Организационная структура предприятия индустрии гостеприимства

Размещено на http://www.allbest.ru/

Курсовая работа по дисциплине «Менеджмент» по теме

«Организационная структура предприятия индустрии гостеприимства

Введение

Процесс управления и исполнения работ в индустрии гостеприимства происходит в рамках организационной структуры гостиницы, ресторана или другого предприятия сферы гостеприимства. Структура -- это модель взаимоотношений между должностями в компании индустрии гостеприимства и между ее работниками. Структура определяет схему распоряжений и приказов, с помощью которых деятельность компании планируется, организуется, направляется и контролируется. Следовательно, структура придает некую форму (очертание) компании и обеспечивает ее соответствующей базой для организационного процесса и выполнения работ. Целью структуры является следующее:

разделение труда;

определение задач и обязанностей;

определение ролей и взаимоотношений;

определение каналов взаимосвязи.

1. Значение организационной структуры

Исторически до начала нашего века в мировом гостиничном хозяйстве доминировала европейская классическая модель, которая строилась вокруг двух важных управленческих должностей, а именно метрдотеля и шеф-повара. Первый являлся лицом, следящим за взаимодействием между персоналом отеля и гостями, чтобы обслуживание последних протекало должным образом, быстро и в соответствии с политикой отеля. А второй являлся хозяином кухни и руководил за процессом подготовки блюд, предлагаемых отелем. Такая организационная структура отражает ту огромную роль, которую тогда играла служба производства питания.

В наши дни в маленьких отелях и ресторанах обычно существует мало проблем, связанных с организационной структурой. Распределение задач, определение полномочий и обязанностей, а также взаимоотношения между членами предприятия можно построить на персональной и неформальной основе. Но большинство компаний индустрии гостеприимства требуют какую-нибудь структуру, с помощью которой межличностные отношения разделяются и координируются. В крупных компаниях существует необходимость в аккуратно составленной и целеустремленной организационной структуре.

В организационной структуре современных отелей выделяются два основных операционных подразделения: служба размещения и служба производства питания и напитков. Это в основном связано с тем, что отели предлагают своим гостям две главные услуги -- безопасное и комфортное проживание, продавая номера, и вкусное питание, продавая разные блюда и напитки. Другим подразделениям отдается роль поддержки основной деятельности отеля. О роли и функциях этих видов служб разговор пойдет чуть дальше.

Для достижения поставленных целей и задач в компаниях индустрии гостеприимства должна быть разработана окончательная организационная структура, а работа в ней должна быть разделена между всеми работниками. Также структура нужна для эффективного преобразования ключевых функций работников, определения их подотчетности, обеспечения должных усилий со стороны персонала. Корректная разработка организационной структуры -- это главный показатель эффективного организационного преобразования. Ясно, что хорошая организационная структура сама собой не производит хорошие действия. Но плохая организационная структура делает невозможной хорошую работу независимо от уровня менеджеров. Таким образом, совершенствуя организационную структуру, можно совершенствовать и исполнение. Организационная структура компаний индустрии гостеприимства определяет не только ее экономическую эффективность, но и моральную и трудовую удовлетворенность персонала. Менеджерам необходимо определить влияние организационной структуры и методов организации работы на поведение и деятельность сотрудников компании. Структура, как считает зарубежный ученый Шаффер, также является главным компонентом эффективной корпоративной стратегии8. Органы шционная структура неразрывно связывает процесс менеджмента и поведение людей на рабочем месте.

2. Организационные подходы

Много написано о разных подходах для обеспечения эффективной организации труда. Однако важно отметить, что нет общего и единственного подхода, обеспечивающего успех организационного конструирования. Существует множество классификаций этих подходов. Из них можно выделить четыре основные, а именно;

классический подход, включающий в себя научный менеджмент;

подход межличностных отношений;

системный подход;

подход контингентирования.

Тейлор и его последователи ввели концепцию научного подхода в менеджменте. Они использовали такие средства, как анализ труда, систематический отбор и тренинг, оплата по труду, контроль за производством и управление через исключение. Вопреки критике подходы научного менеджмента нашли свое применение и в индустрии гостеприимства.

Так, в производственных подразделениях предприятий индустрии гостеприимства, например, таких, как производство питания, уборка номеров, эффективность зависит от четкого разделения труда и обязанностей, заранее предписанных методов работы и подходов в экономии труда. В частности, в гостиничном бизнесе важно иметь заранее подготовленные стандарты уборки каждого номера. Согласно этому стандарту персонал должен убирать определенное количество номеров в каждую смену с дополнительным финансовым поощрением за каждый дополнительный номер.

Подход межличностных отношений обозначает отход от точного научного менеджмента и базируется на идее увеличения производительности с помощью гуманизации процесса организации труда. По мнению западных ученых Торрингтона, Вейтмана и Джонса, классический подход основывается на увеличении производительности через формальную структуру и рационализацию организации труда. В подходе межличностных отношений признается важность неформальной организации, которая будет представляться через формальную организационную структуру. Работники рассматриваются как отдельные личности и члены социальной группы, а их поведение и отношения -- как ключ эффективности.

Исходя из природы индустрии гостеприимства и важности для нее хороших взаимоотношений между работниками, необходимо создавать специальные программы собеседования, которые особенно важны для менеджеров. Программа интервьюирования дает значительный толчок развитию современного менеджмента персонала и использованию консультативного собеседования. Она также придала важность процессу прислушивания менеджеров к мнению работников. На самом деле многие сотрудники компаний приветствуют возможность иметь человека, который выслушал бы их и с которым могли бы по-товарищески делиться своими проблемами.

