выполнены как специалистами самой организации, так и с привлечением внешнего консультанта.

Далее происходит сам процесс обучения. Он строится исходя из целей обучения, качественной потребности в обучении и подготовленных программ. Важную роль в процессе обучения играют условия: помещение должно быть приспособлено или легко приспосабливаемо для проведения в нем занятий, должны соблюдаться температурный режим, режим освещенности и другие. Во время процесса обучения должны быть также обеспечены текущий контроль за посещаемостью, бесперебойная реализация учебной программы и обеспечение обучающихся всем необходимым.

Следующий этап -- проверка полученных знаний. При внешнем обучении оценить знания, полученные работниками, довольно сложно, так как организация, проводившая обучение заинтересована в высоких показателях усвоения знаний и может исказить результаты оценки, или они могут быть необъективными. В остальных случаях оценить полученные знания можно. Существуют различные методы оценки знаний, так, в зависимости от формы и методов обучения, работники могут сдавать зачет, экзамен, писать какую-либо работу (например, бизнес-план), могут быть проведены деловая игра, практика (например, при развитии навыков публичных выступлений, формой оценки полученных навыков может быть публичное выступление перед структурным отделом организации).

Завершающий этап процесса обучения менеджера по персоналу оценка эффективности персонала. Его основная цель заключается в анализе влияния обучения на конечные результаты деятельности всей организации.

Оценить эффективность процесса обучения в цифрах реальной прибыли достаточно сложно Терещук Н.И. Как сделать процесс обучения эффективным//Справочник по управлению персоналом. --2003. - №4. - С. 69, поэтому возможна оценка эффективности на основе качественных показателей. Так некоторые программы проводятся не для получения знаний, умений и навыков, а для формирования определенного типа мышления и поведения.

Для качественной оценки эффективности процесса обучения могут также использоваться косвенные методы, такие как сравнение результатов тестов, проводимых до обучения и после, наблюдение за рабочим поведением прошедших обучение сотрудников, наблюдение за отношением обучающегося к изменениям, проводимым на предприятии и другие.

Возможна также количественная оценка. Но и она основана на относительных показателях, таких как удовлетворенность слушателей, учебной программой, оценка усвоения учебного материала, эффективность удовлетворения запросов компании в обучении, выражаемых числами от 0 до 1. Каждому показателю присваивается свой коэффициент важности, который может меняться в зависимости от организации. Тогда интегральный показатель рассчитывается как среднее арифметическое произведений этих показателей на коэффициенты важности.

Оценка эффективности процесса обучения позволяет решить следующие задачи: осуществление контроля за реализацией программных пунктов системы обучения; анализ и корректировка слабых сторон ; мониторинг эффективности, качества; мониторинг результативности обучения; разработка и внедрение корректирующих мероприятий.

Каждая организация, проводящая обучение, стремится, чтобы его эффективность была максимальной. Чтобы добиться этой цели требуется уделить достаточно внимания каждому этапу процесса обучения. Невнимание к любому из этапов, скорее всего, сведет на нет все результаты этого или будущих процессов обучения персонала в организации.

Итак, процесс обучения менеджеров по персоналу -- это неотъемлемая часть кадровой политики успешной организации, который может преследовать самые различные цели: повышение качества человеческих ресурсов, повышение качества продукции или услуг, производимых организацией, проведение организационных изменений, в том числе приспособления к изменяющимся условиям внешней среды, развитие персонала, улучшение системы коммуникации в организации, формирование организационной культуры. увеличение уровня лоялъности организации. Недостаточное внимание к нему или неправильная его организация может породить множество проблем в организации, которые, в конечном счете, снижают эффективность организации. Множество видов, форм и методов образовательного процесса позволяет выбирать подходящий или совокупность подходящих для каждой отдельной уникальной социальной организации.

Глава 3. Организационная культура менеджера

3.1 Организационная культура менеджера как элемент инновационного управления

Современные инновационные стратегии обусловили резкое повышение спроса на высококвалифицированные кадры в сфере управления персоналом, потребовали пересмотра традиционно сложившихся подходов к формам и методам подготовки и переподготовки менеджеров по персоналу. Если ранее считалось, что специалист должен в течение трудовой жизни З - 5 раз пройти переподготовку (при поступлении на новую работу, назначении на новую должность, в случае установления недостаточности квалификации и т.п.), то в настоящее время развитие персонала рассматривается как непрерывный процесс, как непременная составляющая конкурентоспособности организации. Вложения в программы развития персонала в настоящее время расцениваются как инвестиции в главное нематериальное достояние организации - ее сотрудников, поскольку в условиях растущего динамизма хозяйственной деятельности развитие персонала создает предпосылки для мобильности компании в условиях рынка, позволяет удовлетворить ее специфические запросы в сотрудниках высокой квалификации, оперативно производить техническое переоснащение производства, более рационально использовать имеющиеся материальные и людские ресурсы.

