Сучасні методи управління персоналом банку

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ

РЕФЕРАТ

на тему «Сучасні методи управління персоналом банку»

з дисципліни “ Банківський менеджмент ”

Харків 2011

ЗМІСТ

1. Принципи управління персоналом

2. Класифікація персоналу

3. Керівний персонал

4. Планування і добір персоналу

5. Розвиток персоналу та його мотивація

Література

1. Принципи управління персоналом

Методами управління персоналом називають способи впливу на колективи та окремих працівників з метою здійснення координації їх діяльності у процесі виробництва. Методи управління персоналом (система заробітної плати, принцип просування кадрів, метод їх добору тощо) є своєрідними «сигналами», які організація посилає своїм працівникам з метою орієнтації їх поведінки. Схема управління персоналом відображана в таблиці 1.

Таблиця 1

Принципова схема управління персоналом

Усі методи поділяються на три групи: адміністративні, економічні та соціально-психологічні.

Адміністративні методи орієнтовані на такі мотиви поведінки, як усвідомлена необхідність дисципліни праці, почуття обов'язку, прагнення працювати в певній установі тощо, їх вирізняє прямий характер впливу: будь-який регламентаційний чи адміністративний акт підлягає обов'язковому виконанню.

Економічні та соціально-психологічні методи мають непрямий характер управлінського впливу. Не можна розраховувати на автоматичну дію цих методів, досить важко визначити силу їх впливу і кінцевий результат.

За допомогою економічних методів здійснюється матеріальне стимулювання колективів та окремих працівників. Соціально-психологічні методи управління, у свою чергу, ґрунтуються на використанні соціального механізму.

Успіх управління персоналом обумовлюється двома основними чинниками:

1) здатністю організації чітко визначити, що (яка поведінка працівників) потрібно для досягнення її мети;

2) здатністю «вгадати», які методи («сигнали») спонукають працівників на бажану поведінку.

Обидва завдання однаково важливі і складні, особливо в умовах постійних змін. Для досягнення мети організації необхідно, щоб працівники мали конкретні фахові навики і використовували їх. Інакше кажучи, необхідний певний тип виробничої поведінки. Під виробничою поведінкою розуміється не тільки технічна вправність (уміння працювати за верстатом, з комп'ютером, знання продукту, що виробляється), а й певна поведінка у стосунках з клієнтом (здатність працювати з більшим навантаженням, взаємодіяти з колегами тощо), тобто навики, які також містять мотивацію.

Відомо, що одним з найважливіших завдань є визначення необхідної виробничої поведінки або її моделювання, здійснюване на підставі аналізу цілей організації. Методом моделювання виробничої поведінки, що стає все популярнішим, є метод визначення компетенцій або створення «портрета компетенцій». Суть методу полягає у визначенні набору компетенції, необхідного працівникові для успішного виконання виробничих функцій. Компетенція -- це здатність працівника (або організації в цілому) відтворювати певний тип поведінки для досягнення цілей організації. Іншими словами, це якість, що перетворилася на стійку поведінку в робочій ситуації. Прикладами компетенції можуть бути гнучкість (працівник, який володіє такою компетенцією, успішно пристосовується та ефективно діє в мінливих ситуаціях і з різними людьми) або ініціативність (впроваджує нові підходи і чинить дії, спрямовані на підвищення ефективності, до того моменту, коли їх зажадає керівництво/організація).

Володіння компетенцією передбачає наявність трьох складових: знань (я знаю), навиків поведінки (я вмію) і мотивації (я зроблю) (рисунок 1).

Рисунок 1. Складові компетенції

Зростання популярності методу моделювання компетенції можна пояснити його перевагами над традиційно використовуваним методом опису виробничої поведінки -- посадовою інструкцією.

На відміну від посадової інструкції, де описується, які функції повинен виконувати працівник (складати річні звіти, проводити щотижневі «летючки» тощо), «картакомпетенції» визначає, яким має бути працівник для успішної роботи у певній сфері. Останнє набагато прийнятніше в сучасних умовах, оскільки завдання, що стоять перед працівниками і функції, які вони виконують, змінюються так само швидко, як і смаки та потреби клієнтів, а просту роботу окремих працівників усе ширше замінюють інноваційні технології.

Поведінка кожного працівника (належні компетенції) визначається цілями, які стоять перед його організацією, а також особливостями професійної діяльності - директорові інвестиційного банку потрібен інший набір компетенції, ніж начальникові відділу продажу філії фармацевтичної компанії. У цьому розумінні завдання моделювання виробничої поведінки і визначення компетенції, що її забезпечують, є унікальним для кожної організації і може бути вирішене тільки нею самою.

