Управление маркетингом на предприятии индустрии гостеприимства (на примере ресторанной цепи Пицца Хат)

Размещено на http://www.allbest.ru/

Курсовая работа по дисциплине «Менеджмент» по теме

«Управление маркетингом на предприятии индустрии гостеприимства (на примере ресторанной цепи Пицца Хат)»

Введение

Управление маркетингом -- это процесс анализа, планирования, исполнения, координации, программы контроля, включающие все элементы маркетингового комплекса (концепцию, ценообразование, продвижение и распределение продуктов и услуг); проведение выгодных обменных операций с рынком сбыта продукта для достижения целей организации.

Основой современного менеджмента маркетингом является концепция маркетинга. Это целая философия, сориентированная на клиента и воплощающаяся в жизнь организациями, которые стараются обслуживать клиентов лучше, чем их конкуренты. Маркетинг в индустрии гостеприимства призван выявить потребности туристов, создать привлекательные туристские услуги, ознакомить потенциальных туристов с доступными для них туристскими продуктами, проинструктировать их о месте, где эти услуги можно приобрести, т. е., другими словами, назначение маркетинга исследовать рынок, спланировать продукт, рекламировать и продвигать его, указать каналы распределения. После соблюдения всего этого организации в индустрии гостеприимства могут рассчитывать на получение прибыли и достижение своих целей.

1. Процесс управления маркетингом

Маркетинговые исследования помогают компаниям создать свой собственный маркетинговый комплекс, более эффективно использовать маркетинговые усилия и ресурсы, а также четко сегментировать свой рынок. Концепция сегментации рынка основана в первую очередь на факте, что клиенты бывают разными и рынок может быть сегментирован по различным характеристикам. Далее сегменты ранжируются согласно их экономической значимости, по уровню спроса на различные услуги. Следующим шагом после определения целевого рынка является определение маркетингового комплекса компании, чьи элементы основываются не на пустом месте, а с учетом привычек клиентов, изменения конкурентной среды, экономических условий и политической ситуации.

Процесс управления маркетингом наглядно можно продемонстрировать следующим образом.

Стратегическая программа маркетинга компании индустрии гостеприимства в первую очередь должна отражать спрос и конкурентную ситуацию на рынке и при их изменении реагировать немедленно.

При разработке стратегической программы маркетинга компании перед менеджерами компании стоят три группы задач, а именно:

нужно установить долю рынка, объемы продаж и прибыльность;

необходимо завоевать конкурентное преимущество на целевом рынке с наибольшим привлечением клиентов;

должна быть разработана и проведена грамотная тактическая программа маркетинга для исполнения стратегической.

Эффективные маркетинговые решения в сфере обслуживания должны координироваться и интегрироваться с управлением операциями производства услуг, а также с управлением персоналом и финансами.

2. Стратегия маркетинга

Стратегия маркетинга позволяет компаниям индустрии гостеприимства противостоять против разного рода воздействий со стороны внешней среды в долгосрочном периоде времени. Однако создать абсолютно точную процедуру формирования стратегии маркетинга очень сложно из-за разных внутренних характеристик компании и разнообразия внешних воздействий.

Сотрудник компании, отвечающий за маркетинг, неспособен четко установить цела маркетинга и разработать точную стратегию маркетинга фирмы без глубокого и полного понимания цели и стратегии бизнеса своей фирмы в долгосрочном периоде времени. И наоборот, практический успех стратегии и достижение поставленных перед компанией целей зависят от качества разработки стратегии маркетинга.

Часто фирмы не в состоянии оптимально распределять свои ресурсы для удовлетворения требований рынка, поэтому первостепенной задачей для них является точная оценка своих сил и средств при формировании стратегии.

Следовательно, при разработке стратегии маркетинга предприятия в индустрии гостеприимства должны учитывать следующие важные моменты:

определение целей бизнеса;

изучение внутренней и внешней среды бизнеса;

выявление возможностей и имеющихся ресурсов для ведения бизнеса;

формирование целей маркетинга,

разработка стратегии для достижения этих целен;

создание информационных систем и базы данных.

Эта диаграмма является упрощенной формой представления процесса стратегии маркетинга, так как основной акцент делается на отдельные ее составляющие, поэтому каждое предприятие должно выявить свои приоритеты из этих составляющих. Также здесь осложняется упрощенное механическое применение заранее предписанных процедур из-за того, что подходы формирования стратегии в индустрии гостеприимства зависят от многих факторов, таких, как конкуренция, сегменты рынка, уровень применяемых технологий, поведенческие и межличностные проблемы в предприятиях и многое другое.

