Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru/

Курсова робота

Планування і стратегічний менеджмент в умовах становлення ринкових відносин на прикладі приватної комерційної фірми «Ажур»

Вступ

Економічна будова будь - якої держави може базуватися на двох організаційних засадах: на суб'єктивній волі керуючого органу або на об'єктивних економічних законах. В першому випадку мова йде про планово-директивну економіку, яка базується на розподілі ресурсів та одержаних за їх допомогою доходів. В другому випадку мається на увазі ринкова економіка.

Ринкова економіка - це економіка, яка базується на відносинах, що виникають при купівлі-продажу товару на ринку, де стикається попит як представник споживання і пропозиція як представник виробництва. Таким чином, в основі ринкових відносин лежать відносини між суб'єктами ринкової економіки. Тобто, відносини між покупцями та подавцями по задоволенню їхніх інтересів. Продавець намагається продати свою пропозицію, свій товар. Покупець намагається реалізувати свій попит, купити потрібну йому продукцію.

За умов ринкової економіки підприємствам і організаціям необхідно швидко реагувати на зміни зовнішнього середовища і адаптувати ці організаційні структури до цих змін. Тому дана тема детально розроблена в спеціальній літературі, де викладено загальну характеристику організаційних структур, їх види, значна увага приділена новим формам адаптивних структур, питанню вибору і вдосконаленню організаційних структур управління.

В умовах ринкової економіки дуже важливо знати економічну сутність та зміст її категорій, особливо таких, як продукція (роботи, послуги), товар, ринок, попит, пропозиція.

В основі функціонування ринкової економіки лежать слідуючі принципи:

- рівність виробників і споживачів перед зовнішніми факторами; рівновага цін на основі балансу попиту та пропозиції;

- використання юридичних законів для економічного регулювання;

- економічне регулювання самостійних дій суб'єктів ринкових відносин;

- наявність конкуренції як умова економічного прогресу та економічного регулювання.

Тому, для успішної діяльності фірми в умовах ринкових відносин, постає питання у якісному та ефективному плануванні діяльності. Фірма розробляє стратегію своєї поведінки на ринку, вивчає конкурентів, виявляє свій потенціал, визначає вплив внутрішнього та зовнішнього середовища.

Стратегічне планування - це одна з функцій управління, що подає собою процес вибору цілей організації та шляхів їхнього досягнення. Стратегічне планування забезпечує основу для усіх управлінських рішень, функцій організації, мотивації та контролю орієнтовані на вироблення стратегічних планів.

Динамічний процес стратегічного планування є тим дахом, під яким укриваються всі управлінські функції, не використовуючи переваги стратегічного планування, організації в цілому та окремі люди будуть позбавлені чіткого способу оцінки мети напрямки корпоративного підприємства. Процес стратегічного планування забезпечує основу для управління членами організації. Проектуючи усе вище написане на реалії обстановки в нашій країні, можна відзначити, що стратегічне планування стає все більш актуальним для українських підприємств, що вступають в жорстку конкуренцію як між собою так і з іноземними корпораціями.

Отже, стратегічне планування стає одним із найважливіших концепцій управління організаціями. Воно використовується для підвищення ефективності існуючої в фірмах управлінської системи, дозволяє складати реальніші плани виробництва й реалізації, швидше реагувати на зміни, які стаються на ринках, й головне, створює істотні переваги в конкурентній боротьбі.

1. Стратегічне планування організації

планування стратегічний підрозділ управління

Тема даної курсової роботи «Планування і стратегічний менеджмент в умовах становлення ринкових відносин», на прикладі приватної комерційної фірми «Ажур».

Стратегічне планування - це процес визначення цілей і шляхів їх досягнення. Стратегічне планування передбачає аналіз ринку, конкуренції, ресурсів, які необхідна організації для збільшення її частки на ринку, рівня технології. В стратегічному плані необхідно передбачити, як будуть придбані ресурси і як вони будуть використані, використання нових технологій для досягнення максимального результату. Планування нових послуг, використання нових технологій можуть бути розраховані на роки і не можуть бути залишені до сприятливого випадку.

Стратегічне планування в приватній комерційній фірмі «Ажур» переслідує такі цілі:

Затвердити організаційну структуру зі стратегічного розвитку де буде здійснюватися збір нових позицій, поглядів;

Визначити внутрішні і зовнішні фактори, які впливають на діяльність організації;

Підготовка плану для оцінки сильних і слабких сторін організацій;

Затвердити основну лінію розвитку, орієнтуючись на яку можна перевірити різні стратегії розвитку організацій;

Навчити людей думати більш точно;

Вивчення тенденцій які можуть бути необхідні для подальшої діяльності організацій;

Розробка у рамках створення довгострокових планів для досягнення кінцевої мети стратегічного планування.

На даній фірмі для створення стратегічних планів використовують таку структуру:

Задачі і цілі організації;

Аналіз зовнішнього середовища для оцінки сприятливих і не сприятливих умов для діяльності організацій;

Аналіз сильних і слабких сторін;

Аналіз альтернатив і вибір стратегії;

Управління реалізацією стратегії;

Оцінка стратегії.

Структура стратегічного планування на приватній комерційній фірмі «Ажур» зображена на рис. 1.1.

Деякі організації та підприємства можуть досягнути певного рівня успіху, без великих зусиль на формальне планування. Більш того, стратегічне планування саме по собі не забезпечує успіху. Тим не менше, формальне планування може створити ряд важливих та часто істотно сприятливих факторів для організації. Сучасний темп зміни та збільшення знань є настільки великим, що стратегічне планування є єдиним засобом формального прогнозування майбутніх проблем та можливостей. Воно забезпечує вищому керівництву засіб створення плану на тривалий термін. Стратегічне планування дасть також основу для прийняття рішення розв'язання. Знання того, чого організація хоче досягнути, допомагає уточнити найбільш підходящі шляхи дій. Формальне планування сприяє зниженню ризику при прийнятті рішення. Приймаючи обгрунтовані та систематизовані планові рішення, керівництво знижує ризик прийняття неправильного рішення із-за помилкової або недостовірної інформації про можливості підприємства або про зовнішню ситуацію. Планування, оскільки воно служить для формулювання встановлених мети, допомагає створити єдність загальної мети всередині організації. Сьогодні в промисловості стратегічне планування стає скоріше правилом, а ніж виключенням.

