Авторитет руководителя и культура руководства

Размещено на http://www.allbest.ru/

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

1 Авторитет руководителя и его роль

2 Личность руководителя

3 Понятие власти

3.1 Характеристика и анализ основных теорий власти и влияния

3.1.1 Основные черты власти, основанной на принуждении и на вознаграждении

3.1.2 Власть, основанная на вознаграждении

3.1.3 Законная (традиционная) власть

3.1.4 Эталонная власть (власть примера)

3.1.5 Экспертная власть

3.2 Сравнительная эффективность различных форм влияния

4 Практическая часть

Заключение

Литература

ВВЕДЕНИЕ

Характер взаимоотношений с одной стороны во многом определяется способностью руководителя учитывать на практике динамику восприятия, понимания и отношения к нему подчиненного коллектива. Для этого необходимо формировать у руководителя рефлексивное отражение восприятия подчиненными его основных качеств, без чего деловое и межличностное общение будет малоэффективным, в то же время управленческие решения будут страдать некоторой односторонностью.

В отношениях с другой стороны восприятие руководителя связано с формированием внутригрупповых норм. При этом важным является то, как характеристики руководителя воспринимаются большинством членов коллектива и задают эталоны преобладающего к нему отношения. Сформированная коллективом общая оценка может усиливать эффективность управленческих воздействий, либо тормозить их вследствие выработанного эталона отношения коллектива к руководителю.

Эмоциональный компонент групповых оценок руководителя влияет на атмосферу взаимодействия в управлении, а, следовательно, на социально-психологический климат коллектива. Действуя в комплексе, это оказывает влияние на формирование авторитета руководителя, трудовую активность и заинтересованность членов коллектива в эффективности деятельности.

В связи с этим основной целью данной работы является изучение личностных и социально-демографических характеристик людей, занимающих руководящие должности, с целью выявления влияния этих характеристик на восприятие работниками своих руководителей.

Таким образом, предметом данной работы являются личностные и социально-демографические характеристики руководителей, влияющие на восприятие работников.

Объектом являются люди, занимающие руководящие должности и работники организаций.

В соответствии с целью исследования выделены следующие задачи:

- рассмотреть теоретические подходы к изучению личности, власти и авторитета руководителя;

- проанализировать особенности конкретного руководителя и их влияние на восприятие работников отдельно взятого предприятия.

1 АВТОРИТЕТ РУКОВОДИТЕЛЯ И ЕГО РОЛЬ

Эффективность руководящей деятельности во многом зависит от авторитета руководителя. Мнение о том, что с получением определенного поста руководитель автоматически приобретает авторитет, ошибочно.

Авторитет - это личное влияние человека на коллектив, которое он приобретает своим трудом, профессиональными знаниями, организаторскими способностями, нововведениями, умением работать с людьми.

Для того чтобы авторитет должности руководителя сочетался с авторитетом его личности, он должен объединить в себе лидерские и руководящие функции.

Мощная поддержка сотрудников - это ключ к эффективному руководству. Быть хорошим руководителем - это, прежде всего, быть в хороших отношениях с подчиненными. Они имеют самое верное представление о стиле вашего руководства. То, как вы выглядите в их глазах, и объясняет все ваши успехи и неудачи. Подчиненные прекрасно отдают себе отчет в том, какая разница в работе с плохим и хорошим руководителем. При хорошем руководстве становится интереснее их работа, а достигнутые результаты подкрепляют чувство профессиональной гордости.

При плохом руководстве подчиненные.

2 ЛИЧНОСТЬ РУКОВОДИТЕЛЯ

Личность руководителя можно представить в виде трех групп характеристик, которые составляют: биографические характеристики, способности и черты личности.

Биографические характеристики. К ним относятся следующие.

1. Возраст руководителя. Проблема возрастного предела для управленческих работников высокого ранга существует достаточно давно. Так, проводя анализ материалов собранных Т. Коно, средний возраст президентов крупных японских компаний составляет 63,5 года, их американские коллеги несколько моложе - 59 лет. Возраст - это во многом опыт; не только природная, но и социальная характеристика человека, в том числе и руководителя.

Однако не следует думать, что только зрелый возраст (а значит и опыт) дает право его владельцу рассчитывать на высокий пост. История показывает, что у начала создания крупнейших компаний стояли очень молодые люди.

Таким образом, возраст руководителя не может быть ни преимуществом, ни помехой для того, чтобы эффективно управлять. Зависимость между возрастом и эффективностью руководства так и остается не определенной.

