Оцінка ефективності діючих стратегій

Размещено на http://www.allbest.ru/

КАБІНЕТ МІНІСТРІВ УКРАЇНИ

НАЦІОНАЛЬНИЙ УНІВЕРСИТЕТ БІОРЕСУРСІВ І ПРИРОДОКОРИСТУВАННЯ УКРАЇНИ

НАВЧАЛЬНО-НАУКОВИЙ ІНСТИТУТ БІЗНЕСУ

Факультет аграрного менеджменту

Кафедра менеджменту ім. професора Й.С. Завадського

Курсова робота

з дисципліни: «Стратегічний менеджмент»

«Оцінка ефективності діючих стратегій»

Виконала:

Скобля Наталія Вікторівна

Перевірив: доц. Мринська Т.С.

Київ 2010

ЗМІСТ

ВСТУП

РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИЧНІ АСПЕКТИ ДІЮЧИХ СТРАТЕГІЙ ПІДПРИЄМСТВ

1.1 Поняття та види діючих стратегій

1.2 Стратегічний набір та його роль в стратегічному управлінні

1.3 Методика прийняття стратегічних рішень

РОЗДІЛ 2. АНАЛІЗ ЕФЕКТИВНОСТІ ДІЮЧИХ СТРАТЕГІЙ В СТОВ «НИВА»

2.1 Загальна характеристика досліджуваного підприємства

2.2 Оцінка існуючих стратегій в СТОВ «Нива»

2.3 Результативність використання стратегій в СТОВ «Нива»

РОЗДІЛ 3. ШЛЯХИ УДОСКОНАЛЕННЯ ДІЮЧИХ СТРАТЕГІЙ В СТОВ «НИВА»

3.1 Дерево цілей для СТОВ «Нива»

3.2 Стратегії розвитку на перспективу

ВИСНОВКИ

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ

ВСТУП

Одним з найбільш актуальних завдань сучасного розвитку економіки України є створення умов ефективного і динамічного переходу до ринкових відносин. В цих умовах особливої гостроти набуває необхідність розвитку підприємницької активності, діяльність підприємств і організацій, спрямованих на споживача, і кінцевий результат - задоволення потреб споживачів і в результаті цього одержати прибуток.

Складні умови господарювання в аграрній сфері, зміни в техніці та технологіях, зростаючі вимоги споживачів вимагають від сучасних менеджерів всіх рівнів управління нових знань і навичок, які б відповідали вимогам часу.

Практичне розв'язання проблем, пов'язаних з необхідністю забезпечення нормальної роботи підприємства, не тільки сьогодні, але й у перспективі, залежить від складання стратегії будь-якої організації і методів стратегічного управління.

Стратегія являє собою узагальнену модель дій, необхідних для досягнення поставлених цілей.

Значення вироблення стратегії, що дозволяє фірмі виживати в конкурентній боротьбі, у довгостроковій перспективі, надзвичайно велике. В умовах жорсткої конкуренції і ситуації на ринку, що швидко змінюється, дуже важливо не тільки зосереджувати увагу на внутрішньому стані справ фірми, але і виробляти довгострокову стратегію, що дозволила б їй встигати за змінами, що відбуваються в зовнішнім середовищі. У минулому багато фірм могли успішно функціонувати, звертаючи увагу в основному на щоденну роботу, внутрішні проблеми, пов'язані з підвищенням ефективності використання ресурсів у поточній діяльності. Зараз же, хоча і не знімається задача раціонального використання потенціалу в поточній діяльності, винятково важливим стає здійснення такої стратегії, що забезпечує адаптацію фірми до мінливого навколишнього середовища.

Об'єктом дослідження є в СТОВ «Нива» Рокитнянського району, Київської області.

Мета курсової роботи - дати оцінку ефективності діючих стратегій в СТОВ «Нива».

Завданням є вивчення теоретичних основ існуючих стратегій на підприємстві, використання ефективних стратегій, які приводять до позитивних показників господарювання, дослідження основних етапів формування стратегій, вивчення методів визначення ефективності стратегій.

Перед поставленими завданнями було вивчено методику прийняття стратегічних рішень, визначено природно-економічних умови, в яких функціонує СТОВ «Нива», зроблено SWOT - аналіз, розроблено матрицю БКГ. В курсовій роботі було вивчено наявність та використання виробничих ресурсів підприємства, фінансових результатів діяльності, формулювання його місії і цілей дало змогу побудувати «дерево цілей», а також розроблено стратегію розвитку на перспективу в подальшому господарюванні господарства.

РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИЧНІ АСПЕКТИ ДІЮЧИХ СТРАТЕГІЙ ПІДПРИЄМСТВ

1.1 Поняття та види діючих стратегій

стратегія фінансовий виробничий

Стратегія підприємства - це генеральна комплексна програма дій, яка визначає пріоритети і проблеми для підприємства, його місію, головні цілі і розподіл ресурсів для їх досягнення [8, c.10]. Вона формулює цілі та основні шляхи для їх досягнення, таким чином, що підприємство має спільний напрямок розвитку. За своїм змістом стратегія розвитку підприємства - це довгостроковий плановий документ, тобто це результат стратегічного планування. В свою чергу стратегічне планування - це процес здійснення цілей на певний період та напрямків діяльності підприємства. Розробка стратегій підприємств - це досить складний і тривалий процес, враховуючи постійну переоцінку і періодичну перевірку вибраних цілей, аналізуючи при цьому стан середовища діяльності самого підприємства.

Однієї і тієї ж цілі можна досягнути різними методами та засобами. У зв'язку з цим, звісно, виникає питання: як намічена ціль може бути практично реалізована та в який спосіб. Намагаючись надати відповідь на ці питання, кожне підприємство повинне розробити декілька варіантів стратегії.

Стратегія становить генеральну програму діяльності підприємства, в основі якої лежить визначення основних, довгострокових цілей та задач, розробка напрямків його діяльності, визначення необхідних ресурсів для досягнення поставлених цілей та порядку їх використання.

Ціль становить кількісні та якісні характеристики функціонування підприємства, досягнення яких воно прагне. Задачі підприємства визначають етапи або шляхи досягнення цілі впродовж періоду, на який розробляється стратегія.

Підприємства можуть намічати різні цілі. Це залежить від зовнішніх та внутрішніх факторів. Усе різноманіття цілей систематизується та класифікується за наступними ознаками [6, c.42]:

1. за змістом та спрямованістю цілей (економічні, соціальні, власні);

2. за функціональною сферою реалізації цілей (маркетингові, фінансово-економічні, інвестиційні, інноваційні, організаційні);

3. за рівнем досягнення (необхідні, бажані);

4. за часовим фактором (перспективні, поточно-першочергові);

5. за відношенням до головної цілі (кінцеві та проміжні);

6. за характером оцінки (кількісні та якісні);

7. за ступенем впливу зовнішніх факторів (цілі, пов'язані із зовнішніми факторами, та цілі, не пов'язані із зовнішніми факторами, а пов'язані з використанням внутрішніх резервів);

8. за складом та характером інтересів (цілі підприємства, суспільства).