1.1 Визначення задач і цілей організації

Перш ніж приступити до складання плану організації чи фірмі потрібно визначити свої цілі та задачі. Ціль визначається багатьма факторами, в тому числі її структурою, методами діяльності, характером внутрішніх та зовнішніх зв'язків. Вона лежить в основі критеріїв, за допомогою яких приймаються рішення і оцінюється ступінь їх реалізації. Ціль представляє собою сильний мотиваційний засіб для працівників-бо успішне її досягнення забезпечить їм визначену матеріальну винагороду.

Коло великих цілей групують ентузіасти, що сприяє формуванню сприятливого морально-психологічного клімату в колективі. Загальна ціль конкретизує статус організації і забезпечує напрямки та координацію для розробки більш конкретних цілей і стратегій на різних організаційних рівнях.

Загальноорганізаційні цілі визначаються на основі цілей організацій, які входять в організацію, і тих цінностей, на які орієнтується її керівництво. До них ставляться особливі вимоги.

Ці цілі повинні бути конкретними, що дає змогу для прийняття рішень і оцінити хід робіт по їх виконанню. Якщо вони з яких-небудь причин перевищують можливості організації, то діяльність організації з їх виконання може зайти в глухий кут, тобто привести до катастрофи.

При виконанні стратегічного планування керівництво повинно враховувати велику кількість та ієрархічність цілей, об'єктивно існуючих в рамках її підрозділів. Цілі всіх рівнів ієрархії, розраховані на всі періоди дії повинні створювати єдину сукупність.

Це дозволяє уникнути розбіжностей в стратегії і програмах. В протилежному випадку виникає внутрішня конкуренція, неможливо адекватно оцінити діяльність організації і здійснити контроль за нею. Повинна бути чітка постановка цілей, так як вони лежать в основі формулювання стратегічних задач організації.

Організація, по визначенню, це - група людей з усвідомленими загальними цілями. Організацію можна розглядати як засіб досягнення цілей, який дозволяє людям виконувати колективно те, що вони не можуть виконати індивідуально. Основна загальна мета організації, що є чітко вирізненою причиною її існування, визначається як її місія. Цілі розробляються для здійснення цієї місії. Значення відповідної місії, яка формально виражена і ефективно представлена співробітниками організації, неможливо перебільшити. Розроблені на її основі цілі є критеріями для всього наступного процесу прийняття управлінських рішень. Якщо керівники не знають, яка основна мета їх організації, то в них не буде логічної точки відліку для вибору найкращої альтернативи. Місія деталізує стаж фірми і забезпечує напрям і орієнтири для визначення цілей і стратегій на різних організаційних рівнях. Формулювання місії організації повинно визначати:

а) задачі фірми з точки зору ії основних послуг або виробів, ії основних ринків і технологій. Іншими словами, якою підприємницькою діяльністю займається фірма;

б) зовнішнє середовище по відношенню до фірми, що визначає робочі принципи фірми;

в) культуру організації. Якого типу людей приваблює цей клімат.

Визначимо місію приватної комерційної фірми «Ажур», тобто причини її виникнення, її місце на регіональному рівні та культуру даної організації.

Фірма «Ажур» була організована 12.08.2003 р. Організація здійснює свою виробничо-господарську діяльність на принципах госпрозрахунку та самофінансування, має свій самостійний баланс, розрахунковий та валютний рахунки, та є приватною організацією. В своїй діяльності керується законами України, Постановами ВРУ, Указами КМУ, постановами, розпорядженнями, а також статусом фірми його наказами, розпорядженнями та іншими нормативними актами і діючим положенням.

Місія фірми «Ажур» визначається його основними завданнями: здійснення комерційно-посередницької діяльності за угодами; ремонт квартир, офісів; посередницькі послуги; впровадження у виробничі процеси прогресивних технологій, нової техніки і передового досвіду, складських робіт; здійснення контролю та проведення документальних ревізій та перевірок; здійснення інших видів діяльності, не заборонених чинним законодавством при одержанні відповідних ліцензій.

Загальна структура організації створюється або проектується в першу чергу, а потім вже формулюються завдання, визначається вплив економічних обставин, політика і тактика організації та взаємовідносини влади.

Задача - це те, що потребує виконання. Для того щоб задача була виконана, необхідно чітко визначити об'єм засобів необхідних для досягнення результату, якого хоче досягти організація в процесі реалізації своїх цілей до певного періоду.

Наприклад, ціль приватної комерційної фірми «Ажур» можна сформулювати так: «завоювання організацією лідируючих позицій на ринку в найближчій перспективі», для задачі подібне визначення не можливе. Задачі визначаються таким чином, щоб їх легко можна було дезінтегрувати в групи і поставити перед різними підрозділами, закласти в самостійні проекти і програми.

Для визначення реальних задач організацій необхідно детально проаналізувати і продумати наступне:

Детально вивчити ринок і особливо ті сектори, на яких здійснює або буде здійснювати свою діяльність організація;

Вивчати діяльність конкурентів і передбачати їх плани;

Вміти перерозподіляти кошти, в ті сфери діяльності, які будуть сприяти вирішенню задач організації;

Мати інформацію про нововведення.

1.2 Сутність планування і його місце в системі управління

Планування являється однією з основних функцій управління. Воно представляє собою процес прийняття управлінських рішень відносно стратегічного передбачення (формування стратегій), розподілу ресурсів, адаптації компанії до зовнішнього середовища, внутрішньої організації.

