Размещено на http://www.allbest.ru/

1

Министерство образования Российской Федерации

Балтийский государственный технический университет

”ВОЕНМЕХ” им. Б.Ф. Устинова

Институт международного бизнеса и коммуникаций (ИМБК)

Факультет международного промышленного менеджмента

Курсовая работа

АНАЛИЗ МОДЕЛИ УПРАВЛЕНИЯ И ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ ООО «НПП «БУРИНТЕХ»

Выполнил:

Студент гр. №31

Руководитель

Доц. Г.П. Терлецкая

Санкт-Петербург 2010

Содержание

Введение

1. Описание организационных структур

2. Описание моделей управлений

3. Организационная структура и модель управления ООО «НПП «Буринтех»

Заключение

Список использованных источников

Введение

Цель настоящей курсовой работы - систематизирование информации о том, какие структуры используются для управления российскими компаниями. Под структурой понимается описание ролевого распределения в малых социальных группах, которыми являются трудовые коллективы. Совокупность ролевого распределения (структуры) и устойчивых управленческих коммуникаций (механизмов управления) определяют модель управления.

1. Описание организационных структур

Начнем с того, что проясним один немаловажный момент, что подразумевается под понятием "структура предприятия". Имеется в виду организационная структура, в виде схематического отображения различных структурных единиц предприятия, которые существуют в компании, а также организационная структура или схема (сокращенно оргсхема), которая организует и приводит в порядок все бизнес процессы предприятия, определяет взаимосвязи и зоны ответственности, а также отображает путь к получению конечного результата деятельности. В небольших компаниях, размером до 50-ти сотрудников, обычно большая часть схем замыкается на генеральном директоре. Если хотите проверить эти данные, то проведите опрос среди своих сотрудников на тему «Кто ваш непосредственный начальник» или «К кому вы обращаетесь за одобрением ваших действий и решений», и вы увидите, куда стекаются все проблемы компании.

Мы остановимся на типах организационных структур предприятия, которые несут в себе, хоть какой-нибудь смысл и подведем итог, какой из них наиболее оптимален для развития бизнеса.

Организационные структуры бывают следующих типов:

1. Линейная структура;

2. Линейно-штабная структура;

3. Дивизионная структура;

4. Органическая структура;

5. Бригадная (кросс-функциональная) структура;

6. Проектная структура;

7. Матричная (программно-целевая) структура;

8. Организующая схема из семи подразделений Л. Рона Хаббарда.

Линейная структура

Основы линейных структур составляет так называемый "шахтный" принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и т. д.). По каждой подсистеме формируется иерархия служб ("шахта" или "колодец"), пронизывающая всю организацию сверху донизу. Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Соответственно строится и система мотивации и поощрения работников. При этом конечный результат (эффективность и качество работы организации в целом) становится как бы второстепенным, так как считается, что все службы в той или иной мере работают на его получение.

Вывод: в современных условиях недостатки структуры перевешивают ее достоинства. Такая структура плохо совместима с современной философией качества.

Линейно-штабная организационная структура

Такой вид организационной структуры является развитием линейной и призван ликвидировать ее важнейший недостаток, связанный с отсутствием звеньев стратегического планирования. Линейно - штабная структура включает в себя специализированные подразделения (штабы или шахты), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими - либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа. В остальном эта структура соответствует линейной.

Вывод: линейно-штабная структура может являться хорошей промежуточной ступенью при переходе от линейной структуры к более эффективным. Структура позволяет, правда в ограниченных пределах, воплощать идеи современной философии качества.

Дивизионная структура управления

Уже к концу 20-х годов стала ясна необходимость новых подходов к организации управления, связанная с резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности (многопрофильностью), усложнением технологических процессов в условиях динамически меняющегося окружения. В связи с этим стали возникать дивизионные структуры управления, прежде всего в крупных корпорациях, которые стали предоставлять определенную самостоятельность своим производственным подразделениям, оставляя за руководством корпорации стратегию развития, научно - исследовательские разработки, финансовую и инвестиционную политику и т. п. В этом типе структур сделана попытка сочетать централизованную координацию и контроль деятельности с децентрализованным управлением. Пик внедрения дивизионных структур управления пришелся на 60 - 70-е годы.

Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизионной структурой являются уже не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения (дивизионы). Структуризация по дивизионам, как правило, производится по одному из критериев: по выпускаемой продукции (изделиям или услугам) - продуктовая специализация; по ориентации на определенные группы потребителей - потребительская специализация; по обслуживаемым территориям - региональная специализация. В нашей стране аналогичные структуры управления широко внедрялись, начиная с 60-х годов в форме создания производственных объединений.

Вывод: достоинства дивизионных структур перевешивают их недостатки только в периоды достаточно стабильного существования, при нестабильном окружении они рискуют повторить судьбу динозавров. При данной структуре возможно воплотить большую часть идей современной философии качества.

