Размещено на http://www.allbest.ru/

Оглавление

• Введение
• 1.Причины и разновидности кризисов
• 1.1 Понятие кризиса в социально-экономическом развитии и причины его возникновения
• 1.2 Разновидности кризисов. Особенности и виды экономических кризисов
• 2.Сущность и методы антикризисного управления
• 2.1 Механизм антикризисного управления
• 2.2 Стратегия и тактика антикризисного управления
• 2.3 Механизмы антикризисной устойчивости
• 2.4 Инновации как механизмы повышения антикризисной устойчивости
• 3. Анализ деятельности ООО «Еврострой - С» и рекомендации по преодолению кризиса социально - экономического развития
• 3.1 Описание ООО «Еврострой - С»
• 3.2 Анализ текущей ситуации внутри ООО «Еврострой - С»
• 3.3 Взаимодействие с профсоюзами в процессах антикризисного управления
• 3.4 Человеческий фактор антикризисного управления
• Заключение
• Используемая литература

Введение

Кризис - это крайнее обострение противоречий в социально-экономической системе, угрожающее ее жизнестойкости в окружающей среде.

“Krisis” - в переводе с греческого - решение, поворотный пункт или исход. Экономический кризис в компании означает тяжелое финансовое положение, которое характеризуется неудовлетворительным значением целого ряда показателей (коэффициентов): платежеспособности, рентабельности, оборачиваемости, финансовой устойчивости и т. д. Таких показателей существует огромное множество. Наиболее универсальными и наглядными индикаторами остаются конечные финансовые результаты деятельности компании: размер валовой прибыли и уровень рентабельности. Как правило, первым признаком кризисного состояния в компании является отрицательный финансовый результат - валовой убыток от деятельности, снижение уровня рентабельности или стремительное сокращение размера прибыли по периодам (если убытки не были запланированы как необходимый этап в развитии бизнеса).

При этом следует также сделать оговорку, что речь идет о реальной (управленческой) прибыли. Наличие бухгалтерских или “налоговых” убытков не обязательно означает тяжелое финансовое положение. Иногда напротив: формальные убытки выступают дополнительным источником доходов, возникающих за счет экономии на налогах.

Английский термин "turnaround" перевести одним словом довольно трудно. Дословно это означает "поворот на 180 градусов", а в деловой лексике он означает преодоление кризиса в компании, возвращение бизнеса к прибыльности и устойчивости Армстронг М. Антикризисное управление. - М., 2007.

Какие задачи стоят перед антикризисными менеджерами, которые решили предотвратить банкротство бизнеса? Самый популярный метод - сокращение затрат любой ценой, что можно сделать в достаточно короткие сроки. Но это не совсем верно, надо подходить к преодолению кризиса в компании системно. Антикризисные действия по успешному преодолению кризиса в бизнесе должны предприниматься как на тактическом, так и на стратегическом уровне. Существует четыре главные задачи, которые необходимо решить антикризисному менеджеру:

· взять под контроль и преодолеть существующий кризис (стабилизация кризиса, роль лидера);

· заручиться поддержкой коллектива и существующих топ менеджеров;

· решить главные проблемы бизнеса (стратегическое направление, организационные изменения, существенной улучшение бизнес процессов);

· обеспечить финансирование будущего развития бизнеса (финансовая реструктуризация).

Целью данной курсовой работы является рассмотреть понятие и основные механизмы антикризисного управления, а также предложить рекомендации по преодолению кризиса социально - экономического развития в ООО «Еврострой - С».

Для реализации поставленной цели необходимо решить следующий комплекс задач:

1) изучить имеющуюся литературу по данной теме;

2) проанализировать ситуацию внутри ООО «Еврострой - С»;

3) предложить методы антикризисного управления актуальные для текущей ситуации.

1. Причины и разновидности кризисов

1.1 Понятие кризиса в социально-экономическом развитии и причины его возникновения

Причины кризиса могут быть различными. Они делятся на объективные, связанные с циклическими потребностями модернизации и реструктуризации, и субъективные, отражающие ошибки и волюнтаризм в управлении, а также природные, характеризующие явления климата, землетрясения и др.

Причины кризиса могут быть внешними и внутренними. Первые связаны с тенденциями и стратегией макроэкономического развития или даже развития мировой экономики, конкуренцией, политической ситуацией в стране, вторые - с рискованной стратегией маркетинга, внутренними конфликтами, недостатками в организации производства, несовершенством управления, инновационной и инвестиционной политикой.

В понимании кризиса большое значение имеют не только его причины, но и разнообразные последствия: возможно обновление организации или ее разрушение, оздоровление или возникновение нового кризиса. Последствия кризиса могут вести к резким изменениям или мягкому продолжительному и последовательному выходу. Разные последствия кризиса определяются не только его характером, но и антикризисным управлением, которое может смягчать кризис или обострять его Общий менеджмент. Дайджест учебного курса. - М.: ИНФРА-М, 2009.

Влияния на экономические результаты выразятся в снижении всех показателей экономической эффективности, росте затрат, необходимых для функционирования предприятия.

Влияния на социально-экономические результаты деятельности фирмы выразятся в противоречии интересов и степени их удовлетворенности отдельного человека, социальных групп или классов общества.

По мере развития социально-экономической системы наблюдается повышение роли человеческого фактора в антикризисном ее развитии, которое означает не исключение кризиса, не борьбу с ним, а предвидение и уверенное, своевременное и, по возможности, безболезненное его разрешение.

Антикризисное развитие - это не абсолютное отсутствие кризиса, а наличие таких кризисов, которые являются импульсом успешного, с позиций интересов человека, развития. Цель и интересы может иметь только человек. Именно они являются основой распознавания кризисов и управления их преодолением Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента. Учебное пособие. 2-е изд. - Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2003. (http://www.aup.ru/books/m77/) .