Стратегия в индустрии гостеприимства, как считает профессор Школы управления в сфере услуг Университета Борнмут (Великобритания) Стефен Калвер, связана с двумя существенными индикаторами в экономике - уровнем деловой активности клиентов и объемом доходов клиентов, выделяемых на отдых. В международном контексте крупные предприятия зависят от этих индикаторов больше, чем непосредственные торговцы на внешних рынках или реципиенты туристских расходов в своих собственных странах. Международные организации, состоящие из многочисленных единиц (мультиединичные организации) сталкиваются с большим количеством сложных задач при разработке долгосрочной стратегии. Отдельные единицы компании или единицы в отдельных регионах имеют дело с местными проблемами, влияющими на общую стратегию компании. Например, международная гостиничная компания, надеясь сформировать рынок краткосрочного проживания в одном из регионов мира как будущее своей политики, в действительности может претерпеть сильный спад, связанный с политической и социальной нестабильностью в этом регионе. Если же в зоне своих действии компания наделена достаточной автономией отвечать местным условиям, то имидж компании может противостоять неблагоприятным изменениям. В то же время при отсутствии централизованного управления отдельные единицы предприятия могут считать, что некоторые аспекты общего стандартизованного продукта не подходят для их местности.

Зарубежные ученые выделяют пять принципов, с помощью которых фирмы в сфере гостеприимства могут сформировать свою стратегию маркетинга:

стратегические центры в организациях можно идентифицировать и их можно определить как стратегические единицы бизнеса;

процесс формирования стратегии основывается на базе данных;

вид деятельности не выбирается наугад, а его успех зависит от учета требований рынка;

стратегические альтернативы ограничены. Можно ориентироваться на маркетинг, производство или распределение;

внешние факторы имеют большое значение.

Процесс формирования стратегии в индустрии гостеприимства начинается с анализа взаимоотношений между потребителем и продуктом, с одной стороны, и конкурентной торговой средой -- с другой. Многие крупные предприятия для анализа применяют математические модели и статистический инструментарий. Однако если цели и стратегия компании не базируются на реалистичной оценке ее текущей позиции и возможностей рынка, то стратегия рискует остаться только благим намерением.

Следующим этапом формирования стратегии является изучение возможностей прироста прибыли, который может быть достигнут при расширении количества обслуживаемых компанией рынков как дома, так и за рубежом, увеличении объемов продаж в уже завоеванных рынках, увеличении продаж через расширение доли рынка, увеличении производительности с помощью сокращения издержек производства и продаж.

Краеугольным моментом формирования стратегии можно считать позиционирование продукта. По этому вопросу западный ученый Левис утверждает, что определение места продукта гостиничного бизнеса зависит от требований и пожеланий клиентов, имиджа компании, обещаемых выгод, разделения его свойств от конкурентов.

Успешное позиционирование можно осуществить с помощью умело организованной коммуникационной политики с использованием таких приемов, как реклама, паблик-рилейшнз и др.

Другой важной проблемой при разработке стратегии маркетинга компании, по мнению Стефена Калвера, является стандартизация обслуживания, где взаимоотношения между персоналом и клиентом становятся важным свойством продукта и частью процесса планирования. Качественное применение этого свойства и контроль над ним являются одной из важных миссий менеджеров индустрии гостеприимства.

Сложным в индустрии гостеприимства является контроль над применением стратегии маркетинга. В основном применяются следующие приемы контроля: выявление прибыльной части бизнеса, анализ коэффициентов загруженности; проведение аудита внутренней и внешней среды каждый год для определения успеха применяемой стратегии; проведение исследований отдельных продуктов и рынков. Однако самым ценным способом контроля является проведение мониторинга, т. е. опроса клиентов.

3. Планирование маркетинга

Разработка плана по маркетингу -- это заключительная фаза процесса стратегического планирования маркетинга. План по маркетингу предприятия -- это документ, разработанный на продолжительный период (от трех до четырех лет), который направляет ее деятельность в индустрии гостеприимства и определяет курс движения предприятия после выявления изменений внутренних и внешних факторов в будущем. Важность изучения среды в индустрии гостеприимства предопределена ее турбулентностью и высокой конкуренцией. План по маркетингу в отличие от стратегии маркетинга, обеспечивающей анализ организации и его окружающей среды для достижения целей компании, содержит тактические составные, применяемые в специфичной маркетинговой деятельности, а именно при продвижении продукта, его распределении и продаже. В этой связи все тот же Калвер заключает, что стратегический план может быть рассмотрен как существенная предпосылка плана по маркетингу.

План по маркетингу стал составной частью процесса управления маркетингом с недавнего времени. Он помимо того, что активно помогает компании в ее деятельности в долгосрочном плане, предлагает интегрированную программу достижения целей на короткий период времени, особенно часто используют план на один год. Из стратегических соображений необходимо соединять план по маркетингу предприятия с планированием ее финансов и персонала.

Каждая производственная единица во многих крупных корпорациях может иметь свой план по маркетингу. Этот план должен использоваться в контексте с общим управлением компанией и по нему должны строить свои задачи менеджеры для каждой конкретной ситуации. Итак, в крупных корпорациях в отличие от мелких фирм, где может существовать один общий план по маркетингу, существуют много производственных единиц и соответственно много планов по маркетингу.