Планування забезпечує основу для всіх управлінських рішень, функції організації, мотивації і контролю, орієнтовані на розробку стратегічних планів. Процес планування забезпечує основу для управління членами організації.

Планування - це процес визначення головних цілей організації, ресурсів, необхідних для їх досягнення, та політики, направленої на придбання та використання цих ресурсів.

Планування має на меті довгострокове забезпечення результативності підприємства і освоєння його нових можливостей. Для цього необхідно, перш за все, найбільш повно враховувати зміни в навколишньому середовищі, які являють собою потенційні загрози і майбутні можливості для підприємства. Потрібно передбачити непідконтрольні сили, критичні тенденції з боку оточення та обмежити їх можливий вплив на підприємство.

Тому стратегічне планування має такі характерні ознаки:

По-перше, на відміну від довгострокового екстраполятивного планування, коли прогноз розроблявся кожною функціональною службою, яка мала на меті свої власні інтереси, стратегічне планування базується на принципово новому підході до прогнозування стану навколишнього середовища: були виділені стратегічні зони господарювання (СЗГ) та стратегічні господарські центри (СГЦ).

СЗГ - це окремі сегменти зовнішнього середовища або ринково-продуктові сегменти, на які фірма має чи хоче отримати вихід. У відповідності з СЗГ в середині фірми виділялись виробничі підрозділи, відповідальні за стратегію розвитку СЗГ - стратегічні господарські центри. Згодом СЗГ здобули назву «стратегічні поля бізнесу». Поле бізнесу - це продукт, котрий знаходиться у тісному зв'язку з ринком збуту.

По-друге, важливою ознакою стратегічного планування являється аналіз як зовнішнього середовища, так і внутрішніх можливостей підприємства.

По-третє, методика стратегічного планування передбачає розробку багатоваріантної стратегії. Кожен варіант орієнтований на розвиток підприємства в залежності від стану зовнішнього середовища. Тобто розробляється декілька стратегічних альтернатив з урахуванням можливих ситуацій в майбутньому.

За визначенням Х. Кунца - це генеральна програма дій, яка окреслює головні цілі організації і розподіл ресурсів для їх досягнення.

За своїм змістом стратегія являється специфічним довгостроковим плановим документом, результатом стратегічного планування.

Стратегії мають ряд особливостей:

v процес розробки стратегії не завершується якоюсь негайною дією. Він закінчується встановленням загальних напрямків, рухаючись по яких фірма досягне успіху.

v сформульована стратегія використовується для розробки стратегічних проектів методом пошуку. Роль стратегії в такому пошуку заключається в тому, щоб допомогти зосередитись на визначених ділянках і можливостях та відкинути все інше яке несумісне зі стратегією.

v під час формування стратегії не можна передбачити всі можливості, які виникнуть в майбутньому. Тому доводиться користуватись неповною і неточною інформацією.

v поява більш точної інформації спроможна піддати сумнівну обґрунтованість первісного стратегічного вибору. Тому успішне використання стратегії неможливе без зворотного зв'язку.

Однією з умов формулювання фірмою своєї стратегії являється виникнення раптових змін в навколишньому середовищі. Їх причиною може бути насичення ринку, технологічні зрушення, непередбачений успіх нового товару, поява численних нових конкурентів і т.д.

Маючи перед собою такі труднощі, фірма повинна вирішити дві надзвичайно критичні проблеми:

§ вибрати новий напрямок росту із багатьох альтернатив, які важко підлягають оцінці.

§ направити зусилля численного колективу в потрібне русло.

Відповідь на ці питання і розкриває сутність розробки та реалізації плану. В такі моменти планування становиться життєво необхідним управлінським інструментом, за допомогою якого фірма може протистояти зміні умов навколишнього середовища.

Місія підприємства - це його головна загальна ціль, суть існування підприємства. Значення місії полягає в тому, що вона виступає для керівництва як основа, орієнтир для прийняття всіх наступних рішень. Оскільки любе підприємство - це відкрита система і існує завдяки тому, що задовольняє якусь потребу своїх споживачів, клієнтів, то й місія його повинна відшукуватись в навколишньому середовищі, а не всередині підприємства. Отже, прибуток не може бути місією підприємства, бо він цілком внутрішня проблема, хоч і дуже суттєва.

Після формулювання місії на її основі встановлюються конкретні цілі, через які здійснюється місія підприємства. Цілі доводяться до виконавців, керівництво стимулює їх досягнення і тільки в цьому випадку вони становляться значимою частиною стратегічного планування.

Наступний етап планування - діагностичний, який включає аналіз навколишнього середовища та внутрішніх можливостей підприємства.

Аналіз навколишнього середовища має на меті виявити потенційні загрози та можливості, з якими підприємство може зустрітись в майбутньому. Звичайно їх виділяють у сім областей:

1) економічні фактори;

2) політичні фактори;

3) ринкові фактори;

4) фактори технології;

5) фактори конкуренції;

6) міжнародні фактори;

7) соціокультурні фактори.

Результатом такого аналізу може стати перелік майбутніх загроз та можливостей з урахуванням їх значення і ступеня впливу на підприємство.

Після цього керівництво повинно проаналізувати внутрішній потенціал підприємства для того, щоб виявити його сильні і слабкі сторони. Рекомендується обслідування таких функціональних зон підприємства: маркетинг, фінанси (бухгалтерський облік), операції (виробництво), людські ресурси, культура та імідж корпорації. Таким чином, результатом діагностичного етапу є перелік майбутніх загроз і можливостей в зовнішньому оточенні, а також сильних і слабких сторін підприємства. Тепер перед керівництвом закономірно виникає питання, чи зможе здійснитись місія підприємства та його конкретні цілі при існуючій стратегії в умовах оточення і розвитку підприємства, які прогнозуються в майбутньому. Усвідомлення того, що застосування існуючої стратегії в майбутньому не дозволить більше досягати поставлених цілей, дає картину «стратегічних прогалин».

