Організаційна структура управління. Аналіз зовнішнього та внутрішнього середовища. Організаційний проект виробництва та управління персоналом

Размещено на http://www.allbest.ru/

ЗМІСТ

Завдання на курсову роботу

Реферат

Перелік умовних позначень, символів, одиниць, скорочень і термінів

Вступ

1. Методичні основи організаційного проектування та раціоналізації виробничих систем

1.1 Сутність та принципи формування організаційного проекту виробництва

1.2 Діагностика стану виробничої системи

1.3 Процес організаційного проектування та раціоналізації виробничих систем

2. Аналіз підприємства ТОВ „Інтер”, як об'єкта управління

2.1 Організаційно-економічна характеристика ТОВ „Інтер”, як системи управління

2.2 Процес організаційного проектування в ТОВ „Інтер”

3. Шляхи удосконалення методики організаційного проектування в ТОВ “Інтер”

Висновки

Перелік посилань

Нікопольський інститут Запорізького Національного університету

(назва вузу)

Факультет менеджменту Кафедра менеджменту

Спеціальність ________________________________________________

ЗАВДАННЯ

на курсову роботу з дисципліни "Основи менеджменту"

студента _____________________________________________________

(прізвище, ім'я, по батькові)

1. Тема роботи.

Термін здачі студентом закінченої роботи,

Вихідні дані до роботи

Зміст розрахунково-пояснювальної записки (перелік питань, які треба розробити)

КАЛЕНДАРНИЙ ПЛАН

Пор.	Етапи роботи	Термін виконання роботи	Примітка
1.	Вибір теми.
2.	Установча консультація. Складання робочого плану.
3.	Складання бібліографії.
4.	Робота над першоджерелами.
5.	Вивчення літератури та статистичного матеріалу.
6.	Корегування плану курсової роботи.
7.	Написання І розділу.
8.	Написання II розділу.
9.	Написання III розділу.
10.	Оформлення роботи.
11.	Захист курсової роботи.

Студент __________________________

(підпис)

Керівник робот ____________________

(підпис)

РЕФЕРАТ

Курсова робота: 38 с., 4 рис., 10 табл., 21 джерел.

Об'єкт дослідження: щоб проаналізувати вплив на організацію зовнішнього середовища і дослідити внутрішній розвиток організації з метою вдосконалення її організаційної структури управління, обрано ТОВ "Інтер".

Мета дослідження: вивчення методики організаційного проектування в системі менеджменту.

Методи дослідження: описовий, порівняльний, статистичний.

Найгострішою проблемою багатьох підприємств в умовах конкуренції є формування ефективної структури управління, яка мобільно і за короткі терміни реагувала б на зміни як на зовнішньому, так і внутрішньому ринках збуту продукції. Через те постає постійно необхідність в удосконаленні його організаційної структури.

Одним з суттєвих організаційно-управлінських чинників, що зумовлюють стан внутрішнього середовища підприємств, є організаційна структура управління.

Багато вітчизняних підприємств усвідомили необхідність удосконалення організаційної структури управління, як одного з визначальних чинників виходу із кризи, викликаної невідповідністю ринкового, виробничого й управлінського потенціалу підприємств мінливим умовам зовнішнього середовища.

ОРГАНІЗАЦІЙНА СТРУКТУРА УПРАВЛІННЯ, АНАЛІЗ ЗОВНІШНЬОГО ТА ВНУТРІШНЬОГО СЕРЕДОВИЩА, ОРГАНІЗАЦІЙНИЙ ПРОЕКТ ВИРОБНИЦТВА, УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ, РАЦІОНАЛІЗАЦІЯ ВИРОБНИЧИХ СИСТЕМ, УДОСКОНАЛЕННЯ ОРГАНІЗАЦІЙНОЇ СТРУКТУРИ

ПЕРЕЛІК УМОВНИХ ПОЗНАЧЕНЬ, СИМВОЛІВ, ОДИНИЦЬ СКОРОЧЕНЬ І ТЕРМІНІВ

ВС - виробничі системи

ІУС - інформаційно-управлінської системи

Кее - крітерій ефективності організаційної структури

Оргпроект - організаційний проект

ОСУ - організаційна структура управління

Рзв - змінні витрати

Роф - основні фонди

Рпб - балансовий прибуток

Рпп - продуктивність праці

Рфоп - фонд оплати праці

ТОВ - товариство з обмеженою відповідальністю

ВСТУП

Актуальність дослідження. Найгострішою проблемою багатьох підприємств в умовах конкуренції є формування ефективної структури управління, яка мобільно і за короткі терміни реагувала б на зміни як на зовнішньому, так і внутрішньому ринках збуту продукції. Через те постає постійно необхідність в удосконаленні його організаційної структури.

Одним з суттєвих організаційно-управлінських чинників, що зумовлюють стан внутрішнього середовища підприємств, є організаційна структура управління (ОСУ). Багато вітчизняних підприємств усвідомили необхідність удосконалення ОСУ, як одного з визначальних чинників виходу із кризи, викликаної невідповідністю ринкового, виробничого й управлінського потенціалу підприємств мінливим умовам зовнішнього середовища.

Існуюча методологія удосконалення ОСУ великих промислових підприємств сформувалась в 70- 80 рр. минулого століття й з того часу не зазнала істотних змін. Можливість використання методологічних наробок цього періоду на сучасному етапі функціонування вітчизняних підприємств є досить обмеженою, що пов'язано насамперед із трансформацією управлінської діяльності, зміст і структура якої за умов ринкової економіки суттєво змінились.

У наукових працях сучасного періоду питання вдосконалення ОСУ промислових підприємств і їхньої адаптації до умов господарювання, де слід виділити результати досліджень Н.С. Алєксєєва, Н.І. Архіпової, Л.А. Базилевича, Я.Г. Берсуцького, І.А. Гаврилової, А.А. Фатхудінова та ін., носять, як правило, декларативний, рекомендаційний і несистемний характер. Поза увагою залишається завдання пошуку критеріїв оптимізації ОСУ, що відповідає сучасній структурі управлінської діяльності підприємств.

Актуалізація менеджменту організації породжує потребу в модифікації організаційних методів у напряму їхнього комплектування для охоплення всього процесу діагностики, організаційного проектування й перетворення організації. Організаційна поведінка пов'язує воєдино зміну параметрів зовнішнього середовища, що змінюється, з параметрами організації усередині підприємства, на стику зіставлення яких формується організаційне рішення, прийняте суб'єктом організаційної діяльності. Це зумовлює актуальність дослідження спрямовану на вирішення науково-практичного завдання з удосконалення організаційної структури управління підприємства.

Мета дослідження: вивчення методики організаційного проектування в системі менеджменту.

Завдання:

- вивчити методичні основи організаційного проектування та раціоналізації виробничих систем;

- зробити аналіз підприємства як об'єкту управління;

- визначити шляхи покращення діяльності підприємства за рахунок вдосконалення організаційної структури управління.