При разработке плана предприятия индустрии гостеприимства по маркетингу в первую очередь надо четко определить:

срок, на который проводится планирование;

вид продукта, для которого разрабатывается план;

сегмент рынка, на который нацелен план;

продолжительность периода, на который осуществляется прогнозирование изменения среды для составления плана.

Очевидно, что разные предприятия индустрии гостеприимства будут иметь разные по объему планы по маркетингу, однако в них всегда найдутся общие компоненты, а именно:

анализ внешней среды -- анализ характеристик индустрии; размер рынка и его характеристики; экономические, политические, социальные факторы;

анализ внутренней среды -- оценка имеющихся в наличии ресурсов, истории деятельности; оценка применяемых в прошлом маркетинговых стратегий;

оценка набора продуктов и услуг;

имидж на рынке;

пересмотр целей сегментирования рынка; извлекаемая польза для клиентов от сегментирования; класс предлагаемых продуктов и услуг;

сообщение о миссии, которое обеспечивает обзор об организации, направлении ее деятельности и философии;

цели относительно рынка (доля рынка, объем продаж и др.);

финансовые цели (прибыль, издержки и др.) и другие факторы (имидж на рынке, сознание клиентов и др.);

стратегия маркетинга -- выбор соответствующих программ (выявление сегментов рынка, позиционирование в зависимости от конкуренте, стратегия проникновения на рынок, диверсификация рынка и др.) для достижения поставленных целей;

тактическая программа -- включает специфику функциональных сфер разработки продукта, ценообразования, продвижения и распределения, определяет людей, ответственных за ее выполнение,

выявление ресурсов -- определение методов для описания ресурсов (капитала, человеческих ресурсов, информационных систем) для выполнения плана по маркетингу;

оценка и контроль -- определение приемов оценки деятельности и персонала, ответственного за это

Успех процесса разработки плана по маркетингу предприятия индустрии гостеприимства заключается в точном определении целей компании и программ для их достижения, помощи менеджерам компании при оценке возможностей рынка и эффективности программ, а также в распределении ресурсов среди производственных единиц предприятия.

Однако, несмотря на все вышесказанное, многие предприятия индустрии гостеприимства придают небольшое значение плану по маркетингу и часто из-за продолжительности процесса планирования прибегают к услугам сторонних консультационных фирм и заказывают им составить для них план по маркетингу. Негативным последствием этого является то, что планы эти разрабатываются людьми, которые не участвуют в процессе его реализации. Этим особенно активно злоупотребляют малые предприятия, тем самым исключая своих линейных менеджеров из процесса составления плана, что в свою очередь сказывается на конечном продукте.

4. Управление доходами

С целью максимизации прибыли многие гостиничные цепи применяют так называемый Илд менеджмент, или управление доходами, впервые применимый авиакомпаниями и активно распространенный в западной гостиничной индустрии в 80-е и 90-е годы. Разные специалисты дают разные определения этому виду менеджмента. Так, например, некоторые считают, что «управление доходами регулирует тарифы стоимости номеров в зависимости от уровня резервирований номеров на будущее. Для наилучшей возможной отдачи или доходности от своих площадей необходима соответствующая компьютерная система, поощрительные программы продаж, переподготовка персонала по бронированию и др.».

Другие, в их числе Филипп Котпер, Джон Боэн и Джеймс Мсйкенз, считают, что управление доходами является одним из способов дискриминационного ценообразования и помогает гостиницам достичь максимальной прибыли, основанной на спросе на гостиничные номера. Концепция управления доходами помогает эффективно управлять доходами и материальными ценностями гостиницы путем ценовых различий, основанных на эластичности спроса отдельных сегментов потребителей.

Пока менеджмент в отеле пытается увеличить доходы, он должен значительно и активно продвигать программы скидок для привлечения гостей на неделю, пожилых людей, а также гостей на основе договоров с правительством и корпорациями. Потенциальный гость обычно откликается на рекламу, предлагающую номера по сниженным ценам или дисконтные пакеты.

Другой автор -- Эрик Оркин, авторитетный эксперт по применению систем управления доходами в гостиничном бизнесе из носящей его имя Ассоциации, определил разные стратегии, которые должны применяться в эффективных системах управления доходами.

По его мнению, одной из этих стратегий является подготовка агентов по бронированию для работы в нацеленной на доход манере, где нормы дисконта должны предлагаться только после того, как уже существующие цены становятся обременительными. Далее Оркин отвечает на ряд вопросов. Например, является ли это намерением привлечь клиентов с помощью рекламы дешевых номеров, но потом перевода их в разряд более дорогих номеров, пока они находятся на линии бронирования? Сколько посещений должен осуществить клиент, пока для него станет доступным номер со скидкой?