Наступним етапом планування являється аналіз життєвого циклу продукту та аналіз експериментальних кривих. Концепція життєвого циклу продукції виходить з тієї гіпотези, що всі продукти слідують одному і тому ж типовому життєвому циклу.

Після аналізу життєвого циклу продукції керівництво повинно проаналізувати експериментальні криві. Концепція використання експериментальних кривих (кривих досвіду) виходить з того, що витрати на одиницю продукції сильно знижуються зі збільшенням кількості продукції (обсягу виробництва та поставки). Причина цього полягає в економії на масштабах виробництва, а також в тому, що зі збільшенням кількості продукції росте і набутий досвід по усуненню помилок та раціоналізації виробничих процесів.

Із концепцій життєвого циклу продукту і експериментальних кривих витікають такі стратегічні вимоги:

Зрівноваженого поєднання продуктів, які знаходяться в різних фазах життєвого циклу.

Розширення своєї ринкової долі, оскільки це дозволить збільшити обсяг виробництва і рухатись вниз по експериментальній кривій.

Обидві ці вимоги враховуються на наступному етапі стратегічного планування при визначенні «стратегічних полів бізнесу» та формулюванні «портфеля».

Портфель - це сукупність напрямків бізнесу або група господарських підрозділів. Люба фірма являє собою «портфель» напрямків бізнесу. Концепція «портфеля» виходить з того, що підприємство на протязі довгого часу є життєздатним і являється прибутковим в тому випадку, якщо його поля бізнесу в фінансовому відношенні залишаються збалансованими, маючи на увазі майбутні можливості і загрози. «Стратегічні поля бізнесу» виділяються за такими критеріями:

Очікуваний темп росту ринку (попиту).

Ринкова доля.

На наступному етапі стратегічного планування для кожного із полів бізнесу, в відповідності з концепцією «портфеля», вибираються стратегії, тобто визначається стратегія кожного поля бізнесу.

Заключним етапом стратегічного планування являється планування структури підприємства. На основі планування полів бізнесу, виробничої програми і потенціалу фірми встановлюються наступні довгострокові, відносно стабільні елементи:

система управління;

організаційна структура;

розміщення підприємства;

зв'язки підприємства;

правові форми;

стиль управління;

Таким чином, змістовним результатом стратегічного планування є зміни в організації, а саме: створення нових ринків, диверсифікація виробництва, проектування і створення нових потужностей, ліквідація нерентабельних виробництв, злиття і придбання фірм, розробка нових продуктів, реорганізація і перерозподіл повноважень та відповідальності і таке інше.

Для того, щоб організація була ефективною в довгостроковому аспекті, зазначені зміни повинні бути запланованою реакцією на очікувану в майбутньому динаміку навколишнього середовища, а не вимушеною реакцією на минулі та теперішні події.

1.3 Цілі організації планування

Якщо місія завдає загальні орієнтири, напрями функціонування організації, які виражають суть її існування, то конкретні кінцеві положення, до яких прямує організація, фіксуються у вигляді її цілей, тобто, кажучи інакше, цілі - це конкретний стан окремих характеристик організації, досягнення яких являється для неї бажаним та на досягнення котрих направлена її діяльність.

Неможливо переоцінити значимість цілей для організації планування. Вони являються вихідною точкою планування; цілі лежать в основі побудови організаційних відносин; на цілях базується система мотивування, яка використовується в організації; на кінець, цілі являються точкою відліку у процесі контролю і оцінки результатів праці окремих робітників, підрозділів та організації в цілому.

Процес встановлення цілей в різних організаціях проходить по-різному. В одних організаціях встановлення цілей повністю централізоване, в інших організаціях може бути повна децентралізація. Існують організації, в яких процес встановлення цілей носить проміжний між повною централізацією і повною децентралізацією характер. Кожний з даних підходів має свою специфіку, свої переваги й недоліки. Так, у випадку повної централізації при встановленні цілей всі цілі визначаються найвищим рівнем керівництва організації. При такому підході всі цілі підпорядковані єдиній орієнтації. В той же час в цьому підході є суттєві недоліки, суть одного з них полягає в тому, що на нижніх рівнях організації може виникати не сприйняття цих цілей і навіть опір.

У випадку децентралізації в процесі встановлення цілей приймають участь наряду з верхнім рівнем й низькі рівні організації. Існують дві схеми децентралізованого встановлення цілей. При одній - процес встановлення цілей проходить зверху вниз. Декомпозиція цілей відбувається наступним чином: кожний з нижчестоящих рівнів в організації визначає свої цілі, виходячи з того, які цілі були встановлені для більш високого рівня. Друга схема припускає, що процес встановлення цілей проходить знизу вверх. В такому випадку нижчестоящі рівні встановлюють собі цілі, які служать основою для встановлення цілей наступного, більш високого рівня.

Як бачимо, для різних підходів до встановлення цілей характерне існування суттєвих відмінностей. Однак загальною вимогою до встановлення цілей є те, що вирішальна роль у всіх випадках повинна належати вищому керівництву.

З точки зору логіки виконання дій при встановленні цілей, можна вважати, що процес цілеутворення в організації складається з трьох послідуючих одна за одною стадій. На першій стадії відбувається осмислення результатів аналізу середовища, на другій - розробка відповідної місії й, на кінець, на третій стадії безпосередньо розробляються цілі організації.

1.4 Місія, як основна і загальна ціль організації

Основна загальна ціль підприємства - чітко виражена причина його існування - позначається як його місія. Цілі розробляються для здійснення цієї місії.

Місія деталізує статус підприємства і забезпечує напрямок і орієнтири для визначення цілей і стратегій на різних організаційних рівнях. Формулювання місії підприємства повинна містити наступне:

задача підприємства з точки зору його основних послуг або товарів, його основних ринків і основних технологій.