Об'єктом дослідження обрано організацію ТОВ "Інтер", щоб проаналізувати вплив на організацію зовнішнього середовища і дослідити внутрішній розвиток організації з метою вдосконалення її організаційної структури управління.

Предмет дослідження: визначення підходів до удосконалення організаційної структури підприємства на основі структуризації управлінської діяльності.

При дослідженні застосовувалися методи: описовий, порівняльний, графічний, статистичний.

1. МЕТОДИЧНІ ОСНОВИ ОРГАНІЗАЦІЙНОГО ПРОЕКТУВАННЯ ТА РАЦІОНАЛІЗАЦІЇ ВИРОБНИЧИХ СИСТЕМ

1.1 Сутність та принципи формування організаційного проекту виробництва

Під організаційним проектом розуміють сукупність остаточних комплексних проектних рішень з організації праці, виробництва та управління, що спрямовані на забезпечення умов ефективного функціонування підприємства і призначені для впровадження та подальшого вдосконалення.

Організаційний проект (оргпроект) як складова частина комплексного проекту виробничої системи (ВС) розробляється в тісному взаємозв'язку з іншими його частинами: конструкторською, технологічною, інформаційно-управлінською, програмного забезпечення тощо.

Головна мета організаційного проектування полягає в побудові раціональних схем поєднання в просторі і часі всіх складових виробничого процесу -- праці, предметів праці і засобів праці -- у заданих виробничих умовах із найкращими техніко-економічними показниками вирішення завдань, поставлених перед системою, що проектується [7, с. 25].

Цілі організаційного проектування полягають у забезпеченні виробництву, що проектується, максимально можливої ефективності на стадії його експлуатації, використовуючи для цього засоби організації.

Об'єктами оргпроектування є промислові виробничі системи з повним технологічним циклом та реалізовані в них виробничі процеси, а також їх детерміновані елементи: технологічні процеси, їх стадії, операції і переходи, включаючи допоміжні; адміністративно-виробничі підрозділи різноманітного організаційного рівня: підприємство як сукупність робочих центрів, цех, дільниця (лінія), робоче місце (модуль), а також їх функціональні підсистеми (служби, господарства) [5, с. 175].

Предметом оргпроектування є зв'язки та взаємовідносини, які визначають особливості процесу виробництва, його організацію та інтеграцію складових елементів виробничої системи, праці й управління, у тому числі в умовах комплексної автоматизації виробництва.

Зміст оргпроекту складають організаційно-технічні та інші рішення, а також заходи щодо їх реалізації, які спрямовані на раціональну організацію й оптимізацію структури та процесу функціонування ВС.

Основні проектні рішення та заходи передбачають:

а) визначення кількісного і якісного складу та співвідношення елементів виробничої системи, їх розташування в просторі, формування виробничої структури підприємства;

б) розроблення регламентів організаційних процесів у виробничій системі та їх формалізація при створенні комплексу організаційно-планових документів;

в) створення нормативної бази організації виробництва для конкретних виробничих систем, підсистем та елементів;

г) визначення характеру інформаційних зв'язків і потоків елементів виробничої системи, формування структури документообігу і створення інформаційного забезпечення;

д) установлення економічних відносин між учасниками виробничого процесу -- підрозділами підприємства та окремими виконавцями [10, с. 114].

Вихідними даними для оргпроектування є проектні рішення, що отримані на попередніх етапах комплексного та організаційного проектування, а також результати комплексного техніко-економічного обстеження виробництва і вивчення аналогів.

За складом завдань та характером рішень, що приймаються, виділяють дві основних стадії або фази оргпроектування:

- структурної організації;

- організації функціонування ВС.

Проектування організації виробництва в загальному вигляді може проходити такі етапи:

а) передпроектна підготовка;

б) технічний проект;

в) робочий проект;

г) освоєння (впровадження) проекту та коригування результатів.

Передпроектна підготовка охоплює розроблення загальної концепції організації виробництва; здійснення комплексного діагностування об'єкта проектування; розроблення техніко-економічного обґрунтування виробничої системи; формування та затвердження технічного завдання на проектування.

Технічне проектування передбачає розроблення основних положень системи організації виробництва, принципів її функціонування, методів узгодження з іншими підсистемами; прийняття рішень з інформаційного забезпечення і системи документообігe [17, с. 105].

На етапі робочого проекту розробляються комплекс робочої документації, структурні схеми, організаційно-планові розрахунки; формується нормативна та інформаційна бази; розробляються організаційні процедури та документи, що їх відображають; посадові інструкції та положення про підрозділи; стандарти підприємств, програмне забезпечення.

На етапі освоєння оргпроекту (пусконалагоджувальних робіт) особлива увага приділяється навчанню та психологічній підготовці персоналу; уведенню в дію нових інструкцій та положень; перебудові виробничої управлінської та загальної структур; запровадженню нових систем оплати та стимулювання праці на підприємстві.

Результати оргпроектування, що призначені для використання в процесі експлуатації ВС, формалізуються у комплекти організаційно-планової та техніко-економічної документації, яка об'єднує, текстову, табличну і графічну частини [10, с. 115].

Побудова оргпроекту як системи проектних рішень здійснюється на принципах: цільової спрямованості; поступовості; нарощування; безперервності; інтегрованості; паралельності; модульності; багатоваріантності та оптимальності [10, с. 117].

Відповідно до даних принципів і викладених положень проект повинен мати матричну будову: кожен елемент оргпроекту характеризується належністю до визначеного етапу оргпроектування відносно певної підсистеми ВС.

Оцінка ефективності є важливим елементом розроблення проектних рішень. Критерієм ефективності під час порівнювання різних варіантів організаційних рішень є можливість повного і сталого досягнення кінцевої мети з відносно меншими витратами на виробництві.

Доцільним є залучення на контрактних засадах зовнішніх консультантів з поміж висококласних фахівців консалтингових фірм для проведення загальної діагностики підприємства та надання методичної допомоги в системному і комплексному організаційному проектуванні виробничих систем [19, с. 20].

Важливу роль під час розроблення та реалізації організаційних проектів відіграє персонал підприємства. Умовою успішної роботи та розвитку будь-якого підприємства в конкурентному середовищі вважається здійснення програм безперервної підготовки і перепідготовки всіх керівників, спеціалістів та робітників.

1.2 Діагностика стану виробничої системи

Процедура діагностування діючого процесу полягає в спостереженні за ним, а потім у виробленні методів його вдосконалення.

При діагностуванні виробничих систем з метою підвищення їх продуктивності використовується комплекс техніко-економічних показників, які відображають стан тих чи інших сторін організації виробництва.

По-перше, показники, що відображають результативність (ефективність) організації виробництва: коефіцієнт виконання планових завдань; коефіцієнт ритмічності; коефіцієнт виконання планів-графіків постачань; коефіцієнт роботи устаткування; коефіцієнт завантаження устаткування; коефіцієнт використання робочого часу устаткування; коефіцієнт використання виробничої потужності; коефіцієнт сполученості агрегатів, дільниць, цехів; коефіцієнт пропускної спроможності устаткування.

