Менеджер, його місце і роль в організації

Размещено на http://www.allbest.ru/

14

ПРИВАТНИЙ ВИЩИЙ НАВЧАЛЬНИЙ ЗАКЛАД

«МІЖРЕГІОНАЛЬНА АКАДЕМІЯ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ»

Курсова робота

з дисципліни “Основи менеджменту”

Менеджер, його місце і роль в організації

Роботу виконала:

Молодкіна Дарія Дмитрівна

Науковий керівник:

Фетисова Н.І.

Київ 2007

Зміст

Вступ

Розділ І. Менеджер і вимоги, запропоновані до нього

1.1 Вимоги до посади менеджера

1.2 Необхідні знання на посаді менеджера

1.3 Ідеальна модель менеджера, розроблена "Чейз Манхеттен Бенк"

Розділ ІІ. Організація роботи менеджера

2.1 Функції менеджера в процесі організації його праці

2.2 Форми влади, використовувані менеджером в організації своєї роботи

2.3 Стилі організації праці менеджера

2.4 Приклади організації праці менеджерів у Японії та в Німеччині

Розділ ІІІ. Лідерство - запорука ефективної організації праці менеджера

3.1 Лідерство, як основа керування

3.2 Як стати лідером

Розділ ІV. Менеджмент часу та особливості проведення нарад і засідань

4.1 Менеджмент часу

4.2 Особливості проведення нарад і засідань

Висновок

Список використаної літератури

Вступ

Перед тим, як ми поглибимося у вивчення процесу організації роботи менеджера давайте з'ясуємо перше відразу ж виникле питання - хто ж такий менеджер?..

Управління з'явилося разом із людьми. Там де хоча б дві людини об'єднувалися в прагненні досягти якоїсь спільної мети , виникало завдання координації їхніх спільних дій , розв'язання якого хтось із них повинний був брати на себе . У цих умовах він ставав керівником, що управляє, а інший - його підлеглим , виконавцем.

На всіх етапах становлення суспільства проблема управління стояла досить гостро і багато людей намагалися вирішити її, але їхні труди носили розрізнений характер і не укладали узагальненої теорії.

І тільки в другій половині минулого століття після перемоги промислової революції на Заході ситуація різко змінилася. Ринкові відносини володіли всіма сферами життя суспільства. Як гриби після дощу зростали крупні фірми, що потребували великого числа керівників вищого і середнього рівнів, спроможних приймати грамотні раціональні рішення, що вміли працювати з великими масами людей , що були б вільні у своїх учинках. Тому від керуючих був потрібний високий професіоналізм , компетентність, уміння співставляти свою діяльність з існуючими законами . У результаті з'являється група людей, що спеціально займаються управлінською діяльністю. Цим керівникам уже не потрібно тримати своїх підлеглих у покірності владною рукою. Головним завданням стає кропітка організація і щоденне управління виробництвом із метою забезпечення найбільшого прибутку власникам фірми. Ці люди стали називатися менеджерами.

В теорії менеджменту менеджерами називають спеціалістів, що, використовуючи різноманітні методи і тактику управління, сприяють досягненню організацією або підприємством певних цілей.

Отож, менеджером є тип науково-практичного управління, тобто керівництва людьми і виробництвом, що дозволяє виконувати поставлені завдання найбільш гуманним і економічним шляхом. Оскільки завданням менеджменту є досягнення мети, важливо правильно її визначити. Якщо ми ставимо перед собою завдання удосконалювання організації, не уточнивши її цілей, то ризикуємо запропонувати кращі засоби виконання непотрібних функцій або кращі шляхи досягнення незадовільних кінцевих результатів. Без перебільшення можна сказати, що заподієний при цьому збиток вимірюється мільярдами.

Мистецтво вибору і формулювання правильної мети, управління процесом її реалізації, включаючи оцінку досягнутого ступеня реалізації, відрізняють дійсно вмілого менеджера-керівника.

Неможливо прагнути управляти людьми, якщо і керівникам, і підлеглим цілі цілком не ясні. Управляти - значить спонукати інших до досягнення ясної мети, а не змушувати інших робити те, що вважаєш правильним.

Варто зауважити, що відповідно до простого американського визначення процесу управління «менеджер робить ббудь-що руками інших».

Одне з основних завдань менеджера - створити спонукальні стимули для людини, при яких у неї виникає бажання працювати так, щоб сприяти досягненню цілей організації. Звідси випливає ще один принцип менеджера: управляти - значить вести до успіхів інших.

Відомий український економіст Валерій Терещенко підкреслював, що завдання керівника - диригувати, підібрати гарний персонал, розробити організаційну структуру підприємства, вибрати загальний напрям його діяльності, координувати всю роботу, боротися з непродуктивними витратами часу. Слід виділити ще одне з найважливіших завдань - вчитись інтенсивно працювати, поліпшувати якість роботи.

Отже, центральною фігурою в системі менеджменту будь-якої організації є менеджер-керівник, який керує власне організацією (підприємством), якимсь конкретним видом діяльності, функцією, підрозділом, службою, групою людей тощо. Американські дослідники Роберт Блейк та Джейн Моутон підкреслюють, що сильне та ефективне керівництво сприяє створенню атмосфери участі та колективної підтримки цілей діяльності організації, у якій її члени отримують стимул в усуненні перепон і досягненні максимальних результатів.

У своїй роботі я хочу розглянути організацію роботи менеджера як комплексне поняття, що включає в себе такі компоненти як:

особисті і ділові якості кваліфікованого менеджера;

функції, що виконує менеджер у процесі управління;

форми влади, застосовувані менеджером в управлінській діяльності;

інструменти впливу на підлеглих;

аспект лідерства в організації управлінського процесу.

Детальний розгляд перерахованих вище компонентів допомагає глибше розкрити і зрозуміти самий процес організації роботи менеджера. Адже всі ці чинники впливають на вибір менеджером стратегії організації своєї праці і усі вони взаємозалежні. Висококваліфікований менеджер, що володіє відповідними особистими і діловими якостями може ефективно управляти організацією, оперувати вміло такими категоріями менеджменту, як лідерство, вплив і влада для досягнення поставлених цілей. Це сприяє правильній, збалансованій організації роботи менеджера, тим самим відкриваючи йому шлях до успіху в його діловій кар'єрі.

Таким чином, давайте перейдемо до ретельного вивчення процесу організації роботи менеджера.