У процесі обґрунтування перспективних напрямків діяльності підприємства можуть формуватися різні види стратегій [10,c. 17].

Види стратегії класифікуються за наступними ознаками:

1. За масштабом розробки: загальні (генеральні) та допоміжні -- за напрямком діяльності, виду ресурсів.

Загальна (генеральна) стратегія розвитку підприємства пов'язана з діяльністю підприємства в цілому, використанням усіх видів ресурсів та орієнтована на виконання його головної цілі.

Допоміжні (функціональні) види стратегій забезпечують реалізацію генеральної стратегії підприємства за окремими напрямками його діяльності (маркетингова, фінансова, виробнича та ін.), видам діяльності: стратегія основної діяльності в торгівлі, наприклад, пов'язана з реалізацією товарів та обслуговуванням покупців -- стратегія розвитку товарообігу; стратегія неторговельної діяльності -- ремонтно-будівної, транспортної, виробничої та ін. (використання окремих видів ресурсів); стратегія формування та використання трудових ресурсів, матеріально-технічної бази, фінансових ресурсів та ін.

2. За функціональним принципом (товарні, управління доходами, витратами, прибутком, стимулювання персоналу та ін.).

3. За терміном реалізації (короткострокові -- до 1 року, середньострокові -- на 3-5 років, довгострокові).

4. За темпами розвитку -- прискореного росту, обмеженого росту, зберігання стану, або скорочення обсягів діяльності.

5. За способами забезпечення розвитку -- за рахунок концентрованого підходу, диверсифікації або інтеграції діяльності.

6. За стадіями життєвого циклу -- стратегія на стадії народження підприємства, його дитинства, юності, ранньої зрілості, повної зрілості, стадії старіння.

Формування стратегії становить складний творчий процес. Він потребує високої кваліфікації та компетентності виконавців. Таким чином, вивчаючи надану тему, необхідно звернути увагу на трактування "Стратегії" та її види.

Важливо відзначити, що одні автори називають її стратегією діяльності підприємства, інші -- стратегією розвитку підприємства.

Будь-яка діяльність підприємства завжди повинна бути спрямованою на його розвиток. Якщо підприємство потрапило за своїм життєвим циклом на стадію старіння, тоді головною ціллю буде зберігання позицій та забезпечення стабільності господарчої діяльності -- тобто, може бути намічена стратегія без помітного росту.

Важливим процесом є розробка стратегії, адже від цього залежить власне діяльність господарства. Отже, розглянемо етапи розробки стратегії [12, c. 50].

Етапи розробки стратегії:

1. Уточнення місії підприємства.

2. Оцінка поточної обстановки функціонування підприємства. Оцінка його слабих та сильних сторін; його конкурентоспроможність. Вибір найбільш вірогідних напрямків розвитку підприємства.

3. Визначення цілей та ключових проблем підприємства для досягнення необхідної цілі.

4. Розробка альтернативних варіантів розвитку підприємства.

5. Оцінка та вибір стратегії розвитку підприємства.

6. Складання програми дій. Розрахунок обсягів господарчо-фінансової діяльності.

7. Моніторинг реалізації стратегії та, при необхідності, її коректування.

Процес розробки стратегії становить собою стратегічне планування, в якому виявляються головні цілі та задачі, їх ресурсне та фінансове забезпечення, шляхи й методи досягнення цілей та рішення виникаючих проблем.

1.2 Стратегічний набір та його роль в стратегічному управлінні

Ураховуючи багатоплановий характер діяльності підприємства, треба зазначити необхідність існування певного переліку взаємопов'язаних стратегій, що являють собою так званий «стратегічний набір».

Стратегічний набір -- це система стратегій різного типу, що їх розробляє підприємство на певний відрізок часу, яка відбиває специфіку функціонування та розвитку підприємства, а також рівень його претендування на місце й роль у зовнішньому середовищі [19, c. 53].

Вимоги до стратегічного набору:

· орієнтація на досягнення реальних взаємопов'язаних цілей;

· ясність змісту та розуміння необхідності застосування певного набору (системи) стратегій;

· ієрархічний характер, оскільки можна виокремити загальну стратегію, продукто-товарні стратегії окремих підрозділів, основні та забезпечуючі стратегії (ресурсні та функціональні) для кожного зі скалярних ланцюгів;

· надійність, що передбачає його всебічну обґрунтованість, зваженість;

· відображення господарських процесів у їхній сукупності та взаємозв'язку;

· гнучкість і динамічність стратегічного набору, тобто врахування змін у зовнішньому та внутрішньому середовищі, що відбувається в змінах у пріоритетах і змісті, а також, у разі потреби, переході на резервні стратегії;

· баланс рівноваги між прибутковими та витратними стратегіями, основними та компенсаційними, резервними.

Рис. 1.1. Коригування стратегічного набору підприємства [19, c. 60]

Стратегічний набір -- це не демонстрація загальних намірів, а акцентування на відзначних характеристиках та особливостях окремих підприємств. Не може бути двох ідентичних стратегічних наборів, якими керуються фірми, навіть якщо вони належать до однієї й тієї самої галузі. Це пояснюється умовами функціонування кожного з підприємств: особливостями адаптації внутрішнього середовища до вимог зовнішнього оточення, а також ступенем активності впливу керівництва на формування середовища функціонування організації взагалі. Немає двох однакових підприємств, тому не може бути двох однакових стратегічних наборів.

Добре сформований стратегічний набір -- той, що відбиває досягнутий рівень розвитку, особливості та умови його подальшого руху, відповідно до обраних стратегій.

Обґрунтований стратегічний набір є правильним для даного підприємства від якого можна досягти за допомогою наявного потенціалу та певних зусиль для забезпечення конкурентоспроможного рівня в довгостроковій перспективі. Добре керовані фірми можуть ставити за стратегічні орієнтири певні межі, яких слабші підприємства не можуть собі дозволити; останні ж мають робити деякі речі, які сильні фірми можуть і не робити (наприклад, формувати стратегічне мислення персоналу, бо в сильних фірмах воно вже є).

Процес побудови стратегічного набору -- це діяльність, яка здійснюється на всіх рівнях управлінської ієрархії.

Рис.1.2. Ієрархія «стратегічного набору» підприємства [20, c. 105]

Стратегічний набір має заповнити «стратегічну прогалину» підприємства, тобто забезпечити умови для його саморозвитку.

Стратегічна прогалина -- це інтервал між можливостями, зумовленими наявними тенденціями зростання підприємства, та бажаними орієнтирами, необхідними для розв'язання нагальних проблем зростання та зміцнення підприємства в довгостроковій перспективі [13, c. 34].