По-друге, показники, що характеризують ступінь реалізації наукових принципів організації виробничих процесів: коефіцієнт безперервності виробничого процесу; коефіцієнт паралельності, коефіцієнт пропорційності; коефіцієнт спеціалізації робочих місць; коефіцієнт предметної, подетальної і технологічної спеціалізації.

По-третє, показники, що відображають стан організації виробництва за підсистемами:

а) в елементному розрізі: коефіцієнт організації робочих місць; коефіцієнт прогресивних методів організації роботи; коефіцієнт використання робітників за кваліфікацією; коефіцієнти, що характеризують організацію функціонування знарядь праці;

б) у функціональному розрізі: коефіцієнти, що характеризують організацію технічної підготовки виробництва (комплектності, суміщення), основного виробництва, інфраструктури тощо [3, с. 91].

Аналіз дає змогу зіставити фактичні значення показників з еталонними і визначити причини їх розбіжності. Це сприяє виявленню і використанню в короткий термін резервів удосконалювання організації виробництва на підприємстві.

Виробнича структура безпосередньо впливає на формування організаційної структури та на рівень техніко-економічних показників. Кількісна оцінка рівня організації виробництва в поєднанні з якісним аналізом його стану є дійовим інструментом виявлення та реалізації внутрішньовиробничих організаційних резервів підвищення ефективності виробництва.

1.3 Процес організаційного проектування та раціоналізації виробничих систем

Проектування організації виробництва -- це процес розроблення організаційної, технічної і планово-економічної документації, за якою створюється і реалізується (матеріалізується) на практиці виробнича система.

Головною метою оргпроектування на ранніх стадіях є побудова структури ВС і визначення основних параметрів її функціонування, що розглядається як зовнішнє проектування.

Зовнішнє проектування передбачає:

-проведення комплексного техніко-економічного обстеження виробництва;

- розроблення технічного завдання на проектування.

Вибір форми організації виробництва.

а) обгрунтування типу виробництва;

б) обгрунтування складу підрозділів та їх спеціалізації;

в) обґрунтування форм організації підрозділів: технологічна, предметна чи змішана;

- побудова організаційної структури виробництва [5, с. 177].

Структурно-функціональна організація виробництва:

- склад зовнішніх зв'язків та їх параметри;

- склад функцій;

- склад структурно-функціональних елементів;

- склад внутрішніх зв'язків;

- побудова функціональної структури виробництва [5, с. 178].

Обґрунтування виробничої структури:

а) визначення складу та обсягу робіт, їх розподіл між виконавцями;

б) визначення складу та кількості устаткування, його розміщення;

в) визначення складу та чисельності виробничого персоналу, його закріплення за робочими місцями;

г) побудова технологічних планувань, розрахунок площ [5, с. 180].

Організація основного виробництва:

- визначення складу, інтенсивності і трасування матеріальних потоків;

-визначення складу, пропускної спроможності та розташування виробничих підрозділів;

- визначення складу, продуктивності і зон обслуговування бригад;

-побудова транспортно-технологічних схем виробництва, моделювання роботи, оцінка ефективності [5, с. 182].

При організації обслуговування виробництва, вирішуються такі основні завдання: визначення видів забезпечення виходячи зі складу допоміжних функцій ВС; поділ функцій забезпечення між структурно-функціональними одиницями ВС, що проектується, і ВС вищого рівня оргструктури; визначення складу функцій кожної одиниці та її структурування; організація забезпечення кожного виду, організація допоміжних виробничих процесів і функціонування підрозділів забезпечення.

Основні напрями оперативного управління виробництвом: оргструктура і функції апарату управління; оперативно-календарне планування виробництва; диспетчерування виробництва: організація інформаційних зв'язків і документообіг.

Організація функціонування комплексу технічних засобів: проектні рішення призначені для постановлення завдань інформаційно-управлінської системи (ІУС) та використання як вихідних матеріалів для розроблення посадових і робочих інструкцій персоналу ВС при проектуванні організації праці.

Мета полягає у визначенні порядку виконання тих чи інших функцій залежно від виробничої ситуації, тобто в розробленні алгоритмів функціонування за напрямами: організація роботи транспортно-накопичувальної системи; організація функціонування комплексу засобів технологічного оснащення; організація роботи місць персоналу, що оснащені технічними засобами, побудова алгоритмічної моделі функціонування комплексу технічних засобів.

Досвід організаційного проектування виробничих систем показав, що концептуальні рішення з визначення якісного складу структуроутворюючих елементів ВС, формуванню їх взаємозв'язків та зв'язків із зовнішнім середовищем приймаються на ранніх стадіях в процесі синтезу функціональної структури. Концепція організаційного проектування характеризується тим, що розглядає виробництво як виробничу систему; має цільову спрямованість на забезпечення ВС сукупності властивостей, які визначаються зовнішнім середовищем [19, с. 23].

В умовах ринкової системи господарювання для кожного товаровиробника дуже важливе значення має підвищення ефективності виробництва, його гнучкості, забезпечення якості виробничих процесів і продукції, укріплення конкурентоспроможності підприємства в цілому.

На виконання цих завдань і спрямоване організаційне проектування, як інструмент реінжинірингу.

2. Аналіз підприємства ТОВ „ІНТЕР”, як об'єктА управління

2.1 Організаційно-економічна характеристика ТОВ „Інтер”, як системи управління

Товариство з обмеженою відповідальністю «Інтер» (ТОВ „Інтер”) - підприємство, яке спеціалізується на випуску швейних виробів, головними з яких є костюми, брюки, чоловічі та жіночі сорочки.

ТОВ „Інтер” знаходиться на території України за адресою: Україна, м. Дніпропетровськ, вул. К.Цеткін, 17-а [21].

Місією підприємства є насичення ринків високоякісними товарами народного вжитку, конкурентноздатних на ринку, задоволення соціальних потреб працівників, а також економічних інтересів партнерів, та освоєння управлінського, організаційного і комерційного досвіду.

Предметом діяльності підприємства є:

- виробництво і реалізація товарів народного вжитку.

- надання послуг промислового характеру.

-створення торгової мережі по реалізації виробів легкої промисловості, засобів виробництва, предметів праці і товарів на території України та за її межами.

- надання маркетингових послуг.

В складних умовах функціонування економіки країни підприємство не скоротило виробництво та не тільки зберегло робочі місця, а й збільшило їх кількість, налагодивши ділові зв'язки із партнерами.

Велика і складна система ТОВ «Інтер» має в своєму складі підсистеми. Підсистеми в свою чергу формуються з елементів. Для організації роботи на ТОВ «Інтер» розроблено організаційну структуру управління.

ТОВ «Інтер» має лінійно-функціональну організацію управління, де управлінський процес розподілений по функціональних підсистемах (виробництво, маркетинг, персонал, фінанси).

