Развитие персонала организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

МОСКОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

ИМ. ЛОМОНОСОВА

Реферат

На тему: «Развитие персонала организации»

Выполнила

студентка 4го курса ФГУ ГМУ, 403 группы

Абдыкеримова Анна

Москва 2011г.

I Введение

Последнее время наблюдается повышенный интерес к проблеме управления персоналом. Эта тенденция оправдается тем, что человеческие ресурсы - критически важная составляющая любого производства. Казалось бы, научный прогресс увеличил роль применения новейших технических средств в производстве, однако новые технологии требуют высоко квалифицированного персонала, новых знаний, умения управлять сложными системами от менеджеров, гибкости, чуткости к происходящим изменениям. В настоящее время в контексте быстро изменяющегося мира, тенденции к глобализации, интегрированию, транснационализации перед персоналом стоят совершенно новые задачи. Для того, чтобы адекватно отвечать на вызовы современного мира, менеджеры должны быть готовыми направлять подчиненных на пути их развития. Обучение и развитие персонала не должно выступать как что-то внешнее по отношению к стратегии самого предприятия, наоборот, эти процессы являются ключевыми для достижения конкурентоспособности как самих кадров, так и хозяйствующего субъекта. Более того, развитие персонала выступает как возможность увеличить рентабельность функционирования за счет повышения его производительности труда В определенный момент перед менеджером должен ответить на вопросы «как обучать персонал?», «какие подходы выбрать?» для повышения эффективности работы кадров. Перед управленцем встает необходимость создания специализированной системы, направленной на профессиональное развитие и карьерный рост специалистов компании. Это очень важный стимул для успешной работы персонала, так как сотрудники видят возможности для своего профессионального и карьерного роста и заинтересованы в успехе компании. Цель данного реферата - осветить проблему развития персонала в современных условиях, выявить наиболее оптимальные подходы к обучению персонала для достижения удовлетворенности работой сотрудника и повышения эффективности компании, а также методы контроля за процессом развития и обучения персонала.

II Потребность компании в организации процесса непрерывного обучения и развития персонала

Управление персоналом в настоящее время является результатом синтеза различных теорий, адаптированных к современной ситуации. Эта наука претерпела качественные изменения в связи с вступлением ряда промышленно развитых стран Запада в постиндустриальную стадию развития, а также с действием целого ряда факторов экономического, политического и социально-культурного характера. Управление персоналом в современное время наполняется новым содержанием. В последнее время большое внимание уделяется интеллектуальному труду, творческому подходу к решению проблем. Для постиндустриального этапа характерны преобладание в структуре экономики сферы услуг, которая требует от персонала креативности, специальных навыков, гибкости и постоянного роста. Мы рассматриваем развитие персонала как ключевой фактор конкурентоспособности кампании в современном мире, исходя из того, что современный этап развития общества принес глубокие качественные изменения в содержания труда. Даже на автоматизированных производствах существенное влияние на производительность оказывает то, как работники интерпретируют информацию.

Важнейшим фактором эффективной работы предприятия является своевременная и высококачественная подготовка, переподготовка и повышение квалификации персонала, что способствует обширному диапазону их теоретических знаний, практических умений и навыков. Между квалификацией работника и эффективностью его труда существует прямая зависимость. При этом необходимо использовать кадры в соответствии с их профессией и квалификацией, управлять профориентацией и создавать благоприятный социально-психологический климат в коллективе, отражающий характер и уровень взаимоотношений между работниками. В настоящее время использование персонала не в соответствии с его квалификацией является большой проблемой. Приведем самый распространенный пример: исполнительный директор компании, который кроме непосредственно своих функций выполняет работу юриста, бухгалтера, решает вопросы, которые должны решать на более низком уровне управление. Это неэффективное использование ресурсов.

Для того, чтобы получить высокие результаты в управлении организацией нужно, чтобы люди, которыми вы руководите, обладали необходимыми знаниями, и умениями. Таким образом, отвечая на вызовы современного мира, менеджмент персонала должен руководить непрерывным процессом обучения и развития персонала. Когда подходящие люди приняты на работу, обучение становится основным фактором, обеспечивающим развитие их умений, навыков и установок, необходимых для их эффективной работы.