Щоб створити ефективний стратегічний набір, кожну з його складових потрібно формулювати із залученням тих фахівців, які знаходяться у тих підсистемах і підрозділах, що будуть розвиватися на основі обраних стратегій. У такий спосіб забезпечується ефективна координація різноспрямованих стратегій стратегічного набору та виконання дій, що зумовлені стратегічними планами, розробленими для реалізації стратегічного набору.

Обґрунтований та добре сформований стратегічний набір: [17, С. 23]

* той, що відбиває досягнутий рівень розвитку підприємства (організації);

* ураховує особливості та умови функціонування організації, можливості її подальшого руху, відповідно до обраних стратегій;

* відповідає цілям, політиці, оточенню даного підприємства;

* за допомогою наявного потенціалу та певних зусиль щодо його трансформації забезпечує досягнення необхідного рівня конкурентоспроможного рівня в довгостроковій перспективі;

* відповідає прийнятному рівню ризику, який закладений у стратегіях;

* дозволяє забезпечити функціонування усієї організації у стратегічному режимі.

Таким чином, можна сказати, що стратегія підприємства являє собою встановлений та проаналізований набір напрямків діяльності (цілей та способів їх досягнення) для забезпечення поновлюваної відмітності та прибутковості. Дане визначення поняття стратегії підприємства спирається на п'ять основних положень.

Стратегія будь-якого підприємства є, як правило, портфельною, тобто являє собою певний набір стратегічно значущих напрямків діяльності.

Як для існуючих напрямків, так і для нових, які з'явились у портфелі підприємства внаслідок позитивних стратегічних рішень щодо здійснення вертикальної інтеграції, диверсифікації, зовнішнього зростання чи радикальних технологічних змін, встановлюються цілі та способи їх досягнення, які повинні привести до довготривалого конкурентоспроможного стану підприємства.

Кожний з напрямків маг свої власні стратегічні можливості зростання та прибутковості, які створюються і реалізуються за умов специфічного підходу щодо формування, досягнення, утримання та поновлення конкурентних переваг, відмітності порівняно з іншими підприємствами, які беруть участь у даному напрямку діяльності.

Усі складові стратегічного портфеля підприємства (напрямки діяльності) повинні бути збалансованими, взаємодоповнюючими або забезпечуючими отримання синергійного ефекту та невпинне зростання в довгостроковому періоді, найкращим чином використовувати весь стратегічний потенціал - ресурси, процеси, навички, вміння, організаційні можливості та здатності до самовдосконалення.

Як конкурентні переваги окремого напрямку діяльності повинні постійно підтверджуватись та якісно оновлюватись, так і стратегія підприємства не може бути фіксованою на певний період і повинна постійно уточнюватись та керуватись або ж. за потреби, принципово змінюватись під впливом зовнішніх чинників.

1.3 Методика прийняття стратегічних рішень

Перед тим як вибирати стратегію діяльності, необхідно сформувати певну сукупність альтернативних стратегій. Виокремлюють такі основні види базових корпоративних стратегій: зростання, стабілізації, скорочення. У межах обраної базової стратегії можливі кілька напрямів дій, які називають стратегічними альтернативами.

При формулюванні кожної стратегічної альтернативи підприємство стикається з об'єктивними обмеженнями. Розглянемо їх.

Рівень наявних фінансових ресурсів. Навіть якщо обрана стратегія є оптимальною, керівництво повинно виважено підійти до вибору джерела надходження необхідних фінансових коштів. Якщо власних коштів мало, підприємство невиправдано ризикує, позичаючи гроші під високі проценти [19, c. 66].

Таблиця 1.1 Стратегічні альтернативи

Базова стратегія	Основні стратегічні альтернативи
1. Зростання	Проникнення на нові ринки; диверсифікація; співробітництво; зовнішньоекономічна діяльність
2. Стабілізації	Зменшення витрат; фінансова активізація та економія; ревізія витрат
3. Скорочення	Перебудова системи управління, фінансової та маркетингової діяльності

Джерело: [19, c. 70].

Рівень прийнятного ризику. Чимало підприємств готові ризикувати лише досить помірно, навіть мінімально. Це істотно знижує діапазон вибору стратегій

Потенціальні навички та можливості підприємства. Досить часто обрані стратегії потребують більше навичок і можливостей, ніж їх має підприємство. Наприклад, фірма має солідний виробничий потенціал, проте не має досвіду проведення маркетингових досліджень.

Відносини в межах робочих зв'язків підприємства. Часто постачальники чи дистриб'ютори не можуть забезпечити прийнятних умов і можливості працювати так, щоб успішно реалізувати обрану стратегію.

Протидія конкурентів. Часто обґрунтовані стратегії неможливо використати через дію конкурентних сил. Наприклад, стратегія передбачає зниження цін для стимулювання короткострокового попиту. На цю стратегію конкуренти можуть відреагувати "ціновою війною".

Як зазначалось, процес вибору стратегії передбачає такі етапи:

усвідомлення поточної стратегії;

аналіз портфеля бізнесу;

вибір стратегії підприємства.

Розглянемо третій (останній) етап: вибір стратегії. Стратегію підприємства обирає керівництво на основі аналізу факторів, які характеризують стан підприємства, з урахуванням результатів аналізу портфеля бізнесу, а також характеру і сутності стратегій, які впроваджуватимуться.

Фактори, які при виборі стратегії необхідно враховувати в першу чергу.

1. Стан галузі й позиція на ній підприємства відіграють вирішальну роль при виборі стратегії зростання підприємства. Провідні підприємства мають прагнути максимально використати можливості, створені завдяки їх лідируючій позиції, і закріпити такі позиції. Фірми-лідери залежно від стану галузі мають обирати різні стратегії зростання. Наприклад, якщо галузь занепадає, треба робити ставку на стратегію диференціації, якщо галузь розвивається -- обирати стратегію концентрованого чи інтегрованого зростання.

Слабкі підприємства мають поводитись інакше й обирати стратегії, які сприятимуть посиленню їх позицій на ринку [19, c. 67]. Якщо таких стратегій немає, слабкі підприємства мають залишити цю галузь. Наприклад, якщо спроби закріпитись у галузі, що швидко розвивається, за допомогою стратегій концентрованого зростання не приведуть до бажаного стану, підприємство має реалізувати одну зі стратегій скорочення.

Цілі підприємства визначають унікальність та оригінальність вибору стратегії підприємства. У цілях відображено, чого прагне підприємство. Якщо, наприклад, інтенсивний розвиток підприємства не є метою, то, відповідно, не може бути обрана і стратегія зростання.

Інтереси і ставлення вищого керівництва відіграють значну роль у виборі стратегії. Керівництво може любити ризикувати чи, навпаки, уникати ризиків, і таке ставлення може бути вирішальному виборі стратегії. Особисті симпатії чи антипатії керівництва також можуть досить сильно впливати на вибір стратегії. Наприклад, підприємство може взяти курс на диверсифікацію чи поглинання іншого підприємства лише через особисті стосунки або з метою доведення певним особам власної переваги.