Органическая структура управления

Органические или адаптивные структуры управления стали развиваться примерно с конца 70-х годов, когда, с одной стороны, создание международного рынка товаров и услуг резко обострило конкуренцию среди предприятий и жизнь потребовала от предприятий высокой эффективности и качества работы и быстрой реакции на изменения рынка, и с другой стороны, стала очевидной неспособность структур иерархического типа этим условиям соответствовать. Главным свойством управленческих структур органического типа является их способность изменять свою форму, приспосабливаясь к изменяющимся условиям. Разновидностями структур этого типа являются проектные, матричные (программно-целевые), бригадные формы структур. При внедрении этих структур необходимо одновременно изменять и взаимоотношения между подразделениями предприятия. Если же сохранять систему планирования, контроля, распределения ресурсов, стиль руководства, методы мотивации персонала, не поддерживать стремление работников к саморазвитию, результаты внедрения таких структур могут быть отрицательными.

Бригадная (кросс-функциональная) структура управления

Основой этой структуры управления является организация работ по рабочим группам (бригадам). Форма бригадной организации работ - достаточно древняя организационная форма, достаточно вспомнить рабочие артели, но только с 80-х годов началось ее активное применение как структуры управления организацией, во многом прямо противоположной иерархическому типу структур. Основными принципами такой организации управления являются:

· автономная работа рабочих групп (бригад);

· самостоятельное принятие решений рабочими группами и координация деятельности по горизонтали;

· замена жестких управленческих связей бюрократического типа гибкими связями;

· привлечение для разработки и решения задач сотрудников разных подразделений.

Эти принципы разрушает свойственное иерархическим структурам жесткое распределение сотрудников по производственным, инженерно-техническим, экономическим и управленческим службам, которые образуют изолированные системы со своими целевыми установками и интересами.

В организации, построенной по этим принципам, могут как сохраняться функциональные подразделения, так отсутствовать. В первом случае работники находятся под двойным подчинением - административным (руководителю функционального подразделения, в котором они работают) и функциональным (руководителю рабочей группы или бригады, в которую они входят). Такая форма организации называется кросс-функциональной, во многом она близка к матричной. Во втором случае функциональные подразделения как таковые отсутствуют, ее мы будем назвать собственно бригадной. Такая форма достаточно широко применяется в организации управления по проектам.



Вывод: данная форма организационной структуры наиболее эффективна в организациях с высоким уровнем квалификации специалистов при их хорошем техническом оснащении, в особенности в сочетании с управлением по проектам. Это - один из типов организационных структур, в которых наиболее эффективно воплощаются идеи современной философии качества.

Проектная структура управления

Основным принципом построения проектной структуры является концепция проекта, под которым понимается любое целенаправленное изменение в системе, например, освоение и производство нового изделия, внедрение новых технологий, строительство объектов и т. д. Деятельность предприятия рассматривается как совокупность выполняемых проектов, каждый из которых имеет фиксированное начало и окончание. Под каждый проект выделяются трудовые, финансовые, промышленные и т. д. ресурсы, которыми распоряжается руководитель проекта. Каждый проект имеет свою структуру, и управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию работ, координацию действий исполнителей. После выполнения проекта структура проекта распадается, ее компоненты, включая сотрудников, переходят в новый проект или увольняются (если они работали на контрактной основе). По форме структура управления по проектам может соответствовать как бригадной (кросс-функциональной) структуре, так и дивизионной структуре, в которой определенный дивизион (отделение) существует не постоянно, а на срок выполнения проекта.

Вывод: преимущества перевешивают недостатки на предприятиях с небольшим числом одновременно выполняемых проектов. Возможности воплощения принципов современной философии качества определяются формой управления проектами.

Матричная (программно-целевая) структура управления

Такая структура представляет собой сетевую структуру, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны - непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой - руководителю проекта или целевой программы, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с 2-мя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Для деятельности, которая имеет четко выраженное начало и окончание, формируют проекты, для постоянной деятельности - целевые программы. В организации и проекты, и целевые программы могут сосуществовать. Эта структура была предложена Каори Ишикава в 70-х годах и с небольшими изменениями функционирует по сей день не только на фирме "Тойота", но и на многих других фирмах по всему миру.

Управление по целевым программам осуществляется на "Тойоте" через функциональные комитеты. Например, при создании функционального комитета в области обеспечения качества председателем комитета назначается уполномоченный руководства по качеству. Из практики фирмы "Тойота", количество членов комитета не должно превышать пяти. В состав комитета входят как сотрудники отдела обеспечения качества, так и 1-2 сотрудника других отделов. Каждый комитет имеет секретариат и назначает секретаря для ведения дел. Основные вопросы рассматриваются комитетом на ежемесячных заседаниях. Комитет также может создавать группы, работающие над отдельными проектами. Комитет по качеству определяет права и обязанности всех отделов, связанных с вопросами качества и устанавливает систему их взаимоотношений. Ежемесячно комитет по качеству анализирует показатели обеспечения качества и разбирается в причинах рекламаций, если таковые имеются. В то же время комитет не несет ответственности за обеспечение качества. Эта задача решается непосредственно каждым отделом в рамках вертикальной структуры. Обязанностью комитета является соединение вертикальной и горизонтальной структуры для улучшения деятельности всей организации.