зовнішнє середовище по відношенню до фірми, яка визначає робочі принципи підприємства.

культура організації. Якого типу робочий клімат існує в середині підприємства?

Існує широке і вузьке розуміння місії. У випадку широкого розуміння місія розглядається як констатування філософії, призначення і смислу існування організації. Філософія організації визначає цінності, вірування і принципи, у відповідності до яких організація буде здійснювати свою діяльність. Призначення визначає дії, які організації буде здійснювати, і те, якого типу організацією вона має намір стати. Філософія організації рідко змінюється. Що стосується другої частини місії, то вона може змінюватись в залежності від глибини змін, які можуть проходити в організації і в середовищі її функціонування.

В тому випадку, якщо мається вузьке розуміння місії, вона розглядається як сформульоване твердження відносно того, для чого і за якою причиною існує організація, тобто місія розуміється як твердження, яке розкриває суть існування організації, в якій проявляється різниця даної організації від їй подібних. Правильно сформульована місія, хоча і має завжди загальну філософську суть, але обов'язково несе в собі те, що робить її унікальною в своєму роді, і дає можливість охарактеризувати саме ту організацію, в якій вона була розроблена.

Цільовий початок в діяльності організації виникає як відображення цілей і інтересів різних груп людей, так або інакше пов'язаних з діяльністю організації і зайнятих в процес її функціонування.

Основними групами людей, інтереси яких впливають на діяльність організації, а відповідно й повинні бути враховані при визначенні її призначення, являються:

власники організації, які створюють і розвивають організацію для того, щоб за рахунок привласнення результатів діяльності організації вирішувати свої життєві проблеми:

працівники організації, які своєю працею безпосередньо забезпечують діяльність організації, створення і реалізацію продукту і отримання ресурсів ззовні, які отримують від організації за свою працю компенсацію і вирішують з допомогою цієї компенсації свої життєві проблеми;

покупці продукту організації, які віддають їй свої ресурси в обмін на продукт, і які задовольняють за допомогою цього продукту свої потреби;

ділові партнери організації, які перебувають з нею у формальних і неформальних ділових відносинах, і які здійснюють для організації комерційні і некомерційні послуги та отримують аналогічні послуги зі сторони організації;

місцеве суспільство, яке має багатогранний зміст, взаємодіє з організацією, і це пов'язано в першу чергу з формуванням соціального і екологічного середовища діяльності організації;

суспільство в цілому, в першу чергу в ролі державних інститутів, і яке взаємодіє з організацією в політичній, правовій, економічній та інших сферах макрооточення, і яке отримує від організації частину створюваного нею багатства для забезпечення суспільного добробуту і розвитку, плодами якого поряд з іншими членами суспільства також користується й організація.

Місія організації повинна відображати інтереси всіх вищеназваних суб'єктів. Ступінь прояву в місії інтересів кожного з даних суб'єктів принципово залежить від того, які розміри має організація, в якому вона бізнесі, де розміщена і т.д. найбільш стійке, сильне і специфічне вплив на місію організації, незалежно від того, що організація собою являє, здійснюють інтереси власників, працівників і покупців. Тому місія організації повинна бути сформульована таким чином, щоб в ній обов'язково знаходило прояв злиття інтересів цих трьох груп людей.

Місія повинна розроблятися з врахуванням таких факторів:

історія фірми, в процесі якої розроблялася філософія фірми, формувався її профіль і стиль діяльності, місце на ринку і т.д.;

існуючий стиль поведінки і спосіб дії власників та управлінського персоналу;

стан середовища функціонування організації;

ресурси, які вона може привести в дію для досягнення своїх цілей;

специфічні особливості, якими володіє організація.

Добре сформульована місія прояснює те, чим являється організація і якою вона хоче стати, а також показує відміну організації від інших, подібних до неї. Для цього в супроводжувальній місію розшифровці повинні бути відображені наступні характеристики організації:

цільові орієнтири організації, які відображають те, на рішення яких задач направлена діяльність організації, і те, до чого прямує організація в своїй діяльності в довгостроковій перспективі;

сфера діяльності організації, яка відображає те, який продукт організація пропонує покупцям, і те, на якому ринку організація здійснює реалізацію свого продукту;

філософія організації, яка знаходить прояв в тих цінностях і віруваннях, які прийняті в організації;

можливості і засоби здійснення діяльності організації, які відображують те, в чому сила організації, в чому її специфічні можливості для виживання в довгостроковій перспективі, яким способом і з допомогою якої технології організація виконує свою роботу, які для цього існують know-how і техніка.

По-друге, місія сприяє формуванню єднання в середині організації і створенню корпоративного духу. Це проявляється в наступному:

місія робить ясними для співпрацівників загальну ціль, призначення існування організації. В результаті працівники організації, розуміючи її місію, як би орієнтують свої дії в єдиному напрямку;

місія сприяє тому, що працівники можуть легше встановити ідентифікацію своєї персони з організацією. Для тих же працівників, які ідентифікують себе з організацією, місія виступає точкою концентрації їх уваги при здійсненні своєї діяльності;

місія сприяє встановленню деякого клімату в організації, так як через неї до людей доводяться філософія організації, цінності і принципи, які лежать в основі побудови й здійсненні діяльності організації.

По-третє, місія створює можливість для більш ефективного управління організацією в силу того, що вона:

являється базою для встановлення цілей організації, забезпечує непротирічність набору цілей, а також допомагає розробці стратегії організації, встановлюючи направленість і допустимі границі її функціонування;

забезпечує стандарти для розподілу ресурсів організації і створює базу для оцінки використання ресурсів в процесі функціонування організації;

розширює для робітника суть і зміст його діяльності і тим самим дозволяє застосовувати більш широкий набір прийомів мотивування.