Для отечественных структур государственной и муниципальной власти проблема персонала в ряду других причин обостряется в связи с необходимостью перехода от администрирования к менеджменту, что требует от их сотрудников развития принципиально иной системы деловых качеств и стереотипов. Термин “развитие персонала” гораздо шире присущего неотейлоровским системам управления трудом термина “подготовка и переподготовка кадров”. Развитие персонала рассматривается как постоянный процесс, направленный на непрерывное совершенствование как профессиональных, так и личностных характеристик рабочей силы, ориентированный не столько на конкретное рабочее место, сколько на потребности предприятия в целом. Переориентирование работников, включение их в процессы самоуправления, тренинг их личностных качеств, перманентное повышение квалификации и является основными задачами развития персонала как элемента современных систем управления трудом.

Развитие персонала реализуются не только в форме явного (стажировки, курсы, тренинги, другие формы обучения), но и в форме скрытого повышения квалификации.

Скрытое повышение квалификации происходит за счет ознакомления работника с целями данного предприятия, его структурой, корпоративной культурой, значением данного рабочего места в системе производства, привития ему принятых в данной организации стереотипов трудового поведения и т.п., что способствует более производительному применению знаний и навыков сотрудника, его лучшей интеграции в деятельность коллектива. Активно используемой формой скрытого повышения квалификации является в настоящее время интенсивная ротация персонала. В структуре развития персонала в настоящее время превалируют именно скрытые формы, как наиболее экономические и результативные.

Соответственно, расширяются формы реализации программ РП, изменяются методы их разработки.

3.2 Структура и методы реализации программ обучения менеджеров

Ключевым моментом в разработке программ обучения менеджеров по персоналу является определение потребностей предприятия в этой области, то есть выявление несоответствия между имеющимся кадровым потенциалом и тем, который необходим для достижения поставленных перед предприятием (организацией) целей.

Анализ потребностей персонала в профессиональном развитии охватывает три основные сферы:

* Анализ современного состояния фирмы, ее ресурсов, технологий, целей, перспектив ее развития, динамики изменений экономической среды, в которой функционирует предприятие.

* Анализ рабочих мест, включающий в себя изучение текущих и перспективных требований к работникам, с учетом реально выполняемых и прогнозируемых функций.

* Анализ кадрового потенциала, т.е. определение совокупных характеристик рабочей силы, имеющейся на предприятии (ее половозрастной состав, образовательный и квалификационный уровень, степень результативности и т.п.).

Определение потребности организации программ обучения менеджеров по персоналу имеет два уровня конкретизации : на первом уровне происходит выявление проблем предприятия в целом, определение его слабых мест, групп работников, чьи профессионально-личностные качества не позволяют или в перспективе не позволят обеспечить эффективность деятельности подразделений, в результате обосновываются основные направления повышения квалификации (переподготовки) персонала в рамках всей организации или больших групп работников. На втором уровне планирования развития персонала учитываются также индивидуальная результативность работников, их личный потенциал и поведенческие программы. В этом случае последовательно оцениваются и ранжируются по степени значимости все отрицательные моменты, препятствующие высокопроизводительному труду данного работника. Выявляются конкретные меры по их устранению. К числу таких мер могут относиться должностная и функциональная ротация, структурная реорганизация и реконструкция рабочих мест, стимулирование процессов саморазвития сотрудника либо какие-то формы явного повышения квалификации.

В зависимости от выявленных потребностей и возможностей, которыми располагает организация, избираются конкретные программы и методы подготовки и переподготовки работников. Среди них можно выделить следующие основные.

1. Узкоспециализированная подготовка кадров, ориентированная на краткосрочную перспективу и конкретные рабочие места. Эта форма подготовки производится в обычной рабочей обстановке, на реальном оборудовании, имеющемся на фирме, она характеризуется тесной взаимосвязью с повседневной работой и проблемами, стоящими в настоящее время перед организацией. Обучение на рабочем месте является той формой обучения, которая позволяет наиболее оперативно реагировать на изменения потребностей организации, она облегчает вхождение в учебный процесс работникам, не привыкшим к обучению в аудиториях, предоставляет значительные возможности для повторения и закрепления изученного материала. Однако такая форма обучения имеет и ряд существенных недостатков: она не дает возможности выйти за рамки традиционного для данной организации трудового поведения и представляет собой, скорее, оперативный уровень работы по развитию персонала.