Вывод: внедрение матричной структуры дает хороший эффект в организациях с достаточно высоким уровнем корпоративной культуры и квалификации сотрудников, в противном случае возможна дезорганизация управления (на фирме "Тойота" внедрение матричной структуры заняло около 10 лет). Эффективность воплощения в жизнь идей современной философии качества в такой структуре доказана практикой фирмы "Тойота".

Организующая схема из семи подразделений Л. Рона Хаббарда

Первая модель этой организационной структуры была разработана Хаббардом в 1965 году, в основном неизменна до сегодняшних дней. На протяжении почти тридцати лет она подвергалась проверке и небольшим доработкам. Основой данной структуры являются бизнес-процессы, необходимые предприятию для развития. Этапы этих бизнес-процессов и отражены в структуре. Универсальность этой структуры в том, что она подходит, как для небольшой компании, так и для многотысячной корпорации. При развитии предприятия не меняется основная модель структуры, она лишь удлиняется вглубь подразделений, не нарушая естественных бизнес-процессов предприятия, и не требует экстренных мер по реструктуризации. Эту модель структуры можно наложить на любой род деятельности т.к. главное - это правильно прописать все бизнес-процессы, которые индивидуальны для каждого бизнеса, и вписать их в эту модель.

Ключевыми моментом этой модели является то, что непосредственных подчиненных у руководителя любого уровня, может быть не более пяти человек. За каждый этап бизнес-процессов отвечает своё подразделение (всего их семь). Есть отдельные комитеты, состоящие из глав подразделений, которые координируют и согласовывают бизнес-процессы на каждом этапе, между собой, планируют и предлагают высшему руководству действия по развитию и улучшению деятельности предприятия, работа комитетов ведется на еженедельном регламенте, а в остальные дни члены комитета выполняют свои функции руководителей. Это позволяет быстро реагировать на возникающие изменения и держать взаимосвязь между рядовыми сотрудниками и высшим управлением предприятия. Также основа основ этой организационной структуры это то, что бизнес-процессы предприятия плавно переходят от одного подразделения к другому и завершаются конечным результатом всего предприятия. Это позволяет выявлять, исправлять и предотвращать ошибки до того, как возникнет катастрофа.

1 отделение - Персонал и коммуникации

2 отделение - Маркетинг и продажи

3 отделение - Финансы (бухгалтерия)

4 отделение - Производственное (именно это подразделение и отличает компании друг от друга). Эти отделения отвечают за производство продукции или услуги.

5 отделение - качества и квалификации (если в компанию поступает много претензий по качеству выпускаемого продукта, то это свидетельствует об отсутствии в структуре организации именно этого подразделения).

6 отделение - Расширения (отвечает за новые представительства и поиск новых клиентов).

7 - Административное (его функция - управление компанией в целом).

Вывод: По мнению многих - самая достойная структура предприятия. В подтверждение чему огромная сфера применения этой структуры, на более чем 140 000 предприятий по всему миру, включая Россию.

2. Описание моделей управлений

Категория "модель управления" является одной из ключевых в науке и практике управления. Это обусловлено тем, что любой руководитель стоит перед самыми животрепещущими вопросами: как управлять вверенным объектом, какой арсенал управленческих стратегий, рычагов и технологий использовать, чтобы эффективно решать стоящие перед ним задачи.

Ф. Тейлор утверждал, что модель управления - это не изобретение, а эволюция. Модель управления вынашивается и формируется годами, десятилетиями, и даже веками. Она должна быть не "чужеродной", а только "родной", органичной и соответствующей культуре, традициям и духу народа страны, в которой данная модель прививается.

Под "моделью" вообще понимается образец (эталон) для массового изготовления какого-либо изделия или конструкции, а также устройство, имитирующее строение и действие какого-либо другого (моделируемого) устройства в научных, производственных или иных целях. В широком смысле "модель" - это аналог (изображение, описание, схема, план и т.п.) какого-либо объекта, процесса или явления, которые для того, кто осуществляет моделирование, являются оригиналом.

Модель - это прежде всего продукт моделирования, то есть процесса, в котором "участвуют" объект моделирования (оригинал) и субъект, то есть тот, кто это моделирование непосредственно осуществляет. И управленческая, экономическая модель не является исключением. В зависимости от критериев, политических и экономических пристрастий, установок и задач, которыми руководствуется автор (создатель), модели могут существенно отличаться друг от друга, более или менее соответствовать оригиналу и отражать авторскую точку зрения. Чья модель окажется лучше, выявляется при сравнении ее с реально существующим оригиналом и тем, насколько правильно она отражает и объясняет реально происходящие явления и насколько эффективно она позволяет воздействовать на управляемый объект.