Классический подход, основанный на формальной структуре, является главным механизмом оптимизации организационной деятельности. Подход межличностных отношений основан на социальных потребностях людей в работе и на важности неформальной организации. Этот подход пытается применять эти два подходи. Здесь основное внимание сосредоточивается на работе организации, а также на взаимоотношениях структуры и поведения работников. Системный подход рассматривает организацию вместе с ее внешней средой и многочисленными каналами взаимодействия со средой. Этот подход обращает внимание на важность социально-технической системы. Изменения в одной части (скажем, технической или социальной) могут повлиять на другую часть, а далее на всю организацию как на систему.

Подход контингентирования можно рассматривать как расширение системного подхода. Этот подход свое внимание фокусирует на то обстоятельство, что существует большое количество ситуационных параметров, которые влияют на процесс разработки организационной структуры и на деятельность организации.

В индустрии гостеприимства ситуационные параметры можно определять разными путями. Некоторые из них основаны на размере компании и характере ее деятельности, уровне ее персонала, стандартах обслуживания и видах предлагаемых услуг, используемых технологиях и воздействии внешней среды и, наконец, на характере самих клиентов.

Размер -- это не простая переменная, которая может измеряться различными путями. Его можно определить, например, для отеля с помощью количества номеров, Конечно, в связке с количеством персонала или количеством предлагаемых дополнительных средств. Например, отель может иметь маленький номерной фонд, но может предлагать большую территорию для прогулок и отдыха, иметь большое количество спортивных площадок.

Из числа организационных характеристик, демонстрирующих прямое отношение технологии к процессу разработки организационной структуры, можно выделить показатель отношения количества менеджеров к общему количеству работников компании.

Окружающая среда со своей стороны оказывает соответствующее воздействие на организационную структуру и менеджмент предприятия. Из разных организационных видов, применяемых компаниями в зависимости от окружающей среды, можно выделить так называемые механический и органический виды. На практике многие предприятия (фирмы, компании) применяют одновременно оба эти вида организации.

Первый вид является жесткой иерархической структурой, которая характеризуется четко распределенными обязанностями, применяемыми техническими методами, специализацией задач, централизованным владением информацией на вершине иерархии, инструкциями для руководителей и вертикальной схемой отношений между руководителями и подчиненными. Этот вид организации не в состоянии осуществлять быстрые изменения и может работать в стабильной среде. Например, высококлассные и дорогие отели работают, применяя классический способ и первый вид, и обслуживают постоянных клиентов с хорошей репутацией.

Второй вид организации -- органический может работать в турбулентной среде и имеет более гибкую структуру. Эта структура представляет собой схему контроля и руководства, используя побочные взаимосвязи, постоянные переопределения и совершенствование задач компании. Примером такого вида организации в индустрии гостеприимства может служить туристический отель, обслуживающий отпускников с разными, непредсказуемыми потребностями.

В индустрии гостеприимства в зависимости от экономических условий и из-за быстрого роста информационных технологий организации вынуждены сокращать количество уровней подчинения и количество своего персонала, особенно количество работников на полной ставке. В связи с этим в индустрии применяется концепция, по которой персонал организации делится на три группы. С ее помощью определяется, какой контингент будет выполнять основные функции в организации, кто будет проводить управление и контроль за субподрядными работами и кто будет составлять гибкую рабочую силу.

В индустрии гостеприимства вышеназванная концепции претерпевает модификацию, когда сокращается группа основных работников за счет, можно сказать, неформальных, неоплачиваемых субподрядчиков, а именно клиентов, которым предоставляется возможность поучаствовать в процессе обслуживания. Например, гости в отелях сами готовят себе разные напитки в номерах или обслуживаются у специально установленных автоматов, готовят себе завтрак в буфете. Некоторые рестораны начали практиковать участие посетителей в приготовлении пищи на кухне.

3. Разработка организационной структуры

При разработке организационной структуры специалисты отталкиваются от целевых функций и функциональных элементов организации. Первые -- это основные функции организации, которые обеспечивают производственный процесс, нацелены на конечный продукт, включают в себя процесс создания продукта, предложение продукта, маркетинг и финансирование организации.

Функциональные элементы являются значительной частью процесса менеджмента. Это те функции или действия, которые не нацелены на конечный продукт, а оказывают поддержку целевым функциям и включают: административную поддержку, планирование, контроль за качеством и др.

Например, в гостиничном бизнесе организационная структура сосредоточена вокруг ключевых функций, непосредственно связанных с продуктом, предлагаемым гостиницей. К этим ключевым функциям можно отнести прием и размещение гостей, производство питания и напитков, маркетинг, продажу номеров, организацию конференций и встреч и др. А к функциональным элементам можно отнести обеспечение безопасности, инженерное обеспечение, бухгалтерский учет, административную деятельность и др. Иногда последние пытаются присваивать себе обязанности первых. Например, бухгалтерия считает, что ее обязанностями прежде всего являются контрольные функции, а не обеспечение поддержки деятельности организации. Но по своей сущности бухгалтерский учет представляет собой функциональный элемент в отличие от определения финансовой политики организации, которая является целевой функцией. Однако этого не скажешь о службе персонала, которую в свете ее важности, связанной с обслуживанием клиентов, часто относят к целевым функциям, что и правильно. Следовательно, важно организационно четко разделить целевые функции и функциональные элементы.

Менеджеры, чьи обязанности связаны с основной деятельностью организации, обычно называются линейными менеджерами. В отелях, например, линейные менеджеры работают в службе размещения, производстве питания и напитков. А работники, поддерживающие деятельность организации и работу линейных менеджеров, называются функциональным персоналом. Этот персонал обеспечивает работу отделов маркетинга, кадров, бухгалтерии, инженерной службы. От работы этого персонала очень сильно зависит качество обслуживания. Например, как много зависит от бесперебойной работы инженерных систем, обслуживаемых инженерной службой.