Признаки кризиса дифференцируются, прежде всего, по его типологической принадлежности: масштабы, проблематика, острота, область развития, причины, возможные последствия, фаза проявления.

В современных публикациях до сих пор нет единого определения кризисов, понимания их механизмов и процессов их протекания. Существовало мнение, что кризисы - характерная особенность капиталистического пути развития и поэтому их не должно быть при социализме. В отдельных случаях при социализме допускались «трудности роста». Собственно, понятие кризиса в течение многих лет было, скорее, идеологическим, нежели реальным фактором формирования экономической политики совершенствования производства Общий менеджмент. Дайджест учебного курса. - М.: ИНФРА-М, 2009.

До настоящего времени бытует мнение, что это понятие применимо только к процессам макроэкономического развития, в пределах же предприятия или фирмы могут встречаться лишь определенные затруднения, вызываемые промахами или некомпетентностью управления. Данные затруднения не указывают на кризис развития, так как они не обусловлены объективными причинами, хотя и вызваны какими-то внешними обстоятельствами.

В современной литературе не установилось общепризнанного представления о кризисах в развитии социально-экономической системы.

Такой подход представляется однобоким и может отрицательным образом сказаться на управлении организацией. Например, если стратегия развития фирмы не учитывает возможности кризисных ситуаций, результат ее применения вряд ли будет соответствовать первоначальным ожиданиям.

Понятия «кризис» и «риск» тесно связаны между собой и влияют на методологию разработки любого управленческого решения. Уберите предчувствие кризиса, и острота восприятия риска уйдет, станут внезапными и в силу этого наиболее сложными не только кризисные ситуации, но и вполне будничные ляпсусы.

К проблеме кризиса можно подойти и с другой стороны. В любых формах и видах, будь то общественная формация, предприятие или фирма, социально-экономическая система проявляется двумя тенденциями своего существования: развитие и функционирование.

Развитие -- это обретение нового качества жизнедеятельности какой-либо структуры в условиях изменяющейся среды.

Функционирование -- это сохранение жизнедеятельности, поддержание функций, которые определяют ее единство, качественную обусловленность, содержательные характеристики.

Социально-экономическая система имеет две тенденции своего существования: функционирование и развитие.

Развитие и функционирование тесно связаны между собой, показывают диалектическое единство главных составляющих социально-экономической системы. Эта взаимосвязь наглядно представлена на рис. 1.1.

Развитие характеризует перемены в средствах труда, предмете и в человеке. Критерий этих перемен - возникновение нового качества, увеличивающего устойчивость и слаженность жизнедеятельности социально-экономической системы или порождающего совершенно новые условия для этого. Факторами усовершенствования являются: рост производительности труда, изменение его характера, укрепление мотиваций деятельности, появление новой технологии. При этом, безусловно, изменяются и условия жизнедеятельности социально-экономической системы.

Функционирование социально-экономической системы предполагает наличие средств труда, предмета труда и человека, выполняющего трудовую деятельность. Функционирование социально-экономической системы, таким образом, возможно только при конкретном соотношении этих атрибутов: человек должен иметь средства труда, средства труда могут менять его предмет, итог должен отвечать потребностям и интересам человека. Функционирование и развитие теснейшим образом взаимосвязаны.

Взаимоотношение развития и функционирования носит диалектический характер, что находит свое выражение в процессах закономерного появления и дальнейшего урегулирования кризисов. Развитие разрушает многие процессы функционирования, но при этом создает условия для возникновения новых, функционирование ограничивает развитие, но одновременно питает его.

Связь функционирования и развития имеет диалектический характер.

Следовательно, образуется циклическая форма развития, отражающая периодическое возникновение кризисов. Последние не всегда бывают губительными, они могут проходить с некоторой долей напряженности, однако их приближение вызвано не только субъективными, но и объективными причинами.

Кризисы могут возникать и в самих процессах функционирования, а не только в качестве результата противоречия развития и функционирования. Например, это могут быть расхождения между технологиями и условиями их применения, между квалификацией персонала и уровнем техники.



Рис.1.1. Возникновение опасности кризиса в социально-экономической системе (организации) Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента. Учебное пособие. 2-е изд. - Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2003. (http://www.aup.ru/books/m77/) .

Под кризисом понимают резкое углубление противоречий в социально-экономической системе, которое угрожает ее жизнеспособности в целом (рис. 1.2).

Причины кризиса можно условно разделить на внутренние и внешние. Первые связаны с рискованной стратегией маркетинга, несовершенством управления, недостатками в организации производства, внутренними конфликтами, инвестиционной и инновационной политикой, вторые -- с направленностью и стратегией макроэкономического развития, политической ситуацией в стране, конкуренцией.

Кроме того, причины кризиса можно представить как субъективные, которые отражают волюнтаризм и просчеты в управлении; объективные, связанные с циклической необходимостью реструктуризации и модернизации; а также естественные, в частности, климатические.

Рис.1.2. Причины кризисов. Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента. Учебное пособие. 2-е изд. - Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2003. (http://www.aup.ru/books/m77/)

Кризисы не обязательно являются разрушительными. Если понимать кризис именно так, то следует признать, что опасность кризиса имеется постоянно, и задача грамотного управления состоит в том, что бы во время его предсказать и тем самым свести к минимуму его последствия.

Таким образом, для правильной оценки возможного кризиса огромную роль играют не только анализ его причин, но и прогнозы относительно его возможных последствий (закрытие организации, оздоровление или появление нового кризиса).

Следует иметь в виду, что преодоление кризиса не всегда означает переход организации к качественно новому витку ее развития. Такая возможность зависит от следующих факторов: его причины и возможность управления процессами кризисного развития.