На чолі підприємства стоїть голова правління, безпосередньо голові правління підпорядковані:

- директор по якості;

- комерційний директор;

- технічний директор;

- головний бухгалтер;

- відділ кадрів;

- юрисконсульт.

На підприємстві існують наступні служби і відділи:

- відділ кадрів - займається підбором кадрів, питаннями прийняття на роботу чи звільнення;

- відділ маркетингу - займається маркетинговими дослідженнями, спрямованими на вивчення попиту і обчислення необхідного об'єму виробництва;

- економічний відділ - обраховує економічні показники підприємства, розробляє планові показники;

- бухгалтерія - ведення бухгалтерського обліку;

- експериментальний цех;

- виробничий відділ;

- склад сировини;

- склад готової продукції.

На підприємстві, у рамках загальної організаційної системи, існують наступні підсистеми:

- технічна - являє собою взаємообумовлений комплекс механізмів, приборів, обладнання, що забезпечує рішення завдань систем;

- технологічна - базується на розподілі процесу виробництва на стадії і етапи;

- система організації виробництва та управління - включає в себе сукупність підрозділів і ланок, які займаються управлінням і організацією виробництва на підприємстві;

- економічна система - єдність економічних процесів і економічних зв'язків;

- соціальна - люди, які входять до складу колективу та вступають в процес спільної праці, в певні взаємозв'язки.

Як бачимо, кожна соціально-економічна система перш за все складається з двох систем - керована і керуюча (об'єкт і суб'єкт управління).

До керованої системи відносяться всі елементи і підсистеми (наприклад, підприємства), які забезпечують безпосередній процес створення матеріальних благ або надання послуг.

До керуючої системи відносяться всі елементи і підсистеми, які забезпечують процес управління, тобто процес ціле направленого впливу на колективи людей і ресурси керованої системи. Разом, всі вище означені системи складають внутрішнє середовище організації.

Суб'єктами управління на підприємстві є: правління, дирекція, ревізійна комісія, оскільки підприємство має колективну форму власності (рисунок 2.1) [21].

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 2.1 Структура апарату управління ТОВ «Інтер»

Правління - складається із семи членів. Дирекція - здійснює поточне керівництво діяльністю підприємства. Вона складається з керівника Ради директорів та інших працівників, призначених правлінням. Ревізійна комісія - здійснює контроль за фінансовою та господарською діяльністю підприємства, та складається із п'яти членів, які обираються правлінням строком на чотири роки.

Проведемо господарсько-фінансовий аналіз ТОВ „Інтер”за 2007 - 2009 роки.. Найдоцільніше аналіз провести таким чином, як показано у таблиці 2.1 [21].

Таблиця 2.1

Аналіз структури активів СП „Інтер” за 2007-2009 роки

Активи	Роки	Відхилення (+,-) тис.грн./ %
	2007	2008	2009
	тис. грн.	%	тис. грн.	%	тис. грн.	%	2009 р. до 2007 р.	2009 р. до 2008 р.
1. Основні засоби (залишкова вартість)	4112,9	59,8	3886,3	55,7	3149,3	54,4	- 936,6	- 737
2. Незавершене будівництво	-	-	-	-	30,9	0,5	30,9	30,9
3. Довгострокові фінансові інвестиції	8,1	0,1	12,9	0,2	18,6	0,3	10,5	5,7
4. Інші необоротні активи	72,2	1,0	76,0	1,1	2,5	0,1	- 69,7	- 73,5
5. Запаси товарно-матеріальних цінностей	1414,3	20,6	1989,6	28,5	1755,5	30,3	341,2	- 234,1
6. Дебіторська заборгованість	826,2	12,0	998,9	14,3	791,0	13,7	- 35,2	- 207,9
7. Грошові кошти та їх еквіваленти	4,2	0,1	2,5	0,1	15,0	0,3	10,2	12,5
8. Інші оборотні активи та витрати майбутніх періодів (2002 р.)	441,6	6,4	10,1	0,1	24,3	0,4	- 417,3	14,2
Разом	6879,5	100	6976,3	100	5787,1	100	- 1092,4	- 1189,2

Дані таблиці 2.1 свідчать, про зменшення вартості основних засобів: у 2009 році в порівнянні з 2007 роком їхня вартість зменшилась на 963,6 тис. грн., а в порівнянні з 2008 роком на 737,0 тис. грн. У 2008 році з'являється незавершене будівництво на суму 30,9 тис. грн. Довгострокові фінансові інвестиції у 2009 році збільшились відносно 2007 та 2008 років на 10,5 та 5,7 тис. грн. відповідно. Негативним явищем є зменшення у 2009 році інших необоротних активів - в порівнянні з 2007 роком вони зменшились на 69,7 тис. грн., а в порівнянні з 2008 роком - на 73,5 тис. грн. Це свідчить про те, що підприємство працює не активно. Щодо запасів товарно-матеріальних цінностей, то вони збільшились у 2009 році в порівнянні з 2007 р. на 9,7 тис. грн., і в порівнянні з 2008 роком на 1,8 тис. грн., що негативно позначається на фінансовому стані підприємства.

Позитивним у діяльності даного підприємства є зменшення дебіторської заборгованості, у 2009 році в порівнянні з 2007 та 200 рр. вона зменшилась на суму 35,2 і 207,9 тис. грн. відповідно. Також позитивно те, що у 2009 році збільшились грошові кошти та їх еквіваленти в порівнянні з 2007 роком на 10,2 тис. грн., а у порівнянні з 2008 роком - на 12,5 тис. грн.

Якщо розглядати інші оборотні активи та витрати майбутніх періодів, то ми спостерігаємо таку тенденцію: у 2009 році в порівнянні з 2007 роком вони зменшились на 417,3 тис. грн., а у порівнянні з 2008 роком збільшились на 14,2 тис. грн. Проаналізувавши активи по розділах, ми бачимо що у 2009 році в порівнянні з 2007 та 2008 роками валюта балансу в цілому зменшилась на 1092,4 та 1189,2 тис. грн. відповідно. Особливо це помітно на рисунку 2.2 [21].

Рисунок 2.2 Зміна валюти балансу за 2007 - 2009 роки на ТОВ «Інтер»

Причиною цього є погіршення використання засобів виробництва, та негативні явища попереднього аналізу активів.

Обсяг та структура основних фондів визначають виробничу потужність підприємства, а в сукупності з їх динамікою - темп запроваджень науково-технічного прогресу, необхідні для цього кошти.

Аналіз обсягу та динаміки основних фондів, та ефективність їх застосування проведемо за допомогою даних наведених у таблиці 2.2 [21].