Фінансові ресурси підприємства також істотно впливають на вибір стратегії. [19, c. 68] Будь-які зміни у поведінці підприємства (наприклад, вихід на інші ринки, розробка нового продукту, перехід у нову галузь) потребують значних фінансових витрат.

Кваліфікація персоналу є також досить сильним обмежувальним фактором при виборі стратегії. Без кваліфікованого персоналу керівництво не може обирати стратегій діяльності, які потребують глибоких знань і високої кваліфікації її виконавців.

Зобов'язання підприємства щодо попередніх стратегій створюють певну інерційність у розвитку. Неможливо повністю відмовитись від усіх попередніх зобов'язань у зв'язку з обранням нових стратегій. Тому, вибираючи нові стратегії, необхідно враховувати, що певний час ще діятимуть зобов'язання попередніх років, які відповідно стримуватимуть і дещо змінюватимуть можливості реалізації нових стратегій.

Ступінь залежності від зовнішнього середовища істотно впливає на вибір стратегії. Іноді виникають ситуації, коли підприємство так сильно залежить від постачальників чи споживачів продукції, що не може вибирати стратегію, виходячи лише з можливостей якнайповнішого використання власного потенціалу.

Фактор часу потрібно обов'язково враховувати при виборі стратегії. Підприємство може реалізовувати стратегію лише в ті моменти й терміни, коли з'являється для цього можливість.

А. Томпсон і А. Стрікленд запропонували матрицю вибору стратегії залежно від динаміки ринку продукції (еквівалент зростання галузі) і конкурентної позиції підприємства (рис.1.3).



Рис. 1.3. Матриця А. Томпсона і А. Стрікленда [6, c. 73].

Обрану стратегію оцінюють в основному за допомогою аналізу правильності та достатності врахування при виборі стратегії основних факторів, які визначають можливість реалізації стратегії. У кінцевому підсумку ця процедура підпорядкована одному: чи сприятиме стратегія досягненню цілей підприємства. І це є основним критерієм оцінки обраної стратегії. Якщо стратегія відповідає цілям підприємства, її оцінюють за такими напрямками.

1. Відповідність обраної стратегії стану і потребам середовища. Перевіряється зв'язок стратегії з основними суб'єктами середовища, урахування факторів динаміки ринку та динаміки розвитку ЖЦТ [2, c. 125].

2. Відповідність обраної стратегії потенціалу і можливостям підприємства. Оцінюється зв'язок обраної стратегії з іншими стратегіями, відповідність можливостям персоналу, обґрунтованість програми реалізації стратегії в часі.

3. Прийнятність ризику. Ризик оцінюють за трьома напрямками:

реалістичність передумов, покладених в основу вибору стратегії;

негативні наслідки, до яких може призвести невдало обрана стратегія;

виправданість можливого позитивного результату ризиком втрат від провалу в реалізації стратегії.

РОЗДІЛ 2. АНАЛІЗ ЕФЕКТИВНОСТІ ДІЮЧИХ СТРАТЕГІЙ В СТОВ «НИВА»

2.1 Загальна характеристика досліджуваного підприємства

Сільськогосподарське товариство з обмеженою відповідальністю «Нива» знаходиться в Київській області, смт. Рокитно і відіграє вагоме місце в агропромисловому комплексі Рокитнянського району. Господарство було засноване ще в 1930 р., а потім в 1995 р. воно було реорганізоване в КСП «Нива», лише в 2000р. перейменувалося в СТОВ «Нива». Після того господарство всупереч багатьом труднощам зуміло досягнути значних результатів і стало одним із провідних сільськогосподарських підприємств району. Господарство знаходиться в зоні Лісостепу, середньорічна температура повітря 7 ?С, максимальна +38 ?С, а мінімальна -34 ?С. Тривалість вегетаційного періоду 200 днів, а тривалість без морозного періоду - 170 днів. Строки настання перших морозів в першій декаді жовтня. Строки закінчення останніх весняних приморозків - третя декада квітня. Середня кількість опадів - 530 мм, в т.ч у вегетаційний період - 370 мм. Товщина снігового покриву 13-21 см. Основні грунти: чорноземи типові, чорноземи лугові. Близько знаходиться залізниця. Відстань від м. Києва близько 160 км.

Напрям діяльності господарства - зернове з розвинутим тваринництвом. Основною рушійною силою є родючі чорноземи, землі в обробітку знаходиться близько 2758 га. Працівників налічується 189 осіб, які забезпечують високий рівень розвитку господарства.

В СТОВ «Нива» постійно працюють над впровадженням у виробництво нових прогресивних технологій з вирощування високоврожайних сортів озимої пшениці, гороху, кукурудзи, гречки та цукрових буряків. Товариство тісно співпрацює з Інститутом землеробства НААН України, Білоцерківською дослідною селекційною станцією, АТ «Високий врожай», Інститутом цукрових буряків. Завдяки цьому в СТОВ «Нива» показники рослинництва стабільно високі.

Значна увага приділяється технічному забезпеченні, у господарстві є потужний машинно-тракторний парк.

Успішно розвивається в СТОВ «Нива» галузь тваринництва. На утриманні тут близько 2400 голів ВРХ, з них 500 корів; 600 голів свиней. Товариство має високі показники з надою молока та приросту м'яса.

Отже, розглянемо основні показники господарювання СТОВ «Нива».

В СТОВ «Нива» обробіток ріллі становив в 2007 р. 2762,05 га ріллі, в 2008 р. - 2757,95, а в 2009 р. - 2757,95 га. Відповідно в 2009р. зменшилась територія обробітку відносно 2007 р., на 4,1 га .

В господарстві немає пасовищ, сінокосів, сіножать та багаторічних насаджень, а тому не можна прослідкувати структуру сільськогосподарських угідь, адже в господарстві використовується лише рілля.

Визначаючи землезабезпеченість конкретного господарства, ми розраховуємо площу того, чи іншого виду земельних угідь на одного середньорічного працівника. Розглянемо в таблиці 2.1 землезабезпеченість СТОВ «Нива».

Таблиця 2.1 Землезабезпеченість СТОВ «Нива»

Роки	Площа, га	Середньорічна чисельність працівників, чол	Припадає на 1-го працівника, га
	сільськогосподарських угідь	рілля		сільськогосподарських угідь	рілля
2007р.	2762,05	2762,05	286	9,66	9,66
2008р.	2757,95	2757,95	225	12,26	12,26
2009р.	2757,95	2757,95	189	14,59	14,59

Джерело: Розраховано за даними СТОВ «Нива».

Аналізуючи землезабезпеченість у СТОВ «Нива» ми бачимо, що площа сільськогосподарських угідь продовж досліджуваних років змінилася на 4,1 га, а тому і землезабезпеченість збільшилась на 4,93 га на одного середньорічного працівника. Ця зміна пов'язана зі зменшенням середньорічної чисельності працівників на 97 чоловік. В 2007 р. землезабезпеченість становила 9,66 га, в 2008р. - 12,26 га, а в 2009 р. вона становила 14,59 га. Збільшення землезабезпеченості є позитивним показником для СТОВ «Нива». Щодо забезпеченості ріллею, то вона відповідає площі сільськогосподарських угідь.