Працівники та організації, що володіють такою компетенцією, ефективно працюють в умовах змін (як зовнішніх, так і внутрішніх) та невизначеності, вони постійно шукають нові підходи до вирішення проблем, які виникають перед ними. Орієнтованість на зміни передбачає здатність постійно «брати під сумнів» досягнутий status quo - від банківських продуктів і послуг, використаних технологій, організаційної структури до форми приймання замовлення від клієнтів банку. Ця компетенція є антонімом консервативності - якості, що високо цінується багатьма організаціями.

У сучасних динамічних умовах працівники повинні володіти двома важливими компетенціями: орієнтованістю на потреби клієнта і орієнтованістю на результат.

При всьому розмаїтті методів управління банки прагнуть у своїй діяльності використати найефективніші з них.

По-перше, залучення необхідних для досягнення цілей людських ресурсів, тобто здійснюється доцільний добір і розстановка кадрів.

По-друге, підготовка і перепідготовка всіх співробітників без винятку, зведення їх навиків і вмінь у відповідність до завдань, які стоять перед кожним окремо та організацією в цілому.

По-третє, оцінка участі кожного працівника у виконанні завдань, що стоять перед організацією. З цією метою щорічно використовуються різноманітні форми оцінки діяльності працівників. Найпоширенішою нині є атестація.

Нарешті, кожен банк у тій чи іншій формі винагороджує своїх працівників, тобто певним чином компенсує затрати часу, енергії, інтелекту, які вони віддають, працюючи на досягнення цілей організації.

банківський персонал управління стимулювання

Центральне місце серед персоналу банку посідає керівний персонал -- працівники, що очолюють певні структурні підрозділи, мають необхідні повноваження для прийняття рішень у конкретних видах діяльності банку, відповідають за результати роботи колективу структурного підрозділу, відділу, управління, департаменту, банку в цілому.

Спеціалісти -- працівники, що виконують певні функції управління, аналізують зібрану інформацію і готують варіанти рішень для керівників відповідного рівня. До спеціалістів належать, наприклад, економісти, юристи, бухгалтери. Особливістю діяльності цієї категорії працівників є те, що вона здійснюється в умовах обмежень, таких, як: накази, розпорядження керівників, техніко-технологічні нормативи, організаційні регламенти тощо.

Службовці (технічні виконавці) -- працівники, що обслуговують діяльність спеціалістів і керівників; їх обов'язок -- виконання інформаційно-технічних операцій. Специфіка діяльності службовця полягає в тому, що стандартні процедури й операції виконуються певною мірою відповідно до визначених норм і правил.

4. Планування і добір персоналу

Чим вища якість персоналу банку, тим більша частина співробітників, які забезпечують особливу продуктивність праці, тобто працівників високої кваліфікації, з професійною фаховою підготовкою. Тому в сучасних банках зростає увага до добору кваліфікованого персоналу. Помилки в доборі працівників обходяться сьогодні для банку дуже дорого, як з погляду фінансових витрат, так і з боку наслідків від допущених у роботі помилок.

Важливе значення при доборі працівників належить маркетингу персоналу. Маркетинг персоналу спрямований на виявлення й покриття потреби банку в персоналі.

Завдання маркетингу персоналу - володіти ситуацією на ринку праці для ефективного покриття потреби у кваліфікованих працівниках і реалізації тим самим цілей банку. До них належать: дослідження ринку для встановлення поточних і перспективних потреб банку в кількості і якості персоналу; вивчення розвитку банківських технологій для вчасного підготування нових робочих місць і вимог до працівників; пошук і залучення персоналу, характеристики якого відповідають вимогам, що їх ставить банк.

Основні напрями персонал-маркетингу - розроблення вимог до персоналу, визначення потреб у персоналі, розрахунок планових витрат на залучення і подальше використання персоналу, вибір шляхів покриття потреби в персоналі.

Досвід провідних банків дає змогу виокремити ряд заходів, які, як правило проводяться при доборі персоналу:

* створюються системи добору, що містять у собі численні співбесіди з працівниками підрозділів з роботи з персоналом, керівниками підрозділів та їх співробітниками, психологічні тести, ділові ігри, випробувальний термін на робочому місці;

* використовується «портрет компетенції» як основний інструмент визначення фахової придатності кандидата;

* переносяться акценти при доборі працівників із формальних моментів у біографії кандидата (освіта, спеціальність, стаж роботи) на аналіз їх компетенції (у першу чергу здатності до набуття нових знань і навиків) та життєвих цінностей з погляду сумісності останніх з настановами компаній. Тому все більшого значення набувають психологічні методи тестування, що дають змогу глибше зрозуміти людину;