Служащие функциональных подразделений в отличие от линейных менеджеров не имеют права руководив работниками других отделов или департаментов. Служащие и линейные менеджеры должны соглашаться с иничами и рекомендациями высшего руководства, так кик обязанности и роль всех работников определяются руководством. Служащие функциональных подразделений могут получить специальные обязанности, которые все-таки им дают возможность руковидить другими работниками. Например, менеджер по кадрам может параллельно со своими прямыми обязанностями работать инспектором по технике безопасносности или осуществлять санитарный контроль.

Часто линейные менеджеры думают, что функциональный персонал загружен недостаточно, потому что с обслуживанием клиентов. И наоборот, последних часто критикуют из-за их вмешательства в работу линейных менеджеров. А линейных менеджеров критикуют из-за отсутствия должного внимания к функциональному персоналу и координации его деятельности.

Однако надо признаться, что очень сложно четко разделить эти два вида персонала. Поэтому важно, чтобы они должным образом ценили работу друг друга и эффективно сотрудничали.

Как считают зарубежные ученые, высшее руководство компании при разработке организационной структуры компании идет по пяти направлениям:

специализация работ;

департаментизация;

определение полномочий;

размер контрольных функций;

методы координации.

С помощью специализации решается вопрос распределения задач компании между ее работниками. При отсутствии или слабой специализации работники несут ответственность за все или почти все вопросы.

Одной из основных задач менеджмента является определение масштаба специализации работы. Специализация должна привести к увеличению производительности труда и облегчить управленческий контроль над всеми действиями. С другой стороны, разделение общей работы на мелкие единицы увеличивает необходимость в координации деятельности работников, вовлеченных в отдельные виды операций. Надо отметить, что чрезмерная специализация может привести к понижению мотивации у работников и падению интереса к работе.

Департаментизация группирует вместе определенные виды работ для координации деятельности разных работников компании. Например, ресторанные компании относят в разные департаменты процесс производства продуктов питания и обслуживание посетителей.

После создания департаментов для выполнения определенных видов работ перед высшим руководством организации возникает естественный вопрос о наделении полномочиями отдельных менеджеров и других работников. Независимо от того, сильно централизована организация или нет, бывает необходимо принимать те или иные решения на разных уровнях. При определении полномочий в первую очередь надо учитывать личные качества служащих, уровень их профессиональной подготовки, а потом среду, где они работают, и стиль управления компании.

Выше мы уже говорили, что существует спор между линейными менеджерами и функциональными специалистами о разделении полномочий между ними. В этом споре роль главного арбитра отводится высшему руководству компании.

Обычно при разработке структуры организации опираются на количество подчиненных данному руководителю или менеджеру. Например, раньше идеальным считалось руководство семью подчиненными. Если количество подчиненных невелико, то это может стать причиной увеличения количества уровней подчинения, а возможность использования управленческих навыков свести на нет. В противоположном случае тоже нелегко эффективно управлять большим количеством подчиненных, так как возникает для менеджеров необходимость в короткий срок должным образом решить множество проблем. Поэтому появляется необходимость в создании разных групп, отделов и т.д.

На практике бывают различные ситуации, влияющие на количество тех подчиненных, которыми успешно может руководить один человек. Это может зависеть и от характера предприятия, и от его географического расположения, стандартов обслуживания, уровня подготовленности и мотивации самих работников, возможностей менеджера, системы взаимосвязи и контроля и др.

При разработке организационной структуры важную роль играет и количество уровней в иерархии предприятия, когда командные ступени выстраиваются в вертикальный ряд и строится схема взаимоотношений между руководителями и подчиненными. По этой схеме каждый член персонала должен знать свое место в организационной структуре, а для эффективного управления необходимо четкое определение обязанностей. Однако по возможности надо стараться сокращать количество иерархических уровней. В противном случае это может негативно повлиять на систему взаимосвязей и иметь отрицательное моральное воздействие.

Если попытаться сократить количество иерархических уровней, то это может увеличить количество непосредственных подчинений. Поэтому при разработке организационной структуры надо найти золотую середину между количеством прямых подчинений и количеством командных уровней.

В простых организационных структурах с малым количеством работников координация не является главным элементом, однако ее роль растет по мере роста предприятия и увеличения его комплексности. После распределения обязанностей возникает необходимость в координации деятельности каждого работника или группы работников, которая в свою очередь зависит от задач и действий этих групп.

На предприятиях решение одних задач часто создает новую задачу. Например, в отеле после ухода гостя начинается работа бухгалтерии, связанная с выполнением расчетных операций со счетами этого клиента. Поэтому в отелях должна быть создана четко налаженная система взаимосвязи между службой размещения и бухгалтерией.

Другой пример -- организацию и проведение крупных мероприятий можно отнести к сильной взаимозависимости деятельности разных подразделений отеля.

Сначала с помощью четких координированных действий службы размещения (точнее, службы портье и горничных, департамента продаж и бухгалтерии) осуществляется прием участников мероприятия. Далее проведение встречи и проживание участников осуществляется благодаря координированным действиям между инженерной службой, производством питания и напитков, бухгалтерией и службой безопасности.

Надо отметить, что четкая координация возможна только благодаря тесным взаимоотношениям между вовлеченными службами и совместному принятию решении. И все проблемы можно решить при заранее подготовленных стандартных планах и процедурах решения определенных задач.