Таблиця 2.2 Динаміка наявності і використання трудових ресурсів у СТОВ «Нива»

Показники	2007р.	2008р.	2009р.	2009р. у % до 2007р.
Середньорічна чисельність працівників, чол.	285	225	189	66,1
в тому числі: - в рослинництві	133	103	62	46,6
- в тваринництві	153	122	127	83,0
Відпрацьовано люд.-год.	495111	466676	373565	75,5
в тому числі: - в рослинництві	247052	213738	173708	70,3
- в тваринництві	248059	252938	199857	80,6
Відпрацьовано 1-м працівником люд.-год.	1731,1	2074,1	1976,5	114,2
в тому числі: - в рослинництві	1857,5	2075,1	2801,7	150,8
- в тваринництві	1621,3	2073,2	1573,7	97,1
Коефіцієнт використання трудових ресурсів	0,90	1,08	1,03	Х

Джерело: Розраховано за даними СТОВ «Нива».

Аналізуючи таблицю 2.2 динаміку наявності і використання трудових ресурсів у СТОВ «Нива» ми бачимо, що на протязі трьох років чисельність працівників на підприємстві зменшилася, у 2007р. працювало 286 чол.,а в 2009р., тобто на 66,1% менше ніж їх було у 2007 році. Затрати праці у 2007р.становили 495,1 тис. люд.-год, а в 2009р. - 373,5 тис. люд.-год, тобто на 75,5 % затрати праці зменшились. Це може свідчити про збільшення трудомісткості виробничих процесів та збільшення навантаження на трудові ресурси. Коефіцієнт використання трудових ресурсів збільшився на 0,13, що є якісним показником використання трудових ресурсів і говорить про їхню ефективну роботу.

Розглянемо забезпеченість основними виробничими фондами та ефективність їх використання в СТОВ «Нива» в таблиці 2.3.

Таблиця 2.3 Забезпеченість основними виробничими фондами та ефективність їх використання в СТОВ «Нива»

Показники	2007р.	2008р.	2009р.	2009. у % до 2007р.
Середньорічна вартість основних виробничих фондів, грн.	5770,5	6674,0	6978,5	120,93
Вартість валової продукції, грн.	11312,58	8261,25	9155,27	80,9
Площа сільськогосподарських угідь, га	2762	2758	2758	99,9
Середньорічна чисельність працівників, чол.	286	225	189	66,1
Фондозабезпеченість, тис.грн.	2,1	2,42	2,5	119,0
Фондоозброєність, тис.грн.	20,1	29,6	36,9	182,9
Фондовіддача, грн.	1,96	1,23	1,31	66,8
Фондомісткість, грн.	4,4	0,08	0,76	17,27
Норма прибутку (збитку), %	6,6	0,6	4,2	Х

Джерело: Розраховано за даними СТОВ «Нива».

Проаналізувавши ефективність використання основних фондів, можна зробити висновок, що у 2009 році в порівнянні з 2007 роком збільшилась фондозабезпеченість на 0,4 тис. грн. (19,0 %). Фондоозброєність праці в 2007р. становила 20,1 тис,грн, в 2008 вона досягнула 29,6 тис.грн, а в 2009 р. вона була 36,9 тис.грн. Фондоозброєність праці підвищилась на 16,8 тис. грн. (82,9 %) за рахунок зниження середньорічної чисельності працюючих на 96 чоловік. Фондовіддача в 2007 р. була 1,96 грн, в 2008р. - 1,23 грн, в 2009р - 1,31 грн. Отже, спостерігається зменшення фондовіддачі на 0,65 грн. тобто на 33,2 %, а як наслідок, і зниження фондомісткості на 3,64 грн. (82,73 %). Фондомісткість в 2007 р. була 4,4 грн, в 2008р. - 0,08 грн, в 2009р - 0,76 грн. Норма прибутку зменшилась на 2,4 %, що є негативно для СТОВ «Нива». Слід ефективніше використовувати свій потенціал для господарства.

В таблиці 2.4 визначимо спеціалізацію СТОВ «Нива» відносно структури грошових надходжень від реалізації продукції галузі рослинництва та галузі тваринництва в СТОВ «Нива».

Таблиця 2.4 Структура грошових надходжень від реалізації продукції в СТОВ «Нива»

Галузі і види продукції	2007 р.	2008 р.	2009 р.
	Сума, тис.грн.	Структура, %	Сума, тис.грн.	Структура, %	Сума, тис.грн.	Структура, %
Зернові і зернобобові	1603,0	24,28	1230,8	19,73	2482,6	27,58
Цукрові буряки	1967,0	29,79	1030,8	16,53	384,8	4,28
Соя	49,0	0,74	-	-	3,1	0,03
Соняшник	-	-	-	-	1,8	0,02
Ріпак озимий	-	-	-	-	964,9	10,7
Інша продукція рослинництва	11,0	0,2	3,7	0,06	53,1	0,6
Разом по рослинництву	3630,0	55,0	2265,3	36,3	3890,3	43,2
Молоко	2121,0	32,1	3109,4	49,9	3400,6	37,8
М'ясо ВРХ	516,0	7,8	523,0	8,4	1003,8	11,2
Мед	7,0	0,1	4,6	0,07	4,9	0,05
М'ясо свиней	325,0	4,9	328,8	5,3	697,3	7,8
Інша продукція тваринництва	3,0	0,05	4,5	0,07	3,6	0,04
Разом по тваринництву	2972,0	45,0	3970,3	63,7	5110,2	56,8
Всього по господарству	6602,0	100	6235,6	100	9000,5	100

Джерело: Розраховано за даними СТОВ «Нива» .

Розглянувши дані таблиці 2.4 структури грошових надходжень від реалізації продукції в СТОВ «Нива» можемо визначити спеціалізацію даного сільськогосподарського товариства.

За період 2007-2009рр. ми бачимо, що сума грошових надходжень від реалізації зернових і зернобобових культур зросла на 879,6 тис.грн, відповідно в структурі грошових надходжень від реалізації продукції займає близько 27%. Окрім грошових надходжень від реалізації зернових і зернобобових культур провідну роль займають надходження від продукції цукрових буряків, адже в структурі займає близько 17%, а це достатньо високий показник. В 2009 році господарство вирішило розширити асортимент продукції, а тому ще посіяли соняшник (0,02%) та озимий ріпак (10,7%).

Сума грошових надходжень від реалізації молока становила у 2007р. - 2121,0 тис.грн.; 2007р. - 3109,4 тис.грн.; 2009р. - 3400,6 тис.грн. відповідно займала 32,1 %, 49,9 % і 37,8 % від загальної питомої ваги продукції скотарства. Сума грошових надходжень від реалізації м'яса ВРХ протягом 2007-2009рр. збільшувалася і у 2009р. була на 4,5% більша більше ніж у 2007р. Провідну роль займає також продукція свинарства, адже займає майже 8% серед продукції тваринництва.