2. Пол руководителя. Данная характеристика привлекает в последнее время все большее внимание со стороны исследователей, которые пытаются объяснить различие между мужским и женским поведением в роли руководителя. Особый интерес и множество публикаций в различных изданиях посвящены модели женского поведения. Это объясняется тем, что в жизни современного общества трудно найти область, в которой женщина не играла бы важной, если даже не главной роли. Женщины занимают посты президента, премьер министра, руководителя крупной политической партии, дипломата, бизнесмена и даже министра обороны.

Но исследователи отмечают, что в отдельных видах деятельности, требующих от участвующих в них людей значительной речевой активности, женщины в присутствии мужчин ведут себя робко. Поэтому женщины реже становятся лидерами и проявляют малую склонность, чем мужчины добиваться этой роли. Это объясняется тем, что мужчины обладают большей компетентностью в решении групповых задач, а так же их стремлением обладать преимуществом в группе. Особое значение имеет наличие определенного стандарта поведения принятого в обществе. От исполнителя мужской роли ожидают и соответствующее поведение. А женщинам, для того чтобы к ним относились, как к достойным руководителям приходится доказывать свои способности и присущие им деловые качества.

Исследователи так же определили еще одно существенное различие между мужчинами и женщинами менеджерами, а именно, большой интерес женщин к отношениям между людьми. Женщины превосходят мужчин в демократичности руководства, а, следовательно, и в степени ориентации на человеческие отношения. Но, пока нельзя с уверенностью утверждать, кто более эффективен в должности руководителя: мужчина или женщина. Слишком невысок процент женщин - руководителей по - сравнению с представительством на этом посту сильной половины человечества.

3. Социально-экономический статус и образование. Данные характеристики очень важны для руководителя. Эффективный руководитель должен обладать разнообразными знаниями в области управления и бизнеса, специальных наук, связанных с деятельностью компании, иностранными языками. В настоящее время руководители стремятся овладевать не только специальными знаниями, но и экономическими, юридическими. В нашей стране повысилась необходимость у руководителей в знании иностранных языков. Этому способствовало сотрудничество многих предприятий с аналогичными иностранными организациями. И руководитель как лицо организации должен в совершенстве обладать хотя бы общепринятым английским языком.

4. Способности. Все способности можно разделить на общие (к ним относятся интеллект) и специфические (знания, умения и т.п.). Наибольшее влияние на эффективность руководства оказывают общие способности, то есть интеллект. Как показывает практика, наиболее эффективными оказываются директора не с очень высокими или низкими показателями интеллекта, а имеющие средний уровень. Но все эти данные не являются каким-то стандартом для интеллектуального потенциала. Какой-то конкретный эффективный руководитель может иметь достаточно низкие результаты по проведенному тесту интеллекта.

На взаимосвязь между интеллектом и эффективностью работы оказывают воздействие и другие факторы. К ним относятся: мотивация и опыт руководителя, а так же его отношения с вышестоящим руководством и подчиненными. Недостаточная мотивация и опыт руководителя, слабая поддержка его со стороны подчиненных и напряженные отношения с вышестоящим руководством имеют как следствие снижение влияния интеллекта руководителя на эффективность его деятельности.

К специфическим способностям личности можно отнести специальные умения, знания, компетентность, информированность. Не стоит особо доказывать, насколько важны для успешного выполнения управленческой деятельности эти способности.

5. Черты личности. К числу наиболее часто упоминаемых в различных исследованиях черт личности относятся: доминантность, уверенность в себе, эмоциональная уравновешенность, стрессоустойчивость, креативность, стремление к достижению, предприимчивость, ответственность, надежность в выполнении задания, независимость, общительность.

Рассмотрим каждую из этих характеристик в отдельности.

Доминантность или способность влиять на людей. Руководителю необходимо обязательно обладать данной характеристикой, так как трудно представить, как можно эффективно управлять людьми, не оказывая на них влияния. Влияние на людей должно быть основано не только на должностных полномочиях, но и психолого-педагогических особенностях общения руководителя с подчиненными. Влияние должно иметь основой справедливый подход руководителя к подчиненному.

Уверенность в себе. Влияние этой характеристики непосредственно отражается на подчиненных, которые в случае уверенности руководителя ощущают спокойствие, поддержку, защиту, надежность, уверенность в завтрашнем дне. Таким образом, определенный психологический комфорт обеспечивает и повышает мотивацию к выполнению задания. Неуверенный в себе руководитель не может вызывать доверие и уважение к себе как со стороны подчиненных, так и со стороны руководителей равного или более высокого ранга.