Розділ І. Менеджер і вимоги, запропоновані до нього

Насамперед необхідно відзначити, що для правильної, раціональної й ефективної організації праці, менеджер незалежно від організації, у якій він працює, повинен мати відповідні навики, відповідати визначеним кваліфікаційним вимогам, а також менеджери повинні мати спеціальні знання і володіти здібністю використовувати їх у повсякденній роботі управління організацією. Здібності до керівництва обумовлені наявністю таких розумних особистих цінностей і чітких особистих цілей, як: здатність управляти самим собою, уміння навчати і розвивати підлеглих, формувати ефективні робітничі групи.

1.1 Вимоги до посади менеджера

У роботі керівника багато привабливих сторін: вона надає великі можливості для розвитку особистості, надає людині гідність, є захоплюючої та цікавою. Менеджеру доводиться часто вирішувати найскладніші завдання в умовах критичних ситуацій і невизначених перспектив.

У минулому на посаду менеджерів намагалися підібрати людей із яскраво вираженими диктаторськими замашками, оскільки робітники були здебільшого покірною, малоосвіченою, безликою масою і найкращим засобом поводження з ними вважався примус. У цих умовах формула дій керуючого була: "бізнес - є бізнес, працюй, не міркуючи". З розумінням того, що робітників потрібно не примушувати до праці, а заохочувати, змінилися і вимоги до керуючих. . Головною їхньою гідністю стала здібність відігравати роль глави сім'ї, який по-батьківськи ставиться до підлеглого, діючи по формулі: "твердість, але справедливість". Все це, безумовно, допомогло зняти численні проблеми і насамперед антагонізм між робітниками і менеджерами.

Кризові ситуації усе більше і більше стрясали західну економіку, вимагаючи від керуючих нових якостей. Просто зійтись з людьми було не достатньо - взаємодію потрібно було забезпечити надійною матеріальною базою, яку створював надійний безперебійний збут товарів. Це вимагало від менеджера ще і маклерських здібностей.

І нарешті , сьогодні фірми виросли настільки, що одноособове управління ними стало практично неможливим. Крім того, у керівників додалося і багато зовнішніх функцій, у тому числі взаємодія з партнерами, профспілкою, державними і політичними діячами. Кожним напрямком займався самостійний керуючий, тому глава корпорації ставав менеджером-організатором, основний обов'язок якого - координувати діяльність групи менеджерів. Виконуючи цей обов'язок, сучасний менеджер виступає в декількох іпостасях:

а) керуючий, наділений владою, що керує великим колективом людей.

б) лідер, спроможний вести за собою підлеглих, використовуючи свій авторитет, високий професіоналізм, позитивні емоції.

в) дипломат, що встановлює контакти з партнерами і владою, що успішно переборює внутрішні і зовнішні конфлікти.

г) вихователь, що володіє високими моральними якостями, спроможний створити колектив і направляючий його розвиток у потрібне річище.

д) новатор, що розуміє роль науки в сучасних умовах, що вміє оцінити і без зволікання впровадити у виробництво той або інший винахід або раціоналізаторську пропозицію.

е) просто людина, що володіє високими знаннями і здібностями, рівнем культури, чесністю, рішучістю характеру й у той же час розважливістю, спроможна бути у усіх відношеннях зразком для навколишніх.

1.2 Необхідні знання на посаді менеджера

Кваліфікаційні знання якими має володіти менеджер можна розподілити на такі групи:

Перша група:

Розуміння природи управлінської праці і процесів управління.

Здатність мислити масштабно, перспективно. Менеджери можуть демонструвати прекрасні результати і водночас погубити всю компанію, якщо їхня робота не орієнтована на майбутнє. Зрозуміло, компанія повинна отримувати прибуток, але вона повинна отримувати прибуток як можна довше. Якщо ви станете думати тільки про прибуток, ви не побачите можливостей, що відкриваються попереду. Мислення менеджера постійно повинно тренуватися на масштабність.

Вміння вирішувати нестандартні управлінські проблеми.

Знання посадових і функціональних обов'язків менеджерів, засобів досягнення цілей і підвищення ефективності діяльності організації.

Вміння використовувати сучасну інформаційну технологію і засоби комунікацій, що необхідні для здійснення управлінського процесу, тобто для організації праці менеджера.

Перша група вимог охоплює знання і вміння менеджерів, необхідні для виконання фахової роботи менеджера, або мистецтва управління. Вони включають:

вміння обгрунтовувати і приймати рішення в ситуаціях, для яких характерні висока динамічність і невизначеність;

висока інформованість з питань розвитку галузі, у якій працює підприємство, стани досліджень, техніки, технології, конкурентності, динаміки попиту на продукцію і послуги і т.п.;

вміння ефективно управляти ресурсами, планувати і прогнозувати роботу підприємства, оволодіння засобами підвищення ефективності управління;

уміння використовувати сучасні інформаційні технології, засоби комунікацій і зв'язку.

Менеджер, що працює професійно, обов'язково використовує всі досягнення науки з метою удосконалювання процесів, методів, форм управлінської діяльності, що підвищують ефективність підприємництва.

Друга група:

Вміння працювати з людьми. Оволодіння мистецтвом управління людськими ресурсами.

Володіння мистецтвом налагодження зовнішніх зв'язків.

Здатність до самооцінки, уміння робити правильні вибори і безупинно підвищувати кваліфікацію, знання і вміння.

Друга група вимог до фахової компетенції менеджерів пов'язана зі здатністю працювати з людьми й управляти самим собою.

У процесі виконання своїх функцій менеджери і взаємодіють із широким колом особистостей: колегами, підлеглими, керівниками, вищими адміністраторами, акціонерами, споживачами, постачальниками й іншими людьми в організації, прямо або опосередковано пов'язаними з діяльністю даної організації. Ці люди істотно відрізняються за статусом та інтересами, менеджери повинні мати специфічні якості, що сприяють підвищенню довіри і поваги з боку тих, із ким вони вступають у відносини. Це насамперед:

- високе почуття обов'язку і відданості справі;

- чесність у відносинах із людьми і довіра до партнерів;

- уміння чітко виражати свої думки і переконання;

- повага і турбота про людей незалежно від їхнього положення в ієрархії організації;

- здатність швидко поповнювати свої фізичні і духовні сили і критично оцінювати власну діяльність.

Кваліфікаційні вимоги до особистості менеджера у Великобританії.