Місія не повинна нести в собі конкретні вказівки відносно того, що, як і які строки слід робити організації. Вона завдає основні напрями руху організації, реакцію організації на процеси і явища, які протікають в середині та ззовні неї. Дуже важливо, щоб місія була сформульована ясно для того, щоб вона була легко зрозуміла всім суб'єктам, взаємодіючим з організацією, особливо всім членам організації. При цьому місія повинна бути сформульована таким чином, щоб вона виключала можливість для різних розумінь, але в той же час залишала простір для творчого гнучкого розвитку організації.

1.5 Використання SWOT-аналізу для формування стратегії

SWOТ-аналіз - це аналіз зовнішнього та внутрішнього середовища організації. Аналізу підлягають сильні сторони (Strength), слабкі сторони (Weakness) внутрішнього середовища, а також можливості (Opportunities) і загрози (Threats) зовнішнього середовища організації.

Методологія SWOT-аналізу передбачає спочатку виявлення сильних і слабких сторін, можливостей і загроз, після цього встановлення зв'язків між ними, які в подальшому можуть бути використані для формулювання стратегії організації.

В основі даної методології аналізу покладена теорія М. Портера про конкурентоспроможність організації у власній галузі. Початковим пунктом у формуванні стратегії найчастіше є SWOT-аналіз. SWOT - це абревіатура з перших літер англійських слів, що означають вивчення сильних і слабких сторін організації, можливостей та перешкод на її шляху. Як бачимо з рис.

За допомогою SWOT-аналізу вибирають найліпшу стратегію для виконання місії організації.

Сильні сторони організації - це навички та вміння, які дають змогу організації задумати і забезпечити виконання її стратегії.

Слабкі сторони організації - це навички та вміння, які не сприяють вибору і втіленню стратегії, потрібної для виконання місії організації.

Можливості організації - це умови середовища, які забезпечують досягнення високого результату.

Перешкоди для організації - це умови середовища, які ускладнюють досягнення високих результатів.

Маркетингові можливості фірми - це сприятливі зовнішні аспекти її маркетингових дій, завдяки яким вона може досягти конкурентних переваг на ринку збуту.

Маркетингові загрози - це несприятливі тенденції розвитку маркетингового зовнішнього середовища, які можуть негативно вплинути на ринкові позиції фірми.

Маркетингові можливості та загрози визначаються на основі аналізу зовнішнього маркетингового середовища фірми.



Рис. 1.2 SWOT-аналіз

Основні завдання SWOT-аналізу:

* виявлення маркетингових можливостей, які відповідають ресурсам фірми;

* визначення маркетингових загроз і розробка заходів щодо знешкодження їхнього впливу;

* виявлення сильних сторін фірми й зіставлення їх з ринковими можливостями;

* визначення слабкостей фірми та розроблення стратегічних напрямів їх подолання;

* виявлення конкурентних переваг фірми та формування її стратегічних пріоритетів.

Узагальнювальним елементом SWOT-аналізу, на якому базується формування маркетингової стратегії фірми, є матриця сильних та слабких сторін, можливостей та загроз.

Сутність матриці SWOT полягає в тому, що вона дає змогу завдяки різноманітним комбінаціям сильних та слабких сторін, можливостей та загроз формувати оптимальну маркетингову стратегію фірми згідно з умовами ринкового середовища.

Відповідно до матриці SWOT можливі чотири основні різновиди стратегії:

* стратегія, яка використовує сильні сторони фірми для реалізації маркетингових можливостей, - найбажаніша і найперспективніша стратегія;

* стратегія, яка використовує сильні сторони фірми для знешкодження маркетингових загроз;

* стратегія, спрямована на мінімізацію слабких сторін фірми на основі використання маркетингових можливостей;

* стратегія, спрямована на мінімізацію слабкостей фірми та потенційних маркетингових загроз.

SWOT-аналіз організаційної структури приватної комерційної фірми «Ажур»

Організаційна структура приватної комерційної фірми «Ажур» являє собою звичайну лінійну структуру.

Основи лінійних структур таких, як оргструктура фірми «Ажур» складає так називаний «шахтний» принцип побудови і спеціалізація управлінського процесу по функціональних підсистемах організації (маркетинг, виробництво, дослідження і розробки, фінанси, персонал і т.д.). По кожній підсистемі формується ієрархія служб («шахта»), що пронизує всю організацію від верху до низу (див. Рис. 1).

Результати роботи кожної служби оцінюються показниками, що характеризують виконання ними своїх цілей і задач. Відповідно будується і система мотивації і заохочення працівників. При цьому кінцевий результат (ефективність і якість роботи організації в цілому) стає як би другорядним, тому що вважається, що всі служби тією чи іншою мірою працюють на його одержання.

Переваги організаційної структури фірми «Ажур»:

- чітка система взаємних зв'язків функцій і підрозділів;

- чітка система єдиноначальності - один керівник зосереджує у своїх руках керівництво всією сукупністю процесів, що мають загальну мету;

- ясно виражена відповідальність;

- швидка реакція виконавчих підрозділів на прямі указівки вищестоящих.

Рис. 1. Лінійна структура управління

Недоліки організаційної структури комерційної фірми «Ажур»:

- відсутність ланок, що займаються питаннями стратегічного планування;

- у роботі керівників практично всіх рівнів оперативні проблеми («текучка») домінує над стратегічними;

- тенденція до тяганини і перекладання відповідальності при рішенні проблем, що вимагають участі декількох підрозділів;

- мала гнучкість і пристосовність до зміни ситуації;

- критерії ефективності і якості роботи підрозділів і організації в цілому різні;

- тенденція до формалізації оцінки ефективності і якості роботи підрозділів приводить звичайно до виникнення атмосфери страху і роз'єднаності;

- велике число «поверхів керування» між працівниками, що випускають продукцію, і особою, що приймає рішення;

- перевантаження керівників верхнього рівня;

- підвищена залежність результатів роботи організації від кваліфікації, особистих і ділових якостей вищих керівників.

