Размещено на http://www.allbest.ru/

33

Введение

Едва ли не все, что делают руководители, чтобы облегчить организации достижение ее целей, требует принятия надежных решений и эффективного обмена информацией. Опыт выдающихся менеджеров и практика преуспевающих компаний свидетельствует о том, что эффективное управление невозможно без отлаженных коммуникаций и выбора правильных управленческих решений.

Эффективные коммуникации и надежные решения являются необходимым условием достижения цели организации, выполнения основных функций управления. Например, для разработки миссии организации необходима информация о потенциальных потребителях продукции и услуг, конкурентах, поставщиках. Принятие решений - неотъемлемый и доминирующий процесс при осуществлении любой из отдельных функций управления. И качеством стратегических и текущих решений, принимаемых руководителем, определяется уровень развития организации и степень ее выживаемости. Для принятия решений о миссии, стратегии осуществляется обмен информацией с другими организациями - исследовательскими, консультационными, контролирующими и т.д. Не менее важным для осуществления функций управления является обмен информацией внутри организации, т.е. в системе управления персоналом. Западные исследователи давно заметили, что современный руководитель от 50 до 90% своего рабочего времени тратит на коммуникации. И что успех руководителя в условиях рынка на 85% определяется его коммуникативными качествами и лишь на 15% - профессиональными знаниями.

Целью моей курсовой работы - доказать, что процесс принятия управленческих решений и процесс коммуникаций являются связующими процессами в управлении персоналом.

Глава 1. Процесс принятия управленческих решений в управлении

персоналом

1.1 Понятие управленческого решения

В социологической литературе существуют разнообразные точки зрения на то, какие решения, принимаемые человеком в организации, считать управленческими. Оправданной представляется точка зрения, согласно которой к управленческим следует относить лишь те решения, которые затрагивают отношения в организации.

Управленческие решения, таким образом, всегда связаны с изменениями в организации, их инициатором обычно выступает должностное лицо или соответствующий орган, несущий полную ответственность за последствия контролируемых или реализуемых решений. Границы компетенции, в рамках которой он принимает решение, чётко обозначены в требованиях формальной структуры. Однако число лиц, привлекаемых к подготовке решения, значительно больше числа лиц, облеченных властью.

Подготовка управленческих решений в современных организациях нередко отделена от функции их принятия и предусматривает работу целого коллектива специалистов. В «классической» теории управления она, как правило, является функцией штабных служб.

Процесс осуществления решения связан с реализацией специального плана, который представляет собой совокупность мероприятий, направленных на достижение целей и сроков их реализации. Разработка такого плана - прерогатива соответствующих служб в аппарате управления. Однако сегодня к его разработке привлекаются те, кто будет его реализовывать, то есть непосредственные исполнители.

Управленческое решение - это выбор альтернативы, осуществлённый руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции и направленный на достижение целей организации.

В расширенном плане принятие управленческого решения понимается как весь процесс управления.

Методология принятия решений.

Методология управленческого решения представляет собой логическую организацию деятельности по разработке управленческого решения, включающую формулирование цели управления, выбор методов разработки решений, критериев оценки вариантов, составление логических схем выполнения операций.

Методы разработки управленческих решений включают в себя способы и приемы выполнения операций, необходимых в разработке управленческих решений. К ним относятся способы анализа, обработки информации, выбора вариантов действий и пр.

Для того чтобы принять управленческое решение, каждый менеджер должен хорошо разбираться не только в понятийном аппарате, но и достаточно квалифицированно при этом применять на практике:

§ методологию управленческого решения;

§ методы разработки управленческих решений;

§ организацию разработки управленческого решения;

§ оценку качества управленческих решений.

Организация разработки управленческого решения предполагает упорядочение деятельности отдельных подразделений и отдельных работников в процессе разработки решения. Организация осуществляется посредством регламентов, нормативов, организационных требований, инструкций, ответственности. Эффективность управления зависит от комплексного применения многих факторов и не в последнюю очередь от процедуры принимаемых решений и их практического воплощения в жизнь. Но для того, чтобы управленческое решение было действенным и эффективным, нужно соблюсти определенные методологические основы. Принятие решения, как правило, сопряжено с выбором направления действия, и если решение принимается легко, без специальной проработки альтернатив, то хорошее решение принять трудно. Хорошее решение накладывает на менеджера большую социальную нагрузку и зависит от психологической подготовленности менеджера, его опыта, личностных качеств.

Принятию решения предшествуют несколько этапов:

§ возникновение проблем, по которым необходимо принять решение;

§ выбор критериев, по которым будет принято решение;

§ разработка и формулировка альтернатив;

§ выбор оптимальной альтернативы из их множеств;

§ утверждение (принятие) решения;

§ организация работ по реализации решения - обратная связь.