Розуміння природи управлінських процесів, знання основних видів організаційних структур управління, функціональних обов'язків і стилів роботи, володіння засобами підвищення ефективності управління.

Здатність розбиратися в сучасній інформаційній технології і засобах комунікацій, необхідних для управлінського персоналу.

Ораторські здібності і уміння виражати думки.

Мистецтво управляти людьми, мистецтво добору і підготовки кадрів, регулювання відносин серед підлеглих.

Здатність налагоджувати стосунки між фірмою та її клієнтами, управляти ресурсами, планувати і прогнозувати їхню діяльність.

Здатність самооцінки власної діяльності, уміння робити правильні висновки і підвищувати кваліфікацію.

Вміння оцінювати не тільки знання, але і виявляти навики на практиці.

За дослідженням Інституту Гэллапа, у системі управління США виділяють п'ять основних вимог, що гарантують успіх у роботі будь-якого менеджера:

- здоровий глузд;

- знання справи;

- впевненість у своїх силах;

- високий загальний рівень розвитку;

- здатність доводити почату справу до кінця.

Професія менеджера потребує також відповідних особистих якостей. Менеджеру необхідно мати:

а) спрагу знань, професіоналізм, новаторство і творчий підхід до роботи;

б) завзятість, впевненість у собі і відданість справі;

в) нестандартне мислення, винахідливість, ініціативність і здатність генерувати ідеї;

г) психологічні здібності впливати на людей;

д) коммунікабельність і почуття успіху;

е) емоційну врівноваженість і стійкість проти

ж) стресу; відкритість, гнучкість і легку прилаштовуваність до змін, що відбуваються; ситуаційне лідерство й енергію особистості в корпоративних структурах;

з) внутрішню потребу до саморозвитку і самоорганізації;

и) енергійність і життєстійкість;

к) схильність до успішного захисту і настільки ж ефективного нападу;

л) відповідальність за діяльність і за прийняте рішення;

м) потребу працювати в колективі і з колективом.

1.3 Ідеальна модель менеджера, розроблена "Чейз Манхеттен Бенк"

І у заключенні цієї глави моєї роботи я б хотіла розглянути ідеальну модель менеджера, розроблену "Чейз Манхеттен Бенк". Вона має в собі раціональний розподіл особистих і ділових якостей менеджера, що слугують для ефективної організації його праці.

ІДЕАЛЬНА МОДЕЛЬ МЕНЕДЖЕРА

1. Гуманне відношення до робітників - 100%

2. Дружні стосунки зі співробітниками - 75%

3. Саморепрезентація (прагнення до того, щоб подобатися людям) - 30%

4. Використання робітників у своїх інтересах - 40%

5. Залежність від чого-небудь - 20%

6. Уникати прийняття рішень - 40%

7. Не сприймати альтернативних рішень - 20%

8. Застосовувати адміністративний тиск - 25%

9. Прагнення до мети, не дивлячись ні на що - 30%

10. Незадоволеність одержуваними результатами - 60%

11. Цілеспрямованість - 100%

12. Одержувати задоволення від своєї роботи - 100%

Примітки до моделі:

До 2. -приятельські відносини не означають панібратства;

До 3. -без саморепрезентації менеджеру не обійтися, але головне для кожного спеціаліста фірми - самоствердження завдяки досягненню конкретних результатів. До речі, у нашому суспільстві тривалий час правилом руху по ієрархічній градації була саморепрезентація (здатність добре піднести себе), а не самоствердження (досягнення конкретних результатів). Недивно, що з часом, не маючи міцної основи самоствердження, багато керівників стрімко зривалися зі своїх командних висот або потрапляли в залежність від "лапи" заради зберігання кар'єри (див. схему далі);

СПІВВІДНОШЕННЯ САМОСТВЕРДЖЕННЯ І САМОРЕПРЕЗЕНТАЦії У ДІЯЛЬНОСТІ КЕРІВНИКА

Повна орієнтація на досягнення результатів при відсутності здатності пояснити досягнення навколишнім :

САМОСТВЕРДЖЕННЯ ~100% САМОРЕПРЕЗЕНТАЦіЯ ~0%

Повна орієнтація на себе з метою просування по службових сходах :

САМОСТВЕРДЖЕННЯ ~0% САМОРЕПРЕЗЕНТАЦіЯ ~100%

Оптимальне співвідношення для ефективного управління персоналом:

САМОСТВЕРДЖЕННЯ ~70% САМОРЕПРЕЗЕНТАЦіЯ ~30%

До 4. -необхідно пам'ятати про те, що ніхто і на одну десяту не буде вирішувати проблему шефа, поки буде стурбований своїми проблемами; показником майстерності менеджера є здатність надати допомогу підлеглим у рішенні їхніх проблем і, таким чином, прагнути до досягнення цілей;

До 6. -ця якість є негативною для американського менеджера, але позитивною для японського, що використовує групову форму ухвалення рішення;

До 7. -сама по собі ця якість негативна, але тому що для американських менеджерів самим цінним є час, то для них припустимо на 20% не сприймати те, що явно недоречно;

До 10. -менеджер може бути внутрішньо не задоволений, але не повинен цього показувати: винагороджуючи результати, він тим самим мотивує підлеглих на досягнення більш значимих цілей.

Сумуючи все написане, можна сказати, що, звичайно, від помилок у роботі ніхто не застрахований, у тому числі і висококваліфікований менеджер. Але справжні професіонали здатні зберігати рівновагу при будь-яких обставинах, ясність і продуманість думок, плідно працювати над виправленням положення, а не шукати винних. Ефективна реалізація системи знань, навиків в управлінській діяльності менеджера припускає, у залежності від конкретної ситуації, уміння виступати в ролі керуючого, дипломата, лідера, вихователя, новатора і т.д.

Розділ ІІ. Організація роботи менеджера

2.1 Функції менеджера в процесі організації його праці

менеджер лідерство управлінський нарада

У процесі управління менеджер здійснює ряд конкретних функцій, серед яких: організація і планування діяльності колективу і своєї власної роботи; розподіл завдань і інструктаж підлеглих; контроль за ними; підготовка і читання звітів; перевірка й оцінка результатів роботи; ознайомлення з усіма новинками у світі бізнесу, техніки і технології, висування і розгляд нових ідей і пропозицій; рішення питань, що виходять за межі компетенції підлеглих; знайомство з поточною кореспонденцією; відповіді на і прийом відвідувачів; проведення зборів і представництво; заповнення форм звітності; ведення переговорів; підвищення кваліфікації.