Таблиця 2.2

Аналіз ефективності використання основних фондів ТОВ “Інтер” за 2007-2009 роки

Показники	Роки	Відхилення (+;-)
	2007	2008	2009	2009р. до 2008р.	2009р. до 2007р.
1. Виручка, грн.	5383,8	6302,0	6483,3	1099,5	181,3
2. Середньорічна вартість основних фондів, грн.	3874,2	3999,6	3157,8	- 716,4	- 841,8
3. Фондовіддача основних фондів, грн.	1,39	1,58	2,05	0,66	0,47
4. Фондоємність продукції, грн.	0,72	0,63	0,49	- 0,23	- 0,14
5. Фондорентабельність, грн.	0,04	0,03	- 0,29	-0,33	- 0,32

Дані таблиці 2.2 свідчать про зменшення середньорічної вартості основних фондів у 2009 році - в порівнянні з 2007 та 2008 роками вона зменшилась на 716,4 та 841,8 тис. грн. відповідно. Це негативно відіб'ється на виробничій потужності підприємства. Економічна ефективність використання основних фондів визначається відношенням економічного ефекту, одержаного на підприємстві за відповідний період, до витрат, необхідних для створення основних фондів.

Для характеристики ефективності використання основних фондів застосовується система показників наведених у таблиці 2.2 (фондовіддача, фондоємність, фондорентабельність). У 2009 році ми спостерігаємо збільшення показника фондовіддачі у порівнянні з 2007 та 2008 роками відповідно на 0,66 та 0,47 тис. грн. Збільшення фондовіддачі є позитивним у діяльності підприємства. Щодо фондоємності, то цей показник показує суму коштів, яку використало підприємство на формування основних засобів щоб отримати 1 грн. продажу. Аналізуючи дані таблиці ми спостерігаємо зменшення цього показника фондоємності у 2009 році на 0,23 та 0,14 відповідно з 2007 та 2008 роками, що є позитивним.

В цілому можна зробити висновок, що у 2007 та 2008 роках підприємство працювало ефективніше, це показує такий показник як фондорентабельність. Якщо у попередніх роках підприємство було фондорентабельним, то у 2009 році воно - фондозбиткове, оскільки має великі збитки.

Здатність підприємства ефективно працювати залежить також від ефективності використання капіталу. Оборотність капіталу пов'язана з його прибутковістю і є одним з показників, який характеризує використання активів підприємства. Тому проведемо аналіз ефективності обертання оборотних активів за даними наведеними в таблиці 2.3 [21].

Таблиця 2.3

Оцінка ефективності обертання оборотних активів ТОВ “Інтер”

за 2007-2009 роки

Показники	Роки	Відхилення ( +; - )
	2007	2008	2009
				2009 р. до 2008 р.	2008 р. до 2007 р.
1. Виручка, тис. грн.	5383,8	6302,0	6483,3	1099,5	181,3
2. Кількість днів аналізованого періоду	360	360	360	-	-
3. Одноденна виручка, тис. грн.	1,5	17,5	18,0	16,5	0,5
4. Середній залишок оборотних активів, тис. грн.	2511,1	2890,6	2506,5	- 4,6	- 384,1
. Тривалість одного обороту в днях	0,14	0,12	0,14	-	0,02
6. Коефіцієнт обертання активів, обороти	2,1	2,2	2,6	0,5	0,4
7. Коефіцієнт завантаження активів в обороті, коп.	0,47	0,46	0,39	- 0,08	- 0,07

Виходячи з аналізу даної таблиці 2.3, можно помітили зменшення середнього залишку оборотних активів у 2009 році в порівнянні з 2007 - на 4,6 тис. грн., а з 2008 роком - на 384,1 тис. грн. Позитивним є зменшення тривалості одного обороту в днях у 2009 році порівняно з 2008 роком на 0,02 пункти. Про ефективність обертання оборотних активів також свідчить збільшення коефіцієнту обертання активів у 2009 році на 0,5 та 0,4 обороти по відношенню до 2007 та 2008 років, та зменшення коефіцієнту завантаження активів в обороті на 0,08 та 0,07 пунктів відповідно. Отже, можна зробити висновок про ефективність обертання оборотних активів.

Далі проаналізуємо джерела фінансових ресурсів ТОВ „Інтер” які також мають значний вплив на ефективність діяльності підприємства (таблиця 2.4) [21].

Таблиця 2.4

Аналіз динаміки і структури джерел фінансових ресурсів ТОВ “Інтер” за 2007-2009 роки (тис. грн.)

Джерела фінансових ресурсів	Роки	Відхилення (+,-)
	2007	2008	2009
	тис. грн.	%	тис. грн.	%	тис. грн.	%
							2009 р. до2007 р.	2009 р. до 2008 р.
1. Власний капітал	4401,7	64,0	3957,5	56,7	2357,8	40,7	- 2043,9	- 1599,7
2. Довгострокові зобов'язання	31,7	0,5	44,0	0,6	342,6	6,0	310,9	298,6
3. Поточні зобов'язання	2446,1	35,5	2974,8	42,7	3086,7	53,3	640,6	111,9
4. Доходи майбутніх періодів	-	-	-	-	-	-	-	-
Разом	6879,5	100	6976,3	100	5787,1	100	- 1094,7	- 1187,7

Дані таблиці 2.4 свідчать, що джерела фінансових ресурсів у 2009 році в порівнянні з 2007 та 2008 роками помітно зменшилися - на 1094,7 тис. грн. та 1187,7 тис. грн. відповідно. Спостерігається тенденція до збільшення довгострокових та поточних зобов'язань. Також ми помітили, що протягом трьох років підприємство не мало доходів майбутніх періодів.

За допомогою даних, наведених у таблиці 2.5, проведемо аналіз наявності і руху власних оборотних коштів ТОВ „Інтер” [21].

Таблиця 2.5

Аналіз наявності і руху власних оборотних коштів ТОВ “Інтер” за 2007-2009 роки (тис. грн.)

Показники	Роки	Відхилення ( +;- )
	2007	2008	2009
				20029р. до 2007 р.	2009 р. до 2008 р.
1. Власний капітал	4401,7	3957,5	2357,8	- 2043,9	- 1599,7
2. Необоротні активи	4368,4	4085,7	3280,6	- 1087,8	- 805,1
3. Власні оборотні кошти	33,3	- 128,2	- 922,8	- 889,5	- 794,6

Аналізуючи таблицю 2.5, ми спостерігаємо, що необоротні активи більші, ніж власний капітал, внаслідок цього підприємство має від'ємні власні оборотні кошти, і цей показник зростає з кожним роком. Негативним явищем є також зменшення у 2009 році в порівнянні з 2007 та 2008 роками власного капіталу на 2043,9 тис. грн. та 1599,7 тис. грн. і необоротних активів - на 1087,8 тис. грн. та 805,1тис. грн. Це свідчить про незадовільний стан діяльності аналізованого підприємства. Щоб перевірити це поведемо аналіз фінансових результатів даного підприємства (таблиця 2.6) [21].