Кризисы могут развиваться и по типу цепной реакции. Например, невозможно устранить переход в ситуацию нового кризиса, еще более серьезного и длительного. Существует вероятность приостановки кризисных ситуаций на продолжительный срок, что объясняется некоторыми политическими причинами.

1.2 Разновидности кризисов. Особенности и виды экономических кризисов

Существуют общие и локальные кризисы. Общие охватывают всю социально-экономическую систему, локальные - только часть ее. Это разделение кризисов по масштабам проявления.

По проблематике кризиса можно выделить макро- и микрокризисы. Макрокризису присущи довольно большие объемы и масштабы проблематики. Микрокризис захватывает только отдельную проблему или группу проблем.

Главной особенностью кризиса является то, что он, будучи даже локальным или микрокризисом, как цепная реакция, может распространяться на всю систему или всю проблематику развития. Потому что в системе существует органическое взаимодействие всех элементов и проблемы не решаются по отдельности. Но это возникает тогда, когда нет управления кризисными ситуациями, или наоборот, когда осуществляется намеренная мотивация развития кризиса. Псевдокризис - это проявление кризисных признаков в «здоровой» экономической системе. Псевдокризис может быть спровоцированным, например, с целью вытеснения конкурентов с рынка, а также вуалирования определенных действий участников делового оборота Веснин В. Р. Основы менеджмента. - М.: Триада, ЛТД, 2009. .

По структуре отношений в социально-экономической системе, по дифференциации проблематики ее развития можно выделить отдельные группы экономических, социальных, организационных, технологических, психологических кризисов. Экономические кризисы отражают острые противоречия в экономике страны или экономическом состоянии отдельного предприятия, фирмы. Социальные кризисы возникают при столкновении интересов различных социальных групп или образований: работников и работодателей, профсоюзов и предпринимателей и т.д. Организационные кризисы проявляются как кризисы разделения и интеграции деятельности отдельных подразделений, как отделение административных единиц, регионов, филиалов или дочерних компаний. Технологический кризис возникает как кризис новых технологических идей в условиях явно выраженной потребности в новых технологиях. Психологические кризисы проявляются в виде стрессов, страхов, неуверенности, неудовлетворенности и т.д. Это кризисы в социально-психологическом климате общества, коллектива или отдельной группы.

По непосредственным причинам возникновения кризисы разделяются на природные, общественные, экологические. Первые вызваны природными условиями жизни и деятельности человека, вторые - общественными отношениями во всех видах их проявления. Экологические кризисы возникают при изменении природных условий, вызванных деятельностью человека.

Кроме того, кризисы могут быть предсказуемыми и неожиданными, явными и латентными, глубокими и легкими.

Выделяют два этапа диагностики кризиса Большаков А.С. Менеджмент. - СПб.: Питер, 2005.:

- установление принадлежности объекта к определенному классу или группе объектов;

- выявление отличий диагностируемого объекта от объектов своего класса путем сравнения его фактических параметров с базовыми.

Первый этап называется этапом качественной идентификации объекта и подразумевает определение у объекта таких параметров, которые являются общими для некоторой совокупности объектов. Например, для диагностики макроэкономического кризиса необходимо определить, к какой группе по типу национальной экономики относится интересующее нас государство, а именно, к промышленно развитым странам, развивающимся или к странам с переходной экономикой.

Для диагностики кризиса в конкретной системе необходимо определить, какой формы собственности эта система: государственной, частной, акционерной и т. д.

На втором этапе осуществляют количественную идентификацию объекта. Для этого используют базовые параметры диагноза, определяемые как отклонения фактических от базовых.

2. Сущность и методы антикризисного управления

2.1 Механизм антикризисного управления

Антикризисное управление - это управление, в котором поставлено определенным образом предвидение опасности кризиса, анализ его симптомов, мер по снижению отрицательных последствий кризиса и использование его факторов для последующего развития.

Целями антикризисного управления являются предотвращение кризисных режимов работы и разработка мер по организации деятельности в этих режимах.

То есть антикризисный менеджмент - это формирование такой системы управления предприятием, которая обеспечивает его эффективную работу при определенном уровне риска. Профессионализм управляющих проявляется не только в использовании всего комплекса известных инструментов менеджмента (в том числе методов организации бизнес-процессов), но и в умении предвидеть развитие событий во внешней для предприятия среде Армстронг М. Антикризисное управление. - М., 2007.

Стратегия представляет собой модель действий, необходимых для достижения поставленных целей на основе координации и распределения ресурсов компании. Она определяется ключевыми экономическими целями и в свою очередь определяет рыночную нишу, позволяет создать инфраструктуру, адаптировать предприятие к внешней среде и обеспечить внутреннюю координацию

В экономической литературе широко применяется классификация стратегий с точки зрения экономического роста. Группировка стратегий по данному критерию такова Гольдштейн Г.Я. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. 2-е изд - Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2003. (http://www.aup.ru/books/m89/)

:

1) стратегия концентрированного роста предполагает совершенствование или выпуск новой продукции, а также поиск возможностей улучшения положения предприятия на существующем рынке или перехода на новый рынок;

2) стратегия интегрированного роста обеспечивает экономический рост за счет приобретения собственности, а также создания новых производственных структур.

При осуществлении этих двух стратегий изменяется положение предприятия внутри отрасли;

3) стратегия диверсифицированного роста реализуется в том случае, если предприятие не может развиваться дальше на данном рынке сданным товаром в рамках данной отрасли;

4) стратегия сокращения производства или стратегия ликвидации реализуется, когда предприятие нуждается в перегруппировке сил, структурной перестройке или ликвидации.