За критерії раціональності структури управління приватної комерційної фірми «Ажур» пропонується прийняти:

a) відповідність його функцій управління кількості ланок в ієрархії управління;

b) мінімальність рівнів в системі управління;

c) чітку визначеність на кожному рівні функцій і завдань;

d) виключення дублювання функцій суб'єктами управління;

e) мінімізація кількості структурних підрозділів на кожному рівні

управління.

Можливі зміни в організаційній структурі:

1. У склад організаційної структури управлінь доцільно включити інформаційно-аналітичний відділ. Інформаційно-аналітичний відділ збирає інформацію за відповідно розробленими показниками і формами про діяльність підприємств-конкурентів, розташованих на певній адміністративно - територіальній одиниці, незалежно від форми власності, величини за розміром та кількості працюючих у них, а також про обсяги діяльності речових та продуктових ринків; обробляє інформацію; проводить аналіз і оцінку одержаних результатів; оцінює ефективність управління виробництвом і торгівлею.

2. Розширити повноваження відділу з питань торгівлі. Відділ з питань торгівлі здійснює регулювання торговельної діяльності; розробляє механізм економічного стимулювання досягнення вищої результативності; прогнозує на основі методів моделювання основні показники їхньої діяльності; проводить консалтингову роботу та здійснює в межах установленої законодавством компетенції контроль за організацією і якістю обслуговування населення. Цей відділ може бути поділений на підрозділи з питань роздрібної, оптової торгівлі або включати спеціалістів з відповідних напрямів, що підвищить відповідальність за конкретний участок розвитку торгівлі.

3. Одна з проблем, вирішення якої повинно прискорити процес становлення цивілізованих ринкових відносин фірми «Ажур» з іншими суб'єктами ринку, пов'язана з правом на ведення бізнесу окремими виробничо-торговельними структурами.

4. Для вирішення проблеми контролю за якістю продукції органи управління торгівлею, крім посилення контролю, можуть узяти на себе функції по формуванню рад з управління якістю товарів і розвитку конкуренції. Такі ради доцільно створювати з числа голов окремих підрозділів, вони можуть входити до складу служб вивчення попиту і пропозиції конкретних конкурентів - виробників, конкурентів-продавців і конкурентів. Ці служби зможуть формувати пакети необхідної інформації і продавати її керівництву приватної фірми «Ажур» та передавати дану їм формацію в інформаційно-аналітичні підрозділи товариства.

1.6 Тактичне планування

Склад середньо та короткострокових планів підприємства відноситься до тактичного планування. Тактичне планування діяльності будь-якого підприємства істотно відрізняються від розробки і практичного здіснення стратегічних планів, але становити однозначно відмінність між стратегічним і тактичним плануванням діяльності підприємства неможливо. Існує 3 аспекти такої відмінності:

1) валовий - його суть полягає в тому що стратегічне планування пов'язане із рішеннями, наслідки яких будуть позначатися на діяльності підприємства протягом тривалого періоду і їх важко виправляти. Тактичні ж плани конкретизують та доповнюють стратегічні;

2) за охопленням сфер впливу - суть в тому, що стратегічне планування справляє глибший і ширший вплив на діяльність підприємства, а тактичне планування е вузько спрямованим;

3) сутньо - змістовний - полягає в тому що стратегічні плани окреслюють місію та цілі діяльності підприємства, а також вказує засоби досягнення. Тактичне планування визначає усю сукупність практичних засобів, які необхідні для здійснення намічених цілей.

Отже, завжди існує певна умовність і в частковому визначенні часових параметрів планування, щодо середньо, коротко та довгострокових планів є їх значення, але в практиці господарювання і планування термін 1 рік, як найбільш прийнятний для короткострокових планів і декілька років (до 5) для середньострокових планів.

У практиці господарювання і планування передбачається певна сукупність основних розділів тактичного плану підприємства:

- Маркетингова діяльність - у ньому розроблені плани маркетингу для основних виробів та всієї продукції, яка виготовляється на підприємстві.

- Виробнича діяльність - у цьому розділі представлені показники випуску продукції в натуральному та вартісному виразі і дано обґрунтування виробничої програми підприємства.

- Інноваційна діяльність - в ньому представлені заходи по створенню та освоєнню нових виробів, що виготовляються чи будуть виготовляються, а також впровадження нових технологій та інші заходи, щодо конструкторсько - технологічних та експерементально-впроваджувальних робіт.

- Праця, кадри та соціальний розвиток колективу. У цьому розділі представлені показники, щодо зростання продуктивності праці, чисельності персоналу, фонду заробітної плати та додаткові потреби та джерела і способи їх задоволення. Також в ньому є перелік заходів, щодо поліпшення умов праці та побуту працівників та соціально-культурного розвитку колективу.

- Капіталовкладення та капітальне виробництво - в цьому розділі представлені обсяги капіталовкладення будівельних, будівельно-вантажних робіт, робіт по реконструкції та технічного переозброєнні підприємства, введення в дію основних фондів, виробничих потужностей невиробничого призначення.

- Матеріально-технічне забезпечення - в ньому представлені потреби за повним їх переліком та джерела забезпечення цих потреб. Організаційним підприємствам представлені заходи щодо удосконалення форм і методів, організації виробництва, праці та управління і структур перебудови підприємства.

- Природоохоронна діяльність - в ньому представлений комплекс заходів, щодо охорони навколишнього середовища та раціонального використання природних ресурсів.

- Зовнішньоекономічна діяльність - натуральні і вартісні показники та очікувати результати експортно-імпортних операцій.

- Затрати, прибуток, рентабельність включає в себе: собівартість основних виробів товарної валової та реалізованої продукції, коштовних витрат за різними напрямками прибуток, рентабельність по видах діяльності та в цілому по підприємствах.

- Фінансова діяльність підприємства - в ньому представлений баланс доходів і видатків взаєморозрахунку з бюджетом кредитні взаємовідносні і т.д.