Таблиця 2.6

Фінансові результати діяльності ТОВ “Інтер” за 2007-2009 роки

Показники, тис. грн.	Роки	Відхилення (+,-)
	2007	2008	2009	2009 р. до 2007 р.	2009 р. до 2008 р.
1. Виручка від реалізації	5383,8	6302,0	6483,3	1099,5	181,3
2. ПДВ, АЗ та інші відрахування з виручки	488,4	681,2	2227,7	1739,3	1546,5
3. Витрати виробництва і реалізації	3330,9	3467,5	3012,2	- 318,7	- 455,3
4. Прибуток від реалізації	1564,5	2153,3	1243,4	- 321,1	- 909,9
5. Збиток від реалізації	-	-	-	-	-
6 Інші доходи (операційні, позареалізаційні, фінансові)	232,7	564,1	2050,6	1817,9	1486,5
7. Інші витрати (операційні, фінансові)	1630,5	2596,8	4237,5	2607,0	1640,7
8. Прибуток до оподаткування	166,7	120,6	-	- 166,7	- 120,6
1	2	3	4	5	6
9. Збиток до оподаткування	-	-	943,5	943,5	943,5
10. Податок на прибуток	25,7	3,4	1,4	- 24,3	- 2,0
11. Чистий: прибуток	141,0	117,2	-	- 141,0	- 117,2
збиток	-	-	944,9	944,9	944,9

Аналізуючи дані таблиці 2.6, ми помічаємо збільшення виручки від реалізації, яка у 2009 році в порівнянні з 2007 і 2008 роками зросла на 1099,5 і 181,3 тис грн. відповідно. Також помітно зменшились витрати виробництва і реалізації - на 318,7 тис. грн. у 2009 році порівняно з 2007 роком, та на 455,3 тис. грн. - з 2008 роком. Але, поряд з цим, ми спостерігаємо погіршення фінансового стану ТОВ “Інтер”. Про це свідчить збиток, який у 2009 році склав 944,9 тис. грн., що набагато відрізняється від фінансових результатів у 2007 та 2008 роках, де фінансовий стан був дещо кращим. І на відміну від 2009 року у 2007 та 2008 році підприємство отримувало прибуток 141,0 і 117,2 тис грн. відповідно.

Оцінку динаміки рентабельності діяльності ТОВ “Інтер” за 2007-2009 роки наведено в таблиці 2.7 [21].

Таблиця 2.7

Оцінка динаміки рентабельності (збитковості) діяльності ТОВ “Інтер” за 2007-2009 роки

Показники	Роки	Відхилення (+,-)
	2007	2008	2009	2009 р. до 2007р.	2009 до 2008 р.
1. Чистий прибуток (збиток), тис. грн.	141,0	117,2	- 944,9	-1085,9	1062,1
2. Вартість активів, тис. грн.	6879,5	6976,3	5787,1	- 1092,4	- 1189,2
3. Витрати, тис. грн.	3330,9	3467,5	3012,2	- 318,7	- 455,3
4. Обсяг реалізації продукції (виручка), тис. грн.	4895,4	5620,8	4255,6	- 639,8	-1365,2
5. Власний капітал, тис. грн.	4401,7	3957,5	2357,8	- 2043,9	- 1600,0
6. Рентабельність (збитковість) активів, %	2,05	1,68	- 16,33	- 18,38	- 18,01
7. Рентабельність (збитковість) витрат, %	4,23	3,37	- 31,36	- 35,59	- 34,73
8. Рентабельність (збитковість) реалізації продукції, %	2,88	2,09	- 22,20	- 25,08	- 24,29
9. Рентабельність (збитковість) власного капіталу, %	3,20	2,96	- 40,07	- 43,27	- 43,03

Дані таблиці 2.7 свідчать, що у 2009 році порівняно з 2007 та 2008 роками ефективність господарювання підприємства значно погіршилась, про що свідчить зниження показників рівня рентабельності.

Таким чином, ми провели аналіз ТОВ “Інтер” і прийшли до висновку, що на дане підприємство працює неефективно. Основними причинами цього є збільшення кредиторської заборгованості, зменшення власного капіталу, збільшення поточних зобов'язань, дуже великі витрати, зокрема, собівартість реалізованої продукції, а також відрахування з виручки.

2.2 Процес організаційного проектування в ТОВ “Інтер”

Об'єктом управління на ТОВ “Інтер” є колектив працівників підприємства. Тому проведемо аналіз персоналу підприємства, як об'єкта управління (таблиця 2.8) [21].

Таблиця 2.8

Загальна структура персоналу ТОВ “Інтер” по категоріях зайнятих

Категорія зайнятих	Роки	Відхилення у % 2009 року до
	2007 р.	2008 р.	2009р.
	К-сть, чол.	Вага, %	К-сть, чол.	Вага, %	К-сть, чол.	Вага, %	2007р.	2008р.
1	2	3	4	5	6	7	8	9
Управлінський персонал, у т.ч.:	16	3.1	45	8.3	69	12.7	9.6	4.4
Керівники	5	1.0	9	1.7	11	2.0	1.0	0.3
Спеціалісти	7	1.3	30	5.5	49	9.0	7.7	3.5
Технічні службовці	4	0.8	6	1.1	9	1.7	0.9	0.6
Виробничий	493	96.9	499	91.7	473	87.3	- 9.6	- 4.4
персонал
Разом	509	100	544	100	542	100	-	-

Аналізуючи дані таблиці 2.8, ми спостерігаємо збільшення частки управлінського персоналу в 2009 році в порівнянні з 2007 та 2008 роками на 9.6% і 4,4% відповідно. З іншого боку, частка виробничого персоналу навпаки зменшилась у 2009 році в порівнянні з 2007 та 2008 роками на 9.6% і 4.4% відповідно.

Динаміку змін у структурі персоналу на рисунку 2.3 [21].

Рисунок 2.3 Динаміка структури персоналу ТОВ “Інтер” за 2007 - 2009 рр.

На рисунку 2.3 особливо помітно зміни у структурі управлінського персоналу. Причиною цього є підвищення ролі управлінського процесу у функціонуванні підприємства.

За допомогою даних таблиці 2.9 охарактеризуємо показники плинності персоналу ТОВ “Інтер” [21].

Таблиця 2.9

Характеристика показників плинності персоналу ТОВ “УІнтер” та їх динаміки за 2007 - 2009 роки

Показники	Роки	Відхилення 2009р від 2007р (+, -)	Відхилення 2009р від 2008р (+,-)
	2007р	2008р	2009р
1. Коефіціент поновл. персоналу, %	2,16	8,3	0,9	- 1,26	- 7,4
2. Коефіціент вибуття персоналу, %	1,96	1,28	0,9	- 1,06	- 0,38
3. Коефіціент плинності кадрів, %	1,96	1,28	0,9	- 1,06	- 0,38
4. Коефіцієнт абсентеїзму, %	19,0	17,9	17,4	- 1,6	- 0,5

Показники таблиці 2.9 свідчать про те, що плинність кадрів зменшилась у 2009 році, де коефіцієнт плинності кадрів найменший і в порівнянні з 2007 та 2008 рр. він зменшився на 1,06% та 0,38% відповідно. Це свідчить про сталість підприємства. Також зменшилась втрата робочого часу на протязі року, підтвердженням цього є коефіцієнт абсентеїзму, який у 2009 році в порівнянні з 2007 та 2008 рр. зменшився відповідно на 1,6% та 0,5%. Отже, можна зробити висновок, що у 2009 році спостерігається збільшення середньоспискової чисельності працівників у порівнянні з попередніми роками; збільшення частки управлінського персоналу пояснюється тим, що збільшується ефективність управління персоналом, використовується світовий досвід управління персоналом, що свідчить про вихід даного підприємство на високий рівень; зменшення частки виробничого персоналу відбувається внаслідок застосування нових техніки та технології виробництва. Також можно помітити зменшення коефіцієнту плинності працівників, що є позитивним для даного підприємства.