При анализе деятельности предприятия, оценке перспектив возникновения кризисных состояний важно рассмотреть качественное соотношение данных четырех типов стратегий.

Кризис может также предоставить новые возможности развития организации. Выразится это, прежде всего, в общем ослаблении всех участников делового оборота (при макрокризисе), что отразится в ослаблении конкурентной борьбы, в необходимости срочного введения инноваций в деятельность компании, которые позволят перейти на новый качественный уровень деятельности организации, в возникновении в следствие кризиса принципиально новых направлений деятельности в существующей области и т.д.

Диагностика финансово-экономического состояния предприятия позволяет определить общие, типовые и индивидуальные причины его попадания в зону неплатежеспособности.

К общим причинам неплатежеспособности российских предприятий можно отнести следующие Общий менеджмент. Дайджест учебного курса. - М.: ИНФРА-М, 2009:

1) низкая конкурентоспособность продукции предприятий, которая выражается в низких потребительских характеристиках товаров и в высоких ценах;

2) несвоевременное поступление выручки при продаже ликвидной продукции;

3) низкий удельный вес денежной составляющей в выручке от реализации продукции в связи с бартерным характером товарных отношений между предприятиями;

4) дебиторская задолженность государства за заказанную, но неоплаченную продукцию. Она становится не только изъятым из оборота капиталом, но и навязанным предприятию имуществом, которое превращается в объект складирования, охраны и составляет значительную долю в налоге на имущество;

5) расходы по содержанию ведомственного жилого фонда, оставшегося на предприятии, которые являются большой нагрузкой на финансовый организм предприятия;

6) задолженность предприятий перед организациями-монополистами, продающими электроэнергию, газ, тепло и воду;

7) неиспользуемые производственные, административные и бытовые помещения, которые освободились из-за сокращения производства и также превратились в финансовую нагрузку.

Экономический механизм антикризисного управления состоит из следующих основных элементов (подсистем) Мескон М., Альберт М.. Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М., 2002.:

1. Диагностика финансового состояния.

2. Оценка бизнеса предприятия.

3. Маркетинг.

4. Организационно-производственный менеджмент.

5. Управление персоналом.

6. Финансовый менеджмент.

7. Антикризисная инвестиционная политика.

8. Антикризисное бизнес-планирование.

9. Организация ликвидации предприятия.

К правовым механизмам антикризисного управления относятся: наблюдение, финансовое оздоровление, внешнее управление, конкурсное производство, мировое соглашение.

Наблюдение осуществляется в целях обеспечения сохранности имущества должника и проведения анализа его финансового состояния. При наблюдении временный управляющий обязан: принимать меры по обеспечению сохранности имущества должника; проводить анализ финансового состояния должника; выявлять кредиторов должника; вести реестр требований кредиторов, за исключением случаев, предусмотренных настоящим Федеральным законом; уведомлять кредиторов о введении наблюдения; созывать и проводить первое собрание кредиторов.

Финансовое оздоровление вводится арбитражным судом на основании решения собрания кредиторов. Одновременно с вынесением определения о введении финансового оздоровления арбитражный суд утверждает административного управляющего. В определении о введении финансового оздоровления должен указываться срок финансового оздоровления, а также содержаться утвержденный судом график погашения задолженности. Определение арбитражного суда о введении финансового оздоровления подлежит немедленному исполнению. В ходе финансового оздоровления органы управления должника осуществляют свои полномочия с ограничениями.

Главная цель внешнего управления - финансовое оздоровление должника, достигаемое за счет продажи части имущества должника, а также при помощи организационных и экономических мероприятий.

Срок конкурсного производства не может превышать один год; суд может продлить этот срок на шесть месяцев. При открытии конкурсного производства арбитражный суд назначает конкурсного управляющего в порядке, предусмотренном для назначения внешнего управляющего.

Обязательным условием ведения мирового соглашения является погашение задолженности кредиторам первой и второй очереди.

Мировое соглашение заключается на равных условиях для всех кредиторов и оформляется в письменном виде. В его тексте должны быть отражены размеры, порядок и сроки исполнения обязательств должника и (или) сказано о прекращении обязательств должника предоставлением отступного, новацией обязательства, прощением долга или иным способом, предусмотренным законодательством Российской Федерации.

2.2 Стратегия и тактика антикризисного управления

В развитии любой организации существует вероятность наступления кризиса. Характерной особенностью рыночной экономики является то, что кризисные ситуации могут возникать на всех стадиях жизненного цикла предприятия (становление, рост, зрелость, спад). Следовательно, любое управление должно быть антикризисным, т. е. построенным на учете возможности и опасности кризиса. В антикризисном управлении решающее значение имеет стратегия управления.

Формирование экономических стратегий антикризисного управления производится в несколько этапов Гольдштейн Г.Я. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. 2-е изд - Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2003. (http://www.aup.ru/books/m89/):

- анализ внешних факторов с целью выявления причин кризиса;

- анализ состояния предприятия, находящегося в кризисной ситуации;

- пересмотр миссии и системы целей предприятия.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Антикризисное управление в первую очередь связано с регулированием потоков денежных средств и затрат, формирующих кредиторскую задолженность. В связи с этим можно выделить следующие главные направления управления финансовыми потоками.

1. Обеспечение достаточности денежных средств.

Существуют различные методы определения суммы средств, поступающих на предприятие в плановом периоде: уточненный (аналитический); укрупненный; экспресс-методОбщий менеджмент. Дайджест учебного курса. - М.: ИНФРА-М, 2009 ..

Уточненный метод требует значительных экономических расчетов. Он позволяет учитывать объем реализации в плановом периоде и динамику остатков отгруженной, но неоплаченной продукции (дебиторской задолженности).

Реализация продукции при этом определяется по отгрузке.