Эмоциональная уравновешенность и стрессоустойчивость. Эмоциональная уравновешенность должна проявляться в контроле со стороны руководителя за своими эмоциональными проявлениями. Отношения между менеджером и подчиненными должны быть ровными, деловыми и не зависеть от личной симпатии и собственного настроения. Эмоциональная уравновешенность сказывается на эмоциональном состоянии подчиненных. Негативный всплеск эмоций у руководителя может понизить чувство уверенности у подчиненных, следствием этого будет снижение их деловой активности. Работники будут вынуждены бороться с собственными чувствами, а не с рабочими проблемами. Эмоциональная неуравновешенность может подрывать имидж руководителя в глазах деловых партнеров. Но постоянное подавление негативных эмоциональных реакций, сдерживание их способны обернуться неприятными для личности последствиями - неврозами и развивающимися на их основе психосоматическими заболеваниями типа, например, гипертонической болезни или язвенной болезни желудка. Поэтому руководитель должен обратить особое внимание на средства эмоциональной разрядки. Снятие напряжения может происходить во время занятий физическими упражнениями, общение с друзьями и близкими людьми, увлечение всевозможными хобби. В Японии для эмоциональной разрядки разбивают манекены, изображающие вышестоящих руководителей. Поэтому в последние годы специалисты все чаще говорят о необходимости рациональной организации менеджерского труда, отведение достаточного времени для эмоциональной разрядки руководителей.

Креативность или способность к творческому решению задач. Залогом эффективного руководства является то, способен ли руководитель видеть элементы новизны и творчества в деятельности своих подчиненных, а также поддерживать их начинания.

Стремление к достижению цели и предприимчивость - важнейшие черты современного руководителя. В тесной связи с ними находится склонность личности к риску. Руководитель не должен останавливаться на половине дела, должен быть способен рисковать и просчитывать свой риск. Хороший руководитель занимается бизнесом не столько ради денег, (они являются для него показателем успеха, а не средством обогащения), а, сколько из-за постоянной необходимости концентрации всех умственных способностей для решения бесконечного количества разнообразных проблем. Бизнес для хорошего руководителя является необходимым стимулом и жизненно важной дозой адреналина.

Ответственность и надежность в исполнении заданий. Дефицит этих человеческих качеств мы постоянно ощущаем в повседневной жизни. Руководитель должен предпочитать ситуации, в которых необходимо нести персональную ответственность за принятое решение. Руководитель должен быть ответственным и надежным человеком, так как он является примером и олицетворением идеальной личности у своих подчиненных.

Независимость. Данная характеристика, несомненно, является важной личностной чертой руководителя, обеспечивающей ему успешность действий в различных сферах жизни организации. Какие бы советы ни принимал руководитель от окружающих его людей, конечное решение он принимает всегда сам. Чем самостоятельнее ведет себя руководитель, тем больше проявляется его независимость. Но это не исключает необходимости прислушиваться к мнению коллег или подчиненных. Главное, чтобы руководитель имел свою точку зрения на возникающие проблемы, свое профессиональное и человеческое лицо, а также поддерживал это свойство в подчиненных. Но чрезмерная независимость руководителя может перерасти в самодурство и волюнтаризм. Независимость, реализуемая таким образом, способствует снижению эффективности менеджмента.

Общительность. По результатам научных исследований более трех четвертей своего рабочего времени руководитель затрачивает на общение. Поэтому коммуникационные способности у руководителя должны быть достаточно высокими. Многие деловые связи, руководство подчиненными начинается с общения.

3 ПОНЯТИЕ ВЛАСТИ

Власть - возможность воздействовать или способность воздействовать на ситуацию или поведение других людей. Власть - одна из основных функций социальной организации общества, авторитетная сила, обладающая реальной возможностью управлять действиями людей, согласовывать противоречивые индивидуальные и групповые интересы, подчинять их единой воле с помощью убеждения или принуждения.

Цель власти состоит в том, чтобы посредством прямого или косвенного воздействия, объединения или разъединения людей:

а) противодействовать деструкции, кризису, упадку, нейтрализовывать напряжение, конфликты;

б) стремиться к максимуму стабильности общественного целого, его совершенствованию и прогрессу.

Средством власти выступает весь арсенал тактики - от администрирования, устрашения до применения силы для подавления возможного противостояния субъекта власти и его объекта - народа. Субъект власти заинтересован в наращивании и продлении господства, в то время как объект власти жаждет увеличения свободы, стремится к независимости, достоинству и достатку.

Человеческому обществу для нормальной организации совместной цивилизованной жизни людей власть необходима. С ней надо уметь обращаться, ее надо знать, понимать и совершенствовать. А самой власти и властителям надлежит быть цивилизованными, компетентными, демократичными, гуманными, справедливыми. В идеале власть так должна упорядочить общественную жизнь, так умело дирижировать ею и так поставить себя, чтобы людям действительно она могла бы показаться излишней, ненужной, такой, без которой можно было бы легко обойтись.