Оркин также определил, что система бронирования должна разрабатываться так, чтобы обеспечить агента по бронированию внушительной последовательностью котировок, которые обеспечивают максимальный доход. Здесь также существует ряд вопросов, например: должен ли компьютер быть запрограммирован таким образом, чтобы служащий службы бронирования даже не был осведомлен о рекламируемых тарифах?

Идеальными условиями для применения системы управления доходами являются:

Низкий уровень переменных издержек.

Высокий уровень фиксированных издержек.

Непрочное имущество.

Модели переменного спроса.

Возможность прогнозирования будущего спроса.

Возможность сегментирования клиентов в зависимости от их разнообразных потребностей, поведениям желания платить,

Особо важным и сложным для достижения является последний пункт. На самом деле для максимизации доходов многие отели нуждаются в разных клиентах и предлагают различные тарифы, основанные на различии в Требованиях клиентов и их поведении. Очень важно разделить клиентов по сегментам и держать их в этих сегментах. Однако отели не только нуждаются в сегментации рынка, но и в нахождении путей предотвращения перевода клиентов от одной ценовой категории к другой.

Для сохранения успеха в этом направлении, как считает профессор Лозанской гостиничной школы Мирей Элиот, очень важно продолжать применять хорошо определенные рабочие методы. По ее мнению, несмотря на то, что управление доходами может применяться с помощью средств сбора и обработки данных, опыт с другой стороны показывает, что в гостиничном бизнесе каждый человек, работающий с системой резервирования, должен иметь некое «доходное мышление», а сам процесс управления доходами должен включать следующие этапы.

Сбор информации: имеем ли мы места на требуемый период? Происходит ли какое-либо событие в городе, которое может повлиять на спрос? Какая была загруженность в этот же период прошлого года?

Четырехлетнее сохранение следующей информации в компьютере; уровень загруженности номерного фонда; среднее количество проданных номеров и их деление по сегментам клиентов; блок реализованного сегмента по отношению к общей загруженности отеля; с борот, полученный от каждого сегмента, по отношению к общему обороту номерного фонда; средний уровень тарифов, реализованных по каждому сегменту, точные даты высокой, средней и низкой загруженности; анализ точных дней или недель высокой и низкой загруженности; количество клиентов, получивших отказ, /в каждый день; количество отказавшихся от заказа клиентов; время, потраченное на каждое бронирование; средняя загруженность и средний тариф номеров у конкурентов; тарифы, применявшиеся отелем в последние четыре года, и их анализ, позволяющий сравнивать их с реализованным средним уровнем тарифа; средняя продолжительность проживания в отеле; процент загруженности двухместных номеров; географическое происхождение клиентов.

Анализ спроса, который исследует: прогнозы загруженности; местные и региональные происшествия; отпуск работников и школьные каникулы; конкуренцию (цены); действующую сегментацию; бюджет потенциальных потребителей (какие услуги они смогут употребить в отеле); отношение ожиданий клиентов и предлагаемого продукта по качеству, обслуживанию и тарифам; изменения времени в измерении спроса.

Исполнение. После ретроспективного анализа информации отель может определить свою стратегию и прилагаемые процедуры; каждодневное планирование надолгосрочный период; постоянная реактуалиация планирования; анализ сегментов клиентов, связанных с бронированием, определение дней низкой, средней и высокой загруженности (прогноз); принятие решений отказывать определенным сегментам клиентов в определенные периоды или дни; структура тарифов (постоянные тарифы и дерегулируемые тарифы); сбор всей информации и принятие решений по бронированию с применением компьютерных программ обработки данных; утверждение строгой услуги бронирования, определение требуемого среднего уровня тарифа.

Анализ результатов. Доходный уровень будет связан с обычными статистическими данными и его анализ позволит проверить, связан ли он с увеличением уровня нагрузки без уменьшения среднего уровня тарифа, или он реально увеличивает доход от продажи номеров, или увеличивает общий оборот реализации номеров. Однако, когда проводится такой анализ, возникают следующие вопросы: будет ли стратегия, проводимая отелем, максимизировать общий доход от каждого занятого номера? Как много было отказов в бронировании к от какого сегмента клиентов? Какой уровень загруженности был до того и после того, как отель достиг 100% загруженности? Какой был общий доход от каждою номера на каждый сегмент клиентов по сравнению со средним номерным тарифом на каждый сегмент клиентов?

В заключение можно отметить, что управление доходами является процессом размещения определенных клиентов в определенного вида средствах размещения по определенным ценам для максимизации доходов. Однако применение управления доходами в системах обработки данных является непростым долом. И это дорогостоящий и длительный процесс.

С другой стороны, некоторые его процедуры можно систематически использовать для определения спроса. Далее надо знать, что иногда качественная загрузка лучше, чем количественная, и это поможет принять правильное решение, когда есть массовая потребность в бронировании.