При выборе критериев для принятия решения менеджер руководствуется системой норм и нормативов, с которыми можно сравнить альтернативное решение. Нормы, как правило, ограничивают выбор критериев, так как менеджер не может изменить трактовку того или иного закона, что сужает деятельность в принятии решения. К числу таких ограничений можно отнести отсутствие достаточного опыта и квалификации, наличие острой конкуренции и др. При этом необходимо помнить, что эффективность принятия решения на среднем и низшем уровнях управления во многом определяется полномочиями, которые им делегировало высшее звено управления. Таким образом, критерии при принятии управленческого решения служат своего рода стандартом ограничения. Процесс принятия решения требует логического и упорядоченного подхода, так как менеджеры принимают решения, которые сопряжены с определенными обязательствами и необходимостью претворения их в жизнь. Из всех неопределенностей менеджеру необходимо выбрать решение, которое позволит достичь конечного результата. Эта неопределенность может принимать ряд форм и представлять:

§ стандартное решение, при принятии которого существует фиксированный набор альтернатив;

§ бинарное решение («да» или «нет»);

§ многовариантное решение (имеется очень широкий выбор альтернатив);

§ инновационное (новаторское) решение, когда требуется предпринять действия, но нет приемлемых альтернатив.

Цель упорядоченного подхода к принятию решений - повысить объективность и обеспечить учет всех важных данных. Если причинно-следственный анализ является дедуктивным процессом, который заставляет управляющего собирать данные, а затем отсеивать их путем критического исключения, то процесс принятия решений выдвигает требование по созданию базы данных, которая затем используется для отсеивания и исключения менее желательных альтернатив «рис. 1».

Рис. 1. - Процесс принятия решения

1.2 Управление персоналом

Под персоналом организации понимают совокупность всех человеческих ресурсов, которыми обладает организация. Это сотрудники организации, ее партнеры, привлекаемые к реализации проектов, эксперты, привлекаемые для проведения исследований, разработки стратегии, реализации мероприятий.

Управление персоналом - целенаправленная деятельность руководства организации, а также руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, включающая разработку концепции и стратегии кадровой политики и методов управления персоналом. Управление персоналом - одна из важнейших составляющих частей современного менеджмента.

Управление персоналом включает формирование системы управления персоналом (от приема до увольнения кадров), планирование кадровой работы, проведение маркетинга персонала, определение кадрового потенциала и потребности организации в персонале.

Технология управления персоналом организации предусматривает информационное, техническое, нормативно - методическое, правовое и делопроизводственное обеспечение.

Организационные задачи управления персоналом:

- организация эффективности производства, исходя из реализуемой стратегии на рынке;

- повышение эффективности социальной защиты персонала, исходя из возможностей организационной структуры;

- оптимизация отношений внутри коллективов на различных уровнях;

- закрепление работников на рабочих местах, исходя из их профессиональных и моральных качеств;

- согласование производственных и социальных задач в процессе реализации стратегии;

- совершенствование эффективности управления персоналом с учетом применения новых технологий;

- создание необходимых условий для повышения квалификационной подготовки и переподготовки кадров;

- реализация заложенных в стратегии долгосрочных перспектив отбора и найма персонала;

- выявление критических областей возникновения противоречий или конфликтов между работниками.

Сущность управления персоналом заключается в организации эффективной деятельности персонала.

Управление персоналом взаимодействует со сферами:

- экономическими (рынок труда, теория планирования, экономические методы, экономическая информация, оптимизация, затраты на персонал);

- психологическими (общая психология, теория поведения, конформизм, психология труда);

- социальными (групповое поведение, психология общения, психология труда, теория организации, трудовое и социальное право);

- политологии; конфликтологии;

- личности и организации;

- демографии;

- менеджмента.

Принципы и закономерности управления персоналом - это главные направления, в соответствии с которыми организована работа с персоналом. Это принципы разделения труда, дисциплины, профессионализма и компетентности, согласования личных и общественных интересов, справедливости и равенства, устойчивости состава персонала, единение персонала, адаптации к новым условиям деятельности, эффективности.

Различают принципы управления персоналом и принципы построения системы управления персоналом.

Принципы управления персоналом - это правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты в процессе управления персоналом. Они отражают требования объективно действующих экономических законов, сами являются объективными.

Основной принцип - оптимального сочетания централизации и децентрализации в управлении, оптимального распределения(делегирования) полномочий при принятии управленческих решений.

Принципов управления персоналом много, но всегда управление персоналом производится на основе традиционно утвердившихся:

§ научности: все управленческие действия должны осуществляться на базе применения научных методов и подходов;

§ демократического централизма;

§ плановости: установления главных направлений, задач, планов развития организации, подразумевающих заранее намеченную систему деятельности;

§ первого лица, единства распорядительства;

§ отбора, подбора и расстановки кадров;

§ сочетания единоначалия и коллегиальности: коллегиальность предполагает выработку коллегиального и коллективного решения на основе мнений руководителей разных уровней и исполнителей конкретных решений; единоналичие подразумевает единоличное управление, единый орган власти и властных полномочий;

§ централизации и децентрализации;

§ линейного, функционального и целевого управления;

§ контроля исполнений решений.

Принципы построения системы управления персоналом - это правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты подразделений управления персоналом при формировании системы управления персоналом организации.

Они представляют собой результат обобщения людьми объективно действующих экономических законов, присущих им общих черт, начал их действий.