Середовище будь-якої організації, в тому числі і середовище ТОВ “Інтер” умовно можна поділити на дві частини: зовнішнє по відношенню до організації середовище і внутрішнє середовище. Завдання менеджменту полягає в тому, щоб забезпечувати підтримку балансу між організацією і зовнішнім середовищем шляхом створення продукту і його обміну у внутрішньому середовищі на необхідні для забезпечення життєдіяльності організації ресурси. Сильні і слабкі сторони внутрішнього середовища організації таким же чином, як і загрози і можливості, визначають умови успішного існування організації.

Таким чином, аналіз середовища, направлений на виявлення загроз і можливостей, які можуть виникнути у внутрішньому середовищі по відношенню до організації, і сильних і слабких сторін, якими володіє організація. Проведемо SWOT-аналіз ТОВ “Інтер” (таблиця 2.10).

Таблиця 2.10

SWOT-аналіз ТОВ “Інтер”

ПОТЕНЦІЙНІ ВНУТРІШНІ ПЕРЕВАГИ	ПОТЕНЦІЙНІ ВНУТРІШНІ НЕДОЛІКИ
1. Конкурентні переваги 2. Видатна компетентність у галузі 3. Висока якість продукції 4. Використання найновішої технології 5. Імідж надійного партнера 6. Продукція відома на зарубіжних ринках і користується попитом 7. Різноманітність асортименту продукції 8. Високий рівень сервісу	1. Наявність конкурентів, які виготовляють товари-аналоги за нижчими цінами 2. Відсутність власних ресурсів 3. Висока залежність від зовнішніх постачальників 4. Застаріле обладнання 5. Збиткова діяльність 6. Великі витрати 7. Висока собівартість продукції 8. Нездатність фінансувати зміни 9. Відсутність ясних стратегічних позицій
ПОТЕНЦІЙНІ ЗОВНІШНІ МОЖЛИВОСТІ	ПОТЕНЦІЙНІ ЗОВНІШНІ ЗАГРОЗИ
1. Розвиток економіки країни 2. Вихід на нові ринки збуту 3. Розширення виробництва 4. Зацікавленість іноземних інвесторів 5. Сприятливе становище на ринку робочої сили 6. Збільшення різноманітності в товарах замінниках і супутній продукції 7. Розвиток науково-технічного прогресу 8. Участь у міжнародних ярмарках, виставках 9. Стабілізація законодавства 10. Зменшення банківських відсотків	1. Швидкі темпи інфляції 2. Велика ймовірність виникнення нових конкурентів 3. Цінова конкуренція 4. Негативні демографічні зміни 5. Соціально-політична нестабільність 6. Повільне зростання ринку 7. Зміна в смаках споживачів 8. Зростання збуту товарів-замінників 9. Низька купівельна спроможність ринку України

Простежити співвідношення факторів зовнішнього та внутрішнього середовищ, що трактуються в SWOT-аналізі, можна за допомогою матриці (рисунок 2.4).

	МОЖЛИВОСТІ: (11)	ЗАГРОЗИ: (9)
СИЛЬНІ СТОРОНИ: (8)	Поле С і М	Поле С і З
СЛАБКІ СТОРОНИ: (9)	Поле С л М	Поле С л З

Рисунок 2.4 Матриця SWOT-аналізу

Отже, проаналізувавши дані матриці, бачимо, що зараз досліджуване підприємство знаходиться в полі СлМ, тобто в полі слабких сторін та можливостей. За таких умов ТОВ “Інтер” потрібно використовувати можливості зовнішнього середовища для подолання слабких сторін.

Таким чином, було проаналізувано ТОВ “Інтер” як система управління, розглянуто його розвиток і діяльність від самого виникнення і до сьогодення і виявлено багато позивного в його роботі.

Але на сьогоднішній день підприємство має багато недоліків у своїй діяльності: великі кошти витрачаються на ремонт приміщення, який не робився; підприємство працює лише для того, щоб виплачувати заробітну плату працівникам і відсотки за кредити; фабрика не має коштів для придбання нового обладнання.

3. ШЛЯХИ УДОСКОНАЛЕННЯ МЕТОДИКИ ОРГАНІЗАЦІЙНОГО ПРОЕКТУВАННЯ ТОВ «ІНТЕР»

Шляхи удосконалення методики організаційного проектування включають в себе формулювання цілей і задач, визначення складу і місця підрозділів, їх ресурсне забезпечення, розробку регламентуючих процедур, документів, положень, що закріплюють регулюючі форми, методи, процеси, які здійснюються в організаційній системі управління.

Даний процес можна організувати за трьома великими етапами.

Формування загальної структурної схеми в усіх випадках має принципове значення, оскільки при цьому визначаються головні характеристики підприємства, а також напрями, за якими повинно бути здійснене більш поглиблене проектування як організаційної структури, так і інших важливих аспектів системи.

Проектування складу основних підрозділів і зв'язків між ними полягає в тому, що передбачається реалізація організаційних рішень не тільки загалом по великих лінійно-функціональних блоках, але і по самостійних (базових) підрозділах апарату управління, розподілу конкретних задач між ними і побудові внутрішніх організаційних зв'язків.

Регламентація організаційної структури передбачає розробку кількісних характеристик аппарату управління і процедур управлінської діяльності, визначення його функцій [18, с. 42].

Без розвитку методів проектування організаційної структури управління ускладнюється подальше вдосконалення управління і підвищення ефективності виробництва, оскільки: в нових умовах у цілому ряді випадків не можна оперувати старими організаційними формами, які не задовольняють вимоги ринкових відносин, створюють небезпеку деформації самих завдань управління; у сферу господарського управління неможливо перенести закономірності управління технічними системами; створення структури повинно спиратися на досвід, звичайні схеми та інтуїцію, а також на наукові методи організаційного проектування; проектування механізму управління повинно покладатися на фахівців, що володіють методологією формування організаційних систем.

Ефективність побудови (проектування) організаційної структури не може бути оцінено яким-небудь одним показником. З одного боку, потрібно враховувати, наскільки структура забезпечує досягнення організацією результатів відповідно поставленим перед нею виробничо-господарським цілям; з іншого - наскільки її внутрішня побудова і процеси функціонування адекватні об'єктивним вимогам до їх змісту і властивостей.