Персонал службы размещения должен так же хорошо, как и персонал офиса продаж, знать об управлении доходами, его целях и его инструментарии.

сегментирование гостеприимство маркетинговый

5. Деятельность Пицца Хат в Москве

В сентябре 1990 г. в Москве открылись два ресторана американской ресторанной цепи Пицца Хат. Это событие явилось кульминационной точкой пятилетнего переговорного процесса, планирования и подготовки специалистов с участием американской компании Пепсико и ее партнера по совместному предприятию Мосресторансервис. Уже в мае 1991 г. после девяти месяцев деятельности рестораны Пицца Хат в Москве обслуживали в среднем 20 тыс. клиентов за неделю. Один из ресторанов в день производил 5 тыс. шт. пиццы и претендовал на звание самой крупной кухни Пицца Хат в мире.

Сначала региональный директор компании Пицца Хат по Восточной Европе и Советскому Союзу Энди Рафалат взял под свое непосредственное руководство управление московскими ресторанами. Этот 39-летнии менеджер в мае 1991 г. был поставлен перед лицом принятия тяжелого для себя решения. В переговорах с властями Москвы компания Пицца Хат согласилась передать управление совместным предприятием советской стороне (Готова ли была советская сторона взять на себя управление?).

История компании Пицца Хат начинается с 15 июня 1958 г., когда два студента колледжа Дан и Фрэнк Карней из г. Вичита штата Канзас открыли первый ресторан Пицца Хат. В феврале того же года братья открыли еще два ресторана и начали строить планы о первых франчайзинговых предприятиях. В последующие годы цепь развивалась быстрыми темпами и только в течение 1963 г. открылись 43 новых ресторана, а в 1968 г. -- уже 296 ресторанов. В 1971 г. Пицца Хат стала самой крупной ресторанной цепью в мире и по количеству продаж, и по количеству ресторанов.

В 1977 г. новым владельцем цепи стала компания Пепсико Инкорпорейшн. После этого объемы продаж Пицца Хат в период 1981 --1988 гг. увеличились с 1 млрд. до 1,13 млрд. долл. В 1990 г. в 7 тыс. ресторанов Пицца Хат со штаб-квартирой в г. Вичита работали 125 тыс. работни ков.

Создание совместного предприятия в Советском Союзе для компании Пицца Хат стало возможным после I того, как в январе 1987 г. президиум Верховного Совета СССР принял постановление о создании совместных предприятий между советскими организациями и западными компаниями. Советское руководство тогда надеялось, что совместные предприятия удовлетворят потребности страны в определенных видах продуктов, в том числе и в продовольствии, а также будут способствовать притоку зарубежных инвестиций, новых технологий и управленческих навыков, тем самым создадут предпосылки для экспорта советских продуктов и услуг.

Первоначально Советский Союз разрешал владеть иностранным участникам совместных предприятий 49% совместной собственности. Для них предусматривалось двухгодичное освобождение от налогов, а после этого срока предусматривался налог на прибыль 30%. Однако зарубежным участникам не разрешалось репатриировать свою долю прибыли, они не могли проводить конвертацию рублей в иностранную валюту. Тем не менее западные партнеры умудрялись разрабатывать схемы, через которые совместные предприятия могли зарабатывать больше иностранной валюты, чем они тратили.

В 1987 г. посол СССР в США Анатолий Дубинин и президент компании Пепсико Дональд Кембелл начали обсуждать возможность открытия ресторанов Пицца Хат в Москве. Как известно, компания Пепсико сотрудничала с Советским Союзом еще с 1972 г., когда был подписан контракт по поставке в СССР концентрата для производства прохладительного напитка Пепси-кола взамен на продвижение на американском рынке советской водки Столичная.

И Добрынин, и Кембелл считали, что наступило благоприятное время для сотрудничества в ресторанном бизнесе, и решили, что деятельность компании Пицца Хат в Москве займет достойное место в большой коммерческой сделке между компанией Пепсико и Советским Союзом (оборот -- 3 млрд. долл. в год).

По новому договору между компанией Пепсико и советскими властями предусматривалось строительство 26 новых заводов в СССР по производству прохладительных напитков, а компании Пепсико передавались эксклюзивные права по продаже советской водки в США. В договоре предусматривалось также строительство 10 торговых судов в СССР для дальнейшей их продажи или сдачи в аренду, а полученную в результате этого выручку иностранной валюты планировалось вложить в строительство ресторанов Пицца Хат в Москве. В этой сделке компания Пицца Хат должна была владеть 49% собственности и обязалась снабжать свои рестораны местным сырьем, а также осуществить трансферт технологий, который включал и подготовку менеджеров для своих московских ресторанов. Кембелл тогда заявлял: «Мы не только будем снабжать пиццей Москву, но и будем развивать стремления советских людей к потребительству. Мы будем помогать удовлетворению меняющихся потребностей советской экономики».