Всі ці роботи характеризуються: високою розмаїтістю (до 200 видів дій у день), розмаїтістю форми самих цих дій і місця їхнього здійснення, широкими контактами і комунікаціями усередині і поза фірмою, швидкою зміною подій, людей і дій.

Виконуючи свої повсякденні обов'язки, менеджер спілкується з різноманітними категоріями осіб. Насамперед, це партнери. Іноді вони можуть бути дуже неприємними, що висувають безглузді вимоги і навіть загрозливими, але в будь-якому випадку поводитись з ними потрібно коректно, не показуючи дратування. Інша категорія людей, із якими доводиться спілкуватися, - керівники різноманітного рангу. У розмовах із ними виражатися потрібно чітко і недвозначно, притримуватися тільки фактів або власних міркувань, коротко викладати думки. Ставлячи якусь проблему, найкраще відразу ж запропонувати варіант її рішення, щоб бос не займався нею від початку до кінця. Взагалі, найкраще велику частину його роботи взяти на себе - він цього не забуде. З підлеглими спілкування повинно бути у вищій мірі довірчим і доброзичливим - від них, як відомо у вирішальному ступені залежить доля менеджера. І нарешті, менеджер постійно спілкується з колегами - керівниками інших підрозділів. Прямого впливу на них він зробити не може і тут в особливій мірі потрібно вміти вести переговори, торгуватися і переконувати.

У процесі спілкування менеджеру доводиться виконувати три основні ролі.

По-перше, це роль координатора, що зв'язує одну групу людей з іншою, і спрощуючого діалог між ними.

По-друге, це роль інформатора, що забезпечує отримання, передачу й обробку різноманітного роду інформації. Цю роль може грати контролер, що стежить за роботою підлеглих, що порівнює її з поставленими цілями. Її може взяти на себе розповсюджувач ідей, що у курсі всіх змін, що впливають на роботу співробітників, що інформує їх про це, що роз'ясняє політику фірми. Це і представник, що роз'ясняє значення і характер проблем іншим підрозділам або партнерам.

По-третє, це роль, пов'язана з прийняттям рішень. Її грає підприємець, що шукає нові шляхи досягнення цілей і бере на себе всю відповідальність за ризик, пов'язаний із ними. Її грає менеджер, відповідальний за розподіл ресурсів фірми. Її, нарешті, грає представник фірми, що веде переговори з партнерами. Менеджери вищої ланки фірми звичайно є номінальними главами, координаторами, представниками, визначають цілі й основні принципи діяльності. Менеджери середньої ланки частіше усього виступають у якості генераторів ідей, представників на переговорах, координаторів діяльності своїх підлеглих, визначаючи їхній функціональні обов'язки і цілі, що удосконалюють виробничий процес. Менеджери нижчої ланки - майстри - знаходяться ближче до безпосередніх виконавців. Цілі для них формуються на найближчу перспективу безпосередніми керівниками й орієнтовані на підвищення продуктивності праці, кваліфікації окремих робітників, зниження браку. На відміну від попередніх категорій управлінців вони вирішують питання не "Що робити? ", а "Як робити? "

2.2 Форми влади, використовувані менеджером в організації своєї роботи

Американський менеджмент (дослідження Френча та Рейвена) виділяє форми влади, які може застосовувати будь-який керівник (менеджер):

- владу, яка базується на засідках примусу ( виконавець вірить у ті, що влада може заважати задоволенню певної споживи або зробити інші неприємності);

- владу, яка базується на засідках винагороди;

- експертну владу (виконавець вірить, що влада володіє спеціальними знаннями, які зможуть задовольнити певні споживи);

- еталонну владу (влада власного прикладу того керівника, що впливає);

- законну (традиційну) владу (виконавець вірить у ті, що керівник має право віддавати накази, а його обовязок - виконувати їх).

Влада, яка базується на засідках примусу, - це вплив через страх. Наприклад, страх втратити роботу, любов, повагу, захищеність.

Недоліками впливу через страх є:

· великі витрати на управління;

· відсутність довіри до керівництва;

· поява бажання в підлеглих працівників обманювати організацію;

· виникнення незадоволеності роботою;

· поява гальмівних процесів у розвитку здібностей людини.

Влада, в основі якої лежать винагороди, використовує бажання підлеглих отримати винагороду в обмін на виконану дію (роботу), певну поведінку тощо. Винагорода повинна бути досить цінною. При цьому менеджер винний розуміти, що в кожної людини - своє сприйняття і розуміння цінностей. Посилення влади дуже часто досягається шляхом особистих послуг.

До недоліків можна віднести:

· обмеження розмірів винагород;

· обмеження законодавчими актами, положеннями, політикою фірми;

· ті, що не завжди можна встановити відношення працівника до винагороди.

Законна влада базується на традиціях, які здатні задовольняти потребу виконавця в захищеності і приналежності. Вплив за допомогою традицій можливий тоді, коли зовнішні щодо організації норми культури сприяють розумінню того, що підпорядкування керівникам є бажаною поведінкою.

Недоліки:

· традиції можуть бути спрямовані проти перемін;

· немає тісного зв'язку між традиціями і винагородами, з одного боку, та задоволенням своїх власних потреб - з іншого;

· може погано використовуватись потенціал працівника, оскільки його здібності залишаються непоміченими через те, що цей працівник не входить у формальну систему, групу.

Влада прикладу (еталонна) формується на засідках харизму, тобто не за логікою, не за традиціями, а грунтується на силі особистих якостей або здібностей лідерів.

При цьому велике значення мають характеристики харизматичних особистостей:

- енергійність;

- впливова зовнішність;

- незалежність характеру;

- добрі риторичні (ораторські) здібності;

- сприйняття похвал своєї особа без самолюбства, пихатості, зарозумілості;

- достойні та впевнені манери поведінки.

До недоліків слід віднести:

· деяку самовпевненість керівника;

· можливість його відмови від інших видів влади.

Влада експертна у своїй основі має вплив через "розумну" віру. Виконавець свідомо й логічно приймає на віру цінність знань експерта (керівника). Чим більші досягнення в експерта (керівника), тим більше в нього влади.

Недоліками експертної влади є:

· розумна віра менш стійка, ніж вплив харизматичної особистості;

· у підлеглого може виявитись більше влади, ніж у керівника, а це може призвести до конфліктної ситуації.