* залучають професійних експертів для добору персоналу. Якщо раніше подібні питання вирішувалися вищим керівництвом, а участь консультантів зводилася до добору кандидатів для співбесіди, то сьогодні організації, які спеціалізуються у сфері добору персоналу, практично повністю виконують цю функцію (разом із представниками компаній) - описують виробничу поведінку, складають «портрет компетенцій», здійснюють пошук кандидатів, проводять їх тестування й оцінку його результатів;

* процес добору продовжується після прийому спеціаліста на роботу, випробувальний термін є сьогодні обов'язковим у багатьох банках, оскільки ніякі тести не дають такого уявлення про кандидата, як робота на посаді;

* організуються спеціальні програми інтеграції для всіх співробітників, яких беруть на роботу. Метою цих програм є не тільки і не стільки навчання фахових навичок, необхідних для роботи в компанії, скільки знайомство нового співробітника з цілями організації, її філософією, своєрідне «навертання до нової віри».

При доборі персоналу мова йде про те, щоб з кількості зацікавлених осіб і (або) кандидатів, які подали заяву, вибрати тих, хто найкраще відповідає вимогам вакансії.

Для цього необхідно виявити показники придатності кандидатів (здібності, знання, досвід тощо) і порівняти їх із заздалегідь визначеними показниками вимог щодо вільного місця. Тут необхідно уникати помилок, які можуть виникнути (як внаслідок недостатньої, так і надмірно високої кваліфікації).

5. Розвиток персоналу та його мотивація

Концепція мотиваційного впливу спрямована на втілення в життя стратегії розвитку банку і концентрує зусилля на певних ключових питаннях, необхідних для підтримання успіху в майбутньому (рисунок 2).

Рисунок 2 - Структура системи мотивації працівників банку

Концепція матеріального і морального стимулювання працівників банку є важливим елементом стратегії банку, частиною загальної системи оплати праці. Матеріальне й моральне стимулювання забезпечує індивідуальну оцінку праці та винагороду діяльності працівників усіх підрозділів.

Система матеріального й морального стимулювання спрямована на максимальне використання оцінних чинників для ефективного планування й організації роботи банку, удосконалення структури підрозділів, урахування індивідуальних особливостей спеціалістів, планування їх кар'єри, пошук індивідуальних підходів до мотивації персоналу.

Інструменти системи матеріального й морального стимулювання дають змогу більш умотивовано підходити до оплати праці кожного спеціаліста з урахуванням не тільки його посади і характеру виконуваної роботи, а й конкретних результатів праці, поводження в колективі, ініціативності, дисципліни, прагнення до підвищення кваліфікації тощо.

При створенні концепції мотивації в банку необхідно визначитися з об'єктами застосування певних видів матеріального і морального стимулювання. Окремі їх види можуть бути застосовні до всіх категорій співробітників, а деякі -- до керівного персоналу. Існують види морального й матеріального стимулювання, які застосовуються до висококваліфікованих спеціалістів, до так би мовити інтелектуальної еліти банку. Тому насамперед необхідно окреслити портфель людських ресурсів банку, що дає змогу диференційовано визначати рівень діяльності та потенціалу співробітників.

В основі матеріального й морального стимулювання має лежати об'єктивний критерій механізму оцінки діяльності.

Досягнення як вид мотивації полягає в тому, щоб надавати працівникам можливість вирішувати відповідальні завдання розвитку банку, стимулювати їх пропозиції та ініціативу, спрямовані на вдосконалення банківських технологій і продуктів, формувати почуття гордості за свої досягнення.

Система участі як вид мотивації полягає в тому, щоб давати змогу працівникам банку брати участь і поділяти успіх в діяльності банку, що є і їх успіхом, брати участь у прибутках і акціонерному капіталі, залучати працівників до прийняття рішень.

Навчання як вид мотивації полягає в тому, щоб готувати спеціалістів для вирішення стратегічних завдань розвитку банку, орієнтувати їх на планування своєї кар'єри і фахового зростання, підвищення кваліфікації відповідно до структурних завдань, що стоять перед підрозділом.

Відданість як вид мотивації полягає в тому, щоб дати можливість працівникам банку бачити переваги роботи кращого банку, формувати в них упевненість у соціальній захищеності.

Корпоративна культура як вид мотивації полягає в тому, щоб створити в банку атмосферу, за якої працівники структурних підрозділів одержуватимуть задоволення від роботи.

Винагорода як вид мотивації полягає в тому, щоб надавати справедливу оплату відповідно до «цінності» посади та індивідуальної діяльності з метою спонукання людей до досягнення позитивних результатів.

Мотивація організацією та управлінням полягає в тому, щоб створювати в банку комфортні умови для ефективної роботи, впроваджувати передові форми і методи управління, надавати співробітникам інформацію про все, що відбувається в банку, з метою збільшення їх внеску в результати діяльності установи.