Существуют разные принципы, которые используются при разработке организационной структуры. При применении обычной пирамидальной схемы организационной структуры действует принцип, по которому каждый работник в организации имеет своего руководителя, которому он подотчетен. В отелях, например, если генеральный директор хочет провести изменения в службе размещения, он должен обсудить это с директором службы, а каждый служащий этой службы должен в первую очередь связываться с начальником службы, а не лично выходить на генерального директора. Но иногда бывают случаи, когда генеральный менеджер вопреки принятым принципам вынужден решать отдельные вопросы на более низких уровнях и некоторые проекты в отеле осуществлять под личным контролем.

Другим принципом разработки организационной структуры является так называемый принцип единства команды, который показывает, что каждый работник подотчетен одному и только одному руководителю. Однако бывают случаи, когда по разным причинам работник предприятия обращается за помощью или защитой своей безопасности к сотруднику службы безопасности, а он в свою очередь к своему начальнику. Но это не должно внести путаницу в организационную схему и такие обстоятельства должны координироваться со стороны генерального директора.

Существует также принцип делегирования полномочий. По этому принципу делегирование осуществляется, начиная от направления мелких задач подчиненным до передачи полной ответственности за решение. Но здесь важно, чтобы руководители понимали всю важность передачи полномочий, а их подчиненные согласились с принятой на себя ответственностью, объемом власти, сопровождающей делегированную задачу, а также свободой действий. Объем делегируемых полномочий, конечно же, зависит от уровня доверия руководителя к подчиненным. Таким образом, можно утверждать, что работа менеджеров в индустрии гостеприимства заключается не в непосредственном обслуживании клиентов, а в контроле за тем, чтобы клиенты получали приличное обслуживание.

Организационную структуру обычно изображают с помощью организационной диаграммы, которая изображает структурную схему предприятия. Диаграмму используют для анализа и проверки структуры, для проведения тех или иных изменений. Она отражает формальные взаимоотношения, процесс разделения труда, масштабы контроля, количество командных уровней, каналов взаимосвязей в данный момент времени.

На диаграмме отель разделен на пять функциональных административных департаментов: служба управления номерным фондом; производства питания; маркетинга и продаж; персонала; бухгалтерского учета. Директора всех пяти департаментов подотчетны генеральному директору отеля. Каждый департамент в свою очередь разделен на маленькие организационные единицы. Каждая такая единица отражает дополнительные тонкости работы, а также знания и мастерство людей в каждой единице.

Департамент управления номерным фондом осуществляет бронирование номеров (сообщает об этом потенциальным гостям), гостеприимный прием гостей (чистый холл гостиницы, вежливое обращение с клиентами и ответы на все их вопросы, убранные номера) и др. Этот департамент в свою очередь разделяется на несколько частей, каждая из которых решает определенные задачи. В некоторых случаях подотделы департаментов можно отнести к отдельному департаменту. Например, прачечная крупного отеля является достаточно крупным подразделением, выполняющим огромную работу: стирает и гладит белье из номеров, ресторанов, кафе, стирает спецодежду работников, а иногда и одежду гостей.

Гость при прибытии в отель сталкивается со службой размещения департамента управления номерным фондом, где он регистрируется и получает номер. Здесь функционирует персонал, обслуживающий холл отеля, а также телефонная служба отеля.

Другим относительно крупным подотделом службы управления номерным фондом является инженерная служба, которая несет ответственность за работу механической, электрической, отопительной, вентиляционной систем, водоснабжения и канализации.

Между разными подотделами департамента управления номерным фондом существуют тесные взаимодействия, которые требуют соответствующих координационных действий со стороны служащих. Наглядным примером этого может являться сотрудничество службы бронирования и портье. Первая информирует службу портье о количестве резервированных номеров на каждый день и удостоверяется в наличии необходимого количества номеров. А благодаря четким взаимодействиям между службой портье и службой горничных после убытия гостя (об этом горничные оперативно получают информацию от службы портье) производится уборка номера, готовясь к размещению другого гостя (служба горничных оперативно информирует о наличии убранных номеров службу портье).

Основной функцией департамента производства литания и напитков является предложение гостям продуктов питания и напитков. В наше время обслуживание со стороны этого департамента носит комплексный характер. Крупный современный гостиничный комплекс может иметь рестораны и банкетные залы, бар быстрого обслуживания, кафе, а также пиано-бары и ночные клубы. Как и в департаменте управления номерным фондом, здесь тоже функционируют разные подразделения, чья деятельность достаточно специализирована, В первую очередь необходимо выделить кухню, где непосредственно готовятся продукты питания и которую возглавляет шеф-повар. В первоклассных отелях шеф-повар является очень важной фигурой, от мастерства которого сильно зависит имидж отеля. В кухне шеф-повару подчинены кулинары по разным продуктам. Обслуживанием в ресторанах крупных отелей занимается отдельная служба, руководимая заместителем директора департамента питания и напитков. Большие отели позволяют себе иметь специальную службу по предложению пиши гостям в номерах. Предложение алкогольных напитков и работа баров курируется другим подотделом, которому в отелях отводится большое внимание, потому что продажа алкогольных напитков приносит значительную прибыль. В отелях для обслуживания разнообразных мероприятий организуется отдельная служба. А служба, обеспечивающая уборку помещений, мытье посуды, снабжение, называется службой Стюардинг.

Департамент маркетинга и продаж относительно маленький, но достаточный для того, чтобы осуществлять междепартаментное координирование действий. Этот департамент отличается от других тем, что он не вовлечен в ежедневные операции обслуживания клиентов. Специалисты этого департамента тесно сотрудничают с рынком проведения и организации разных корпоративных мероприятий, туристским рынком и др. На практике количество персонала в этом департаменте составляет сотую часть номерного фонда гостиницы.