2. На более длительную перспективу рассчитаны такие формы явного повышения квалификации, как:

* подготовка квалифицированных кадров широкого профиля, ориентированная на повышение внутрипроизводственной мобильности работника, степени его готовности и способности к освоению новых форм труда, интенсивной функциональной и внутрипроизводственной ротации;

* подготовка квалифицированных кадров, ориентированная на личность работника и призванная стимулировать развитие его личностных качеств, 20 таких как системность мышления, уверенность в себе, критичность восприятия, коммуникативность, самоорганизованность и т. п. Как правило, такие формы подготовки и переподготовки более эффективны, однако они рассчитаны на обучение вне рабочего места, что связано с дополнительными финансовыми затратами и отвлечением работников от выполнения должностных обязанностей. К основным методам обучения по стратегическим программам развития персонала относятся чтение лекций, проведение конференций и семинаров, организация деловых игр, ролевое обучение, формирование групп по обмену опытом и т.п.

В последнее время все более популярными становятся методы самообучения с использованием ГIК и их мультимедиа приложений, позволяющих вести обучение достаточно быстрыми темпами в режиме диалога.

В случае, когда у организации имеются долгосрочные программы развития персонала, они, как правило, носят комплексный характер, то есть представляют собой сочетание оперативных и стратегических форм обучения менеджеров по персоналу.

Заключение

Любая организация обладает различными ресурсами для выполнения своих функций. Одни из самых важных ресурсов организации это ее человеческие ресурсы.

В заключение хотелось бы сказать, что приведенные выше указания должны значительно улучшить качество профессиональной подготовки менеджеров по персоналу и увеличить эффективность выполняемой ими работы.

Так же следует отметить, что решение одних проблем не может полностью удовлетворить всех потребностей производства, ведь в настоящее время для того чтобы производить конкурентно способные товары и услуги, нужно постоянно обучать сотрудников новым технологиям и знаниям. Поэтому как бы хорошо не было поставлено производство на фирме, всегда есть куда улучшать производство, и, следовательно, обучать работников. А обучение менеджеров по персоналу поможет решить проблему по организации обучения остального персонала, а так же повысит качество отбора, найма и карьерного роста персонала организации.

Список литературы

1. Коджаспирова Г.М., Коджаспиров А.Ю. Педагогический словарь для студентов высших и средних педагогических заведений//М.: издательский центр Асаdemy, 2009.-- 176 с.

2. Мильнер Б.3. Теория организации: учебник. -- 4-е изд., перераб. и доп. -- М.: Инфра-М, 2008. -- 648 с.

3. Балашенко В., В. Романенко Как воспитать идеального

менеджера?//Справочник по управлению персоналом. -- 2009. -.2. -- С. 70-80

4. Бекоева Д.Д., Тихенький В.Г., Черняева Г.В. Тренинг как фактор эффективной коммуникации//Управление персоналом. -- 2008. - №20. -- С. 40-43

5. Борисова Я.В. Оценка персонала в условиях быстро растущей компании// Справочник по управлению персоналом. -- 2009. -.№7. --С. 60-66

6. Ерошин М. Московский опыт реализации политики по подготовке и переподготовке кадров для малого и среднего бизнеса//Консультант директора. --2009. - №13. -- С. 24-32

7. Лаврина Т.В., Тютин А.А., Богомолова Н.В. Системный подход в обучении// Справочник по управлению персоналом. --2009. -№ 4- С. 74-80

8. Моргунов Е. Корпоративный университет как институт становления научающейся компании//Управление персоналом. --2010. - №1-2. -- С. 46-50

9. Организация работы по обучению персонала//Управление персоналом. -- 2009. - №1. - С. 56-63

10. Погодина Г.В. К благонадежности через обучение//Справочник по управлению персоналом. --2008. - №10. -- С. 84-90

11. Погодина Г.В., Дмитриев Г.В. Обучение персонала при внедрении новых технологий//Справочник по управлению персоналом. -- 2009. - №7. -- С. 50- 58

12. Савина Е.П. Искусство планировать развитие персонала//Справочник по управлению персоналом. - 2009.-№ 1

13. Терещук Н.И. Как сделать процесс обучения эффективным//Справочник по управлению персоналом. -- 2008. -.№4. -- С. 62-72

14. Федюкин И., Шмаров А. Годный, но необученный//Эксперт.- 2009. - № 6

Размещено на Allbest.ru