Визначаючи зміст планів підприємства необхідно знати склад їх показників через які виражені планові завдання. Показники планів є основою для оцінки діяльності підприємства. Вся система показників планів підприємства може класифікуватися за певними ознаками на відповідні групи:

- За економічним призначенням. Сюди відносяться показники, які виражають кількісну і якісну характеристику продукції. Кількісні показники характеризують абсолютні обсяги виробництва та ресурсів, що споживаються, а якісні показують ефективність використання виробничих ресурсів і всього процесу виробництва;

- За економічним змістом поділяється на:

1) натуральні;

2) вартісні.

Натуральні виражають матеріально-речовинну форму продукції. Вартісні використовується для характеристики загальних обсягів виробництва, темпів його розвитку, розмірів витрат та доходів. Між ними існує взаємозв'язок. Вартісні показники розраховуються на основі натуральних при допомозі узагальненої вартісної оцінки витрат та результатів. - За способам характеристики предмету поділяються на:

1) абсолютні;

2) відносні.

Абсолютні показники характеризують ті чи інші показники абсолютно без порівняння з іншими показниками. Відносні показники допомагають зробити таке порівняння і дають більш конкретну характеристику показнику.

Отже, вибір системи планування показників і їх системи для діяльності підприємства є однією з важливих проблем.

1.7 Оперативне планування

Оперативне планування є, з одного боку, завершальною ланкою в системі планування діяльності підприємства, а з іншого - засобом виконання довго-, середньо - та короткострокових планів, основним важелем поточного управління виробництвом.

У процесі оперативного планування здійснюється детальна розробка планів підприємства та його підрозділів - окремих виробництв, цехів, виробничих дільниць, бригад, навіть робочих місць - на короткі проміжки часу (місяць, декаду, робочий тиждень, добу, зміну). При цьому розробка планів органічно поєднується з вирішенням питань організації їхнього виконання та поточного регулювання виробництва.

Оперативне планування поєднує два напрямки роботи:

Перший напрямок, у рамках якого розробляються оперативні плани та графіки виготовлення й випуску продукції, називається календарним плануванням.

Другий напрямок включає роботи, що необхідні для безперервного оперативного обліку, контролю та регулювання виконання оперативних планів і ходу виробництва. Цей напрямок дістав назву диспетчеризації.

У процесі оперативного планування треба розв'язувати такі головні завдання:

* забезпечення виконання плану виробничої діяльності (випуск планової продукції в заплановані строки) за ритмічної роботи всіх підрозділів підприємства;

* установлення оптимального режиму роботи підприємства, що сприятиме найбільш ефективному й повному використанню устаткування та робочої сили;

* максимальне скорочення тривалості виробничого циклу та обсягів незавершеного виробництва.

Оперативне планування здійснюється в масштабі всього підприємства як цехове (міжцехове), а для окремих цехів - у розрізі дільниць і робочих місць (внутрішньоцехове).

Міжцехове оперативне планування має на меті забезпечити скоординовану діяльність і необхідні виробничі пропорції між цехами підприємства згідно з послідовністю технологічних процесів (заготівельних, обробних, складальних) та з урахуванням цехових функцій - основні, допоміжні, обслуговуючі, побічні. Але головним завданням міжцехового оперативного планування має бути погодження номенклатури заготовок, деталей, вузлів та строків їхнього пересування між цехами (виробництвами).

Внутрішньоцехове оперативне планування включає розробку календарних планів виробництва для дільниць та контроль їхнього виконання, розподіл робіт за дільницями, доведення до робочих місць, оперативне регулювання виробничих процесів.

У практиці господарювання розрізняють три основні системи оперативного планування: подетальну, комплектну та на замовлення. Вибір системи оперативно-виробничого планування залежить від типу виробництва, складу й особливостей продукції тощо. Перевагу віддають тій системі, яка дає змогу найбільш ефективно вирішувати завдання оперативного планування.

* Подетальна система за планово-облікову одиницю бере деталь певного найменування. Залежно від особливостей інших елементів та організації самого процесу оперативного регулювання найпоширенішими різновидами подетальної системи є:

- складська система, коли рівень завантаження та рівномірність випуску продукції визначаються через наявність складських запасів певних розмірів. Ця система корисна за великої кількості застосовуваних для виготовлення продукції стандартних (уніфікованих) вузлів та деталей;

- система планування за нормами технологічних запасів, яка передбачає встановлення постійної насиченості всіх стадій виробничого процесу необхідними запасами напівфабрикатів (деталей, вузлів) і суворе дотримання розрахункового рівня цих запасів для кожного цеху. Ця система застосовується за серійного та великосерійного виробництва;

- система планування за строками подачі, в основу якої покладаються встановлені строки запуску та випуску партій деталей з урахуванням технологічних запасів і строків міжцехових подач. За умов серійного та великосерійного виробництва строки можна переглядати щоразу за розробки оперативних планів. У масовому виробництві встановлюються стандартні строки;

- система планування за тактом потоку базується на синхронізації діяльності всіх виробничих підрозділів і встановленні єдиного такту випуску готової продукції. Така система застосовується в масовому виробництві з широким використанням поточних методів організації виробничих процесів.

* Комплектна система відрізняється від інших тим, що в ній за планово-облікову одиницю беруть об'єднаний за певними ознаками комплект деталей (вузлів). Найбільш поширеними її підсистемами є комплектно-вузлова, комплектно) групова, машинокомплектна.

Комплектно-вузлова підсистема за планово-облікову одиницю бере вузловий комплект, до якого входять деталі одного складального вузла. Ця система характерна для виробництва складної продукції з тривалим виробничим циклом.

Комплектно-групова підсистема може застосовуватись тоді, коли виготовляються деталі (вузли), що обробляються за такою самою технологією, мають таку саму періодичність запуску-випуску та ті самі строки подачі на наступну стадію.