Принципы объективны так же, как объективны экономические законы, они постоянны и обязательны и не тождественны методам управления персоналом.

Совокупность методов управления персоналом может меняться в зависимости от изменения условий при сохранений принципов.

Различают две группы принципов построения системы управления персоналом:

1) принципы, характеризующие требования к формированию системы управления персоналом организации;

2) принципы, определяющие направления развития системы управления персоналом организации.

Структура персонала включает в себя классификацию по профессиям, возрасту, формам и системам оплаты труда, стажу. На основании выполняемых задач персонал подразделяется на две категории:

1) рабочие - создают материальные ценности или услуги производственного характера; подразделяются на основных, непосредственно занятых созданием товара (услуги), и вспомогательных, занятых обслуживанием рабочих мест и оборудования;

2) служащие - это работники, занимающиеся преимущественно умственным трудом.

Структура персонала характеризуется профессиональным и квалификационным составом и компетентностью. Профессия (специальность) - это совокупность знаний и умений, приобретенных в процессе специальной подготовки и позволяющих выполнять соответствующие виды деятельности. Квалификация - это объем знаний, позволяющий выполнять определенный уровень работ. Компетентность - это степень приобретенных человеком профессиональных качеств.

Квалификационные требования к персоналу. С помощью анализа спроса и предложения на трудовые ресурсы любая организация способна рассчитать количество людей, в котором нуждается, уровень их квалификации, расстановку кадров. На предприятии должна быть согласованная кадровая политика набора, подготовки, совершенствования и оплаты кадров. Эффективный отбор начинается с характеристик работы, и только после их определения можно вести речь о конкретном работнике, который может занять требуемую должность.

Квалификационные требования к персоналу в разных организациях отличаются друг от друга, но есть параметры, встречающиеся на каждом предприятии: физические данные, интеллект, способности, квалификация, интересы, характер, мотивация и обстоятельства.

При рассмотрении каждого параметра надо определить, что является:

- существенным (минимум, которым должен обладать кандидат на определенную должность);

- желательным (реальным уровнем, необходимым предприятию для достижения целей);

- противопоказанным (перечень недостатков, неприемлемых для предприятия).

Физические данные включают информацию о росте, поле, телосложении, здоровье, речи, возрастных ограничениях. Данные о квалификации - это уровень образования, наличие технической, коммерческой и профессиональной квалификации, необходимая конкретная профессиональная подготовка, другие навыки и знания. Интеллект рассматривают с точки зрения уровня умственных способностей (определяют с помощью тестов). Способности можно рассматривать с разных позиций: технические, математические, умение общаться, аналитические навыки. К интересам относится широкий круг вопросов (например, общественный, художественный интерес). В характере рассматривается наличие определенных черт, которые могут помочь в достижении успеха (работа с другими людьми, влияние на них и т.д.)

Требования должны быть конкретными, что бы можно было сразу составить полное представление и кандидате на должность.

1.3 Процесс принятия управленческих решений в планировании

персонала

Сущность планирования персонала состоит в предоставлении рабочих мест в нужный момент времени и необходимом количестве для работников в соответствии с их способностями, склонностями и требованиями производства. Планирование персонала учитывает как интересы предприятия, так и работников. Организация желает располагать в нужное время, в нужном месте, количестве и соответствующей квалификации персоналом, способным достичь ее целей. Работник желает такого рабочего места, на котором созданы все условия для развития способностей и гарантирован высокий постоянный заработок.

Основной задачей планирования персонала является обеспечение реализации планов и достижения целей организации с точки зрения использования персонала, его численности, квалификации, производительности и издержек.

Важность процесса планирования обоснована рядом причин:

1. формирование реального рынка труда и необходимость учета его конъюнктуры;

2. увеличение затрат на труд (инфляция, увеличение заработной платы, организация рабочего места, процесса);

3. планирование персонала параллельно планированию бизнеса.

Планирование потребности в персонале начинается с анализа информации о персонале, затем определяется количество рабочих мест, как имеющихся, так и планируемых на основе анализа плана организационно-технических мероприятий, штатного расписания, плана замещающихся вакантных должностей. Вся эта информация используется для определения качественного и количественного состава работников, которых необходимо иметь организации для достижения своих целей. После анализа характеристик имеющихся потребностей анализируется количественная и качественная потребность.

Качественная потребность - это потребность по категориям, профессиям, специальностям, уровню квалификационных требований к персоналу. Она рассчитывается путем сравнения профессиональных должностных документов с фактическими данными, расчет качественной потребности идет вместе с расчетом количества персонала по каждому критерию качественной потребности.

Количественная потребность - это количество дополнительных работников, необходимых организации для достижения своих целей.

Общая потребность в персонале представляет собой всю численность персонала и находится как сумма количества работников по качественным критериям.

Существует также такое понятие, как формирование оптимального состава персонала. Целью формирования персонала является сведение к минимуму потерь, обусловленных несовпадением способностей к труду и личных качеств людей с возможностями их использования в организации для обеспечения научной обоснованности формирования состава персонала, необходимо учитывать жизненный цикл организации.