3.1 Характеристика и анализ основных теорий власти и влияния

3.1.1 Основные черты власти, основанной на принуждении и на вознаграждении

Власть посредством принуждения, влияние через страх - так представляют себе власть люди критикующие ее. Страх, как правило, создает образы насилия: заряженный пистолет, угроза пытки, поднесенный к лицу кулак. Но если бы физическая боль была бы единственным механизмом страха, то власть, основанная на принуждении навсегда бы исчезла. Жестокость часто служит посредником страха, но никогда не является его целью. Когда у человека от страха замирает сердце, это происходит потому, что он видит что-либо, угрожающее его фундаментальным потребностям.

Методика принуждения, как правило, сопутствует власти во всех случаях, когда человеку действительно что-то нужно, и он уверен, что другой способен отобрать это у него. Яркий пример «что-то» - своя собственная жизнь или свобода любимого человека. Но также есть много менее экстремальных примеров. Многие люди испытывают острейшее беспокойство по поводу того, что они могут лишиться защищенности, любви или уважения. Поэтому даже в тех ситуациях, где насилие не присутствует, страх является распространенной причиной того, почему люди - сознательно или бессознательно - разрешают на себя влиять

У власти основанной на принуждении есть много отрицательных моментов. Даже если представляется возможность создать эффективную систему контроля при умеренных затратах, лучшее, чего можно добиться посредством страха - минимально адекватная производительность труда. Исследования показывают, что организации, где используется власть, основанная на принуждении, скорее всего, характеризуются менее высокой производительностью труда и более низким качеством продукции.

Хотя принуждение и может привести к временной покорности подчиненного, оно производит нежелательные побочные эффекты - скованность, страх, месть и отчуждение. Это, в свою очередь, может привести к более низкой производительности труда, неудовлетворенности работой и большой текучести кадров. Надо заметить, что в течение длительного промежутка времени власть, основанная на страхе теряет свою эффективность. Это происходит по трем основным причинам. Во-первых, снижается чувство страха за счет эффекта привыкания, и как следствие ослабление власти руководителя над персоналом. Во-вторых, появляются все более частые случаи группового сопротивления со стороны персонала действиям руководителя. И, в-третьих, при власти основанной на принуждении велики расходы на управление, ибо оно должно базироваться на жестком контроле действий каждого работника.

Положительными сторонами власти, основанной на принуждении являются достижение быстрого результата влияния, хотя и неустойчивого во времени. А также понижение требования со стороны персонала к профессиональной квалификации руководителя.

3.1.2 Власть, основанная на вознаграждении

Обещание вознаграждения - один из самых старых и часто самых эффективных способов воздействия на человека. Власть, основанная на вознаграждении, оказывает влияние через положительное подкрепление подчиненного с целью добиться желаемого поведения. Исполнитель не сопротивляется этому влиянию, потому, что он или она в обмен за выполнение того, что хочет руководитель, ждет получение вознаграждения в той или иной форме. В контексте исполнитель представляет, что имеется большая вероятность прямого или косвенного вознаграждения, которое удовлетворит активную потребность, и что он или она способны сделать то, чего желает руководитель.

Поскольку все - личности, их потребности имеют уникальный характер, то, что одному представляется ценным вознаграждением, может не показаться таким второму или же первому, но в иной ситуации. Чтобы влиять на поведение, вознаграждение должно представляться достаточно ценным. Другими словами, исполнителю должно представляться такое вознаграждение, чтобы оно было адекватно согласию на влияние. Эта воображаемая адекватность является главным преимуществом власти основанной на вознаграждении, по сравнению со слабыми сторонами власти основанной на принуждении. Можно также усилить власть путем создания у других чувства обязанности, периодически оказывая им личные одолжения. Некоторые люди обладают большой способностью делать личные одолжения, которые отнимают у них мало времени или усилий, но которые высоко ценятся.

Существуют и некоторые недостатки положительного подкрепления. В некотором смысле власть, основанная на вознаграждении, будет действенна всегда при условии, что руководитель сможет правильно определить то, что в глазах исполнителя является вознаграждением, и фактически предложить ему это вознаграждение. Однако на практике у руководителя масса ограничений в возможности выдавать вознаграждения. У каждой организации ресурсы ограничены, и она может выделить на поощрение персонала строго определенное количество ресурсов. Полномочия руководителя предлагать материальные стимулы также регламентируется политикой фирмы и всякими методиками. В некоторых случаях ограничения могут быть поставлены извне, как, например, в трудовом договоре с профсоюзом, где оговаривается, какие вознаграждения могут быть предложены за те или иные виды работ. Трудность использования власти, основанной на вознаграждении, увеличивается еще и тем, что часто бывает не просто определить, что же сочтут вознаграждением. Не всегда деньги и более престижная должность способны произвести впечатление на человека и повлиять на его поведение.