Укрупненный метод более простой, но обеспечивает грубый результат, поскольку основан на использовании статистики оплаты отгруженной продукции в отчетном периоде. Метод не ограничивает возможность оценки поступления денежных средств за более короткие периоды.

Экспресс-метод наименее трудоемкий. Он основан на использовании отчетных данных. Оцениваются только денежные средства, поступающие в виде выручки за реализованную продукцию.

Дпл = (ОПпл : ОПср) * Дср - Апол + Апол.ср,

где Дпл - денежные средства, поступающие на предприятие в виде выручки от реализации продукции в периоде, равном плановому, в последние годы, руб.;

Дср - денежные средства (среднее значение), поступавшие на предприятие в виде выручки от реализации продукции в периоде, равном плановому, в последние годы, руб.;

ОПпл - объем продукции, отгружаемой покупателям в плановом периоде, руб.;

ОПср - средний объем продукции, отгружаемой покупателям в периоде, равном плановому, в последние годы, руб.;

Апол - авансы, полученные от покупателей и заказчиков в предыдущем периоде, руб.;

Апол.ср - средняя величина авансов, получаемых в периоде, равном плановому, в последние годы, руб.

2. Процедуры экономии текущих затрат предприятия.

Динамика потоков на счетах текущих обязательств кризисных предприятий свидетельствуют об их значительном нарастании в течение года. Для таких предприятий характерен постоянный рост непогашенной задолженности, поскольку поступления денежных средств по сравнению с возникающими обязательствами невелики.

Наибольшие обязательства предприятие имеет по расчетам с разными дебиторами и кредиторами.

Важнейшей задачей финансового оздоровления является минимизация текущих затрат. Данные меры направлены на сокращение потоков обязательств и дефицита денежных средств.

3. Реструктуризация кредиторской задолженности предприятия.

Меры финансового оздоровления, направленные на реструктуризацию кредиторской задолженности предприятия, в том числе и просроченной, могут предусматривать следующие процедуры:

· отсрочки и рассрочки платежей;

· зачет взаимных платежных требований (взаимозачет);

· переоформление задолженности в виде займа; продажа долговых обязательств;

· перевод краткосрочных обязательств в долгосрочные;

· погашение задолженности посредством передачи кредитору имущества должника;

· списание задолженности;

· погашение задолженности посредством отчуждения имущества должника.

Регулирование кредитных отношений

Различается три формы кредита: денежный, товарный и коммерческий.

Основным документом, регулирующим кредитную сделку, является кредитный договор, который по мере развития общественных отношений и требований рынка постоянно модифицируется. Однако принципы кредитования остаются неизменными: возвратность, возмездность, срочность, целевое назначение и обеспечение.

Согласно ст. 819 ГК РФ банк или иная кредитная организация (кредитор) обязуются по кредитному договору предоставить денежные средства (кредит), а заемщик обязуется возвратить полученную денежную сумму и уплатить проценты на нее. Кредитный договор должен быть заключен в письменной форме (ст. 820 ГК РФ), иначе он недействителен.

Управление дебиторской задолженностью

Управление дебиторской задолженностью предполагает, прежде всего, контроль за оборачиваемостью средств в расчетах. При этом для кризисных предприятий важна не столько сама предположительность оборота дебиторской задолженности, столько то, чтобы она не оказалась длительнее оборота кредиторской задолженности.

Управление дебиторской задолженностью предполагает отбор покупателей, если у кризисного предприятия есть возможность выбора. Критерии отбора - платежеспособность контрагента и соблюдение им платежной дисциплины. Однако гораздо более реальным рычагом является определение условий оплаты продукции (работ, услуг).

Управление дебиторской задолженностью включает группировку долгов по «возрасту» и степени уверенности в их погашении. Балансовая группировка предполагает выделение двух групп: долги, которые могут быть погашены в течение 12 месяцев, и долги, которые будут погашены в срок более 12 месяцев. По степени надежности дебиторскую задолженность следует разделить на 3 группы: надежные долги, сомнительные долги и безнадежные долги.

Для управления дебиторской задолженностью финансовая служба должна рассчитывать значения так называемых дебиторских коэффициентов и сравнивать их с нормативными или оптимальными для данного предприятия величинами (коэффициент погашаемости дебиторской задолженности, коэффициент оборота счетов к получению, коэффициент длительности периода обращения дебиторской задолженности).

Реструктуризация предприятия

Реструктуризация - глубокое преобразование структуры производства и организации управления в масштабах предприятия, компании, фирмы или целой отрасли, экономики страны; структурная перестройка.

Цель полного технического, экономического и финансового реструктурирования - повышение эффективности работы предприятий. В практике реструктуризации российских предприятий используются такие инструменты, как выделение отдельных подразделений в качестве независимых производственных единиц и передача им функций самостоятельного управления, слияние с другими предприятиями или даже полная ликвидация.

2.3 Механизмы антикризисной устойчивости

Под антикризисной устойчивостью понимается способность предприятия возвращаться в состояние экономического равновесия, после того, как оно было выведено из него негативными возмущающими воздействиями, вызванными кризисом.

Диагностика антикризисной устойчивости включает в себя Армстронг М. Антикризисное управление. - М., 2007:

- диагностику финансовой устойчивости;

- потенциала ее кадрового состава;

- адаптации организационных структур к изменяющимся условиям;

- ее финансового состояния;

- информационной культуры сотрудников;

- изменения научно-технического потенциала организации и отрасли;

- влияния правового поля на деятельность организации в целом и ее сотрудников;

- изменения экологической ситуации и ее влияния на деятельность организации;

- решения проблем безопасности;

- экономической ситуации в организации.

Оценка финансовой устойчивости предприятия.