Для того чтобы сформировать состав персонала руководителю необходимо набрать и отобрать персонал. Данный процесс можно представить в виде алгоритма (рис. 2).

Таким образом, мы видим, что руководителю опять же необходимо принять ряд определенных управленческих решений: решение об анализе работ, организации работы, о создании должностной инструкции (в случае ее отсутствия на предприятии, решение о разработке требований, предъявляемых к персоналу, требований набора и т.д.)

Размещено на http://www.allbest.ru/

33

Рис. 2. ? Схема набора и отбора персонала

Необходимость развития персонала в современных условиях обусловлена следующими причинами:

· увеличение затрат на персонал;

· давление со стороны конкурентов. Ценовая борьба, требующая сокращения затрат, но более эффективное использование труда;

· технологические изменения;

· рост социальной ответственности организации за увеличение потенциала своих работников.

Одним из направлений развития персонала является профессиональное обучение. Оно имеет большое значение, как для крупной, так и для малой организации.

Развитие - это деятельность, направленная на изменение характеристик объекта управления в связи с изменившимися условиями деятельности.

К методам управления развитием персонала относят:

1. Профессиональное обучение

2. Подготовка резерва руководителей

3. Развитие карьеры

4. Затраты организации на развитие персонала.

Из вышеперечисленного следует, что для обучения и развития персонала, менеджер принимает управленческие решения об определении потребности в обучении, об анализе общих производственных целей и политики организации, об анализе плана технического обновления, об анализе индивидуальных планов развития, а также заявок и пожеланий обучаться самих сотрудников, оценке обучения и т.п. Модель систематического обучения сотрудников представлена в виде схемы (рис. 3).

Размещено на http://www.allbest.ru/

33

Рис. 3. - Модель систематического обучения

1.4 Участие сотрудников в принятии управленческих решений

Принятие решений в организации - результат работы команды. Если общая стратегия чаще всего определяется руководителями, то разработка конкретных деловых ориентиров - результат активной деятельности компетентных сотрудников. Поэтому вместе с лидером в поиске удачных решений должны участвовать его подчиненные.

Принятие решения в бизнесе - сложный многоэтапный процесс. На различных стадиях в нём принимают участие сотрудники, наделённые различными полномочиями. Сегодня популярным становится представление о том, что современная компания не должна строиться по иерархическому принципу. Согласно такому взгляду, основной её структурной ячейкой выступает команда, деятельность которой регламентируется процессом выполнения проекта. Однако даже в этом случае должен быть человек, способный обобщать мнения членов коллектива и брать на себя ответственность за окончательную стратегию. Таким образом, даже при неиерархической структуре обязательно есть лидер, берущий на себя основной риск и поэтому играющий ключевую роль в процессе выработки решения.

Исследования процессов принятия решения, проведённые авторитетным специалистом в области психологии мышления Дитрихом Дёрнером, показали, что даже профессиональные менеджеры ведут свой бизнес через туман неполной и неточной информации, что иногда дает неудачные решения. Они часто проявляют стереотипность мышления, слишком быстро принимают гипотезы за истины, не умеют отделить главное от второстепенного.

Удачная управленческая стратегия может не основываться на полном анализе ситуации. Найти идеальный выход из ситуации не всегда реально. Часто попытки сделать это заканчиваются анализом слабых мест или поиском виноватых. Комплексные и плохо поддающиеся разбору ситуации, то и дело, возникающие в бизнесе, требуют иного способа принятия решения - "видения". При нем на первый план выходит не детальность и глубина анализа, а выбор "перспектив". Видение - это смелый взгляд в будущее, который характеризует не способ достижения цели, а в первую очередь саму цель. Можно сказать, это образ того состояния компании, к которому необходимо стремиться.

Существует множество точек зрения насчет того, кто должен отвечать за такую область деятельности организации как видение. Согласно мнению Р.Ханта и Т. Базана, таким человеком может быть только руководитель. Они полагают, что если процесс "внедрения" видения не будет контролироваться с самой верхней позиции, то он будет проводиться в жизнь непоследовательно и вяло, наталкиваясь на жёсткое сопротивление среды. Конечно, видение возникает в результате многочисленных дискуссий и споров с менеджерами и специалистами. Однако оно не вырабатывается коллективно, это не консенсус, не усреднённое общее мнение. Трудно представить себе руководителя компании, который принял бы и в точности стал осуществлять стратегию, предложенную кем-то другим. Видение - это продукт усилий главы компании, на который он согласен потратить значительное время.

Чтобы это единичное видение было интеллектуально и эмоционально принято сотрудниками организации, одного формального авторитета топ-менеджера недостаточно. "Кто хочет участия - должен предложить смысл". Успешно действующим руководителям удаётся не только выбрать приоритетные задачи из множества существующих, но и представить их в виде конкретных целей, пробуждающих у сотрудников инициативу и стремление к их достижению.

Обязанности и цели служб и подразделений компании должны быть увязаны со стратегией организации. Одновременно, перед их сотрудниками следует ставить индивидуальные задачи, которые соответствуют не только стратегии их подразделения, но и вписываются в направление деятельности всей компании. Следовательно, повседневная работа персонала на любом уровне организации должна отвечать реализации общих планов.