III Понятие и сущность развития персонала

Развитие -- необратимый процесс, направленный на изменение материальных и духовных объектов с целью их усовершенствования Большая советская энциклопедия

Управление персоналом выделяются четыре основные функции, которые представляют собой набор нескольких теоретических и инструментальных систем:

Ш Подбор и расстановка персонала

Ш Мотивация, компенсации и льготы

Ш Обучение и развитие

Ш Контроль Клочков А. К. KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов. -- Эксмо, 2010

Развитие является стратегической функцией кадрового менеджмента. В работе П. Юнга развитие персонала определено следующим образом: «Развитие персонала является систематическим процессом, ориентированным на формирование сотрудников, отвечающих потребностям предприятия, и, в то же время, на изучение и развитие производительного и образовательного потенциала сотрудников предприятия».

Современная наука «Управление персоналом» дает немного отличное определение:

Развитие персонала - комплекс мер, включающий профессиональное обучение, переподготовку и повышение квалификации кадров, а также планирование карьеры персонала в организации». Курс лекций «Управление персоналом»/ http://www.webarhimed.ru/page-97.html

Как мы видим, отожествлять понятия «развитие персонала» и «обучение персонала» не правильно. Обучение персонала реализуется в рамках программ развития персонала, а развитие персонала включает следующие компоненты: профессиональное обучение, повышение квалификации и переподготовка, ротация, делегирование полномочий, планирование карьеры. Другое определение развития персонала представляет этот процесс как систему взаимосвязанных действий, включающих выработку стратегии, прогнозирование и планирование потребности в персонале, управление карьерой и профессиональным ростом, организацию процесса адаптации, обучения, тренинга, формирование организационной культуры.

IV Основные принципы развития персонала

Ш целостность системы развития, преемственность видов и форм развития персонала;

Ш опережающий характер развития персонала по отношению к развитию организации;

Ш гибкость различных форм развития;

Ш профессиональное и социальное стимулирование развития человеческих ресурсов;

Ш учет возможностей организации.

Разберем каждый из них.

Целостность системы развития, преемственность видов и форм развития персонала.

Система развития персонала должна представлять из себя цельный процесс, интегрированный в стратегию развития всей фирмы. Формы развития персонала могут варьироваться в зависимости от требований организации: мероприятия, ориентированные на развитие персонала могут быть индивидуальными или групповыми, проводиться на рабочем месте или специализированно, ориентированными на развитие общих или специфических навыков и умений. Развитие персонала может быть общим и профессиональным.

Профессиональное развитие -- это процесс подготовки сотрудников к выполнению новых производственных функций, занятию должностей, решению новых задач, направленный на преодоление расхождения между требованиями к работнику и качествами реального человека.

Опережающий характер развития персонала по отношению к развитию организации

Непрерывность и опережающий характер обучения должен использоваться в целях превращения знаний в инструмент практической работы под ред. Клейнера/ Стратегии бизнеса: аналитический справочник/ Москва, «КОНСЭКО»,1998

Гибкость различных форм развития

Стратегия развития персонала должна адекватно отвечать изменяющимся условиям. Менеджменту персонала стоит быть готовым к тому, что стратегию придется изменять, именно поэтому развитие и обучение персонала (как ключевая его составляющая часть) должны иметь непрерывный характер.

Профессиональное и социальное стимулирование развития человеческих ресурсов.

Стимулы для персонала

Ш изменить и усилить существующие возможности;

Ш повысить самооценку;

Ш достичь собственных целей;

Ш достичь целей, которые стимулируют к дальнейшему развитию.

Учет возможностей организации.

Менеджер по работе с персоналом работает в условиях ограниченных ресурсов, именно поэтому он должен адаптировать стратегию развития персонала к потребностям компании, для которой она разрабатывается. Традиционными методами определения и регистрации потребностей в профессиональном развитии являются аттестация и подготовка индивидуального плана развития. В ходе аттестации сотрудник обсуждает с руководителем перспективы своего профессионального развития. Результатом этого обсуждения становится план индивидуального развития, который передается в кадровую службу. Специалисты по профессиональному развитию оценивают план с точки зрения его реалистичности, выполнимости, соответствия потребностям организации и ее финансовым возможностям и вносят в него необходимые коррективы. Сведенные воедино планы развития сотрудников становятся программой профессионального развития персонала организации. Эта программа определяет цели профессионального развития, средства их достижения и бюджет.

В последние годы все более популярными становятся методы психологического тестирования, с помощью которых определяется степень развития тех или иных профессиональных навыков у сотрудников организации. Сравнение результатов оценки с портретом "идеального" сотрудника дает возможность определить пробелы в профессиональной подготовке и предусмотреть мероприятия по их ликвидации.