Весьма часто бывает так, что реально существующего оригинала вообще нет, а существует он только в воображении автора. Тогда, опираясь на накопленный опыт, интуицию, научные знания, тенденции и закономерности развития, делается прогноз относительно того, как будет в будущем выглядеть представляющий интерес объект (явление), создавать новую модель управления им (образец, эталон) и под эту модель перестраивать действующую систему управления.

Под "моделью управления" следует понимать теоретически выстроенную целостную совокупность представлений о том, как выглядит и как должна выглядеть система управления, как она воздействует и как должна воздействовать на объект управления, как адаптируется и как должна адаптироваться к изменениям во внешней среде, чтобы управляемая организация могла добиваться поставленных целей, устойчиво развиваться и обеспечивать свою жизнеспособность. Она включает в себя базовые принципы управления, стратегическое видение, целевые установки и задачи, совместно вырабатываемые ценности, структуру и порядок взаимодействия её элементов, организационную культуру, аналитический мониторинг и контроль, движущие силы развития и мотивационную политику.

В соответствии со сложившейся практикой модель, которая руководителю или управленческой команде, представляется идеальной или наиболее подходящей может быть, во-первых, взята уже готовой, имея в виду, что мировой и отечественный опыт практического менеджмента дал немалое количество моделей, которые в свое время и при определенных условиях дали положительный результат; во-вторых, можно сконструировать модель по "методу сборки" из готовых деталей и блоков, которыми будут являться наиболее эффективно работающие элементы различных моделей управления; в-третьих, можно выбрать базовую модель управления, которая в максимальной мере отвечает предъявляемым требованиям, исключить из неё нежелательные элементы, разработать и встроить в нее новые элементы, которые отвечают специфическим особенностям управляемого объекта и условиям его функционирования; в-четвертых, можно создать и запустить принципиально новую модель, опирающуюся на совершенно новую парадигму, способную уловить едва наметившиеся изменения во внешней среде, которым суждено стать доминантными в будущем.

Следует подчеркнуть емкость, многогранность и комплексность самого понятия "модель управления". Оно имеет сложную внутреннюю структуру, элементы которой имеют разную способность влиять на идентификационные (сущностные) признаки самой модели, но будучи взаимосвязанными и взаимозависимыми, обуславливают не только прямое, но и синергическое воздействие на эффективность модели.

Задача описать модель управления, например, народного хозяйства страны, региона, народнохозяйственного (отраслевого) комплекса, и даже муниципального образования или корпорации, во всей полноте и широте внешних и внутренних связей, представляется крайне сложной, если вообще реально выполнимой. Поэтому чаще всего при исследовании моделей управления берется во внимание достаточно ограниченный ракурс. Именно точка зрения автора - политическая, экономическая, социальная, технократическая, организационная, территориальная, дивизиональная, операциональная - и связанные с ней критерии анализа и оценки лежат в основе классификации моделей управления.

Можно выделить следующие основные критерии классификации и соответствующие им модели управления:

1. по виду преобладающей собственности на средства производства:

1.1. Капиталистическая;

1.2. Социалистическая;

1.3. Корпоративная.

2. По степени рыночного влияния на экономику:

2.1. Рыночная либеральная;

2.2. Рыночная с элементами государственного регулирования;

2.3. Социальная рыночная;

2.4. Модель государственного управления с развитыми рыночными отношениями, модель централизованного планового управления с элементами рынка.

3. По масштабу и уровню управления:

3.1. Макромодель;

3.2. Отраслевая модель;

3.3. Региональная модель;

3.4. Муниципальная модель;

3.5. Микромодель.

4. По характеру реализации властных полномочий

4.1. Авторитарная;

4.2. Демократическая.

5. По месту человека в системе производительных сил:

5.1. Доиндустриальная;

5.2. Индустриальная;

5.3. Постиндустриальная.

6. По территориальному происхождению и месту широкой адаптации:

6.1. Российская;

6.2. Американская;

6.3. Японская;

6.4. Шведская;

6.5. Германская;

6.6. Бразильская;

6.7. Советская и т.п.

7. По принадлежности к соответствующим школам менеджмента

7.1. Школа "научного менеджмента";

7.2. Школа "рациональной бюрократии";

7.3. "Административная" школа;

7.4. "Классическая" школа;

7.5. Школа НОТ;

7.6. Школа "человеческих отношений";

7.7. Мотивационная школа;

7.8. Школа "организационного поведения".

8. По роли и месту человека в системе управления

8.1. Модели на базе "теории Х" ;

8.2. Модели на базе "теории Y";

8.3. Модель на базе "теории Z";

9. По отдельным управленческим признакам

9.1. Модель 7-С;

9.2. Корпоративная модель "IBM";

9.3. Модель управления по результатам.