Департамент персонала непосредственно не работает с клиентами, не проводит предварительную переписку и переговоры с будущими клиентами, однако играет важную роль в обеспечении эффективной деятельности отеля. Обычно департамент имеет три подразделения: набора (рекрутинга) работников, подразделение заработной платы и других вознаграждении, подготовки и переподготовки (тренинга). В основном директор этого департамента является по образованию юристом по трудовым отношениям.

Эти три подразделения департамента персонала тесно взаимосвязаны друг с другом, а сам департамент -- с другими департаментами предприятия. Работники департамента отбирают специалистов, проводят собеседование, но окончательное решение о принятии на работу линейным департаментом, т. е. за руководителем подразделения, куда принимается данный работник. Также департамент имеет совещательный голос в вопросах административного взыскания.

Что касается департамента бухгалтерского учета, то он тесно работает и с линейными службами, и с персоналом всего отеля. В его обязанности входит осуществление разных денежных переводов, подготовка различных финансовых отчетов и своевременное информирование руководства о финансовых результатах деятельности отеля, а также выплачивание работникам жалованья, получение других разных счетов и выплата по ним, контроль и учет издержек. Из-за последнего аспекта часто этому департаменту приписывают контрольные функции. В первую очередь под ею контролем находится служба управления номерным фондом, а также производство питания и напитков. Бухгалтерия вместе с кассиром (ночным аудитором) службы размещения отслеживает оплату гостем счетов различных служб. Аналогично кассир службы производства питания и напитков работает с бухгалтерией и передает ей все доходы, полученные по счетам за питание и налитки. В обязанности бухгалтерии также входит подготовка ежедневного прейскуранта цен блюд и напитков, а иногда даже проведение разных закупочных операций и складирования продуктов.

В департаменте бухгалтерского учета в крупных гостиничных компаниях работает директор по системам, который ответствен за бухгалтерскую и управленческую информационную систему компании. Таким образом, можно сказать, что бухгалтерия непосредственно вовлечена в ежедневные операции организации.

Преимущество и недостатки функциональной организации в компании индустрии гостеприимства зависят от эффективного функционирования каждого департамента. Специализация департаментов и подразделений осуществляется по требованию высшего руководства, которое также осуществляет координацию действий между департаментами. Компании индустрии гостеприимства остро нуждаются в сильном руководстве на высшем уровне организационной иерархии (концептуальная схема их работы приводится далее).

В заключение о благоприятной роли разных комитетов и комиссий в деле координации функций департаментов, создаваемых в организациях индустрии гостеприимства. Одним из них является исполнительный комитет в составе генерального директора организации и его заместителей, директоров департаментов, находящихся в прямом подчинении генеральному директору. Этот комитет обычно разрабатывает прогноз загруженности (для гостиничных компаний) или посещаемости (для ресторанных компаний), ожидаемые поступления, прибыль на каждый год. Конечно, обязанности этого комитета отличаются в разных предприятиях индустрии гостеприимства. В зависимости от поставленных задач и от определенных факторов комитет может иметь совещательный характер для генерального директора или даже решать ряд вопросов. Особенно усиливается роль исполнительного комитета при необходимости проведения изменений в организации и сокращается при имеющем сильную власть генеральном директоре. Надо отметить, что регулярные встречи членов комитета, конечно, многому учат новых, не имеющих достаточного опыта директоров или менеджеров. Также комитет помогает создавать ощущение совместной ответственности, строить доверительные отношения между членами высшего руководства.

На предприятиях индустрии гостеприимства разные комитеты составляют формальную часть организационной структуры. Структура комитетов, где представляются обязанности каждой группы, и даты собраний утверждаются генеральным директором. В крупном отеле, например, за рубежом в год проходят около 250-300 запланированных собраний с участием генерального директора.

Обычно организационная структура изображается в форме вертикали, но есть и горизонтальная форма, где отдельные компоненты расположены по очереди строго слева направо, или с сосредоточением высшего руководства в центре. Несмотря на положительные стороны, такая организационная диаграмма имеет свои недостатки, основным из которых является статичное гь, а также то, что она не изображает различия должностей одного и того же уровня, делегирование обязанностей от руководителя к подчиненному, взаимоотношения между линейными менеджерами и функциональным персоналом, сторонние контакты и др.

4. Концептуальная схема работы генерального менеджера в отеле

В целях наилучшего понимания сущности работы генеральных менеджеров отелей и разработки для нее концептуальной схемы американский ученый Эддистон Небел из Университета Пардю провел исследование эффективности работы генеральных менеджеров десяти наилучших отелей США со стажем руководящей работы не менее десяти лет. Наименьшие из выбранных для исследования отелей -- это имеющие международное признание отели класса люкс с 400 номерами, а крупнейшие -- конгрессные отели с 2000 номеров.

С помощью исследования, проводившегося с помощью сочетания наблюдений за исследуемыми на рабочем месте, проведения опроса самих генеральных менеджеров и руководителей ключевых подразделений, анализа организационной и операционной информации из каждого отеля автор составил картину работы генеральных менеджеров.

По сути здесь изображена модель факторов, формирующих работу генеральных менеджеров. Основными двумя элементами, влияющими на их работу, являются требования к работе и вопросы взаимоотношений внутри и вне предприятия. Они отличаются в зависимости от продолжительности исследуемого периода. Эти два элемента рождают специфичные функции работы, которые генеральные менеджеры выполняют с помощью разных своих ролей, а последние в свою очередь в действительности определяют работу генеральных менеджеров.