V Развитие персонала и обучение

Основываясь на выработанных принципах должна осуществляться программа по обучению персонала. Подготовка и повышение квалификации работников в новых условиях должны носить непрерывный характер и проводиться в течение всей трудовой деятельности. При этом должностные перемещения руководителей и специалистов, установление им соответствующего размера заработной платы должны быть увязаны с результатами обучения и практического использования полученных знаний, умений и навыков. Непрерывное обучение руководителей и специалистов включает в себя повышение квалификации и переподготовку.

Обучение должно быть направленно на развитие и совершенствование знаний, умений и навыков в конкретном виде специальной деятельности.

Можно выделить основные виды обучения руководящих работников и специалистов, обеспечивающие его непрерывность:

Ш систематическое самостоятельное обучение (самообразование);

Ш краткосрочное обучение;

Ш длительное периодическое обучение;

Ш переподготовка.

Самостоятельное систематическое обучение каждого руководителя и специалиста осуществляется по индивидуальному плану, утвержденному его непосредственным руководителем. В индивидуальных планах, исходя из вида специальной деятельности работника, рекомендуется изучать передовой отечественный и зарубежный опыт; новейшие достижения науки, техники, научной организации производства; проблемы экономики, права, социологии, педагогики и другие. В связи с тем, что отныне повышение квалификации - служебная обязанность каждого работника, то и самообразование может осуществляться как в рабочее время, так и в свободное от работы время. Самообразование дает возможность систематически самостоятельно и с помощью консультантов изучать отечественную и зарубежную научно-техническую литературу, передовой опыт работы в своем виде специальной трудовой деятельности. Контроль за ходом выполнения плана самостоятельной работы осуществляется непосредственным руководителем работника, отделом предприятия по профессиональному и экономическому обучению кадров, если таковой имеется.

Повышение квалификации руководителей и специалистов на производственно-экономических семинарах и университетах технико-экономических знаний, участие в работе постоянно действующих семинаров по производственным и экономическим вопросам (не реже одного раза в месяц) по месту своей работы или на других передовых предприятиях и организациях - служебная обязанность каждого руководителя и специалиста. Семинары создаются предприятиями для комплексного изучения и дальнейшего совершенствования специальной производственной деятельности должностных лиц и структурных подразделений, в которых работают слушатели.

Рекомендуется слушателей семинаров объединять в группы от 10 до 30 человек и проводить занятия до 4 часов в день один раз в месяц. Графики работы таких семинаров (в университетах, институтах, академиях и т.д.) с отрывом от работы (полным, частичным) или без отзыва от работы определяются администрацией предприятий.

Эффективность работы таких семинаров (университетов) в значительной мере определяется:

Ш рациональным подбором слушателей;

Ш личностью руководителя семинара;

Ш подбором высококвалифицированных преподавателей;

Ш выбором места проведения семинаров;

Ш системой текущего и итогового контроля знаний, умений и навыков, полученных в результате обучения;

Ш экономической и социальной эффективностью работы слушателей по результатам обучения.

Обучение слушателей на семинарах и университетах технико-экономическим знаниям рекомендуется заканчивать сдачей зачетов, защитой рефератов или курсовых работ, разработкой планов внедрения передового опыта работы. Во время реализации программы обучения, менеджер осуществляет обратную связь по результатам выполнения работы. Он должен осуществить обязательный контроль и оценку эффективности.

Краткосрочное обучение. В данном виде обучения повышают квалификацию руководители и специалисты предприятий (объединений) и организаций по мере необходимости, не реже одного раза в год, с целью повышения эффективности их трудовой деятельности. Обучение проводится с отрывом от работы до 3 недель или с частичным отрывом от работы, продолжительностью до 6 месяцев. Численность обучаемых в группах рекомендуется устанавливать от 10 до 30 человек (в учебных заведениях системы повышения квалификации 25 - 30 человек). При краткосрочном повышении квалификации в учебных заведениях при проведении практических, семинарских и лабораторных занятий разрешается деление учебных групп на подгруппы численностью не менее 5 - 6 человек.

Длительное периодическое обучение. Руководители и специалисты обязаны не реже одного раза в 5 лет углублять специальные знания по роду трудовой деятельности в учебных заведениях системы повышения квалификации и переподготовки кадров. Учебные заведения разрабатывают и утверждают учебные планы и программы для длительного повышения квалификации руководителей и специалистов.