10. По отношению к изменениям во внешней и внутренней среде

10.1. Статическая или традиционная;

10.2. Консервативная;

10.3. Текущего состояния;

10.4. Ситуационная;

10.5. Адаптивная или опережающая;

10.6. Инновационная;

10.7. Динамическая или прогнозная;

10.8. Вероятностная.

Если говорить об управлении организацией, то доминирующими являются следующие три модели:

1) Жесткая (или формальная, административная, авторитарная) модель;

2) Мягкая (или неформальная, социально-психологическая, органическая) модель;

3) Комбинированная модель, в достаточно сбалансированной форме сочетающая в себе элементы и жесткой, и мягкой модели.

Удельный вес элементов каждой модели может меняться в зависимости от типа преобладающего труда, менталитета наемной рабочей силы и уровня управленческой культуры, которые характерны для данной организации.

Жесткая модель как историческая предшественница мягкой модели наиболее известна и наиболее распространена в мире. Правда, по мере того, как усложняется производство, растет менталитет наемной рабочей силы, накапливается опыт управления и упрочивается управленческая культура, по мере того, как совокупный труд более высокого порядка вытесняет совокупный труд более низкого порядка, мягкая модель постепенно вытесняет жесткую.

3. Организационная структура и модель управления

ООО «НПП «Буринтех»

организационная структура модель управление

Тип организационной структуры данного предприятия - линейно-штабная. При этом, линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления. Во главе предприятия стоит генеральный директор. Ему подчиняются: производственная база, финансово - экономический отдел, отдел кадров, отдел снабжения и сбыта, отдел службы пожарной безопасности, охраны труда и окружающей среды, отдел маркетинга и развития.

Линейно-штабная организация обеспечивает достаточные возможности реструктуризации линейных подразделений по мере роста организации, изменения технологии, отделения родственных производств. С развитием предприятия изменяется и “набор” функциональных отделов (штабов), а также содержание выполняемых ими задач. Выделение функциональных подразделений придает особую значимость выполняемым ими операциям и ведет к повышению роли и значения управленцев в организации.

Модель управления - мягкая, и руководство придерживается модели управления на базе "теории Y". Руководство делает упор на самостоятельность и инициативность работников. Предпочитая «не мешать» и всячески поддерживать подчиненных.

Коллектив сформировался сплоченным и крепким. При приеме на работу новых сотрудников делается упор на «слаженность» коллектива, т.е. если в группу (подразделение) будет наниматься новый сотрудник, то прежде всего смотрят на уживаемость его в данном коллективе, а уже во вторую очередь на его квалифицированность и опыт работы.

Административная структура управления предприятием.

Во главе НПП «Буринтех» стоит генеральный директор. Он совершает сделки от имени совета учредителей организации, решает вопросы текущей деятельности предприятия, выдает доверенности, открывает в банках расчетные и иные счета; разрабатывает перспективные планы по реализации основных направлений деятельности предприятия; самостоятельно распоряжается имуществом предприятия, принимает и увольняет работников, применяет к ним меры поощрения и дисциплинарного взыскания; издает приказы, утверждает инструкции, штатное расписание и иные внутренние документы, дает указания, обязательные для исполнения всеми работниками.

Директору непосредственно подчиняются:

1. Главный инженер,

2. Начальник конструкторского отдела,

3. Начальник управления бурением,

4. Зам. директора по экономике и финансам,

5. Начальник отдела маркетинга и развития,

6. Начальник отдела снабжения,

7. Начальник службы ТБ, ОТ, и ОС,

8. Начальник отдела кадров.

9. Заместитель генерального директора по производству - начальник производства.

Главный инженер обеспечивает функционирование интегрированной системы менеджмента в подразделении в соответствии с ГОСТ Р ИСО 9001-2001, ГОСТ Р ИСО 14001-2007, OHSAS 18001:1999 (ГОСТ Р 12.0.006-2002) и стандартами организации в области ИСМ; руководит деятельностью цехов, выпускающих продукцию предприятия; координирует работу подразделений предприятия, принимает меры по обеспечению ритмичности выполнения календарных планов производства, по предупреждению и установлению нарушений хода производственного процесса; обеспечивает строгое соблюдение правил и инструкций по охране труда и технике безопасности, охране окружающей среды, промышленной санитарии и пожарной безопасности работниками производства; осуществляет подбор кадров рабочих и служащих, их расстановку, целесообразное использование.

Непосредственно главному инженеру подчиняются:

1. Главный технолог

2. Главный механик

3. Главный инженер-электронщик

Главный технолог, организующий разработку и внедрение прогрессивных, экономически обоснованных, ресурсо- и природосберегающих технологических процессов и режимов производства выпускаемой предприятием продукции, выполнения работ и услуг, обеспечивающих повышение уровня технологической подготовки и технического перевооружения производства, сокращения расходов сырья, материалов, затрат труда, улучшение качества продукции, работ и услуг и рост производительности труда. Ему подчиняются инженеры-технологи, они разрабатывают технические задания на проектирование специальной оснастки, инструмента и приспособлений, предусмотренных технологией, технические задания на производство нестандартного оборудования, средств автоматизации и механизации.