Вместе с тем некоторые сотрудники уверены в том, что их работа очень слабо влияет на осуществление общей стратегии и полностью зависит от менеджеров. Таким сотрудникам свойственна низкая самооценка. Они убеждёны в том, что не способны внести существенный вклад в достижение общих целей, свои рабочие задания они не связывают с основным направлением деятельности организации.

Подобный феномен дистанцирования от стратегии или даже активное сопротивление общим задачам наиболее часто возникает в компаниях с сильным авторитарным лидером или в период проведения крупных корпоративных изменений.

В организациях, где принятие решений осуществляется централизованно одним человеком или небольшой однородной группой, среди сотрудников формируется атмосфера абсолютного подчинения. Они не включаются в процесс менеджмента, поскольку слепо полагаются на непогрешимую позицию руководителей. Сотрудники с собственной точкой зрения на положение дел в компании, даже если в результате стечения обстоятельств и попадают в нее, как правило, не задерживаются надолго.

Феномены дистанцирования от общих целей возникают и в случае проведения реформ. Подлинная проблема корпоративных изменений, как рассуждает Д.Т. Бойетт, заключается в том, что сотрудники, которых предполагают "перестроить", упорно отказываются выполнять требования инициаторов перемен. Поэтому часто возникает впечатление, что изменениям сопротивляются все, и особенно те люди, которым отводилась роль по осуществлению большей части преобразований. И что самое удивительное, они противятся не только заведомо невыгодным для них изменениям, но и тем, которые соответствуют их личным интересам.

Несмотря на различие упомянутых выше ситуаций правления сильного лидера и проведения широкомасштабных реформ, нежелание сотрудников участвовать в процессе принятия решения и определения задач организации часто обуславливается одной общей причиной - недостаточностью информации. Руководители не затрачивают должных сил на то, чтобы сообщить сотрудникам причины и методы реформирования компании.

Количество стараний, необходимых для того, чтобы донести организационные идеи до сотрудников, никогда не бывает избыточным. Менеджеры должны как можно больше времени посвящать информированию сотрудников о состоянии дел в компании и переменным конкурентной среды. Персоналу необходимо понимать, как осуществляются процессы принятия стратегических решений, какие варианты рассматриваются прежде, чем выбирается определённый способ действий.

Внимание, которое уделяется информированности персонала и включению его в процесс определения направлений развития компании, лежит в основе моделей "участия сотрудников в управлении". Преимущества такого подхода впервые были обоснованы в исследованиях Ф. Ротслисбергера, Л. Коха и Дж. Френча. Полученные ими данные свидетельствуют о том, что участие в управлении оказывает статистически подтвержденное воздействие на производительность и удовлетворённость трудом.

Модель участия в управлении основана на разделении власти между руководителями и подчиненными. В этом случае между ними формируются взаимоотношения, предполагающие, что лидер делегирует полномочия, информирует, консультирует, вознаграждает и поощряет своих сотрудников. В свою очередь каждый из них вносит определённый вклад в процесс принятия решения.

Использование данной модели часто вызывает беспокойство у глав компаний, которые опасаются, что круг их полномочий сузится. Особенно это касается приверженцев авторитарного стиля менеджмента, которые считают, что власть - это постоянная величина, а расширение прав подчинённых приводит к автоматическому ограничению полномочий руководителя. Однако, согласно модели участия в управлении, между этими двумя процессами такой зависимости нет. Речь идёт лишь о том, чтобы сотрудники ощущали себя вовлечёнными в деятельность организации.

Согласно модели участия в управлении, руководители осуществляют двусторонний социальный обмен с сотрудниками, наделяя их дополнительными правами. Это приводит к повышению ответственности персонала, снижает стремление к дистанцированию и способствует творческому подходу к решению задач.

Грамотное применение модели участия в управлении на практике предполагает соблюдение ряда условий. Прежде всего, необходимо обладать достаточным временным резервом. Время, отводимое на участие в управлении, не должно идти в ущерб выполнению основных заданий. Во-вторых, организационные решения, обсуждаемые с сотрудниками, должны быть напрямую связаны с их основной деятельностью. В противном случае дискуссии будут носить формальный характер, а персонал станет рассматривать такую работу просто как ненужную дополнительную нагрузку.

И, наконец, интеллектуальный уровень, образование и психологическая готовность сотрудников должны соответствовать их реальным возможностям по участию в управлении. Например, они должны разбираться в отчётах о движении денежных средств, о доходах и бухгалтерских балансах, понимать подлинный смысл цифр и ясно представлять себе нынешнее положение компании и её позицию по отношению к конкурентам. Кроме того, им необходимо обладать навыками общения, позволяющими слушать других людей, говорить на понятном для всех языке, обмениваться идеями с коллегами.

1.5 Процесс принятия управленческих решений в оценке

эффективности (контроле) управления персоналом

Понятие и подходы к оценке эффективности управления персоналом.