В краткосрочном периоде требования к работе генеральных менеджеров отеля замыкаются вокруг каждодневных, операционных вопросов обеспечения качественного обслуживания гостей, контроля за издержками и увеличения доходов. Здесь от генеральных менеджеров требуется интенсивная вербальная коммуникация и частые общения с подчиненными. Они должны быть готовыми к той управленческой роли, которая подразумевает проведение мониторинга и оценку большого количества внутренней информации. При этом генеральные менеджеры должны избежать ошибок и распределить свое собственное ограниченное время на решение важных операционных вопросов.

В среднесрочном периоде функции генеральных менеджеров заключаются в подготовке и развитии своих подчиненных, разработке планов и программ, позволяющих усовершенствовать операционное управление в отеле, в приведении в соответствие своей организационной структуры и стратегии обслуживания с внешними условиями. Все это требует также в добавление к внутренним взаимоотношениям с подчиненными интенсивную дополнительной коммуникации и со всей индустрией, и с местными общественными силами для сохранения своего места на рынке, коммуникации с вышестоящими организациями для обеспечения сотрудничества с ними при осуществлении планов и программ.

Здесь отведенная генеральным менеджерам роль требует от них проведения мониторинга и оценки внутренней и внешней информации, инициирования разработки различных планов и программ по увеличению организационной и операционной эффективности и выделения своего собственного времени для решения финансовых и кадровых вопросов.

В долгосрочном периоде требования к работе генеральных менеджеров связаны с грамотным использованием капитала для долгосрочного жизнеобеспечения отеля с учетом стратегических намерений по обслуживанию, а также с обеспечением организационной стабильности, которая позволит отелю осуществить свой стратегический план. Для осуществления этих функций от генеральных менеджеров требуется увеличение коммуникаций с вышестоящими организациями и владельцами отелей, а также дополнительных коммуникаций с широким кругом других членов бизнеса и общественностью. Таким образом, генеральные менеджеры становятся связующим звеном между отелем и штаб-квартирой корпорации или владельцами, а также со всей гостиничной индустрией и общественностью. Это подразумевает проведение мониторинга разнообразной внутренней и внешней информации.

Таким образом, генеральные менеджеры выполняют три разные функции в разном временном разрезе, однако эти функции не обязательно выполняются отдельно друг от друга. Можно с определенной долей уверенности подтвердить, что генеральные менеджеры могут выполнять две или три функции одновременно, исходя из того, что многие роли управленческого труда являются общими для всех функций. Так, когда генеральные менеджеры вовлечены в краткосрочные операционные дела, они часто осуществляют их, исходя из долгосрочных соображений. Например, при решении краткосрочной операционной проблемы ускорения процесса размещения гостя в отеле (здесь он действует как управляющий операциями) генеральный менеджер может одновременно провести мониторинг и оценку эффективности программы подготовки сотрудника службы портье (здесь он действует как организатор), а также разработать долгосрочный план приобретения и усовершенствования компьютерной системы службы размещения (здесь он действует как предприниматель).

Следуя из вышесказанного, все ответы на вопросы, касающиеся ключевых требований к работе генеральных менеджеров отелей и их взаимоотношений со служащими отеля в разных временных разрезах, можно собрать в единую систему.

5. Процесс оптимизации и интернационализации группы АККОР

отель гостеприимство аккор интернационализация

Крупнейшая в мире на сегодняшний день компания индустрии гостеприимства АККОР начала свою деятельность в 1967 г. И уже к 1992 г. она имела 1,9 тыс. отелей с 200 тыс. номерами, более чем 6 тыс. ресторанов и тысячи агентств путешествий, а также множество фирм по аренде автомашин. К этому времени общее количество торговых марок компании достигло 46, на предприятиях компании, размещенных в 147 странах мира, работало 140 тыс. человек, которые ежедневно обслуживали 5,4 млн. человек. Ежедневно компания открывала новый ресторан, а раз в неделю -- три новых отеля.

Компанию АККОР основали два человека -- Пол Дюброль и Жерар Пелиссон. В дальнейшем под их руководством фирма выросла и укрепила свои позиции во многих точках мира через постоянное внедрение новых продуктов и объединение с другими концепциями.

После посещения Соединенных Штатов в начале 60-х годов и ознакомления с такими американскими гостиничными цепями, как Холидей Инн, Дюброль поверил, что аналогичные цепи смогут работать и в Европе. После возвращения во Францию в 1963 г. он намеревался построить сеть отелей, размещенных около аэропортов, около все больше развивающейся сети автомобильных дорог для привлечения большого количества бизнес-путешественников и туристов. Однако идея не нашла поддержки у потенциальных инвесторов, а Дюброль не имел достаточных ресурсов для осуществления своей идеи.

В этот период Дюброль встретил своего будущего компаньона Пелиссона, который получил образование в США и работал в международной компании IBM сначала в США, а позднее во Франции.

Вместе они поставили цель найти инвесторов и построить в течение десяти лет по одному отелю в год. Они добились своего. Получив стартовый капитал в виде государственных и частных займов, они в 1967 г. учредили новую компанию под названием Новотель. Первый отель компании был построен вблизи аэропорта г. Лиль. А в 1970 г. число отелей компании достигло семи в разных городах Франции.