Главный механик, обеспечивающий безаварийную и надежную работу всех видов оборудования, их правильную эксплуатацию, своевременный качественный ремонт и техническое обслуживание, проведение работ по его модернизации и повышение экономичности ремонтного обслуживания оборудования.

Главный инженер-электронщик, организующий техническое обслуживание электронной техники, обеспечивающее работоспособное состояние, ее рациональное использование, проведение профилактического и текущего ремонта, контролирует подготовку электронно-вычислительных машин к работе, технический осмотр отдельных устройств и узлов.

Начальник конструкторского отдела руководит созданием новых и модернизацией существующих конструкций изделия, обеспечивая их высокий технический уровень, конкурентоспособность соответствие современным достижениям науки и техники, требованиям наиболее экономичной технологии производства. Руководит проведением испытаний образцов нового или совершенствуемого изделия и обеспечивает контроль соответствия действующим стандартам, техническим условиям и требованиям экологической безопасности. Проводит работу по повышению уровня унификации, стандартизации и сертификации разрабатываемых конструкций. Руководит подготовкой технико-экономических обоснований, эффективности новых конструкторских разработок. Обеспечивает соблюдение нормативных требований, комплектность и качественное оформление документации, соблюдение установленного порядка ее согласования. Участвует в монтаже, испытаниях, наладке и пуске новых конструкций. Обеспечивает повышение эффективности работы бюро, рациональную расстановку работников, принимает меры по повышению их творческой активности. В конструкторском отделе работают инженеры - конструктора, которые разрабатывают проекты перспективных и текущих планов внедрения и освоения новой техники, конструкторской подготовки производства, исследовательских и опытно-конструкторских работ бюро и представляют их руководству агрегатного производства.

Начальник управления бурением организует выполнение работ и соблюдение установленной технологии комплексного обслуживания скважин. Руководит организацией работ по прогнозированию ремонта и реконструкции скважин, проведением научно-исследовательских работ по совершенствованию техники и технологии бурения. Контролирует своевременную и качественную техническую подготовку производства, организует внедрение технически обоснованных норм расхода топлива, электроэнергии, материалов и химреагентов в бурении. Руководить разработкой организационно-технических мероприятий по совершенствованию организации производства, качества бурения, методических указаний и инструкций по технологии проводки скважин, способствующих повышению технико-экономических показателей. Оценивает эффективность работы различных буровых установок, оборудования, долот, турбобуров, бурильных труб. Осуществляет контроль за распространением опыта передовых организаций, бригад. Осуществляет контроль за обустройством площадей, строительством объектов бурения, выполнением графиков буровых и вышкомонтажных работ, организует проведение совещаний по обмену опытом в области бурения скважин. Анализирует осложнения и аварии при бурении скважин и их освоении, разрабатывает мероприятия по их предупреждению и ликвидации. Контролирует соблюдение правил и норм безопасности, выполнение приказов и указаний руководства, предписаний органов государственного надзора. Контролирует разработку мероприятий по охране окружающей среды и их выполнение. Под его руководством работает бригадир бурильного отделения, он составляет технические задания на текущий месяц каждой буровой бригаде по режимам бурения, в соответствии с техпроектами и реальными условиями проводки скважин, оптимальными величинами нагрузки на долото и частотами вращения бурового снаряда, подбирает долота и бурголовки при проходке и проработке скважин, с учетом их износа, руководит работой бур. бригады, ставит задачи заступающей смене с учетом рекомендаций специалистов по параметрам БПЖ, режимам бурения и т.п.

Начальник отдела кадров возглавляет работу по обеспечению кадрами руководителей, специалистов, технических исполнителей и рабочих требуемых специальностей и квалификации в соответствии с тематическими направлениями работы и структурой организации. Организует учет личного состава, ведение и хранение установленной документации по кадрам, выдачу справок о настоящей и прошлой трудовой деятельности работников, а также подготовку материалов для представления работающих к поощрениям, награждениям и привлечению к административной ответственности нарушителей трудовой дисциплины.. Участвует в организации стажировки молодых специалистов, а также работы аттестационных, конкурсных и квалификационных комиссий и обеспечивает оформление необходимых материалов в соответствии с их решениями. Организует контроль за соблюдением работниками учреждения (организации) трудовой дисциплины, соблюдением ими правил внутреннего трудового распорядка. Обеспечивает составление графиков отпусков, а также установленной отчетности по работе с кадрами. Начальнику отдела кадров подчиняется менеджер по персоналу, который обеспечивает своевременное оформление приема, перевода и увольнения работников в соответствии с трудовым законодательством, положениями, инструкциями и другими руководящими материалами, касающимися работы с кадрами, осуществляет оформление документов для назначения пенсий работникам или их семьям и представляет необходимые документы в органы социальной защиты населения.