Отже, можна зробити висновок, що спеціалізація господарства зернова з розвинутим скотарством.

Таблиця 2.5 Результативні показники інтенсифікації в СТОВ «Нива»

Показники	2007р.	2008р.	2009р.	2009р. у % до 2007р.
Урожайність, ц/га: - зернові і зернобобові	44,3	33,8	55,9	126,2
- цукрові буряки	445,2	366,2	198,8	44,6
Надій на 1 середньорічну корову, кг	4786	5308	4359	91,1
Середньодобовий приріст ваги, г: - ВРХ	411	455	527	128,2
- свиней	270	421	371	137,4
Вартість валової продукції на 1 га с.г угідь, тис.грн.	2,05	1,92	1,72	84,1

Джерело: Розраховано за даними СТОВ «Нива» .

Аналізуючи результативні показники інтенсифікації СТОВ «Нива» за 2007-2009рр. ми бачимо, що урожайність зернових і зернобобових збільшилася на 11,6 ц/га (26,2 %), що урожайність цукрових буряків зменшилась на 246,4 ц/га. Надій молока на 1 середньорічну корову зменшився на 427 кг (39,20 %), середньодобовий приріст ваги ВРХ збільшився на 116 г (28,2 %), у свиней збільшився на 101 г (37,4 %). Вартість валової продукції на 1 га сільськогосподарських угідь у 2008р. зменшилася на 0,33 тис.грн. ( 15,9 %) порівняно з 2007р.

Таблиця 2.6 Показники економічної ефективності інтенсифікації в СТОВ «Нива»

Показники	2006р.	2007р.	2008р.	2008р. у % до 2006р.
Вартість валової продукції, грн:	11312,58	8261,25	9155,27	80,9
- на 1 люд.-год.	0,022	0,017	0,024	111,3
- на 1 середньорічного працівника	39,5	36,7	48,4	127,5
Собівартість 1 ц, грн.:
-зернових і зернобобових	37,13	56,85	49,13	132,3
- цукрових буряків	15,0	13,88	47,30	315,3
- молоко	105,97	143,5	172,2	162,5
- м'яса ВРХ	1001,35	651,16	1719,25	171,6
- м'яса свиней	1265,53	938,70	1793,98	141,7
Прибуток (збиток) з розрахунку на 1 га сільськогосподарських угідь, грн.	283,85	27,19	203,05	71,5
Рівень рентабельності (збитковості), %	16,0	0,98	5,39	Х

Джерело: Розраховано за даними СТОВ «Нива» .

Аналізуючи економічну ефективність інтенсифікації в СТОВ «Нива» ми бачимо, що вартість валової продукції на 1 люд.-год.не змінилася, вартість валової продукції на 1 середньорічного працівника збільшилася на 8,9 грн. тобто на 27,5 %.

Собівартість 1 ц зернових і зернобобових культур збільшилася на 12 грн. (32,3 %), цукрових буряків збільшилася на 32,3 грн, тобто зросла аж на 215,3%. Собівартість 1 ц молока збільшилася на 66,23грн. (62,5 %), собівартість 1 ц приросту мяса ВРХ збільшилася на 717,9 грн. (71,6 %), собівартість 1 ц приросту мяса свиней збільшилася на 528,45 грн. тобто на 41,7 % в порівнянні 2009р. з 2007р.

У 2009р. на підприємстві прибуток становив 203,05 грн в розрахунку на 1 га сільськогосподарських угідь, а в 2007 р він становив 283,85, тобто зменшився на 28,5%. Рівень рентабельності становив в 2007 р 16,0%, а в 2009р. - 5,39 %.

Управлінська структура СТОВ «Нива» є лінійною структурою управління і полягає в тому, що очолює кожен виробничий підрозділ керівник здійснює всі функції управління. Кожен працівник підрозділу безпосередньо підпорядковується тільки цьому керівнику (органу). Найвищим центром влади в господарстві є збори засновників, тобто і люди які вклали свої паї та матеріальні цінності щоб почати діяльність СТОВ «Нива». В свою чергу, останній є підзвітним вищому органу. Робітники виконують розпорядження тільки свого безпосереднього керівника. Вищий орган (керівник) не має права віддавати розпорядження робітникам, минаючи їх безпосереднього керівника (тобто реалізується принцип єдності керівництва). На цій основі створюється ієрархія даної системи управління (наприклад, завідувач відділу, начальник відділу, директор підприємства, заступник директора та збори засновників). Окремі спеціалісти допомагають лінійному керівникові збирати та обробляти інформацію, аналізувати господарську діяльність, готувати управлінські рішення, але самі вказівок та інструкцій керованому об'єкту не дають.

Таким чином ефективно побудована організаційна система управління виробництвом та система управління персоналом дає змогу СТОВ «Ниві» досягати максимальний ефект від вирощування продукції її галузі рослинництва та тваринництва та її реалізації на ринку. В господарстві здійснюється належним чином управління персоналом та взагалі всіма технологічними процесами. Це зумовлено спеціалізацією праці кожного працівника та ефективному керівництві, яке може керувати всим господарством. Отже, лінійна структура управління персоналом СТОВ «Нива» є ефективно діючою, адже вона забезпечує діяльність усих процесів, які відбуваються в господарстві.



Рис.2.2. Структура управління СТОВ «Нива» Рокитнянського району Київської області

2.2 Оцінка існуючих стратегій в СТОВ «Нива»

Головною стратегією СТОВ «Нива» є задоволення потреб споживачів шляхом реалізація сільськогосподарської продукції на ринку та обслуговування покупців. Окрім головної стратегії існують ще й допоміжні, які власне ї допомагають реалізовуватись загальній стратегії господарства. СТОВ «Нива» в своїй діяльності використовує такі допоміжні стратегії, як: маркетингова, фінансова, виробнича, стратегія формування та використання персоналу, стратегія управління витратами і прибутками, а також стратегія формування матеріально-технічної бази.

Саме ці стратегії для СТОВ «Нива» дозволяють досягти високих результатів в галузі.

СТОВ «Нива» велику увагу приділяє маркетинговій стратегії, адже саме вона дозволяє господарству займати добре місце на ринку і при цьому одержувати високі прибутки. Отже, детальніше розглянемо її.

Під поняттям стратегія маркетингу ми розуміємо втілення комплексу домінуючих принципів, конкретних цілей маркетингу на тривалий період і відповідних рішень по вибору та агрегуванню засобів (інструментів) організації та здійснення на ринку орієнтованої на ці цілі ділової активності. [18, с.165]

Маркетингова стратегія підприємства, як відомо включає чотири головні складові підсистеми: товарну або асортиментну стратегію, цінову стратегію, стратегію розподілу та товаропросування і комунікаційну стратегію. Кожна з цих підсистем має свої особливості, але основне - вони повинні бути націлені на досягнення головної мети підприємства - постійного підвищення конкурентного статусу.