Также существует разделение видов обучения в зависимости от места, где проходит обучение:

1. Обучение без отрыва от производства

2. Обучение с отрывом от производства

3. Комбинированное обучение

Обучение без отрыва от производства осуществляется в обычной рабочей обстановке: обучаемый использует настоящие рабочие инструменты, оборудование, документацию или материалы, которые он будет использовать и после завершения курса обучения, более дешевое и оперативное, облегчает вхождение в учебный процесс тех, кто не привык обучаться в аудиториях. Методы обучения на рабочем месте.

· метод усложнения заданий;

· смена рабочего места (ротация);

· направленное приобретение опыта;

· производственный инструктаж;

· использование работников в качестве ассистентов;

· метод делегирования части функций и ответственности;

· подготовка в проектных группах и др.

Обучение с отрывом - в производственных помещениях компании-работодателя, в специальном центре обучения или в колледже для получения теоретических знаний; более эффективно, но требует больших вложений. Методы обучения персонала вне рабочего места:

· чтение лекций, тренинги и проведение деловых игр^§ Пугачев В.П. Тесты, деловые игры, тренинги в управлении персоналом: Учебник для студентов вузов - М.: Аспект Пресс, 2000

;

· разбор конкретных производственных ситуаций;

· проведение конференций, семинаров, экскурсий, встреч с руководством;

· обмен опытом и кружки качества;

· самостоятельное обучение;

· методы решения производственно-экономических проблем с помощью моделей и др.

Комбинированный метод обучения предполагает формы обучения:

Ш опытное или эмпирическое обучение - обучение путем самостоятельной работы, но в некотором логическом порядке;

Ш демонстрация и практика под руководством - обучающий показывает стажеру, как делать, затем обучающий дает возможность сделать это самому работнику, по под его руководством;

Ш обучение действием - обучение в ходе выполнения действий, например, участие вместе с другими в разработке проекта или группового задания, или работа «во втором составе» другого подразделения;

Ш обучение с помощью компьютера (удаленное обучение)

VI Контроль за процессом развития и обучения персонала

Менеджер должен осуществлять непрерывный контроль за развитием и обучением персонала. После реализации стратегии развития персонала, управленец должен оценить эффективность принятых решений: степень удовлетворенности персонала качественными изменениями, уровень производительности труда. Для того, чтобы узнать, довольны ли сотрудники реализованной программой обучения можно применить различные инструменты, такие, как анкетирование и интервьюирование. Для оценки экономической эффективности проведенной программы, менеджеру стоит использовать различные индикаторы (рентабильность, производительность труда, прирост капитала и др.). Также управленец может использовать различные виды оценки, в зависимости от целей, которые он преследует. Рассмотрим самые популярные методы оценки эффективности работы персонала:

Метод стандартных оценок состоит в том, что руководитель заполняет специальную форму, характеризуя каждый аспект работы сотрудника. Этот метод прост и доступен в применении, но поскольку оценка руководителя всегда субъективна, для повышения ее обоснованности форма может заполняться сотрудником службы персонала, который предварительно всесторонне обсуждает с руководителем работу аттестуемого. Такая практика обеспечивает единообразие оценок в рамках организации, способствует преодолению субъективизма, хорошо воспринимается работниками, но требует значительных затрат.

Метод анкет и сравнительных анкет в простейшей форме основывается на наборе вопросов и описаний. Оценивающий ставит галочку против каждой характеристики или оставляет пустое место. В усложненном варианте оценка каждой позиции происходит по шкале от «отлично» до «плохо», а общей оценкой результативности становится сумма оценок. Вариантом метода анкет может быть заполнение последних не только руководителем, но и подчиненным с последующим их сравнением группой экспертов, которые формируют комплексную оценку деловых и личных качеств.

Метод вынужденного выбора заключается в том, что эксперты выбирают наиболее подходящую для работника характеристику из заданного набора (например: общительность, опыт работы, умение планировать, организация личного труда, наблюдательность и проч.).

Описательный метод предполагает последовательную обстоятельную характеристику достоинств и недостатков работника и может комбинироваться с предыдущим.

Метод решающей ситуации, используемый в основном при оценке исполнителей, основывается на описаниях «правильного» и «неправильного» поведения работников в определенных ситуациях, а затем распределении их в рубрики в зависимости от характера работы. С ними как с эталоном сопоставляется поведение оцениваемого работника.

Метод шкалы наблюдения за поведением также основывается на его оценке в решающих ситуациях, но предполагает фиксацию того, сколько раз и каким образом человек вел себя в них.