Хотя ни Дюброль, ни Пелиссон не работали ранее в гостиничном бизнесе, они свою компанию укомплектовали в основном специально подготовленными менеджерами-профессионалами. С их точки зрения, основная роль высшего руководства компании должна заключаться в предоставлении определенной независимости специалистам для самостоятельного выполнения ими своих обязанностей, а не в принуждении их к плотному управленческому контролю. Они отмечали, что решили иметь децентрализованное управление, которое требует в свою очередь доверительной среды. В долгосрочной перспективе децентрализация менее дорогостояща, чем централизация. В сфере обслуживания необходимо делегирование полномочий для поддержания инициативы. Но такой подход входил в противоречие с превалирующим тогда во Франции подходом централизованного управления со строгой иерархической системой.

Концепция Новотель фактически являлась своего рода смесью американской и французской систем менеджмента. Она основывалась на подходах к сервису таких американских компаний, как Холидей Инн и Хилтон, которые в отличие от французских компаний сферы обслуживания делали в первую очередь акцент на питание как на генератор денег, а не как на побочный вид бизнеса. Основываясь на практике американского бизнеса, компания Новотель ввела такие нетипичные для французской индустрии гостеприимства инструменты, как учет издержек и финансовый анализ.

В 70-е годы компания Новотель была уже хорошо зарекомендовавшей себя концепцией с отелями, распространенными по всей территории Франции. Цель, поставленная основателями компании, была оправдана и они решили диверсифицировать свой бизнес в новые географические зоны и в новые продукты. Первые попытки были сделаны в 1973 г., когда были созданы двухзвездочные отели под торговой маркой Ибис, нацеленные на относительно меньший сегмент рынка, чем Новотель.

В последующие годы Дюброль и Пелиссон создали маленькую, но популярную ресторанную цепь Куртпайль, а в 1975 г. -- цепь трехзвездочных отелей Мерюор.

Одновременно компания Новотель начала открывать отели за рубежом, в таких особо посещаемых французскими туристами местах, как Африка и Ближний Восток. Широкая экспансия проводилась в такие европейские страны, как Германия, Швейцария и Великобритания.

Процесс диверсификации особо ускорился в начале 80-х годов. Уже в 1980 г. Дюброль и Пелиссон приобрели у финансово ослабевшей компании Жак Борель Интернасиональ (ЖБИ) цепь отелей класса люкс -- Софитель. В 1983 г. они выкупили компанию ЖБИ полностью, а также приобрели ряд ресторанов быстрого обслуживания. Объединенную компанию назвали AJCKOP.

Однако процесс интеграции проходил медленно, так как стили управления в двух компаниях были диаметрально противоположны. В компании Новотель ее основатели создали «худую» и «меньше -- наверху» систему менеджмента, где работники брали на себя определенную долю риска, а в компании ЖБИ решения принимались централизованно, вышестоящие менеджеры подавляли самостоятельность подразделений жестким контролем и требованиями. В компании Новотель большинство менеджеров были подготовлены в специализированных гостиничных школах и лишь немногие имели высокую университетскую подготовку по менеджменту. А в компании ЖБИ, наоборот, менеджеры были выпускниками престижных высших школ менеджмента.

Уже в 1985 г. количество отелей группы АККОР достигло 536 с более чем 64 тыс. номерами, а количество ресторанов -- 2 тыс. с общим доходом 2 млрд. долл.

В 1984 г. Поль Дюброль и Жерар Пелиссон были признаны «менеджерами года» журналом французского бизнеса «Ле Нювель Экономист», а их управленческий подход был назван двуглавым (Дюброль -- специалист по маркетингу и стратегии продукта, Пелиссон -- эксперт по администрированию и финансам).

В своей предыдущей истории компания АККОР в основном действовала на рынках отелей класса люкс (Софитсль) и среднего уровня (Новотель, Меркюр, Ибис). В 1985 г. компания создала новый продукт -- первую европейскую цепь мотелей под названием Формула 1. За первые три месяца работы эта концепция вернула первоначальные инвестиции. Частично этот успех был связан с методикой организации и ведения строительства. Части здания первоначально изготавливались на заводе, а затем доставлялись в места назначения, где осуществлялась сборка мотеля. В результате происходила экономия от масштаба и обеспечивалось качество. До мая 1990 г. компания Формула 1 открыла 10 тыс. номеров и обеспечила 77% загрузки. В этот же период она активно внедрялась на новые рынки -- в Великобританию и Германию, открывая по одному объекту за каждую неделю.

Руководители компании АККОР, замечая зарождающиеся проблемы перед отелями класса люкс и средней стоимости в США и воодушевленные успехами недорогой концепции Формула 1 в Европе, решили акцентировать свое внимание на так называемом сегменте экономического класса, как имеющего перспективу роста в Северной Америке. Однако известно, что успех в этом сегменте требует значительных объемов, а создание крупной цепи из разрозненных отелей -- очень сложный процесс. В этой связи компания АККОР рассматривала потенциальное слияние с уже существующими цепями, такими, как Дейз Инн, Куалити Инн и Мотель 6. Выбор в конце концов остановился на последнем.

Компания Мотель 6 была пионером среди американских мотелей экономического класса. Первый мотель компания открыла в г. Санта-Барбара в 1962 г., когда номер стоил 6 долл. за ночь. А уже в 1990 г. 554 мотеля компании размещались в 45 штатах со средней стоимостью номера 24,95 долл. за ночь. Эта цена была на 20-- 30% ниже цен ее конкурентов, а уровень загруженности был довольно высоким -- 75%. Основу клиентуры компании составляли сами американцы -- 90%.

С точки зрения слияния компания Мотель 6 заинтересовала группу АККОР, исходя из следующих соображений. Во-первых, все мотели были собственностью компании, а не работали по франчайзинговому договору, что позволяло жестко контролировать и цены, и качество, во-вторых, компания имела четко определенный продукт, в-третьих, она была лидером в своем сегменте рынка и, в-четвертых, она имела сильный менеджмент.