3.1.3 Законная (традиционная) власть

При законной власти исполнитель верит, что влияющий имеет право отдавать приказания, и что его или ее долг - подчиняться им. Он или она исполняют приказания влияющего, так как традиция учит, что подчинение приведет к удовлетворению потребностей исполнителя. Поэтому законную власть очень часто называют традиционной властью. Законная власть бывает действенна тогда, когда подчиненный повинуется указанию руководителя только потому, что он или она стоит на более высокой ступеньке организационной иерархии. Все руководители пользуются законной властью, поскольку они наделены полномочиями управлять другими людьми.

Законной власти соответствует влияние через традицию. Если оглянуться на историю, традиция окажется самым распространенным инструментом влияния. Руководитель пользуется традицией, чтобы удовлетворить потребность исполнителя в защищенности и принадлежности. Однако этот метод станет действенным только при условии, что исполнитель уже усвоил ценности, которые дадут ему возможность поверить, что руководитель способен удовлетворить эти потребности. Поэтому влияние с помощью традиции возможно лишь тогда, когда нормы культуры, внешние по отношению к организации, поддерживают точку зрения, что подчинение начальству является желаемым поведением.

Традиция - привлекательный инструмент, как для организации, так и для руководителя. Она обладает огромным преимуществом - безличностью. Исполнитель реагирует не на человека, а на должность. Это обстоятельство повышает стабильность, так как организация не зависит от жизни или способностей какой-то одной личности. Предоставление самых больших вознаграждений в первую очередь тем, кто лучше всего подчиняется системе, чем по-настоящему компетентным ее членам, подкрепляет способность организации использовать традицию с целью добиться покорности своих членов. Другим свойством является быстрота и предсказуемость влияния с помощью традиции. Также можно выделить и то, что при традиционной власти существует стабильность управления при разумном уровне бюрократизации и быстроту принятия рутинных управленческих решений.

Существуют и некоторые недостатки влияния через традицию. Традиция может действовать и во вред организации. Главным недостатком законной власти является то, что она ориентированна на упрощенные оценочные показатели качества. К примеру, продвижение по службе работника целесообразнее проводить за счет его заслуг, а не за его стаж. Но при законной власти, чаще всего учитывается стаж работника, и именно он становится основным критерием при повышении. Это приводит к снижению трудовой активности персонала, особенно в творческой деятельности.

Системы управления, построенные на законной власти плохо адаптируются к изменению внешней и внутренней среды организации. В таких организациях не стимулируется творческий подход к работе, так, как он не вписывается в бюрократические установки организации. У персонала возникает низкая удовлетворенность трудом, из-за его обезличивания, что приводит к снижению эффективности его работы.

3.1.4 Эталонная власть (власть примера)

Характеристики или свойства влияющего настолько привлекательны для исполнителя, что он хочет быть таким же, как влияющий. Эталонная власть, построена не на логике, не на давней традиции, а на силе личных качеств или способностей лидера. Этому типу власти соответствует харизматическое влияние. Харизматическое влияние, происходит от отождествления исполнителя с лидером или влечением к нему, а также от потребности исполнителя в принадлежности и уважении. В противоположность безличному «должностному» влиянию традиции, харизматическое влияние - целиком личное. Даже, невзирая на то, что исполнитель и лидер никогда не встречались, в представлении исполнителя его отношения с лидером строятся почти на равных. Исполнитель может вообразить, что у него или у нее много общего с лидером.

Вот некоторые характеристики харизматических личностей:

1) обмен энергией: создается впечатление, что эти личности излучают энергию и заряжают ею окружающих их людей;

2) внушительная внешность: харизматический лидер не обязательно красив, но привлекателен, обладает хорошей осанкой и прекрасно держится;

3) независимость характера: в своем стремлении к благополучию и уважению (в их понимании) эти люди не полагаются на других;

4) хорошие риторические способности: у них есть умение говорить и способность к межличностному общению;

5) восприятие восхищения своей личностью: они чувствуют себя комфортно, когда другие выражают им восхищение, нисколько не впадая в надменность или себялюбие;

6) достойная и уверенная манера держаться: они выглядят собранными и владеющими ситуацией.

Люди чаще испытывают влияние тех, кто обладает восхищающими их чертами характера и кто является их идеалом, похожими на которого они хотели бы быть. Руководитель, слывущий харизматической личностью, также может иметь и использовать власть примера.