Как выяснилось далее, по признанию многих американских участников сделки, управлять этим совместным предприятием оказалось нелегкой задачей. Большим барьером стали коммуникационные проблемы, которые не могли уладить даже переводчики. Например, советский персонал протестовал против работы 365 дней в году. По концепции Пицца Хат процесс уборки ресторанов включался в рутинную каждодневную работу персонала, а советские работники хотели применять принятую в стране практику «санитарных дней». Высшее руководство компании Пицца Хат хотело открыть два ресторана в Москве, которые размещались бы в многолюдных районах города. В результате в контракте были указаны 2 адреса -- ул. Горького, 12 и Кутузовский проспект, 17.

Для ведения строительства была выбрана английская компания «Тэйлор Вудоу Инт.», чей многонациональный персонал специализировался на строительстве ресторанов. В строительных работах двух московских ресторанов принимали участие 100 высококвалифицированных строителей из Великобритании, Италии, Швеции, Португалии, Польши и Советского Союза.

По признанию одного из руководителей компании Яна Гринвуда, они хотя и имели под рукой местные материалы вплоть до гвоздей и шурупов, но им все-таки пришлось импортировать оборудование, даже дрели. В результате затраты на строительство были выше в 3--4 раза по сравнению с Западной Европой.

Компания Пицца Хат приняла решение 70% снабжения ресторанов осуществлять от местных советских поставщиков сырья, тем самым стимулируя их улучшать качество своего товара. Однако это оказалось серьезной проблемой в зимних условиях. Менеджеры не могли рассчитывать на за1флки овощей и других продуктов из южных жарких регионов Советского Союза из-за политической нестабильности там и этнических конфликтов.

Была и еще одна проблема, связанная с поставкой основного компонента пиццы -- сыра. Хотя этот продукт широко употреблялся в стране, но сорт, требуемый для производства пиццы, -- моцарелла трудно было найти.

Рафалат пытался решить эту проблему, разъезжая по стране с надеждой найти подходящего поставщика. Однако его попытки были тщетными и, как он сам признавался, «никто не хотел нас снабжать». Нашли одного поставщика из города в 300 км от Москвы, который мыслил по-западному и который был счастлив попробовать это дело. Его обеспечили оборудованием, научили производить именно этот вид сыра (отправили его работников в Англию на обучение). Однако производство сыра все же не наладилось, так как местное молоко не содержало достаточно жира. Поэтому пришлось импортировать сыр до тех пор, пока не начали выращивать коров на западных комбикормах.

Были проблемы и с поставкой мяса. Однако эти проблемы пытались решить с помощью шведских поставщиков компании Пицца Хат. Для этого шведы собирались учредить свое собственное совместное предприятие и обещали львиную долю продукции поставить в Пиццу Хат. Этого не произошло и мясо пришлось импортировать.

Для организации работ по снабжению компании нужны были рефрижераторы, которые отсутствовали тогда в Советском Союзе. И компания Пицца Хат была вынуждена импортировать две машины, на которые были нанесены логотипы компании в рекламных целях.

По некоторым вопросам московский проект был своего рода экспериментом компании Пицца Хат. С целью реализации большого объема продукции компания начала проводить маркетинговые исследования для выявления вкусов потребителей и возможностей рынка. Менеджеры заметили, что, несмотря на открытие в январе 1990 г. ресторана другой цепи Макдональдс на Пушкинской площади, клиенты становились в многочасовые очереди, для того чтобы попробовать продукты западных ресторанов быстрого обслуживания. Менеджеры верили, что увеличение объемов производства своих продуктов сыграет мощную роль в привлечении клиентов в рестораны Пицца Хат. Но сама пицца не являлась неизвестным продуктом для советского потребителя. Она широко предлагалась уже существующими здесь итальянскими и канадскими ресторанами -- совместными предприятиями. Советские люди готовили ее и у себя дома. Также по Москве разъезжали специальные машины, которые тоже торговали пиццей «прямо с колес». Но все виды такой пиццы отличались по своему качеству и вкусу. Поэтому клиенты посещали рестораны Пиццы Хат, чтобы попробовать что-то новое.

Менеджеры Пицца Хат надеялись, что советский потребитель скоро поймет достоинство их продукции и начнет рекламировать ее, рекомендуя своим друзьям и знакомым.

Рестораны Пицца Хат, хотя и предлагали продукт, присущий ресторанам быстрого обслуживания, в действительности не являлись таковыми. Они обслуживали клиентов как подобает обычным ресторанам Рафалат считал, что ужин в ресторане цепи вполне мог бы считаться как посещение дорогого ресторана, тогда как Макдональдс всегда оставался рестораном быстрого обслуживания. Рафалат пытался совмещать скорость с сервисом и предлагать советским клиентам что-то новое: быстрое обслуживания столика, приспособленного для целой семьи. По его мнению, из-за небольшого выбора у клиентов в Москве Пицца Хат вполне могла претендовать на место 4- или 5-звездочного ресторана.