Работать эффективно - это значит добиваться больших результатов при меньших затратах труда, времени, средств. А для того, чтобы судить, насколько система управления персоналом эффективна, необходимо выработать методику оценки, позволяющую определить действительную ситуацию в организации в области управления персоналом, выявить слабые места и дать рекомендации для ее улучшения.

Дж.М. Иванцевич и А.А. Лобанов определили, что «оценка эффективности управления персоналом - это систематический, четко формализованный процесс, направленный на измерение издержек и выгод, связанных с программами деятельности управления персоналом для соотнесения их результатов с итогами базового периода, с показателями конкурентов и с целями предприятия».

На чем основана и для чего нужна оценка эффективности управления персонала.

Оценка эффективности управления персоналом основана, прежде всего, на информации о работниках:

- продвижение по службе,

-их профессиональные, квалификационные, половозрастные характеристики,

- медицинские и психологические параметры,

- производительность,

- новаторская активность.

Оценка должна осуществляться на протяжении всех фаз управленческой деятельности. Она тесно связана с другими этапами процесса управления и своими результатами способна побуждать руководителя вносить в него необходимые коррективы. При этом оценка обеспечивает функционирование в организации бесперебойной обратной связи.

Также следует заметить, что при оценке эффективности управления персоналом следует учитывать затраты на достижение этих целей. Реальная эффективность системы управления персоналом может быть определена только из сопоставления степени реализации целей с затраченными на это средствами. Необходимо оценивать эффективность управления персоналом по результатам работы всей организации.

Говоря об оценке эффективности управления персоналом, нельзя не сказать об оценке собственно службы управления персоналом. Очень много зависит от персонала, если он отвечает требованиям экономической реформы, а именно: сотрудники имеют соответствующее образование и отличные знания, гибкий ум и практическую смекалку, достаточный стаж работы на ниже занимаемой должности, знают передовой отечественный и зарубежный опыт коммерческой деятельности холдинга и технологии производства.

Эффективное управление и развитие организации во многом определяются личностными и профессиональными качествами самого руководителя организации, степенью осознания им необходимости учиться самому и способствовать обучению других, чтобы соответствовать постоянно изменяющейся социально-экономической среде.

Итак, мы видим, что и в оценке эффективности управления персоналом нам по-прежнему необходимы управленческие решения такие как, решение о тестировании, об аттестации персонала, о группировке работников и тому подобных мероприятиях, позволяющих оценить насколько эффективно управление персоналом в данной организации.

Основа руководства любой целенаправленной, сознательной и организованной деятельностью - подготовка, выработка и реализация решений. В частном случае принятые решения реализуются как управляющие, корректирующие воздействия, посредством которых и осуществляется управление в узком смысле этого слова. Но если рассматривать руководство организацией в более широком аспекте, то видно, что принятие решений - неотъемлемый и доминирующий процесс при осуществлении любой из отдельных функций управления. И качеством стратегических и текущих решений, принимаемых руководителем, определяется уровень развития организации и степень ее выживаемости.

Перед руководителем любого уровня всегда стоят проблемы выбора в условиях большей или меньшей неопределенности, и успешность его зависит от многих факторов. Однако выбор - это заключительная фаза процесса принятия решения, которой предшествуют другие, не менее сложные. Первая фаза - тщательный отбор, обработка и анализ исходящей информации в целях изучения проблемы и самой необходимости принятия решения. Затем следует фаза разработки целей и альтернатив принятия решения. Наконец, исходя из заранее обусловленных критериев) производится выбор альтернативы и принимается решение. Но результатом деятельности руководителя является не решение само по себе, а его реализация.

Именно от того, каким образом организована и проходит реализация принятых решений, зависит конечная эффективность управленческого труда и управляемой деятельности. Управленческая практика богата примерами, когда на стадии реализации неожиданно выявляется частичная или полная невозможность реализации многих, на первый взгляд, мудрых, обоснованных и нужных решений.

Наибольшее значение в управленческой практике имеют нестандартные, творческие решения, которые принимаются в условиях большой неопределенности, то есть, когда значительная доля необходимой информации неизвестна, а результаты плохо предсказуемы. Эти решения являются самыми трудными для руководителей. Они налагают большую ответственность и обусловливают высокую степень риска в бизнесе. При управлении организацией в современных рыночных условиях в России степень неопределенности и риска намного возрастает из-за воздействия таких факторов, как нестабильность рыночных отношений, политической и законодательной ситуации; слабо предсказуемое поведение субъектов рынка и других факторов. Кроме того, внедрение новинок научно-технического прогресса усложняет и в некоторой степени дестабилизирует как производственно-сбытовые процессы, так и управление ими.

Поиски оптимальных или хотя бы рациональных управленческих решений и разработка эффективных методов их реализации становятся в наше время решающими факторами выживания организации на рынке в сложной конкурентной борьбе.

Глава 2. Процесс коммуникаций в управлении персоналом

2.1 Понятие и виды коммуникаций

Способность передавать абстрактные идеи является одной из важных отличительных особенностей человечества.