Основными видами харизмы, которые руководитель может использовать в управлении персоналом, является следующие: отождествление исполнителя с руководителем, личное (в т.ч. и сексуальное) влечение к руководителю, формирование в рабочих группах «моды» на харизматическое поклонение. Положительными сторонами последовательного применения данной формы власти являются:

1) высокая интенсивность труда персонала,

2) быстрая реализация управленческих решений,

3) низкие затраты на материальное вознаграждение работы персонала,

4) «прощение» ошибок руководителя персоналом,

5) низкая степень конфликтности в рабочих группах.

Отрицательными аспектами ее использования обычно бывает высокая цена ошибок менеджера из-за отсутствия демократических процедур контроля за его деятельностью, полная дезорганизация управления в отсутствии руководителя вследствие отсутствия приемлемости управления. А также частая неэффективность технологического процесса из-за склонности персонала идеализировать любые, даже некомпетентные решения руководителя.

3.1.5 Экспертная власть

Исполнитель верит, что влияющий обладает специальными знаниями, которые позволят удовлетворить потребность.

Власти эксперта соответствует влияние через разумную веру. В этом случае исполнитель представляет, что влияющий обладает особым экспертным знанием в отношении данного проекта или проблем. Исполнитель принимает на веру ценность знаний руководителя. В этом случае влияние считается разумным потому, что решение исполнителя подчиниться является сознательным и логичным. Руководители обычно добиваются этого типа власти, благодаря своим видимым достижениям. Чем больше эти достижения и чем более они явны, тем большей власти добивается руководитель.

Личность может использовать экспертную власть в организации, когда он или она имеют информацию или идеи, которые, по представлению других, помогут организации или подразделению достигнуть цели или принять более приемлемое решение. Другие часто считают, что им нужны экспертные знания для достижения своих личных целей. Исследования показали, что если группе людей скажут, что один из них является экспертом в определенной области, то группа, скорее всего, будет следовать рекомендациям этого человека. Это верно даже тогда, когда у данного лица отсутствует приписываемая ему компетенция.

Возрастающая сложность технологии ускорила использование разумной веры как механизма влияния в современных организациях. Сегодня руководители не способны понять многие детали всех операций, имеющих первостепенное значение для дела, которым они занимаются. Например, мало кто из них знает, как ввести в компьютер программу, чтобы иметь информацию, необходимую для планирования и контроля. Поэтому они должны принимать на веру мнение эксперта, что их система данных действительно обеспечивает точной информацией самым эффективным образом. Эффект масштаба аналогичен эффекту технологии. Высшее руководство крупной организации иногда стоит так далеко от фактической деятельности, что во многих случаях они должны доверять, по крайней мере, на короткое время, информации, представляемой руководителями более низкого уровня. Повсеместно наблюдаемая готовность признать влияние технологии и масштаба и есть главная причина того, что штат специалистов постоянно растет.

Разумная вера объясняет, почему специалисты могут оказывать действенное влияние в организации, даже если они не обладают формальными линейными полномочиями. Если когда-то специалист оказался прав, линейный менеджер потом, как правило, будет прислушиваться к его мнению, не возражая ему. Он также будет употреблять власть, которую дают ему линейные полномочия, чтобы передать решения специалистов остальным членам организации. Принимая на веру (разумную) мнение специалистов, линейный менеджер, таким образом, высвобождает время, которое в противном случае ему потребовалось бы для тщательной проверки каждой рекомендации специалистов. Линейный менеджер может использовать это время для другой деятельности и, возможно, также получить удовлетворение более высоких потребностей благодаря вознаграждению за выполнение более сложных задач.

Недостатки экспертной власти заключаются в том, что разумная вера гораздо менее устойчива, нежели слепая вера, посредством которой влияют на других харизматические личности. Она и действует медленнее. Если специалист окажется не прав, тогда руководитель больше не будет разумно следовать его совету - следовательно, его или ее влияние уменьшится. Кроме того, если харизматический лидер сможет заронить веру в одном-единственном выступлении, то формирование разумной веры потребует длительного времени. Специалисты, например, иногда годами пытаются завоевать авторитет у руководителей, чтобы их мнение принималось теми безоговорочно. Наиболее заметными положительными сторонами экспертной власти является гарантия высокой эффективности работы организации, а также возможность использовать менее квалифицированный, а, следовательно, низкооплачиваемый труд.

3.2 Сравнительная эффективность различных форм влияния

В своей практической деятельности руководитель должен следовать следующим двум правилам. Во-первых, нет плохих или хороших форм власти и влияния, их эффективность определяется управленческой ситуацией. Во-вторых, нельзя строго использовать в организации одну форму влияния на персонал, следует их гибко чередовать, комбинировать в зависимости от внешней и внутренней среды. Рассмотрим эффективные области применения различных теорий власти.