Метод шкалы рейтингов поведенческих установок предполагает заполнение анкеты, содержащей 6-10 важнейших характеристик работы, формулируемых как оцениваемым, так и экспертом на основе анализа 5-6 решающих ситуаций. Эксперт оценивает квалификацию работника исходя из этих характеристик, и сообщает ему итоговый рейтинг. На основе этих оценок делаются прогнозы на будущее.

Оценка методом комитетов заключается в том, что работа человека обсуждается в группе. Она разделяется при этом на отдельные составляющие и оценивается по каждой из них. В результате составляется список действий, оцениваемых как успешные и неуспешные, на основе сопоставления которого с требованиями к сотруднику или должности выносится окончательное заключение с учетом «цены» достижений.

Метод независимых судей представляет собой оценку человека лицами, которые с ним не были прежде знакомы (5-7 человек), на основе «перекрестного допроса».

360-градусный метод оценки состоит в том, что сотрудник оценивается всеми, с кем контактирует в процессе работы. При этом заполняются общая и особая для каждого уровня экспертов формы. Однако этот метод потенциально конфликтен.

Метод оценочного интервью. Оно имеет форму целенаправленного собеседования, в рамках которого проверяются: интеллект (критичность, логичность, сообразительность, воображение, продуктивность); мотивация (интересы, ценности, увлечения); темперамент (настойчивость, решительность, самообладание, общительность, замкнутость, эмоциональность); опыт (образование, навыки).

Ситуационное интервью состоит в том, что претендентам предлагаются описания одинаковых ситуаций, а после задаются вопросы об их возможных действиях. Оценка происходит на основе тех же принципов, что и в предыдущем случае. Недостатки метода состоят в сложности и больших затратах на подготовку, не универсальном характере ситуаций, а также в поощрении ответов, соответствующих традициям организации, что препятствует появлению людей с новыми идеями.

Метод моделирования ситуации, чаще всего применяемый в оценочных центрах, позволяет сделать оценку более обоснованной и объективной. Он. заключается в создании искусственных, но близких к реальным условий работы и управленческих ситуаций (подбор Деловых бумаг, интервьюирование, разработка проектов документов и проч.). Критериями оценки при этом являются способность организовывать и планировать, решительность, гибкость, устойчивость к стрессам, стиль работы.

Метод групповых дискуссий предполагает, что сотруднику приводится участвовать в обсуждении проблемы и отстаивать свою точку зрения в группе из 9--15 человек. Дискуссия записывается на пленку, и потом ей дают оценку специалисты -- менеджеры, стоящие выше на несколько уровней управления, поскольку непосредственные руководители склонны необъективно относиться к подчиненным, давать им тенденциозные оценки, а у высших руководителей для этого нет оснований. Кроме того, они лучше понимают требования должности.

Метод интервьюирования, наоборот, состоит в том, что испытуемому предлагается провести собеседование с несколькими «кандидатами на работу» и соответственно решить вопрос. Он ориентирован на проверку умения правильно оценивать и подбирать работников.

развитие обучение персонал контроль

VII Вывод

В современном мире нельзя пренебрегать важностью человеческих ресурсов, так как высококвалифицированный персонал является конкурентным преимуществом. Необходимость в непрерывном развитии и обучении персонала диктуется тенденциями в различных сферах общества (научно-технических прогресс, ориентация современной экономики на сферу услуг, переход к информационному обществу, процессы глобализации и интеграции и др.). Для того, чтобы оценить потребность предприятия в реализации программы обучения и развития существует набор методов оценки эффективности персонала. Важно учитывать специфику той или иной организации, в стратегию которой интегрируется программа развития персонала. К каждому сотруднику должен быть применен индивидуальный подход. Только в этом случае можно будет достичь высокую степень удовлетворенности персонала произошедшими изменениями и повысить его производительность труда. Важная роль отводится контролю за эффективностью примененной программы обучения, без которой невозможно осуществление дальнейшего развития, что является обязательным условием высококвалифицированного управления персоналом.

VIII Список использованной литературы:

§ Управление персоналом организации: Учебник /Под. ред. Кибанова. - М. ИНФРА-М, 1998

§ Стратегии бизнеса: аналитический справочник/ под ред. Клейнера. - Москва, «КОНСЭКО»,1998

§ Клочков А. К. KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов. -- Эксмо, 2010

§ Пугачев В.П. Тесты, деловые игры, тренинги в управлении персоналом: Учебник для студентов вузов - М.: Аспект Пресс, 2000

Размещено на Allbest.ru