Отже, усі зазначені вище форми влади впливають на обрання менеджером стратегії організації своєї роботи. Тому шкірний менеджер на початку своєї кар'єри винний чітко визначитись з формою влади, яку він буде застосовувати в процесі організації управлінської праці.

2.3 Стилі організації праці менеджера

Стилі організації праці менеджера обов'язково залежать від стилів керівництва, тому спробую розглянути організацію праці кваліфікованого менеджера через призму стилів керівництва.

Стиль керівництва, який характеризує даного менеджера, залежить від обсягу делегування повноважень, використовуваних типів влади, турботи про людські стосунки і виконання завдань організації тощо. Розглянемо види стилів керівництва і механізми їхнього застосування більш повно.

Авторитарне керівництво базується на тому, що авторитарний керівник має достатню владу, щоб навязати свою волю виконавцям (орієнтація йде на споживи більш низького рівня).

Автократ централізує повноваження, структурує роботу підлеглих, відмовляє їм у свободі прийняття рішень, здійснює психологічний тиск, погрози. Якщо автократ використовує винагороди, то його називають доброзичливим автократом.

Демократичне керівництво апелює до потреб більш високого рівня, а саме до потреб у причетності, високих цілях, автономії і самовираженості.

Демократичний стиль характеризується високим рівнем децентралізації повноважень, вільним прийняттям рішень і виконанням завдань, оцінкою роботи після її завершення, турботою про забезпечення працівників необхідними ресурсами, встановленням відповідності цілей організації і цілей груп працівників.

Ліберальне керівництво базується на майже повній свободі у визначенні своїх цілей і контролі своєї власної роботи. Його можна розглядати як різновид демократичного стилю.

Відомий дослідник Курт Левін (він вивчав групи з 10-річних хлопчиків і використовував усі три стилі керівництва) дійшов висновку, що при авторитарному керівництві обсяги виконаних робіт були більшими. Пізніше ці висновки підтвердилися не повністю.

На основі порівняння автократичного і демократичного стилів керівництва, можна виділити керівництво, зосереджене на роботу і на людину.

Керівник, зосереджений на роботу, перш за усе турбується про проектування завдання та розробку системи винагород для підвищення продуктивності. Для керівника, зосередженого на людині, основною турботою є працівники. Керівник робить ставку на взаємодопомогу, максимальну долю працівників у прийнятті рішень, заохочення професійного зростання підлеглих тощо.

2.4 Приклади організації праці менеджерів у Японії та в Німеччині

Я би хотіла навести приклади організації праці менеджерів у Японії та в Німеччині. Особливості японської системи керівництва. Значний інтерес становить досвід Японії в галузі керівництва організаціями. Основними положеннями японської системи управління є такі:

- працівники отримують задоволення залежно від щільності вертикального зв'язку в організації;

- основним завданням менеджера є забезпечення підтримки працівників в одержанні необхідної інформації та в процедурах реалізації цілей діяльності групи;

- при груповому прийнятті рішень усі члени колективу повинні вносити вклад у досягнення мети в повну міру своїх можливостей;

- усередині колективу, який сформувався на засідках прихильності до однієї загальної справи, почуття єдності забезпечується емоційною участю усіх членів, яка посилює групову солідарність;

- для забезпечення солідарності в колективі доцільно використовувати кланову модель, згідно з якою ієрархічна система залишається постійною, і частково - концепцію контракту, яка передбачає можливість входження в колектив та виходу з нього

- використання в цілях управління характерного для японців почуття космологічної вдячності, яка в них виховується у всіх сферах суспільного й культурного життя;

- менеджер винний приділяти найбільшу увагу особистим якостям шкірного працівника, особистостям;

- у процесі здійснення керівництва менеджеру слід спиратись на розуміння того, що в японців сильно розвинуте почуття взаємозалежності;

- керівник винний максимально тривалий час протягом робочого дня перебувати на виробництві;

- службовці, які мають знання, є "ноу-хау" компанії;

- працівники, які застосовують нововведення, підвищують продуктивність праці і якість, повинні постійно заохочуватися, відчувати, що до їхніх вимог та міркувань керівництво прислуховується.

Організація праці менеджера в Німеччині.

Німецька система "смертних гріхів" Вольфганга Хойєра побудована на принципах відкидання неправомірних та неефективних дій. Згідно з цією системою менеджер не винний:

§ відмовлятися від особистої відповідальності;

§ заважати підвищенню кваліфікації та зростанню талантів підлеглих;

§ чинити тиск на підлеглих;

§ ставати на неправильні позиції;

§ забувати про важливість прибутку;

§ керувати всіма підлеглими однаково;

§ зосереджуватися на цілях, а має зосереджуватися на проблемах;

§ бути начальником, а має бути товаришем;

§ не дотримуватись загальних правил;

§ вичитувати співробітникам;

§ бути неуважним;

§ високо оцінювати роботу тільки що крат працівників;

§ маніпулювати людьми.

Проаналізувавши усе вищезгадане можна зробити коротенький висновок, що менеджер винний так організувати свою працю та вплинути на людей таким чином, щоб останні виконували роботу, доручену організації відповідно до її місії та цілей.

Менеджеру слід пам'ятати про те, що керівництво здійснюється за допомогою функцій і методів менеджменту, комунікацій тощо шляхом прийняття управлінських рішень.

Розділ ІІІ. Лідерство - запорука ефективної організації праці менеджера

Лідерство (англ. Leadership) -- в широкому значенні -- стосунки домінування та підкорення, впливу і наслідування в системі міжособистісних відносин.

Лідерство -- в кадровій роботі -- специфічний вид стосунків управління, в основі яких лежить визнання особливого статусу лідера, его особистих якостей, кваліфикації чи посади.

Розрізняють:

а)формальне лідерство -- процес впливу на людей з позиції посади що обіймають.

б) неформальне лідерство -- процес впливу на людей за допомогою своїх здібностей, вмінь чи іньших ресурсів.

3.1 Лідерство, як основа керування

Для досягнення успіху в організації своєї праці менеджер насамперед повинен опанувати мистецтво впливу на людей, яким є лідерство. Менеджер-лідер зуміє вивести керовану їм організацію на високий рівень роботи в сфері підприємницької діяльності, зуміє утягнути людей і зацікавити їх у спільному досягненні поставлених цілей організації. Тому в заключній главі моєї роботи я пропоную подивитися на організацію роботи менеджера з позиції лідерства в колективі.