Компания Пицца Хат решила предложить меню в московских ресторанах, отличающееся от западных ресторанов, которое включало не только прохладительные напитки, но и советское пиво и вина из Венгрии и Советского Союза. В Москве компания также разработала свое фирменное блюдо «Московская пицца» с лососиной.

В начале своей деятельности рестораны Пицца Хат отличались также от других тем, что клиенты могли расплачиваться не только рублями, но и иностранной валютой. Ресторан на ул. Горького обслуживал прохожих через специальное окошко (оплата принималась в рублях), а в зале осуществлялось обслуживание за иностранную валюту. Ресторан на Кутузовском проспекте имел два зала, где отдельно обслуживались клиенты, которые расплачивались в рублях и иностранной валюте.

Менеджеры исследовали контингент клиентов, которые могли посетить каждый из этих ресторанов, исходя из их доходов. Средняя заработная плата советских граждан на тот период составляла 250 руб. Менеджеры считали, что представители среднего класса (предприниматели, работающие в частном секторе, чья заработная плата составляла в среднем 2000 руб.) могли стать в первую очередь клиентами ресторанов с оплатой в рублях, а посетителями валютной части ресторанов были иностранцы. По их расчетам, иностранные клиенты должны были распределяться в следующем порядке: американцы -- 40%, немцы и японцы -- 30% и др.

Изменения обменного курса рубля по отношению к иностранным валютам затрудняли ценовую политику компании. В момент, когда было создано совместное предприятие, официальный курс рубля составлял 1,6 долл. за 1 руб. Но курс на «черном рынке» был 10 руб. за 1 долл. США. В тот момент, когда должны были открываться рестораны Пицца Хат в Москве, правительство Советского Союза ввело смешанный обменный курс. Был установлен официальный курс: 2 руб. за 1 долл. СШАи туристический курс -- 6 руб. за 1 долл. США, а в этот же период курс на «черном рынке» достиг 30 руб. за 1 долл. США.

После изучения флуктуации обменного курса и попыток установления цен на блюда в своих ресторанах Рафалат решил, что нужно предлагать одинаковое меню для обеих зон ресторанов (и рублевой, и валютной), но цены должны были отличаться. Цены в рублевых залах должны быть приравнены к ценам лучших ресторанов Москвы, а цены в валютной части -- к ценам ресторанов цепи Пицца Хат в США. Например, большая пицца Пегшерони стоила в рублевом ресторане 18,2 руб., в то время как в валютном ресторане ее цена была 6,9 долл. США В сентябре 1990 г. американец мог заплатить в 2 раза больше в валютной части ресторана, чем в рублевой. Несмотря на это, многие иностранцы посещали валютную часть ресторана, чтобы не ожидать в очереди (полчаса, иногда и больше).

Такая стратегия двойного ценообразования была ключевой для обшей стратегии Рафалата, которая гласила, что Пицца Хат будет аккумулировать твердую валюту из-за того, что иностранным компаниям было запрещено репатриировать свою рублевую прибыль, тем самым страхуясь от экстремальных рисков, связанных с обменным курсом.

Требование 100% комплектации совместного предприятия советскими менеджерами делало отбор персонала почти невыполнимой задачей. По этому поводу все тот же Рафалат говорил: «Я должен был стать заместителем генерального директора. Я должен был как тренер готовить людей вокруг себя, не принимая активного участия в бизнесе».

Рафалат в поисках менеджеров начал посещать советские рестораны в Москве. В одном из них он нашел предприимчивого 46-летнего Александра Антониади, которому предложил пост генерального директора ресторанов Пицца Хат. Господин Антониади к этому времени уже успел руководить 5 ресторанами разных размеров. Для двух ресторанов Антониади уже сам привлек двух 36-летних менеджеров Александра Юдина и Бориса Пайкина, которые до этого руководили грузинскими кафе.

Финансовым специалистом компании стала 27-летняя Ольга Игнатова, которая в прошлом работала в планово-финансовом отделе Московского Исполкома. Главным инженером стал кандидат наук из Московского института стали и сплавов Валерий Гинсберг, который до этого работал в компании Вудроу Интернэшнл во время строительных работ.

Новоизбранное руководство совместного предприятия было откомандировано в Великобританию для ознакомления с работой ресторанов Пицца Хат.

Для найма остального персонала Рафалат разместил объявление в газете «Московский комсомолец». К кандидатам были выдвинуты следующие требования: как минимум владение одним иностранным языком и опыт работы в совместном предприятии -- ресторане. Многие кандидаты имели высшее образование и даже ученые степени. Предпочтение отдавалось тем кандидатам, которые имели небольшой опыт работы в госучреждениях. Таким образом, были заполнены 300 вакансий из 3500 желающих. Это количество в 3 раза превышало работающих в других аналогичных ресторанах цепи Пицца Хат на Западе. Сам Рафалат это обстоятельство объяснял низкой эффективностью советских работников и трудовым законодательством.