Зам директора по экономике и финансам организует управление движением финансовых ресурсов предприятия и регулирование финансовых отношений, возникающих между хозяйствующими субъектами в условиях рынка, в целях наиболее эффективного использования всех видов ресурсов в процессе производства и реализации продукции и получения максимальной прибыли. Обеспечивает разработку финансовой стратегии предприятия и его финансовую устойчивость. Руководит разработкой проектов перспективных и текущих финансовых планов, прогнозных балансов и бюджетов денежных средств. Обеспечивает доведение утвержденных финансовых показателей до подразделений предприятия. Участвует в подготовке проектов планов реализации продукции, капитальных вложений, научных исследований и разработок, планировании себестоимости продукции и рентабельности производства, возглавляет работу по расчету прибыли и налога на прибыль. Определяет источники финансирования производственно-хозяйственной деятельности предприятия, проводит исследование и анализ финансовых рынков, оценивает возможный финансовый риск применительно к каждому источнику средств и разрабатывает предложения по его уменьшению. Обеспечивает своевременное поступление доходов, оформление в установленные сроки финансово-расчетных и банковских операций, оплату счетов поставщиков и подрядчиков, погашение займов, выплату процентов, заработной платы рабочим и служащим, перечисление налогов и сборов. Обеспечивает ведение учета движения финансовых средств и составления отчетности о результатах финансовой деятельности в соответствии со стандартами финансового учета и отчетности, достоверность финансовой информации, контролирует правильность составления и оформления отчетной документации, своевременность ее предоставления внешним и внутренним, пользователям.

Ему подчиняются:

1. Главный бухгалтер

2. Экономист

Главный бухгалтер. Он обеспечивает руководство ведением бухгалтерского учета и составлением отчетности на предприятии, формирует учетную политику с разработкой мероприятий по ее реализации, обеспечивает составление расчетов по зарплате, начислений и перечислений налогов и сборов в бюджеты разных уровней, платежей в банковские учреждения, контролирует своевременное и правильное оформление бухгалтерской документации. Под его руководством находится бухгалтер, выполняющий работу по ведению бухгалтерского учета имущества, обязательств и хозяйственных операций, отражает на счетах бухгалтерского учета операции, связанные с движением основных средств, товарно-материальных ценностей и денежных средств. Экономист, выполняющий работу по осуществлению финансовой деятельности предприятия, направленной на обеспечение финансовыми ресурсами заданий производственного плана, формирование и распределение доходов и накоплений предприятия и их использование, разрабатывает, исходя из технико-экономических показателей производственного плана, проекты перспективных и годовых финансовых планов, прогнозы поступления денежных средств на счета предприятия.

Начальник отдела маркетинга и развития осуществляет разработку маркетинговой политики на предприятии на основе анализа потребительских свойств производимой продукции и прогнозирования потребительского спроса и рыночной конъюнктуры. Координирует деятельность всех функциональных подразделений по сбору и анализу коммерческо-экономической информации, созданию банка данных по маркетингу продукции предприятия (заявки на поставку, договоры на производство, наличие запасов, емкость рынка и т.п.). Осуществляет контроль за своевременным устранением недостатков, указанных в поступающих от потребителей рекламациях и претензиях. Организует разработку стратегии проведения рекламных мероприятий в средствах массовой информации с помощью наружной, световой, электронной, почтовой рекламы, рекламы на транспорте, участие в отраслевых выставках, ярмарках, выставках-продажах для информирования потенциальных показателей и расширения рынков сбыта. Готовит предложения по формированию фирменного стиля предприятия и фирменного оформления рекламной продукции. Осуществляет методическое руководство дилерской службой и ее обеспечение всей необходимой технической и рекламной документацией.

Ему подчиняются:

1. Маркетолог

2. Менеджер по продажам

Маркетолог, который непосредственно занимается проведением исследований основных факторов, формирующих динамику потребительского спроса на продукцию и услуги предприятия, соотношение спроса и предложения на аналогичные виды продукции и услуг, технических и иных потребительских качеств конкурирующей продукции и услуг.

Менеджер по продажам. он организует оперативное обслуживание клиентов, ведение дебиторской задолженности клиентов, ведение графика поставок клиентам, составляет заявки на закупку товаров, составляет отчетности за период по проделанной работе, в том числе по продажам.