Признаки кризиса в деятельности предприятия обнаруживаются, прежде всего, в показателях ликвидности (платежеспособности) и финансовой устойчивости Балабанов И. Т. Риск-менеджмент. - М.: Финансы и статистика, 2006.

Под ликвидностью (платежеспособностью) понимается способность предприятия своевременно и в полном объеме произвести расчеты по краткосрочным обязательствам. К последним относятся, например, расчеты с работниками по оплате труда, с поставщиками за полученные товарно-материальные ценности и оказанные услуги, с банками по ссудам и т.п.

Неплатежеспособность может быть как случайной, временной, так и длительной, хронической. Ее причины: нехватка финансовых ресурсов, малый объем продаж и соответственно выручки, недостаток оборотных средств, задержки в поступлении платежей от контрагентов и др.

Оценить финансовую устойчивость можно по отношению собственных и заемных средств в активах, по темпам накопления собственных средств, по соотношению долгосрочных и краткосрочных обязательств предприятия, по обеспеченности материальных оборотных средств собственными источниками.

Показатели ликвидности и финансовой устойчивости взаимодополняют друг друга и в совокупности дают представление о финансовом состоянии предприятия. Если у предприятия обнаруживаются неблагоприятные показатели ликвидности, но оно сохраняет финансовую устойчивость, то у него есть шансы выйти из затруднительного положения. Но если неудовлетворительные и показатели ликвидности, и показатели финансовой устойчивости, то такое предприятие - вероятный кандидат в банкроты.

Отметим основные показатели финансовой устойчивости:

Коэффициент автономии - доля собственных средств предприятия в общей сумме активов баланса. Коэффициент автономии характеризует степень финансовой независимости предприятия от кредиторов. Применительно к акционерным обществам применяется разновидность этого показателя - коэффициент концентрации акционерного капитала. Распространено мнение, что коэффициенты автономии и концентрации акционерного капитала не должны снижаться ниже 0,5-0,6. Считается, что при малых значениях этих коэффициентов невозможно рассчитывать на доверие к предприятию со стороны банков и других инвесторов.

Производными от коэффициента автономии являются такие показатели, как коэффициент соотношения заемных и собственных средств и коэффициент финансовой зависимости. Коэффициент соотношения заемных и собственных средств - это отношение привлеченного капитала к собственному капиталу. Естественно, что при допустимом значении коэффициента автономии 0,5 коэффициент соотношения заемных и собственных средств не должен превышать.

Коэффициент финансовой зависимости рассчитывается либо как величина, обратная коэффициенту автономии, либо как разность между единицей и коэффициентом автономии (т.е. как доля заемных средств в активах).

Коэффициент долгосрочного привлечения заемных средств рассчитывается путем деления суммы долгосрочных обязательств на сумму собственных средств и долгосрочных обязательств.

Коэффициент покрытия инвестиций характеризует долю собственных средств и долгосрочных обязательств в общей сумме активов предприятия. Нормальное значение коэффициента равно около 0,9; критическим считается его снижение до 0,75.

Коэффициент маневренности собственных средств - отношение собственных оборотных средств к общей сумме источников собственных средств. Данный коэффициент показывает, какая часть собственных средств предприятия находится в мобильной форме, позволяющей относительно свободно маневрировать этими средствами.

В дополнение к данному показателю может рассчитываться коэффициент обеспеченности запасов и затрат собственными источниками путем деления собственных оборотных средств на стоимость запасов и затрат. Этот показатель по обобщенным статистическим данным по ряду предприятий не должен опускаться ниже 0,6.

Коэффициент покрытия платежей по кредитам - показатель, характеризующий соотношение прибыли предприятия и платежей по кредитам. Этот показатель используется кредиторами для приблизительной оценки способности предприятия покрыть свои обязательства по платежам.

Коэффициент обеспеченности долгосрочных инвестиций показывает, какая доля инвестированного капитала, складывающегося из собственного капитала и долгосрочных обязательств, иммобилизована в основные средства.

Коэффициент иммобилизации - отношение основных средств к текущим активам, т.е. оборотным средствам.

Существуют следующие методы формирования антикризисной устойчивости:

- методы усиления финансовой устойчивости за счет управления ликвидностью и структурой активов и источников средств;

- управления себестоимостью за счет оптимизации постоянных и переменных затрат;

- управления доходами предприятия по основному виду деятельности, операционным и внереализационным доходам;

- антикризисного управления персоналом.

2.4 Инновации как механизмы повышения антикризисной устойчивости

Можно выделить следующие виды инноваций, применяющиеся при антикризисном управлении:

1) изготовление нового, т. е. еще неизвестного потребителям, блага или создание нового качества того или иного блага;

2) внедрение нового, т. е. данной отрасли промышленности еще практически неизвестного, метода (способа) производства, в основе которого лежит новое научное открытие и который может заключаться также в новом способе коммерческого использования соответствующего товара;

3) освоение нового рынка сбыта, т. е. такого рынка, на котором до сих пор данная отрасль промышленности этой страны не была представлена, независимо от того, существовал этот рынок прежде или нет;

4) получение нового источника сырья или полуфабрикатов равным образом независимо от того, существовал ли этот источник прежде, или считался недоступным, или его еще только предстояло создать;

5) проведение соответствующей реорганизации, например обеспечение монопольного положения (посредством создания трестов) или подрыв монопольного положения другого предприятия.



Рис. 2.2. Механизм применения инноваций в антикризисном управлении Гольдштейн Г.Я. Инновационный менеджмент: Учебное пособие. - Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2008. (http://www.aup.ru/books/m23/).

3. Анализ деятельности ООО «Еврострой - С» и рекомендации по преодолению кризиса социально - экономического развития

3.1 Описание ООО «Еврострой - С».