Коммуникация - это процесс обмена информацией, ее смысловым значением между двумя или более людьми. Прочность и качество отношений между людьми - будь это друзья, члены семьи или коллеги - в основном представляют собой функцию того, насколько четкими и честными являются их межличностные отношения. Поскольку организация представляет собой структурированный тип отношений между людьми, она в значительной степени зависит от качества коммуникаций для обеспечения эффективного функционирования.

Почти невозможно переоценить важность коммуникаций в управлении персоналом. Едва ли не все, что делают руководители, чтобы облегчить организации достижение ее целей, требует эффективного обмена информацией. Если люди не смогут обмениваться информацией, ясно, что они не сумеют работать вместе, формулировать цели и достигать их. Однако, как выяснится далее, коммуникации - это сложный процесс, состоящий из взаимозависимых шагов. Каждый из этих шагов очень нужен для того, чтобы сделать наши мысли понятными другому лицу. Каждый шаг - это пункт, в котором, если мы будем небрежны и не будем думать о том, что делаем, - смысл может быть утрачен.

Эффективно работающие руководители - это те, кто эффективны в коммуникациях. Они представляют суть коммуникационного процесса, обладают хорошо развитым умением устного и письменного общения и понимают, как среда влияет на обмен информацией.

Межуровневые коммуникации в организациях.

Информация перемещается внутри организации с уровня на уровень в рамках вертикальных коммуникаций. Она может передаваться по нисходящей, т.е. с высших уровней на низшие. Таким образом подчиненным уровням управления сообщается о текущих задачах, изменении приоритетов, конкретных заданиях, рекомендуемых процедурах и т.п. Помимо обмена по нисходящей, организация нуждается в коммуникациях по восходящей. Передача информации с низших уровней на высшие может заметно влиять на производительность.

Для координации задач и действий между множеством подразделений организации требуется обмен информацией между ними. Поэтому устанавливаются потоки информации между подразделениями по горизонтали. Так координируется деятельность рабочих групп по контролю за издержками, распределению ресурсов, новым методам производства, сбыту продукции. Руководители различных подразделений информируют друг друга о ходе внедрения новой техники. Кроме координации действий горизонтальные коммуникации способствуют установлению равноправных отношений между подразделениями, что положительно сказывается на работе всей организации.

Коммуникации руководитель-подчиненный.

Возможно, наиболее очевидным компонентом коммуникаций в организации являются отношения между руководителем и подчиненным. Исследования показали, что 2/3 этой деятельности реализуется между управляющими и управляемыми.

Некоторые из многочисленных разновидностей обмена информацией между руководителем и подчиненным связаны с прояснением задач, приоритетов и ожидаемых результатов; обеспечением вовлеченности в решение задач отдела; с обсуждением проблем эффективности работы; достижение признания и вознаграждения с целью мотивации; совершенствованием и развитием способностей подчиненных; со сбором информации о назревающей или реально существующей проблеме; оповещением подчиненного о грядущем изменении; а также получением сведений об идеях, усовершенствованиях и предложениях.

Поскольку подчиненные объединены в рабочие группы, то коммуникации с ними руководителя являются важным компонентом для достижения эффективности управления. Участие в обмене информацией каждого члена рабочей группы позволяет выработать более правильные отношения группы с руководителем, а руководителю - более активно вовлекать подчиненных в дела организации.

Неформальные коммуникации.

Организации состоят из формальных и неформальных компонентов. Канал неформальных коммуникаций можно назвать каналом распространения слухов. Слухи “витают возле автоматов с охлажденной водой, по коридорам, в столовых и в любом другом месте, где люди собираются группами”. Поскольку по каналам слухов информация передается намного быстрее, чем по каналам формального сообщения, руководители пользуются первыми для запланированной утечки и распространения определенной информации или сведений типа “только между нами”. Информация, передаваемая по каналам неформального сообщения, т.е. слухи, чаще оказывается точной, а не искаженной. Согласно исследованию Дэвиса, 80-99% слухов точны в отношении непротиворечивой информации о самой компании. Он считает, однако, что уровень точности не может быть таким же высоким, когда речь идет о личной или о сильно эмоционально окрашенной информации. Кроме того, независимо от точности, “все свидетельствует в пользу влиятельности слухов, будь их воздействие положительным или отрицательным”.

Типичная информация, передаваемая по каналам распространения слухов:

предстоящее сокращение производственных рабочих;

новые меры по указаниям за опоздания;

изменения в структуре организации;

грядущие перемещения и повышения;

подробное изложение спора двух руководителей на последнем совещании;

кто кому назначает свидания после работы.

2.2 Коммуникационный процесс

Коммуникационный процесс - это обмен информацией между двумя или более людьми.

Основная цель коммуникационного процесса - обеспечение понимания информации, являющейся предметом обмена, т.е. сообщений. Однако сам факт обмена информацией не гарантирует эффективности общения участвовавших в обмене людей. Вы, конечно, сами сталкивались со случаями малоэффективного обмена информацией с друзьями, семьей, сотрудниками на работе. Чтобы лучше понимать процесс обмена информацией и условия его эффективности, следует иметь представление о стадиях процесса, в котором участвуют двое или большее число людей.