Влияние через страх эффективно для простых видов работ, при конфронтации менеджера с персоналом, для управления единообразными действиями, при патологическом сопротивлении руководителю со стороны персонала, для престижной работы при большой конкуренции за рабочие места.

Влияние через положительное подкрепление целесообразно использовать для управления сложными видами работ, при творческом характере трудовой деятельности, при очень высокой зависимости эффективности управления от качества работы персонала, при положительном отношении персонала к работе, при разнообразии интересов и основных потребностей персонала.

Влияние через разумную веру более эффективно при низкой квалификации персонала, для управления новаторскими работами высокой сложности, при необходимости использования матричной структуры управления, при высокой цене ошибки в выполнении работ, при необходимости жесткой персональной ответственности за реализацию управленческих решений.

Влияние с помощью примера оптимально для управления персоналом в стрессовых ситуациях, при кризисе системы управления, при объективном отсутствии возможностей использования чувствительных вознаграждений и санкций, при большой доле в составе персонала склонных к экзальтации (восторженное, возбужденное состояние) лиц, при необходимости достижения быстрого результата любой ценой, для выполнения работ, где фактор интенсивности труда более важен для успеха, чем квалификация персонала.

4 ПРАКТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

Проанализируем, к примеру, личностные качества и власть одного из директоров торговой фирмы «В». Для начала рассмотрим элементарную структуру фирмы (Схема 1).

авторитет руководитель личность влияние

Размещено на http://www.allbest.ru/

Схема 1 - Структура руководящего состава ООО «В»

В качестве объекта так называемого исследования возьмём коммерческого директора Сидорова Андрея Валентиновича. Фирма, находящаяся под его управлением занимается продажей компьютерных дисков (в то время как ООО «В» - фирма по продаже и обслуживанию компьютеров и их комплектующих). Андрей Валентинович - человек, которому около 40 лет, имеющий высшее образование ЧВИИРЭ (Череповецкий военно-инженерный институт радиоэлектроники), что заслуживает уважения в компании подобного рода. Вообще нельзя не заметить, что в Череповце руководящие должности в подобных предприятиях занимают именно бывшие курсанты. Это положительно влияет на коллективы под их руководством (особенно состоящие из молодого поколения), так как такие директора всегда могут понять подневольного человека, их всегда волнуют любые проблемы рабочих (видимо сказывается долгое время, проведённое в жёстких правилах и уставах).

Что касается его семейного положения: женат, четверо детей, один из которых от первого брака, другой - от второго и двое усыновлённые. Это тоже, как ни странно, влияет положительно на его авторитет в практически женском коллективе «Т». Перечислим «нужные» черты личности Андрея Валентиновича: доминантность, эмоциональная уравновешенность, стрессоустойчивость, предприимчивость, ответственность, надёжность в выполнении задания, независимость, общительность.

Присутствие почти всех необходимых для директора черт у нашего руководителя, делает его практически идеальным. С одной стороны все это положительно сказывается на коллективе, но с другой стороны есть в нашем директоре такое качество, которое благоприятно для человека, но отрицательно для директора - мягкость характера. Им могут манипулировать все, кому угодно. Из-за этого он вызывает к себе небольшую жалость. Но наш коллектив привык уже к такому нестрогому, позволяющему импровизировать в различных ситуациях директору - всё-таки лучше, чтобы управляющий имел как можно больше простых человеческих качеств. Экспертная и эталонная (власть примера) - власти, используемые Сидоровым Андреем Валентиновичем.

Как показывает опрос коллектива «В» в принципе таким директором все довольны. Опрос, проведённый среди персонала «Т» показал, что Андрей Валентинович - уважаемый и любимый ими человек.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В данной работе была рассмотрена тема: «Авторитет руководителя и культура руководства». На основании изученного материала можно сделать несколько кратких выводов.

Эффективность руководящей деятельности во многом зависит от авторитета руководителя. Мнение о том, что с получением определенного поста руководитель автоматически приобретает авторитет, ошибочно.

Авторитет - это личное влияние человека на коллектив, которое он приобретает своим трудом, профессиональными знаниями, организаторскими способностями, нововведениями, умением работать с людьми. Для того чтобы авторитет должности руководителя сочетался с авторитетом его личности, он должен объединить в себе лидерские и руководящие функции.