Начальник отдела снабжения организует обеспечение предприятия всеми необходимыми для его производственной деятельности материальными ресурсами требуемого качества и их рациональное использование с целью сокращения издержек производства и получения максимальной прибыли. Руководит разработкой проектов перспективных и текущих планов и балансов материально-технического обеспечения производственной программы, ремонтно-эксплуатационных нужд предприятия и его подразделений, а также создания необходимых производственных запасов на основе определения потребности в материальных ресурсах, изыскивает источники покрытия этой потребности за счет внутренних ресурсов. Обеспечивает подготовку заключения договоров с поставщиками, согласование условий и сроков поставок, изучает возможность и целесообразность установления прямых долгосрочных хозяйственных связей по поставкам материально-технических ресурсов. Обеспечивает контроль за состоянием запасов материалов и комплектующих изделий, оперативным регулированием производственных запасов на предприятии, соблюдением лимитов на отпуск материальных ресурсов и их расходованием в подразделениях предприятия по прямому назначению. Организует учет движения материальных ресурсов на складах предприятия, принимает участие в проведении инвентаризации материальных ценностей. Обеспечивает составление установленной отчетности о выполнении плана материально-технического обеспечения предприятия.

Под руководством начальника отдела снабжения работает менеджер по снабжению. Он организует оперативный учет движения материальных ресурсов на складах предприятия, принимает участие в проведении инвентаризации материальных ценностей.

Начальник отдела ТБ, ОТ И ОС руководит разработкой и внедрением мероприятий, направленных на выполнение требований экологического законодательства по соблюдению стандартов и нормативов в области охраны окружающей среды, рационального использования природных ресурсов, создания экономики замкнутого цикла. Организует составление перспективных и текущих планов по охране окружающей среды, осуществляет контроль за их выполнением. Принимает участие в разработке мер по обеспечению экологической чистоты выпускаемой продукции, ее безопасности для потребителей, созданию новых товаров и технологических процессов с улучшенными экологическими характеристиками. Обеспечивает проведение экологической экспертизы технико-экономических обоснований, проектов, а также создаваемых новых технологий и оборудования, внедрение систем экологической маркировки продукции предприятия. Проводит работу по созданию на предприятии эффективной системы экологической информации, распространяемой на всех уровнях управления, ознакомлению работников предприятия с требованиями экологического законодательства. Участвует в разработке программ экологического обучения. Обеспечивает составление установленной отчетности.

Организует и координирует работы по охране труда на предприятии, осуществляет контроль за соблюдением в структурных подразделениях законодательных и нормативных правовых актов по охране труда, проведением профилактической работы по предупреждению производственного травматизма, профессиональных и производственно-обусловленных заболеваний, мероприятий по созданию здоровых и безопасных условий труда на предприятии, за предоставлением работникам установленных льгот и компенсаций по условиям труда.

Непосредственно в подчинении у начальника отдела ТБ, ОТ И ОС находится инженер по ТБ, ОТ И ОС, который разрабатывает меры по предотвращению загрязнения окружающей среды, соблюдению экологических норм, обеспечивающих благоприятные условия труда, а также по предупреждению возможности аварий и катастроф, проводит работу по ознакомлению работников всех уровней предприятия с требованиями экологического законодательства.

Заместитель генерального директора по производству - начальник производства - руководит процессом производства продукции и его структура рассмотрена более детально нежели остальные структуры.



Заключение

Научно-производственное предприятие "Буринтех" было основано в 1999 году. В штате предприятия работают высококвалифицированные специалисты, имеющие многолетний опыт научных и проектных работ по созданию высокопроизводительного инструмента. Сервисным сопровождением занимаются инженеры по бурению и ремонту скважин с практическим опытом работы.

Стремясь максимально удовлетворить потребности заказчиков, а следовательно и максимизировать прибыль, при том что у предприятия «не закостенелая логика управления» в виду короткой истории существования на рынке НПП «Буринтех» имеет некоторое преимущество по построению, а следовательно и по управлению предприятием. На мой взгляд предприятия «вышедшие» из советских времен находятся в менее выгодном положении по управляемости, в виду высокой «инерционности» в плане управления. А следовательно прохождение документов, скорость принятия решения и т.п. выше чем хотелось бы. И как следствие - прибыль на достаточно низком уровне.

Список использованных источников

1. http:// koism.rags.ru

2. http:// nova-ru.ru

3. http://bigc.ru

4. http://cfin.ru

5. http://mevriz.ru

4. http://burinteh.com

5. Барышников Ю.Н. Модели управления персоналом: Зарубежный опыт и возможность его использования в России. - М., Изд-во РАГС, 1998.

6. Гончаров В.В. Руководство для высшего управленческого персонала. В 2-х томах. Опыт лучших промышленных фирм США, Японии и стран Западной Европы. - М., 1996.

7. Михайлов Я.В. Эффективный менеджмент. Учебно-практическое пособие для управленческого персонала и лиц, изучающих менеджмент. - М., Издательство ГЕЛАН, 2001.

8. Фатхутдинов Р.А. Производственный менеджмент: Учебник для вузов. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997.

9. Картавый М.А., Нехашкин А.Н. Методологические принципы формирования российского менеджмента // Менеджмент в России и за рубежом. - №3. - 1999.

Размещено на Allbest.ru