Персонал был разнородным. Среди работников были, например, 16 кассиров с финансовым образованием, среди официанток большинство были молодыми матерями со средним образованием, некоторые повара имели ученые степени по естественным наукам. Хотя многие работники были очень образованными людьми, их уровень знаний западного образа обслуживания и производительности труда были ограничены. Для устранения этого пробела в Москву были приглашены за два месяца до открытия ресторанов специальные преподаватели из Великобритании, Австралии, Бельгии, Канады, Египта и США.

Для повышения эффективности работы компания внедрила программу, по которой работникам обещалась стабильная заработная плата, скажем, 600 руб. при 173-часовой работе в месяц. Однако при опозданиях или отсутствии без причины на рабочем месте удерживалась часть зарплаты. Если официантка забывала улыбаться или вовремя обслуживать, с нее также удерживались деньги.

Рублевые рестораны являлись в то время как бы тренажером для подготовки официантов или официанток для валютной части ресторанов. Так как операции с иностранной валютой для советских граждан были запрещены, то чаевые, полученные официантами в валюте, тут же передавались на хранение руководству, которое приобретало в чековых магазинах товары по заказам на эти чаевые.

Руководители компании через некоторое время сделали для себя вывод, что главное в управлении операциями -- это гибкость. Например, через несколько дней после открытия ресторанов местные власти запретили оба ресторана формально из-за отсутствия разрешения санитарного врача. Однако настоящей причиной была скрытая борьба между общегородскими и местными властями. Рафалат сделал из этого вывод, что все вопросы должны решаться на всех уровнях советской системы управления, начиная с федеральных властей до республиканских и местных.

Другой проблемой после открытия ресторанов стало резкое повышение ион на сырье. Советское правительство подняло цены на основные продукты питания в среднем на 300%, в то время как заработная плата увеличилась на 20%. Следствием этого стала недоступность ресторанов Пицца Хат для большинства рублевых клиентов. Эту проблему компания решила, увеличив цены всего на 40%.

Рафалат знал, что существуют проблемы, которые надо было устранять (например, это текучесть кадров, падение качества обслуживания, растущая неудовлетворенность сотрудников). Он думал также и о тех возможностях, которые могли бы благоприятствовать трансферту зарубежного менеджмента. И перед ним стоял самый главный вопрос: какие результаты были бы у совместного предприятия, если бы горбачевские реформы провалились?

Время и дальнейшие события дали ответ на этот вопрос. После 8 лет работы все же рестораны Пицца Хат закрылись в Москве, не пережив финансовый кризис 17 августа 1998 г.

Заключение

Управление маркетингом в индустрии гостеприимства -- это достижение следующих маркетинговых целей: определение возможностей рынка и ресурсов компании, а также планирование и исполнение маркетинговой деятельности, требуемой для достижения целей компании.

Роль маркетинга с начала текущего десятилетия существенно возросла. Усиление конкуренции в глобальном масштабе охватило многие виды бизнеса. Политика дерегулирования, проводимая многими правительствами (например, правительство США применило эту политику в воздушном транспорте), предопределила необходимость внедрения рыночно-ориентированных стратегий. Увеличился спрос на специфические туристские услуги. А выжить и развиваться в турбулентной среде стало сложной задачей без проведения профессиональной маркетинговой деятельности. Следовательно, увеличилась роль маркетинга в разработке и исполнении стратегического бизнес-плана. Управление маркетингом в этой связи должно проводиться в масштабе всего предприятия и стать задачей для всей организации, а не ограничиваться только рамками отдела маркетинга и продаж.

Список использованной литературы

1. Акопов Е.С., Гаврилко Н.Н. Экономика предприятия гостеприимства / Под общей редакцией проф. В.И. Самофалова. - Ростов-на-Дону, 2009.

2. Ломов В.К. Менеджмент предприятия гостеприимства. Учебник для вузов. - М.: Юнити, 2008.

3. Экономика гостиничного бизнеса / Под редакцией проф. А.С. Булатова. - М.: Юристъ, 2010.

4. Нухович Э.С., Смитиенко Б.М., Эскиндаров М.А. Гостиничный бизнес. - М.: Финансовая академия, 2010.

5. Пузакова Е.П. Экономика предприятия. - Ростов - на- Дону: Феникс, 2008.

6. Спиридонова И.А. Менеджмент в индустрии гостепримства. Учебное пособие. - М.: Инфра-М, 2007.

7. Халевинская Е.Д., Крозе И. Менеджмент предприятия: Учебное пособие. - М.: Юристъ, 2009.

Размещено на Allbest.ru