У менеджера, що цілком віддає себе роботі, є всі необхідні задатки для того, щоб стати лідером колективу, що сполучає в собі офіційне визнання керівництва і неофіційне - підлеглих. Навколишні, як вважають психологи, сприймають лідера за чотирма основними моделями:

1) "Один із нас",

2) "Кращий із нас - зразок для наслідування";

3) "Втілення чеснот";

4) "Виправдання всіх чекань", відповідно до чого і будують своє відношення до нього, дозволяють лідеру поширювати свій вплив на колектив і кожного окремо.

Таким чином, лідерство - це мистецтво впливу на людей, натхнення їх на те, щоб вони по добрій волі прагнули досягти якихось цілей. Дуже часто, на жаль, особливо в політиці, це виявляються особисті амбіційні цілі самого лідера. Люди слідують за лідером насамперед тому, що він в змозі запропонувати їм (хоча і не завжди реально дати) кошти для задоволення їхніх найважливіших потреб, зазначити потрібний напрямок діяльності.

Влада лідера грунтується на гарному знанні підлеглих, умінні поставити себе на їхнє місце, аналізувати ситуацію, визначати найближчі і віддалені наслідки своїх дій, прагненні до самовдосконалення, здатності вселяти в підлеглих упевненість, свідомості необхідності робити ті або інші вчинки, тому що поведінка співробітників частіше усього відбиває те, чого від них чекають. Лідер прекрасно відчуває і розуміє психологічні особливості партнерів, противників, начальства, вміло їх використовує в офіційних і неофіційних контактах. Переконуючи інших, він виявляє завидну гнучкість і вміння іти на компроміс. Але справжнім джерелом влади лідера над людьми є його незалежність, готовність у будь-який момент звільнитись з посади, оскільки вираження інтересів колектива зовсім ще не означає покірності йому.

3.2 Як стати лідером

Кожний менеджер знаходить свій стиль у роботі. Один динамічний, чарівний, спроможний надихати інших. Інший спокійний, стриманий у розмові і поводженні. Проте обидва вони можуть діяти з рівною ефективністю - викликати до себе довіру і домагатися того, щоб робота виконувалася швидко і якісно. Але деякі загальні характерні риси властиві лідерам різноманітних стилів.

Лідер відданий своїй фірмі, він не принижує свою фірму в очах співробітників і не принижує своїх співробітників в очах керівництва фірми.

Лідер повинний бути оптимістом. Оптиміст завжди охоче вислуховує інших і їхні ідеї, тому що він завжди чекає гарних новин. Песиміст слухає якнайменше тому, що очікує поганих новин. Оптиміст думає, що люди переважно готові прийти на допомогу, мають творчий початок, прагнуть до творення. Песиміст вважає, що вони ледачі, норовливі і від них мало пуття. Цікаво, що обидва підходи звичайно виявляються правильними.

Лідер любить людей. Якщо робота менеджера полягає в управлінні людьми, як він може виконувати її добре, якщо не любить людей. Кращі лідери піклуються про своїх співробітників. Їх цікавить, що роблять інші. Гарний лідер доступний і не ховається за дверима кабінету. Кращі лідери людяні, вони усвідомлюють власні слабості, що робить їх поблажливими до слабостей інших.

Лідер повинен бути сміливим. Він завжди спробує знайти новий засіб виконати завдання тільки тому, що цей засіб краще. Але він ніколи не робить це необгрунтовано. Якщо він дозволить комусь провести експеримент і той закінчиться невдачею, то він не складе провину на нього і не загубить у нього віру.

Лідер має широту поглядів. Він ніколи не скаже: "Це не моє діло". Якщо Ви очікуєте, що Ваша група співробітників енергійно включиться в роботу, коли виникнуть які-небудь незвичні ситуації, потрібно продемонструвати їм, що Ви самі готові узятися за нове діло, коли Вас про це попросять. Лідер виявляє великий інтерес до всіх аспектів діяльності фірми.

Керівник повинний бути рішучим. Лідер завжди готовий приймати рішення. Коли є вся необхідна інформація правильне рішення лежить на поверхні. Важко, коли відомі не всі вихідні дані, а рішення все рівно необхідно прийняти.

Потрібна справжня сміливість, щоб прийняти рішення й усвідомлювати при цьому, що воно може бути помилковим.

Лідер тактовний і уважний. Основний принцип: критикувати роботу, а не людину, що її виконала. Один мудрець сказав, що кожне критичне зауваження потрібно упаковувати як бутерброд - споміж двох скибок хвали.

Справедливість - теж важлива риса лідера. Наприклад, якщо співробітник одержує надбавку, а він нічого не зробив, щоб її заслужити, у Вас, мабуть, з'явиться десяток незадоволених. Коли підлеглий робить помилку, йому потрібно вказати на неї, він повинний її визнати, а потім треба забути про це.

Лідер завжди чесний. Бути чесним стосовно керівництва - це говорити вищестоящим менеджерам те, що їм, можливо, не завжди приємно чути. Бути чесним стосовно підлеглого - говорити про те, коли вони праві, і коли вони неправі. Бути чесним - це уміння визнавати свої помилки. Не завжди легко сказати правду, не уразити почуття інших і не показатись безтактним, але чесність в інтересах спільного блага - фірми і її співробітників - завжди повинна бути перш за все.

Лідер честолюбний. Він радіє не тільки за себе, але і за досягнення співробітників і розділяє їхній успіх. Він надихає в такий спосіб інших своїм ентузіазмом і енергією, і всі встигають по службі.

Лідер послідовний і скромний. Він не вимагає хвали навколишніх, до того ж йому не треба приховувати свої помилки.

Лідер повинний бути наставником. Він допомагає своїм підлеглим розвивати в собі впевненість, любов до людей, честолюбство, ентузіазм, чесність, врівноваженість і рішучість.

Лідер упевнений у собі. Впевненість у собі без зарозумілості, віра у свої сили без гордовитості - от відмітні риси сильного лідера.

Існує два психологічних типи лідерів: "гравці" і "відкриті". Перші зовнішньо виглядають ефектними, надійними, гнучкими. Вони вміють "пускати пил в очі", а тому швидко змінюють позиції, слідуючи винятково своїм інтересам. На ділі вони не вміють працювати з повною віддачею і погано справляються з проблемами.