Визнання як вид мотивації полягає в тому, щоб розпізнавати й помічати успіхи в діяльності працівників на благо банку та цінувати їх внесок у збільшення добробуту банку.

Види мотивації необхідно розглядати і розвивати у їх взаємозв'язку, що дає можливість побудови справді ефективного мотиваційного клімату в колективі. Однак на практиці виникають певні труднощі. Наприклад, деякі керівники вважають, що надання високої заробітної плати спонукає працівників до виконання надмірної роботи або до виключної орієнтованості на клієнта. Висока оплата, звісно ж, впливає, але будь-яка людина дуже швидко звикає до існуючого рівня, і тоді ефект поступово втрачається. Заробітна плата - перший з інструментів задоволення і водночас найбільший демотиватор у випадку, якщо вона не викликає відчуття справедливості. Мотивація з'являється тоді, коли зарплата задовольняє працівника, причому всі інші компоненти мотивації також коректні.

Схема взаємодії одного з видів мотивації з системою оцінки діяльності демонструє зв'язки з іншими видами морального і матеріального стимулювання (рисунок 3).

Рисунок 3 - Схема взаємодії мотивації із системою оцінки діяльності

Усе пов'язане з винагородою є зоною підвищеної чутливості в будь-якій організації. Найменші зміни у цій сфері можуть викликати непередбачені наслідки. Тут простежується декілька нових тенденцій:

* все більшого поширення набувають системи оплати за знання й компетенцію, коли винагороди працівника обумовлюються не значущість його посади в ієрархії, а ступенем володіння ключовими для організації компетенціями (знаннями);

* збільшується частка змінної частини в прибутку працівників усіх рівнів. Провідні компанії прагнуть тісніше пов'язати фінансові інтереси своїх працівників із власним фінансовим становищем. Більше 70 % із них використовує метод пільгового продажу акцій своїм співробітникам, 66 % надає можливість брати участь у розподілі прибутку, 70 % створює спеціальні системи преміювання за підсумками роботи підрозділу;

* надання працівникам «гнучких» пільг;

* поступове зниження впливу на встановлені розміри заробітної плати таких традиційних чинників, як стаж роботи і фахова біографія, на користь компетенцій і ринку праці.

Література

1. Банківський менеджмент: Конспект лекцій / Укладачі: В.М. Олійник, С.М. Фролов, М.А. Деркач. - Суми: Вид-во СумДУ, 2009.- Ч.1.162 с.

2. Банківський менеджмент: Навч. посіб. для вищ. навч. закл. /О. Кириченко, І. Пленко, А. Ятченко. - К.:Основи, 2009.-671с.

3. Васюренко О.В. Банківський менеджмент. - К.: Видавничий центр «Академія», 2007.-320с.

4. Роуз П.С. Банковский менеджмент. - М.: Дело Лтд, 2005. - 768 с.

5. Сало В.І., Криклій О.А. Фінансовий менеджмент банку: Навчальний посібник. - Суми: ВТД „Університетська книга”, 2007. - 314 с.

6. Фролов С.М. Банківська справа та основи митного регулювання в Україні: теорія та практика: Навчальний посібник. - Суми: ВТД “Університетська книга”, 2008. - 368с.

7. Банковское дело: Учебник / Под ред. О.И. Лаврушина. - М.: Финансы и статистика, 2009. - 576 с.

8. Банківські операції: Підручник / За ред. А.М. Мороза. - К.: КНЕУ, 2008. - 384 с.

9. Брігхем Е. Основи фінансового менеджменту: Пер. з англ. - К.: Молодь, 2007.

10. Васюренко О.В., Волохата К.О. Економічний аналіз діяльності комерційних банків: Навч. посіб.-К.: Знання, 2006.-463с.

11. Долан Э. Дж. и др. Деньги, банковское дело и денежно-кредитная политика / Пер. с англ. В. Лукашевича. - 2004. - 496с.

12. Любунь О.С., Грушко В.І. Фінансовий менеджмент у банку: Навчальний посібник для студентів вищих навчальних закладів. - К.: Видавничий Дім „Слово”, 2004. - 296 с.

13. Платежные системы: Учеб. пособ. / Под ред. В.А. Ющенко, А.С. Савченко. - К.: Лыбидь, 2008. - 416 с.

14. Полфреман Д., Форд Ф. Основы банковского дела. - М.: Инфра-М, 2006. -624 с.

15. Примостка Л.О. Фінансовий менеджмент у банку: Підручник. - К.: КНЕУ, 2004. - 468 с.

16. Синки Дж. Управление финансами в коммерческих банках/Пер.с англ./Под ред. Р.Я. Левиты .- М., 2004.-820с.

Размещено на Allbest.ru