Завоевание авторитета в коллективе, как и управление, является до некоторой степени искусством. Возможно, это и есть причина того, почему исследователям не удалось разработать и обосновать единую теорию «завоевания авторитета». Ситуационный подход подошёл, на мой взгляд, ближе всего к решению данной проблемы - главное для руководителя - выбрать наиболее приемлемый стиль руководства, наиболее сочетающийся с его личными качествами. Стиль поведения руководителя напрямую зависит от ситуации. В некоторых из них менеджер добивается эффективности, структурируя задачи, проявляя заботу и оказывая поддержку, в других руководитель допускает подчиненных к участию в решениях производственных проблем, в-третьих - безболезненно меняет стиль под нажимом начальства или обстоятельств. В любом случае стиль авторитетного руководителя должен быть гибким орудием эффективного управления производством.

Выполняя обязанности директора, современный руководитель выступает в нескольких ипостасях. Во-первых, это управляющий, облеченный властью, руководящий большим коллективом людей. Во-вторых, это лидер, способный вести за собой подчиненных, используя свой авторитет, высокий профессионализм, положительные эмоции. В-третьих, это - дипломат, устанавливающий контакты с партнерами и властями, успешно преодолевающий внутренние и внешние конфликты. В-четвертых, это - воспитатель, обладающий высокими нравственными качествами, способный создать коллектив и направляющий его развитие в нужное русло. В-пятых, это - инноватор, понимающий роль науки в современных условиях, умеющий оценить и без промедления внедрить в производство то или иное изобретение или рационализаторское предложение. В-шестых, это - просто человек, обладающий высокими знаниями и способностями, уровнем культуры, честностью, решительностью характера и в то же время рассудительностью, способный быть во всех отношениях образцом для окружающих.

В процессе управления руководитель осуществляет ряд конкретных функций, среди которых: организация и планирование деятельности коллектива и своей собственной работы; распределение заданий и инструктаж подчиненных; контроль за ними; подготовка и чтение отчетов; проверка и оценка результатов работы; ознакомление со всеми новинками в мире бизнеса, техники и технологии, выдвижение и рассмотрение новых идей и предложений; решение вопросов, выходящих за пределы компетенции подчиненных; знакомство с текущей корреспонденцией; ответы на звонки и прием посетителей; проведение собраний и представительство; заполнение форм отчетности; ведение переговоров; повышение квалификации.

Все эти виды работ характеризуются: высоким разнообразием (до 200 видов действий в день), разнообразием формы самих этих действий и места их осуществления, широкими контактами и коммуникациями внутри и вне фирмы, быстрой сменой событий, людей и действий.

Выполняя свои повседневные обязанности, руководитель общается с различными категориями лиц. Прежде всего, это партнеры. Иногда они могут быть весьма неприятными, выдвигающими некорректные требования и даже угрожающими, но в любом случае обращаться с ними нужно корректно, не показывая раздражения. Другая категория людей, с которыми приходится общаться, - руководители различного ранга. В разговорах с ними выражаться следует четко и недвусмысленно, придерживаться только фактов или собственных соображений, кратко излагать мысли. Ставя какую-то проблему, лучше всего сразу же предложить вариант ее решения, чтобы руководитель не занимался ею от начала до конца. Вообще, лучше всего большую часть его работы взять на себя. С подчиненными общение должно быть в высшей мере доверительным и доброжелательным - от них, как известно в решающей степени зависит судьба менеджера. И, наконец, менеджер постоянно общается с коллегами - руководителями других подразделений. Прямого влияния на них он оказать не может и здесь в особой мере нужно уметь вести переговоры, торговаться и убеждать.

ЛИТЕРАТУРА

1. Андреев В.И. Саморазвитие менеджера. - М., 1995.

2. Веснин В.Р. Основы менеджмента. - М., 1996.

3. Герчикова И.Н. Менеджмент. - М., 1995.

4. Гончаров В.В. В поисках совершентсва управления. Руководство для высшего управленческого персонала. - М., 1993.

5. Друкер П. Эффективный управляющий. - М., 1994.

6. Зигерт В., Ланг Л. Руководить без конфликтов. - М., 1990.

7. Иосифович Н. Ты - босс. - М., 1995.

8. Кричевский Р. Л. Руководитель. - М., 1993.

9. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М., 1995.

10. Паркинсон С. Искусство управления. - М., 1990.

11. Питерс Т., Уотермен Р.В поисках эффективного управления. - М., 1986.

12. Радугин А.А. Основы менеджмента. - М., 1997.

13. Радченко Л. Классификация видов управления. // Вопросы теории и практики управления. - 1994. - №4.

14. Сейнер Р. Стили поведения менеджеров в конфликтных ситуациях. // Вопросы теории и практики управления. - 1994. - №3.

15. Скрипник К.Д. Кутасова Т.Л. Еще раз о качествах руководителя. // Управление персоналом. - 1997. - №8.

16. Шипунов В.Г., Кишкель Е.Н. Основы управленческой деятельности. - М.: «Высшая школа», 1999.

Размещено на Allbest.ru