ООО «Еврострой - С» занимает в Сургуте лидирующие позиции по объемам жилищного строительства и качеству возводимого жилья. В 2009 году «Еврострой - С» совершил громадный рывок вперед: построил 64 000 мІ жилья (для сравнения: за 7 предыдущих лет построено 89 000 мІ). В целом, за 8 лет компанией введено в эксплуатацию 150 000 мІ.

Компания расположена по адресу: Российская Федерация г. Сургут, ул. 30 лет Победы, дом 9.

Компания имеет свидетельство о государственной регистрации серия: ИРП регистрационный номер: 96.2-0060, дата регистрации 06 ноября 1996 года.

Так же ООО «Еврострой - С» имеет лицензию от Государственного Комитета Российской Федерации по строительству и жилищно-комунальному комплексу, которое разрешает осуществлять «строительство зданий и сооружений I и II уровней ответственности в соответствии с государственным стандартом» на основании приказа Госстроя России от 27 марта 2003 г №12/7.

Отличительные особенности:

- компании подходит к строительству комплексно, под девизом: « жилье должно быть достойным, а компания-застройщик надежной!»

Все жилые комплексы «Еврострой - С» - логически завершённые, комфортные микрорайоны, с индивидуальной архитектурой. Компания использует самые передовые технологии и строго следит за качеством строительства. Это даёт определённые преимущества жильцам построенных ООО «Еврострой - С» домов:

- дома, построенные по технологии монолитного домостроения, значительно превосходят по потребительским качествам панельные дома. Монолит обеспечивает отсутствие соединительных швов между панелями, что, в свою очередь, исключает промерзание швов и образование микротрещин по стенам квартиры от сейсмического воздействия, даёт ровную поверхность пола и потолка. Нормативная нагрузка на межэтажные перекрытия (600 кг на 1 мІ) выше в три раза, чем в панельном доме, что позволяет устанавливать тяжёлое бытовое оборудование (джакузи, мини-бассейны, сауны), и звукоизоляция -- выше, чем в здании со сборными перекрытиями;

- система отопления с лучевой разводкой также даёт ряд существенных преимуществ. Кроме того, на каждом отопительном приборе установлен регулятор температуры. Достоинствами системы с лучевой разводкой являются: простота в монтаже и ремонте, минимальное количество стояков в помещении, автономность, возможность установки индивидуальных тепло счётчиков. Кроме этого, особенность материала и структуры металлопластиковых труб позволяет избежать образования накипи на внутренних стенках, тем самым, продлить срок службы;

- ещё один важный момент. Все межкомнатные перегородки выполнены из кирпича или бетона. Это позволяет не только обеспечить хорошую звукоизоляцию и комфорт, но и прочность стен. На любую стену можно смело размещать навесные шкафы, картины, предметы интерьера, что затруднительно сделать, например, при гипсокартонных перегородках;

- надежность

Понятие «надежность» стало важнейшим атрибутом как самой ООО «Еврострой - С», так и возводимых ею объектов. На всех стадиях строительства -- от момента подготовки стройплощадки до окончания отделочных работ -- специалисты экспертных служб отслеживают качество и соблюдение всех технологических норм.

Основные функции:

1) на основе государственных стандартов осуществляет застройки жилыми комплексами;

2) компания занимается профессиональной отделкой жилых помещений как своих, так и подрядных;

3) создание в Сургуте жилых и нежилых многофункциональных комплексов с развитой инфраструктурой;

4) устраивает тендеры и развивает партнерство с перспективными, но малоизвестными компаниями;

5) сотрудничает с государственными службами;

6) привлечение инвесторов.

ООО «Еврострой - С» обладает самостоятельностью и несет ответственность перед каждым клиентом, долевым участником, партнером, государством. Самостоятельно формирует свою структуру, в соответствии с законодательством Российской Федерации и по согласованию с учредителем создает, реорганизует, переименовывает, ликвидирует филиалы и представительства.

3.2 Анализ текущей ситуации внутри ООО «Еврострой - С»

Строительная отрасль в последние годы претерпела серьезные изменения, взять хотя бы упразднение Госстроя России и принятие закона № 214-ФЗ о долевом строительстве, согласно которому государство, по сути, сняло с себя обязанности по строительству жилья. Далее строительная отрасль перенаправляется в сторону саморегулирования. Вся законодательная база и инфраструктура отрасли до кризиса были настроены на постоянный спекулятивный рост цен на рынке. С началом кризисных явлений в экономике в 2008 года, предприятия строительной отрасли почувствовали на себе все последствия в полной мере.

В первую очередь, рассмотрим классический процесс девелопмента от возникновения идеи до реализации объекта. В связи с вышеобозначенными проблемами строительной отрасли, процесс приобретает искаженный характер -- очевидна потеря связей между некоторыми элементами процесса.

Рисунок 3.1. Цикл инвестиционно-строительного процесса.

На упрощенной карте процесса очевидно «обрезание» функций множества сотрудников, мы уже видели массовые сокращения работников строительных компаний, предприятий строительной индустрии и смежных отраслей. Часть сотрудников отправляется в бессрочные неоплачиваемые отпуска.

Сотрудники ООО «Еврострой - С» в докризисный период были привязаны по большей части стабильными и достаточно высокими зарплатами относительно большинства других отраслей. Рост рынка позволял владельцам ООО «Еврострой - С» держать планку вознаграждений достаточно высокой. Кроме того, уровень скрытых доходов работников ряда специальностей превышал все разумные рамки. Это касается в основном прикладных специальностей -- непосредственно связанных с контрагентами и распределением бюджета расходов.

Штат ООО «Еврострой - С» чрезмерно раздут. Легко сокращается до 25%, без влияния на результат. Качественный состав сотрудников, набранных в докризисный период оставляет желать лучшего. 80/20 так называемого «офисного планктона» и проактивных сотрудников соответственно.