"Відкриті" лідери не настільки помітні, але вони послідовні; беруться за будь-яку саму важку справу, прагнуть сумлінно в усе вникнути, чим завойовують міцну довіру і повагу на довгий час. Вони теж гнучкі та діють з урахуванням обставин, але живуть не сьогоднішнім днем, а спрямовані в майбутнє. Саме вони є істинними лідерами, що володіють незаперечним авторитетом у своїх підлеглих.

Підлеглим імпонує керівник, що бере на себе відповідальність, що сміло приймає рішення, що чесно визнає помилки. Росту авторитету сприяє також толератність до слабкостей людей, що не заважають роботі.

Авторитет здобувається довго, а губиться швидко. І головні причини цього - бездіяльність і перестраховка. Помилки ж на авторитет практично не впливають - від них ніхто не застрахований, а виправити. їх при бажанні не важко.

Звичайно авторитетний лідер - керівник від природи. Але що ж робити, якщо його немає? Можна, нехай на час, поставити на чолі діла просто розумного, добре навченого спеціаліста. А для того щоб такого безпомилково підібрати (лідери з'являються самі!), потрібно знати якості, що йому в обов'язковому порядку повинні бути притаманні. Ці якості були описані мною в першому розділі роботи.

Але саме головне - менеджер повинен мати вміння керувати, організовувати і підтримувати роботу колективу, бути готовим до дій, ризику. Він повинен уміти визначити об єм своїх службових повноважень, можливість діяти незалежно від керівництва, спонукати людей до покірності, позбуватися баласту, а тим,що залишились допомогти стати самими собою, а не підминати під себе. Для цього менеджер повинен мати толератність до слабкостей людей, що не заважають працювати, і нетерпимість до всього ,що перешкоджає успішному рішенню завдань, що стоять перед ним і колективом .

Потрібно мати на увазі, що не існує і не буде існувати менеджера, що володіє універсальними здібностями й однаково ефективно діючого в будь-якій ситуації.

Розділ ІV. Менеджмент часу та особливості проведення нарад і засідань

Однією з умов ефективної роботи менеджера є ґрунтовний менеджмент особистого часу. А також для підтримання діючого механізму роботи колективу та вчасного визначення з подальшим вирішенням робочіх проблем необхідне обов'язкове проведення нарад і засідань. Їх варто проводити на початку і наприкінці тижня, коли спостерігається зниження працездатності.

4.1 Менеджмент часу

Для багатьох людей розподіл часу є проблемою. Час рухається вперед. Його не можна зупинити. У менеджера час - це капітал. Від того, як він уміє використовувати наданий час, залежить успіх на його робочому місці, у його області діяльності і на фірмі, де він є керівником.

У людини в щоденному житті є три області діяльності, де вона повинна розпоряджатися часом:

- потрібно розподілити область часу на виконання трудових обов'язків;

- потрібно розподілити час на домашні або сімейні обов'язки;

- потрібно розподілити час на себе (відпочинок, розваги).

На які цілі менеджер затрачає робочий час?

- на дорогу (під час відряджень або на шляху до різних місць ділових зустрічей);

- на телефонні розмови (він активно дзвонить або йому дзвонять);

- на засідання (у рамках менеджменту або з підлеглими, або з клієнтами, або з партнерами);

- для творчої діяльності (підготовка ухвалення рішення);

- підвищення кваліфікації (вивчення інформації, літератури, відвідування конференцій і виставок або курсів підвищення кваліфікації);

- реалізація стандартних дій (поставити підписи, написати стандартні листи).

Менеджмент особистого часу залежить від характеру людини і від уміння правильно розподілити час по визначених діях. Менеджер повинен знати свій характер стосовно використання часу. Потрібно визначити свої слабкі риси характеру, щоб цілеспрямовано їх підкріпити. Уміння правильно розподілити час по потрібних діях можна здобути. За багатьма діями менеджера розроблені правила.

Розглянемо ситуацію з телефоном і з засіданнями.

Правила ведення телефонних розмов:

- Можна заощаджувати час, коли заздалегідь підготовлено головні пункти змісту і максимальний час розмови.

- Можна концентрувати головні телефонні розмови на визначений час дня, коли ви упевнені, що партнер відповість.

- Визначте собі час дня без телефону, щоб спокійно реалізувати завдання.

- Коли Вам дзвонять, третя особа (секретар) повинна зняти телефонну трубку і визначити важливість дзвінка за Вашими інструкціями. Можна також включити автовідповідач.

- Дайте номер Вашого мобільного телефону тільки окремим партнерам, що телефонуватимуть при важливих обставинах.

- Коли ви зайняті, скажіть про це людині, що вам дзвонить.

Домовтеся на інший час.

Керівництва фірм проводять засідання традиційно у визначений час і у визначеному колі. При цьому часто звертають увагу не на зміст порядку денного. Менеджер повинний подумати про своє особисте відношення до різних засідань. Пропонують наступні правила стосовно засідань:

- перед кожним засіданням учасники повинні одержати порядок денний, за яким потрібно проводити засідання;

- коли у вас є великий об'єм роботи і зміст порядку денного не торкається вашої діяльності, вибачтеся в голови, і не приймайте участі в засіданні;

- коли, на вашу думку, на засіданні нічого важливого не розглядається, запропонуйте його скасувати і заощадити усім час;

- з метою поширення інформації потрібно використовувати пошту, або комп'ютерну мережу. Поширення інформації не повинне бути предметом засідання менеджменту;

- коли ви хочете заощадити час, намагайтеся організувати засідання стоячи. Коли учасники дискусії стоять, вони коротше і швидше викладають свої аргументи.

- Організація засідання має передбачити обставини, що унеможливлюють участь деяких членів менеджменту. Їм потрібно дати шанс на письмовий виклад своїх аргументів за або проти пропонованого ухвалення рішення.

Бувають менеджери, що організують план дня в усній формі. Але вони часто щось забувають або діють не за найефективнішим методом або раціональній послідовності. Тому багато керівників мають списки з завданнями на визначений день або записну книгу для планування робочого дня.

Менеджмент часу дає наступні важливі поради:

1) складайте щоденний робочий план (лист, календарна книжка);

2) щодня потрібно працювати з таким планом (і аналізувати причини, коли щось не вийшло);

3) час від часу подумати про майбутнє (особистий план просування по службі, про підвищення кваліфікації, про перебування на більш цікавому робочому місці);

4) плануйте важливі справи на цілий рік (листок таблиці по місяцях, календарна книжка)

5) плануйте достатньо часу для підготовки об'ємної роботи (проект, ділова пропозиція партнерській фірмі);

6) спробуйте себе оцінювати при роботі для економії часу або більш ефективного використання робочого часу (використовувати списки з питаннями або список констатації);

7) у планування часу потрібно також включити спілкування з колегами і із шефом.