Під поняттям стратегія маркетингу ми розуміємо детальний всебічний план досягнення маркетингових цілей.

Маркетингова стратегія підприємства повинна відповідати на питання: [18, c. 202].

1. Який товар виводиться на ринок, в якому асортименті та за якими цінами?

2. На якого споживача (тобто на який сегмент ринку) він розрахований та увагу яких споживачів може привернути?

3. Які умови необхідно створити для продажу товару на запланованому рівні?

4. Через які канали і в яких обсягах буде організовано постачання?

5. Яким має бути після продажне обслуговування і хто його буде здійснювати?

6. Яких економічних результатів очікують учасники ринку і які витрати для цього потрібні?

Вихідними елементами є стратегічні рішення щодо комплексу компонентів маркетингу, який включає чотири складові - товар, ціну, збут, просування.

Основне призначення маркетингової стратегії полягає в тому, щоб взаємопогодити маркетингові цілі фірми з її можливостями, вимогами споживачів, використати слабкі позиції конкурентів та свої конкурентні переваги.

Маркетингова стратегія включає конкретні стратегії діяльності на цільових ринках, комплекс маркетингу, який використовується, витрати на маркетинг. В стратегіях, розроблених для кожного ринкового сегменту, повинні бути розглянуті нові продукти і такі що вже випускаються, ціни, просування продуктів, доведення продуктів до споживачів, має бути вказано як стратегія реагує на загрози і можливості ринку [16, c. 73].

Для того, щоб визначити яку частку СТОВ «Нива» займає на ринку по своїй продукції - використовують матрицю БКГ.

Матриця БКГ - інструмент для стратегічного аналізу і планування в маркетингу [12, c. 73]. Створено засновником Бостонської консалтингової групи Брюсом Д. Хендерсеном для аналізу актуальності продуктів компанії, виходячи з їх положення на ринку щодо зростання ринку даної продукції і займаної обраної для аналізу компанією частки на ринку. Даний інструмент теоретично обґрунтований. У його основу закладено дві концепції: життєвого циклу товару (вертикальна вісь) та ефекту масштабу виробництва або кривий навчання (горизонтальна вісь). Класифікації типів стратегічних господарських підрозділів.

«Зірки»

Високе зростання обсягу продажів і висока частка ринку. Частку ринку необхідно зберігати і збільшувати. «Зірки» приносять дуже великий прибуток. Але, незважаючи на привабливість даного товару, його чисто грошовий дохід досить низький, тому що вимагає істотних інвестицій для забезпечення високого темпу зростання.

«Дійні корови» («Грошові мішки»)

Висока частка на ринку, але низький темп зростання обсягу продажів. «Дійних корів» необхідно берегти і максимально контролювати. Їх привабливість пояснюється тим, що вони не вимагають додаткових інвестицій і самі при цьому забезпечують хороший грошовий дохід. Кошти від продажу можна направляти на розвиток «Диких кішок» і на підтримку «Зірок».

«Собаки» («кульгавої качки», «Мертвий вантаж»)

Темп зростання низький, частина ринку низька, продукт як правило низького рівня рентабельності і вимагає великої уваги з боку керуючого. Від «собак» потрібно позбавлятися.

«Важкі діти» («Дикі кішки», «Темні конячки», «Знаки питання»)

Низька частка ринку, але високі темпи зростання. «Важких дітей» необхідно вивчати. У перспективі вони можуть стати як зірками, так і собаками. Якщо існує можливість переведення в зірки, то потрібно інвестувати, інакше - позбуватися.

Рис. 2.3. Матриця БКГ СТОВ «Нива»

Провівши аналіз маркетингової стратегії і побудувавши матрицю БКГ СТОВ «Нива» слід зазначити, що високу частку на ринку займає молоко, яке реалізується швидко і має високий попит на ринку. Молоко приносить значно високі прибутки для СТОВ «Нива». Тому необхідно підтримувати цю продукцію в такому ж стані, адже це перспективна продукція.

Щодо озимої пшениці, то ця продукція має, також як молоко, високі обсяги продажу і високу частку на ринку. Проте має низький темп зростання обсягу продажів. Цю продукцію необхідно берегти і максимально контролювати, тому що вона приносить господарству високі прибутки.

М'ясо свиней має низький темп зростання і займає малу долю на ринку. Ця продукція для СТОВ «Нива» має низький рівень рентабельності, а тому приносить збитки. Від даної продукції потрібно позбавлятися, тому що так буде краще для господарства.

Цукрові буряки займають низьку частка на ринку, але в них високі темпи зростання. Якщо СТОВ «Нива» приділить увагу до цієї продукції, то у перспективі вони можуть стати рентабельними. Необхідно прийняти міри, для того, щоб покращити їхнє становище на ринку, а в іншому випадку - не вирощувати дану культуру і не реалізовувати її на ринку, адже господарство має великі збитки від неї і ця продукція є нерентабельною.

Отже, діючі стратегії в СТОВ «Нива» дозволяють забезпечити здійснення основних цілей та місії господарства. Крім того від використання стратегій досягаються високі показники для господарства, а це є позитивно. А головним є те, що виконується головна стратегія СТОВ «Нива» - реалізація сільськогосподарської продукції на ринку та обслуговування покупців.

Крім того одним з найпоширенiшими методом стратегiчного аналiзу зовнiшнього середовища підприємства є SWOT- аналiз, отже проаналізуємо стан зовнішнього середовища СТОВ «Нива» і покажемо сильні та слабкі сторони господарства, а також його можливості та загрози.

SWOT- аналiз

Критерії	Можливості Ш Розширення ринку збуту продукції за рахунок співпраці з найближчими обласними центрами. Ш Запровадження нових високопродуктивних сортів культур та високопродуктивних порід тварин. Ш Представлення на ринку упаковкою та відсортованою продукцією	Загрози Ш Швидкий розвиток конкурентів (господарства в сусідніх районах) Ш Наплив продукції низької собівартості. Ш Вступ України до СОТ. Ш Вихід на ринок більшої кількості товаровиробників інших регіонів
Сильні сторони Ш Високий рівень кваліфікації керівника підприємства. Ш Вигідне місце розташування підприємства. Ш Можливість використання різні види транспортування продукції. Ш Використання високопродуктивних сортів культур.	Стратегії підтримки сильних сторін Ш Оптова торгівля. Ш Запровадження новинок НТП і їх використання у виробництві продукції. Ш Збільшення обсягу випуску продукції за рахунок зменшення витрат на перевезення продукції. Ш Виготовлення продукції орієнтованої на певний сегмент ринку споживачів.	Стратегія використання сильних сторін Ш За рахунок створення гнучкої цінової політики утримувати покупців на ринку. Ш Зменшення собівартості за рахунок ефективнішого виробництва. Ш Застосування сучасних вдосконалених методів обробітку грунту та годівлі тварин .
Слабкі сторони Ш Продукція маловідома на ринку. Ш Сезонність надходження грошових коштів. Ш Задовільна якість продукції	Стратегії подолання слабкостей підприємства Ш Неефективність продаж за відсутності торгової марки.	Поєднання загроз середовища зі слабкістю підприємства Ш Можливість конкурентів подавати продукцію за більш низькими цінами. Ш Вплив погодних умов на валовий збір. Ш Форс-мажорні випадки. Ш Втрати урожаю із за застарілого обладнання і машино-тракторного парку.