Если до начала 90-х годов присутствие компании АККОР, да и другой европейской компании индустрии гостеприимства на североамериканском рынке было тяжело представить, то после приобретения Мотель 6 в июле 1990 г., которое обошлось компании в 2,3 млрд. долл., это стало реальностью. Теперь доля доходов АККОР на этом рынке составила 16% общих доходов компании против 3% до сделки.

После вышеприведенного слияния группа АККОР в 1991 г. осуществила другое крупное слияние с бельгийской компанией Вагонз-Литсдю Туризм, владеющей отельными цепями Пульман и Алтеа, а также туристскими фирмами и поездами, включая легендарный Восточный экспресс.

Организационный процесс группы АККОР прошел три основных этапа. Во время первого этапа, начиная с момента создания в 1967 г. и до своего слияния с компанией ЖБИ в 1983 г., компания Новотель составляла основную часть бизнеса компании и была центром ее деятельности.

После слияния с компанией ЖБИ и с другими компаниями группа АККОР сформировала систему разных торговых марок, где каждая из них имела своего президента, непосредственно подотчетного Дюбролю и Пелиссону. Президенты отвечали за все операционные единицы -- отели и рестораны, которые находились во Франции и странах Бенилюкса (Бельгия, Нидерланды, Люксембург).

По мере расширения компании в глобальном масштабе и начала международных операций были созданы новые региональные организации компании. Руководителям на местах была предоставлена полная ответственность за все операционные единицы компании, размещенные в их регионах (странах).

Далее, так как операции в регионах увеличивались, акцент на отдельные регионы стал менее важным. В результате стали переходить от региональной структуры управления к структуре, основанной на торговой марке. Впервые это изменение произошло в Германии в 1987 г. и разные концепции в стране, такие, как Новотель и Ибис, начали подчиняться непосредственно головным офисам, которые отвечали за эти концепции во Франции, оставляя менеджерам в Германии только административные функции. Позднее этому примеру последовали Великобритания, а в 1990 г. -- Африка и Ближний Восток.

Таким образом, со временем окрепла позиция менеджмента, основанная на торговой марке. Однако еще оставались концепции, которые не приняли новый подход. Это в первую очередь относится к концепции Новотель в Азии, Северной Америке, Бразилии и Италии.

Задержка и сохранение региональных организаций в Азии и Северной Америке были связаны с относительно поздним привлечением этих регионов и соответственно требованием продолжения региональной политики. С Италией ситуация немного иная, связанная с тем, что региональный итальянский менеджер является более сильной фигурой.

Группа АККОР уже в начале 90-х годов стала компанией, которая не только имела как минимум одну концепцию в каждом сегменте индустрии гостеприимства, но и представляла собой полностью вертикальную компанию, вовлеченную в разные сферы деятельности, начиная от операций с недвижимостью до финансовых операций, строительства, управления с помощью контрактов управления и франчайзинга. Хотя многие концепции компании АККОР оперируют автономно, она не представляет собой простую группу не связанных между собой независимых компаний. Она фактически является холдинговой компанией, высшее руководство в компании сконцентрировано в основном в четырех сферах, а именно финансы, человеческие ресурсы, внешние ресурсы и внешние сношения.

Централизованные функции, выполняемые головными офисами компании АККОР, включают в себя увеличение капитала, управление потоками финансовых средств и осуществление главных выплат. Основные финансовые решения принимаются в штаб-квартире, а какого вида отель построить и где его разместить, подразделение решает самостоятельно.

Каждая концепция компании АККОР имеет широкие полномочия в управлении своими человеческими ресурсами, но ключевые обязанности сохраняются за головным офисом. Каждое подразделение отвечает за наем, рекрутинг, разработку своего собственного плана мотиваций и компенсаций. Подразделение может само определить, как вознаградить своих работников. Однако головной офис создает общую культуру компании АККОР, ее этику.

Свои принципы по вопросам этики компания сформулировала в «Синей книге этики и менеджмента».

Для подготовки работников на постоянной основе компания в 1985 г. создала Академию АККОРа, своего рода первый учебный центр в Европе, базирующийся в г. Эври, недалеко от Парижа. Новые генеральные менеджеры участвуют здесь в интенсивном трехнедельном семинаре. Организуются также семинары для руководителей департаментов по отдельным темам: маркетинг, продажа, человеческие отношения, работа в команде и др. Каждый год Академия принимает 4,5 тыс. работников компаний, а занятия на местах, проводимые Академией, увеличивают число учащихся до 14тыс. человек в год.

Покупка многих вещей и оборудования осуществляется на уровне отдельных концепций, но в особых случаях она координируется центром в целях экономии средств (например, централизованно осуществляется покупка безалкогольных напитков и постельного белья).

Центр также включается в процесс принятия решений по другим вопросам, где он может обеспечить эффективность и снизить издержки. Например, в центральных офисах держат небольшой персонал специалистов по строительству, которые могут помочь подразделениям по правовым и техническим вопросам.

Последняя группа обязанностей высшего руководства компании АККОР связана с вопросами внешнего сношения, а именно созданием имиджа компании, ее паблик-рилейшнз и отношениями с инвесторами. Сами Дюброль и Пелиссон действуют порой как послы компании, дают интервью в прессе, встречаются с представителями государства в странах, где функционируют предприятия компании. Они занимаются стратегическим управлением компании, а также занимаются выбором инвесторов. В 1991 г. главные институциональные инвесторы владели почти 40% акций компании АККОР и имели девять из одиннадцати голосов в совете директоров. Среди этих инвесторов -- крупные банки и компании .