Специфіка проблеми проектування організаційної структури управління полягає в тому, що вона являє собою кількісно-якісну складну задачу, що вирішується на основі поєднання наукових (у тому числі формалізованих) методів аналізу, оцінки, моделювання організаційних систем із суб'єктивною діяльністю керівників, фахівців і експертів уже на етапі вибору і оцінки найкращих варіантів організаційних рішень [18, с. 43].

У багатьох дослідженнях ефективність організаційної структури управління підприємством визначається на основі розрахунку ряду окремих коефіцієнтів:

- відповідності структури і чисельності апарату управління;

-оперативності праці апарату управління;

- технічної озброєності інженерно-управлінської праці;

- використання коштів механізації та оргтехніки;

- керованості;

-якості виконання управлінських функцій; раціональності управлінської документації;

- ритмічності випуску продукції та ін. [10, с. 119].

Для оцінки ефективності організаційної структури управління необхідна узагальнена оцінка змін усіх компонентів діяльності та їх вплив на кінцевий результат. Оцінка, що зроблена за одиничними показниками, є не повною і однобічною.

Складність полягає у виборі кількісних показників результатів діяльності та витрат. Число показників може бути різне, вони повинні забезпечувати контроль за господарською діяльністю і служити основою для обґрунтування управлінських рішень. Тому узагальнюючим показником ефективності організаційної структури підприємства може виступати кореляційна матриця визначення рівня управлінської ефективності на підприємстві на основі динаміки деяких найважливіших показників.

Критеріями оцінки рівня пропонуються такі показники: балансовий прибуток; змінні витрати; фонд оплати праці; продуктивність праці; основні фонди.

Тоді оцінка узагальнюючого показника розраховуються по формулі (3.1).

Кее = f(Рбп х Рзв х Рфоп х Рпп х Роф), (3.1)

де Кее - крітерій ефективності організаційної структури;

Рпб - балансовий прибуток;

Рзв - змінні витрати;

Рфоп - фонд оплати праці;

Рпп - продуктивність праці;

Роф - основні фонди [18, с. 50].

Для підвищення адаптивності діяльності підприємству необхідно застосувати більш високопродуктивні форми управління підприємством, до яких належить матрична організаційна структура управління. Це дозволить адаптувати систему управління до зовнішнього середовища, яке постійно ускладнюється. Завдання удосконаленої організаційної структури управління полягає ще в тому, щоб при виконанні функцій управління найбільш раціонально розподілити управлінську роботу між працівниками різних рівнів, знайти найкраще співвідношення різних категорій співробітників органу управління, оптимальні розміри структури загалом і її окремих елементів, кількість працівників, якими керівник може ефективно управляти залежно від розмірів організації.

Для визначення напрямів удосконалення структури пропонується враховувати такі основні вимоги:

а) необхідність подальшої децентралізації оперативної відповідальності з одночасним забезпеченням адміністративного контролю;

б) повне використання потенційних можливостей працівників управління при виробленні та прийнятті рішень, що пов'язано з підвищенням їх освітнього і культурного рівня;

в) створення найбільш сприятливого середовища для мотивації.

Удосконалення структури управління, насамперед, передбачає процес внесення корективів в організаційну структуру управління на основі систематичного аналізу функціонування організації та її середовища з метою

виявлення проблемних зон.

Аналіз може базуватися на порівнянні конкуруючих або родинних організацій, що представляють інші сфери економічної діяльності: розробку генерального типу вдосконалення організаційної структури, гарантію того, що программа нововведень містить максимально прості та конкретні пропозиції до змін, послідовну реалізацію змін, що плануються.

Введення незначних змін має більше шансів на успіх, чим зміна великого характеру: заохочення виконання рівня інформованості співробітників, що дозволить їм краще оцінити свою причетність і посилить їх відповідальність за намічені зміни.

Запорукою успіху і виживання підприємства в нових умовах є вихід на ринок із новою вдосконаленою продукцією, який можливий лише при адаптації системи управління до постійних змін в економічному середовищі.

організаційний проектування менеджмент управління

ВИСНОВКИ

Ефективність будь-якого підприємства багато в чому залежить від того, наскільки його керівництву вдається освоїти й практично застосувати передові методи управління, що забезпечують перетворення діяльності підприємства відповідно до реальних вимог ринкової системи господарювання. Впродовж ХХ століття демонструвався бурхливий розвиток знань в області керівництва підприємствами, що споконвічно складалося в здійсненні владних повноважень. Однак, надалі, у міру розвитку класичної теорії організації, зміст керівництва підприємствами розширювався за рахунок включення в нього функції організації, потім - планування й, нарешті, із середини минулого століття - функції управління.

Сучасні ринкові умови є постійним чинником розвитку менеджменту

підприємств, що наповнює його усе новим і новим змістом, що відповідає потребам вирішувати завдання, які виникають через змінний характер середовища. Відомо, що менеджмент здійснюється за допомогою низки функцій: прогнозування, планування, організації, мотивації, регулювання, координації, контролю, обліку тощо. Будь-який компонент менеджменту підприємства вимагає своєї матеріалізації у вигляді певних елементів і зв'язків: служб, посадових осіб, методів прийняття рішень, форм взаємодії, видів підпорядкованості, координації й т.п.

Якщо необхідний компонент менеджменту «не встановлений», то й відповідні йому завдання не вирішуються, що означає провал у відповідній сфері керівної діяльності на підприємстві. Це й обумовлює необхідність постійного вдосконалювання змісту й структури менеджменту, як у практиці підприємств, так і в наукових дослідженнях. На жаль, до теперішнього часу, як у теорії, так і в практиці підприємств є чимало протиріч і неоднозначних думок щодо функціональної структури менеджменту, його об'єктів, границь впливу, а звідси й неможливість систематичного вдосконалювання кваліфікації керівного персоналу, що зменшує якість керуючої діяльності на підприємствах.

Отже, було проаналізувано ТОВ “Інтер”, як система управління, розглянуто його розвиток і діяльність від самого виникнення і до сьогодення і виявлено багато позивного в його роботі.

Але на сьогоднішній день дане підприємство працює неефективно. Основними причинами цього є збільшення кредиторської заборгованості, зменшення власного капіталу, збільшення поточних зобов'язань, дуже великі витрати, зокрема, собівартість реалізованої продукції, а також відрахування з виручки.

Було внесено пропозиції щодо удосконалення організаційної структури ТОВ «Інтер. Завдання удосконаленої системи управління полягає в тому, щоб при виконанні функцій управління найбільш раціонально розподілити управлінську роботу між працівниками різних рівнів, знайти найкраще співвідношення різних категорій співробітників органу управління, оптимальні розміри структури загалом і її окремих елементів, кількість працівників, якими керівник може ефективно управляти залежно від розмірів організації.