Виходячи з SWOT -аналізу “СТОВ Нива” можна сказати, що потрібно оновити машино-тракторний парк який вже повністю зносився, було б добре мати у своїй власності сховища, щоб реалізувати продукцію у період найбільшого попиту на неї та за більш високою ціною. Можна запровадити гнучку цінову політику для боротьби з небажаними конкурентами та забезпечення стабільних продаж. Одним з головних недоліків може бути недостатність грошових засобів для запровадження технологічно нових методів виробництва продукції.

Проведений аналіз факторів внутрішнього й зовнішнього середовища та ранжування їх по рівню впливу на діяльність організації дозволив сформувати конкретний перелік слабких і сильних сторін організації, а також загроз і можливостей. Встановлений зв'язків між найбільш впливовими слабкими і сильними сторонами організації, загрозами і можливостями зовнішнього середовища - заключний етап процесу SWOT-аналізу.

2.3 Результативність використання стратегій в СТОВ «Нива»

Результативність у широкому значенні цього слова означає співвідношення між результатом (ефектом) та витратами.

Під результатом розуміють досягнення реалізації заходів, спрямованих на підвищення ефективності виробництва за рахунок економії всіх виробничих ресурсів.

Результативність використання стратегій -- об'єктивна економічна категорія, що характеризує ступінь досягнення загальних і окремих результатів від оптимального використання всіх стратегій підприємства (маркетингових, виробничих, фінансових, стратегії формування та використання персоналу, стратегії управління витратами і прибутками, а також стратегії формування матеріально-технічної бази ) [2, c. 56 ]. Головною метою стратегії підприємства є забезпечення ефективного і прибуткового виробництва. Важливе значення при цьому має вибір оптимальних економічних рішень, які торкалися б усіх аспектів господарської діяльності підприємства.

Економічна ефективність від впровадження певних організаційно-технічних заходів на окремих стадіях виробничого процесу може виявлятися у різних формах. При визначенні її слід забезпечувати порівнянність варіантів щодо поточних витрат та капітальних вкладень, враховуючи чинник часу.

Для практичного використання цієї економічної категорії при плануванні і обліку необхідно розглядати її у різних аспектах, відповідно до сфери прикладання, рівня матеріального виробництва, об'єкта визначення та методів розрахунку.

Відповідно до об'єктів визначення ефективність розподіляють таким чином: на ефективність діючого виробництва на всіх його рівнях; ефективність капітальних вкладень, використовуваних для будівництва, реконструкції, технічного переозброювання підприємства з метою випуску нової продукції, збільшення обсягів виробництва; ефективність розвитку науки і техніки; ефективність зовнішньоекономічних зв'язків; ефективність охорони навколишнього середовища.

Підвищення ефективності і якості роботи підприємства в умовах ринкової економіки можна досягти лише шляхом поєднання прогресивної техніки і технології з раціональною організацією виробництва і праці, тобто впровадження менеджменту. По всіх технічних, технологічних та організаційних заходах, передбачених стратегією (бізнес-планом), визначаються також показники: умовно-річна економія; економія до кінця року; перехідна економія. Ефективність діючих стратегій розраховується через показник зниження собівартості і річний випуск продукції [7, c. 93]. Цей показник є базовим для оцінки економічної значущості заходів з організації виробництва, а також визначення терміну відшкодування витрат на їх реалізацію.

Слід пам'ятати, що заходи щодо удосконалення організації виробництва є некапіталоємним чинником розвитку і тому мають бути передбачені стратегією (бізнес-планом) підприємства.

Таблиця 2.7 Показники економічної ефективності в СТОВ «Нива»

Показники	2007р.	2008р.	2009р.	2009р. у % до 2007р.
Собівартість 1 ц, грн.:
- зернових і зернобобових	37,13	56,85	49,13	132,3
- цукрових буряків	15,0	13,88	47,30	315,3
- молоко	105,97	143,5	172,2	162,5
- м'яса ВРХ	1001,35	651,16	1719,25	171,6
- м'яса свиней	1265,53	938,70	1793,98	141,7
Рівень рентабельності (збитковості), %	16,0	0,98	5,39	Х

Джерело: Розраховано за даними СТОВ «Нива» .

Провівши аналіз ефективності діючих стратегій в СТОВ «Нива», можна зазначити, що в загальному собівартість продукції не знизилась, а навпаки підвищилась, що є негативно для господарства. Собівартість 1 ц зернових і зернобобових збільшилась на 132,3 %, цукрових буряків зросла на 315,3%. Собівартість 1 ц молока збільшилась на 162,5%, м'яса ВРХ на - 171,6%, а також м'яса свиней на - 141,7%. Це говорить про те, що за період 2007-2009рр. в господарстві ефективність від діяльності стратегії зменшилась, а тому слід прийняти міри для їхнього покращення.

Таблиця 2.8 Валове виробництво сільськогосподарської продукції в СТОВ «Нива», ц

Показники	2007р.	2008р.	2009р.	Відхилення, (+,-)
- зернових і зернобобових	3702	2632	3500	-202
- цукрових буряків	798	720	853	-545
- молоко	1574	1655	1412	-162
- м'яса ВРХ	812	714	780	-32
- м'яса свиней	672	845	796	124

Джерело: Розраховано за даними СТОВ «Нива» .

Провівши аналіз ефективності діючих стратегій в СТОВ «Нива» на основі дослідження валового виробництва сільськогосподарської продукції, можна зазначити, що в загальному ефективність від діяльності стратегій зменшилась, але вони виконують головну стратегію і це є добре для господарства.

За досліджуваний період 2007-2009 рр. прослідковується зменшення валового виробництва сільськогосподарської продукції, а саме: виробництво зернових і зернобобових зменшилося на 202 ц ; цукрових буряків на - 545ц; молока -162 ц; м'яса ВРХ на - 32ц. Проте валове виробництво м'яса свиней зросло на 124 ц, що є позитивним показником ефективності діючих стратегій на СТОВ «Нива».

РОЗДІЛ 3. ШЛЯХИ УДОСКОНАЛЕННЯ ДІЮЧИХ СТРАТЕГІЙ В СТОВ «НИВА»

3.1 Дерево цілей для СТОВ «Нива»

Для відображення цілей навіть дуже простої організації треба використати комплексний підхід, тобто створити систему цілей, яка б відбивала потреби підприємства з точки зору як зовнішнього, так і внутрішнього середовища.