4.2 Особливості проведення нарад і засідань

Правильно підготовлене і розумно проведена нарада є ефективною формою використання колективного розуму учасників нарад. Для ефективного проведення наради керівнику необхідно:

заздалегідь повідомляти його учасникам порядок денний;

запрошувати на нараду тільки тих, хто зв'язаний з обговорюваною проблемою;

стежити за дотриманням регламенту наради: 5--7 хвилин кожному на виступ, а тривалість наради не повинна перевищувати однієї години;

говорити чітко і коротко самому і вимагати того ж від виступаючих.

У процесі проведення наради для створення обстановки ділового і зацікавленого обговорення виниклих проблем керівник не повинен:

вести телефонні переговори;

чи переглядати підписувати які-небудь документи;

коментувати й оцінювати виступу учасників наради;

висловлювати свою точку зору по обговорюваній проблемі на початку наради;

застосовувати негативні формулювання (типу "нас не зрозуміють"). Перераховані рекомендації націлені на створення атмосфери щирого висловлення своєї точки зору учасниками наради.

Для підвищення ефективності нарад їх варто проводити методом "мозкової атаки" (автор методу Алекс Осборн). Їхнім організаторам необхідно враховувати наступне:

на нараді, проведеній методом "мозкової атаки", забороняється критика виступаючих у будь-якому вигляді;

слово для виступу на нараді учасники одержують у послідовності, зворотній субординації (першим виступає учасник наради, що займає нижчу ступінь в управлінській ієрархії);

учасники наради сидять поруч, а не навпроти один одного;

стимулюється генерація ідей, навіть самих фантастичних. Цей метод проведення нарад застосовується, коли складається надзвичайна, "позаштатна" ситуація, і немає варіантів її рішення. Завдяки цьому методу створюється обстановка, у якій учасники наради не бояться висловлювати самі дикі, фантастичні ідеї.

Щодо підготовки самого керівника до наради, то насамперед потрібно подумати про те, яку мету ви як керівник ставите, проводячи конкретну нараду. Ціль наради - це опис необхідного результату, потрібного типу рішення, бажаного підсумку роботи (можливі варіанти цілей: попередній обмін думками, підготовка рекомендацій для ухвалення рішення, ухвалення рішення по питанню й ін.). Тема наради - це предмет обговорення. Ніж більш точно й у потрібному напрямку сформульований предмет обговорення, тим більше шансів одержати потрібний результат.

Тема повинна бути сформульована так, щоб зацікавити кожного учасника наради. Кожний повинний знати, що він вносить свій внесок у рішення загальної задачі. Теми стають цікавими, коли вони сформульовані конкретно.

Виносити на обговорення потрібно тільки ті питання, що не удається вирішити в робочому порядку. Повістка наради - це письмовий документ, що розсилається заздалегідь учасникам наради і, що включає в себе наступну інформацію:

- тема наради;

- ціль наради;

- перелік обговорюваних питань;

- час початку і закінчення наради;

- місце, де воно буде проходити;

- прізвища доповідачів, співдоповідачів, відповідальних за підготовку питань;

- час, відведений на кожне питання;

- місця і час, де можна ознайомитися з матеріалом по кожному питанню.

Заздалегідь розіслана (у крайньому випадку - оголошена), добре продумана повістка наради дає можливість учасникам краще підготуватися і, отже, підвищити їхню віддачу на самій нараді (а керівнику - вимагати таку віддачу).

Краще, якщо час нарад визначений розпорядком, встановленим в організації (відділі). Позапланові наради вибивають з ритму, знижують культуру ділового спілкування, позбавляють керівника можливості планувати свій робочий час і розпоряджатися їм, зриваючи заплановані зустрічі і справи.

Тривалість наради не повинна перевищувати півтора - двох годин (більше двох годин безупинної роботи більшості учасників по чисто фізіологічних причинах стають байдужими до питань, що розглядаються).

Оптимальне число учасників спільних обговорень - 5-7 чоловік. Збільшення кількості запрошених різко знижує середній коефіцієнт участі (чи віддачі) присутніх, одночасно продовжуючи нараду. Тому доцільно кількість запрошених звести до мінімуму.

Найкраще, коли при різнорідній повістці наради склад його учасників є перемінним: обличчям, чиї питання обговорені, дозволяється залишати нарада, а інші учасники, чиє питання розглядається не першим, запрошуються на відповідне час.

Деяких співробітників можна замість запрошення про усякий випадок попросити знаходитися на своєму робочому місці невідлучно в зазначений інтервал часу, щоб при необхідності викликати чи одержати довідку по телефону.

Бажано, щоб у число учасників наради входили люди, здатні в ході колективної розумової діяльності виконати роль "експерта", "генератора ідей", "критика".

Попередньо (за кілька днів) оповіщення учасників з передачею їм порядку денного - важливий елемент підготовки наради. Як додаток до повістки можуть розсилатися проекти рішень, тези доповідей, довідки. Дуже добре, якщо до початку наради обличчям, що готують питання, завбачливо передаються зауваження від учасників наради по проектах рішень, тезам виступів.

Заздалегідь проінструктуйте підлеглих (учасників наради) про правила поведінки на нараді.

Коротко їх можна звести до наступних положень.

Представляйте себе у своїх висловленнях. Говорите "я" замість "ми" чи безособової форми. Оборот мови з використанням займенника "ми" - майже завжди гра в схованки. Той, хто говорить, не бере на себе повну відповідальність за те, що він говорить.

Якщо ви ставите запитання, скажіть, навіщо його задаєте, що він значить для вас. Питання не повинні залишати сумнівів у тім, чому вони задаються. Питання-пастки отруюють обстановку.

У висловленнях будьте самим собою, не відігравайте роль, обрану чи самостійно очікувану від вас іншими. Якщо вважаєте, що потрібно помовчати - помовчите.

Утримуйтеся, наскільки можливо, від інтерпретації чужих думок. Виражайте власну позицію. Намагайтеся не робити невиправданих узагальнень.

Мета і функції керівника (головуючого). Головна мета керівника на нараді - знайти з усіх питань порядку денного оптимальне рішення за мінімальний час. Для її досягнення він повинний забезпечити від кожного учасника і додати конструктивний характер обговоренню в цілому.