В процессе обмена информацией можно выделить четыре базовых элемента:

1. Отправитель, лицо, генерирующее идеи или собирающее информацию и передающее ее.

2. Сообщение, собственно информация, закодированная с помощью символов.

3. Канал, средство передачи информации.

4. Получатель, лицо, которому предназначена информация и которое интерпретирует ее.

При обмене информацией отправитель и получатель проходят несколько взаимосвязанных этапов:

1. Зарождение идеи.

2. Кодирование и выбор канала.

3. Передача.

4. Декодирование.

Их задача - составить сообщение и использовать канал для его передачи таким образом, чтобы обе стороны поняли и разделили исходную идею. Это трудно, ибо каждый этап является одновременно точкой, в которой смысл может быть искажен или полностью утрачен.

Процесс общения имеет множество проблем. Основным вопросом можно считать вопрос односторонних и двусторонних контактов.

Дело в том, что для традиционно административного управления характерно доминирование односторонних контактов между работниками различных рангов - руководителем и подчиненным - в жестко формальном виде. Обратная связь практически отсутствует, что сводит к минимуму продуктивность совместной работы, не говоря уже о межличностном общении.

Гораздо более эффективные - двусторонние - контакты осуществляются при поддержании постоянного обмена информацией в организации между всеми работниками, несмотря на уровни управления.

В некоторых ситуациях односторонние контакты и коммуникации могут быть более действенными, чем двусторонние, так как позволяют избежать длительного и сложного процесса обсуждения, сокращают время выполнения задания. Однако это применимо в основном для рутинных и хорошо изученных работником видов работ. Но для удовлетворения потребностей высшего уровня, формирования представления об обществе и себе, уточнения личного восприятия (в том числе, поставленных проблем) односторонние отношения совершено неприемлемы.

Действительно, качественные двусторонние коммуникации позволяют выяснить все необходимые вопросы, устранить недопонимание в подходах к их решению, поднять значимость человека в его собственных глазах. Руководитель может более адекватно оценить ситуацию, получить дополнительную информацию и использовать ее в управлении и общении.

Доминирование тех или иных контактов (коммуникационных каналов) определяет стиль управления в данной организации.

Подчеркивая важность формирования демократического стиля управления, отметим, что большую роль в этом играет управление неформальными коммуникациями и участие в них руководителя. Это помогает выяснить истинное отношение работников к организации и стилю управления и обратить его во благо организации и коллектива.

Преодоление этих причин приведет к повышению эффективности неформальных коммуникаций. К основным путям их совершенствования отнесем следующие:

* демонстрирование руководителем интереса к информации, получаемой от подчиненных, в целях стимулирования ее передачи;

* повышение четкости, точности и недвусмысленности формулировок сообщений и стремление к полному их совпадению с невербальными средствами коммуникации для преодоления семантических и невербальных барьеров;

* обеспечение свободного доступа работников к использованию всех каналов коммуникаций внутри организации;

* разделение с персоналом ответственности за качество коммуникаций и обратной связи;

* поддержание атмосферы эмпатии и открытости в организации в целях стимулирования общения вообще.

Таким образом, мы видим, что ни одна функциональная подсистема управления персоналом не может обойтись без отлаженных коммуникаций. Руководителю необходимо постоянно поддерживать общение с подчиненными: при планировании персонала (составлении различных планов и графиков работы), организации (организации рабочего места, адаптации персонала), мотивации и стимулировании труда (разработке способов мотивации и стимулирования, воплощении их на практике) и контроле (оценке эффективности управленческой деятельности).

Заключение

управленческий решение персонал коммуникация

Эффективно работающие руководители - это те, кто эффективны в коммуникациях, в то же время именно от того, каким образом организована и проходит реализация принятых решений, зависит конечная эффективность управленческого труда и управляемой деятельности.

Поиски оптимальных или хотя бы рациональных управленческих решений и разработка эффективных методов их реализации становятся в наше время решающими факторами выживания организации на рынке в сложной конкурентной борьбе.

В заключение следует сказать, что участие сотрудников в принятии управленческих решений способствует не только повышению эффективности бизнеса компании, но является и мощным средством развития самих сотрудников. Так, Пасмор утверждает, что люди, участвующие в подобных проектах, учатся думать по-новому о своей организации, открыто высказывать собственное мнение, действовать творчески. Можно сказать, что они превращаются в активных граждан, обладающих властью, хорошо информированных и сознательно предпринимающих шаги по совершенствованию компании, в которой они работают.

Список используемой литературы

1. Ивасенко А.Г., Никонова Я.И., Плотникова Е.Н. Разработка управленческих решений. - М.: КНОРУС, 2008. - 165 с.

2. Самсонов Н.А. Управление персоналом, шпаргалки, - М.: Сова, 2009. - 64 с.

3. http://www.hrm.ru/db/hrm/category.html

4. http://www.klerk.ru/boss/articles/16205/

5. Веснин В.Р. Менеджмент персонала. - М.: ТД «Элит-2000», 2002. - 435 с.

6. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. ? М.: Гардарики, 2000. - 541 с.

Размещено на Allbest.ru