В момент развития кризисных явлений строители-работодатели вынуждены сокращать ставки вознаграждений, есть задержки выплат заработных плат. В этих условиях приверженность ООО «Еврострой - С» со стороны сотрудников выявляется достаточно быстро и, к сожалению, в основном не в пользу работодателей. Более 80% сотрудников, как правило, не способны поддерживать свое предприятие в кризис -- начинается массовый поиск работы и остановка продуктивной деятельности.

По факту ожидание, сформированное в массах работодателей на старте кризисных процессов о том, что кризис даст возможность проявиться реальному изменению отношения к труду у сотрудников, не оправдалось. По наблюдениям, те сотрудники, которые и до кризиса были проактивными стали еще серьезнее относиться к своим обязанностям, те же, кто не затрачивал серьезных усилий, с развитием кризиса перестали работать вовсе, стали плыть по течению без принятия каких либо попыток изменить ситуацию. Таких в среднем до 80%.

Основная парадигма управления компанией в кризис -- задачи сложнее, ресурсы недоступнее, персонал менее мотивирован. Прежние бизнес-процессы не работают -- цепочки разорваны. Докризисные бизнес-проекты не могут реализовываться в прежнем режиме.

В таких условиях очень важно обеспечить работоспособность команды и ее способность преодолевать неопределенность и трудности. Кадры решают все.

3.3 Взаимодействие с профсоюзами в процессах антикризисного управления

Профсоюзы выступают одним из гарантов социального мира. Они последовательно добиваются осуществления экономического роста на основе твердой приверженности идеалам социальной справедливости.

Профсоюзы добиваются реализации следующих принципов Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента. Учебное пособие. 2-е изд. - Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2003. (http://www.aup.ru/books/m77/) :

- равноправия и полномочия сторон в постановке и обсуждении вопросов на переговорах и консультациях, в принятии решений и контроле за их выполнением;

- соблюдения норм законодательства и штрафных санкций за их нарушение для всех договаривающихся сторон;

- добровольности в принятии обязательств;

- неприемлемости ущемления какой-либо стороны.

Важной составной частью политики профсоюзов является требование выполнения федеральной трехсторонней комиссией следующих функций:

- ведения переговоров по определению минимальной заработной платы;

- выработки критериев для повышения заработной платы на уровне отрасли или предприятия в рамках общегосударственной политики доходов и занятости;

- проведения консультаций и переговоров по трудовому законодательству и другим вопросам трудовых отношений;

- примирения и посредничества при общенациональных или крупных забастовках и конфликтах;

- совещательной роли при обсуждении общих вопросов экономической и социальной политики.

То есть профсоюзы регулируют социально-трудовые отношения.

Профсоюзные организации располагают различными методами и средствами для реализации экономических и социальных интересов работников и их защиты. Это - собрания, митинги, демонстрации, шествия, пикетирование как акции выражения коллективного протеста. Это - заявления, обращения, петиции, выражающие недовольство профсоюзов по конкретным проблемам. Это - забастовки как действенное средство мощного давления на работодателей. Среди этих и других средств защиты интересов работников особое место занимают коллективные переговоры и коллективные трудовые споры с использованием механизмов, характерных для этих процедур.

3.4 Человеческий фактор антикризисного управления

В руководстве предприятием важно управление всеми факторами производства и всеми видами используемых ресурсов, однако ведущее место, несомненно, принадлежит управлению персоналом.

Каждый кризис - уникальное событие, а эффективное управление требует учета как внутрифирменных процессов, так и событий во внешней среде. М. Армстронг выделяет «некие общие принципы, которым можно следовать при кризисах, включающих в себя отрицание и конфликт. Существует также ряд приемов управления в кризисной ситуации, которые применимы в целом и которые можно приспосабливать к каждому частному случаю». К числу таких приемов относятся следующие Армстронг М. Антикризисное управление. - М., 2007:

1. Дать понять всем, что руководитель действительно владеет ситуацией (это главное для него при управлении персоналом в кризисной ситуации).

2. Подобрать команду для работы в кризисной ситуации, распределить роли, задания и права. Каждый сотрудник должен быть занят выполнением каких-либо поручений.

3. Не терять хладнокровие, не впадать в панику, не реагировать слишком бурно, не терять голову, ибо подчиненные будут делать то же самое.

4. Специально замедлять шаг, дабы персонал думал, что все находится под контролем руководителя и идет по намеченному плану.

М. Армстронг рассматривает задачу управления персоналом в условиях кризиса как периодически возникающий режим работы, а именно: «управление кадрами фирмы в кризисных ситуациях - это не более чем хорошее управление в напряженных условиях» Армстронг М. Антикризисное управление. - М., 2007.

Механизм стратегического управления персоналом в условиях кризиса на российских предприятиях только формируется.

Одной из важных составляющих управления персоналом на кризисных предприятиях является кадровая политика. Ее цель - обеспечение оптимального баланса сохранения и обновления кадров в соответствии с потребностями предприятия и состоянием рынка труда. Существуют четыре типа кадровой политики в условиях кризиса предприятий.

1. Пассивная кадровая политика. У руководства предприятия нет четко выраженной программы действий в отношении персонала, и в условиях кризиса на предприятии кадровая деятельность сводится в лучшем случае к ликвидации негативных последствий работы.

2. Реактивная кадровая политика. Руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами кризисной ситуации (возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения задачи, а также мотивации к высокопродуктивному труду) и предпринимает меры по локализации кризиса.

3. Превентивная кадровая политика. Руководство предприятия имеет обоснованные прогнозы развития ситуации, однако у него нет средств для воздействия на эту ситуацию.