Поведінка керівника у конфліктній ситуації

Размещено на http://www.allbest.ru/

I. ОРГАНІЗАЦІНЙ ЕФЕКТИВНІСТЬ ТА МЕТОДИ УПРАВЛІННЯ ОРГАНІЗАЦІЄЮ

Управління сучасним виробництвом у наш динамічний час є досить складною роботою, яку можуть виконувати лише фахівці нової генерації, озброєні найсучаснішими знаннями.

Фахівці у галузі менеджменту повинні вміти виконувати функції планування, організації, координації, мотивації, контролю праці робітників організації для досягнення певних цілей. Першочергова задача менеджменту полягає в створенні організаційної культури, творчого інноваційного клімату, які стимулюють працівників на нововведення. Керівники різних ланок повинні стати ініціаторами технологічних і організаційних змін.

Головна фігура в управлінні виробництвом - це людина, від знань, досвіду та умінь якої залежить успіх справи.

Структурними елементами економіки кожної країни є організації, що забезпечують її функціонування, мета якого - виробництво товарів і послуг для населення. Діяльність цих організацій передбачає певну систему управління. Виокремлення управління як виду діяльності зумовило формування особливої категорії працівників - менеджерів.

Суспільство утворює велика множина організацій, які різняться за характером і метою діяльності, за формою власності, спрямованістю, але діють на основі певних правил і процедур.

Усі організації, незалежно від специфіки їх діяльності, характеризуються ресурсною базою, залежністю від зовнішнього середовища, розподілом праці, наявністю управління.

Ситуаційний підхід зумовив появу новітніх управлінських концепцій, націлених на підвищення життєздатності та конкурентоспроможності організацій.

Результативність і ефективність управління сучасною організацією значною мірою залежить від того, яких принципів дотримуються її керівники, приймаючи управлінські рішення, і які методи вони застосовують для їх реалізації. Правильний вибір забезпечить досягнення бажаного результату найменшими зусиллями.

Світовий економічний розвиток вступив у нову стадію - постіндустріальну, яка має свої особливості і передбачає нове бачення процесів, що перебувають управлінських дій. Головна увага в управлінні спрямовується на людей як носіїв інтелекту. Менеджмент зосереджує свої зусилля на тому, щоб навчити працівників спільно діяти і тим самим досягти синергізму (спільності) в роботі; передбачає чесність і довіру в ділових відносинах - етику в бізнесі оголошено золотим правилом; прагне сформувати таку організаційну культуру, яка б стимулювала саморозвиток працівників і їх бажання бути рівноправними членами організації.

Реалізація функцій управління здійснюється за допомогою методів управління. Привести в дію організовану систему можливо лише через вплив на неї керуючого органу чи особи. Для цього необхідні певні інструменти впливу, які використовуються менеджерами для активізації ініціативи, творчості персоналу фірми і забезпечують досягнення поставлених цілей. Такими інструментами є методи управління.

Методи управління - способи впливу на окремих працівників і виробничі колективи загалом з метою досягнення визначених цілей.

Ефективність функціонування підприємства та його підрозділів значною мірою залежить від правильності застосування методів управління, на що впливає рівень досконалості інституційного середовища, форма власності, специфіка завдань та інші чинники.

Основною класифікації методів управління є мотиви, якими керується людина у процесі діяльності.

Мотиви прямо або опосередковано впливають на поведінку, інтереси і потреби людей. Виділяють три основні групи методів: організаційно-розпорядчі (адміністративні), економічні та соціально-психологічні. Виконання цих методів управління може здійснюватися лише на основі системи правових норм, яка відповідає чинному законодавству.

Ефективність методів управління залежить від їх мотиваційної спрямованості, системності та наявності механізму їх реалізації і передбачає кваліфіковану роботу з вивчення правового середовища, в якому працює організація, що забезпечуватиме її правову та економічну безпеку.

Діяльність організації неможлива без спеціалізованого розподілу праці, за якого кожний вид роботи доручається тим фахівцям, котрі можуть зробити її краще, ніж інші. Здійснення розподілу праці і координування дій виконавців - одне із найважливіших завдань менеджменту, розумне вирішення якого дає змогу організації бути продуктивнішою порівняно з конкурентами.

Діяльність багатьох сучасних підприємств не обмежується лише внутрішнім ринком. В епоху глобалізації компанії намагаються працювати в тих країнах, які пропонують найкращі умови. Це забезпечує збільшення обсягів збуту, а значить, і прибутків.

Складові внутрішнього середовища організації в процесі управління взаємодіють між собою і зовнішнім оточенням. З'єднуючою і керуючою ланкою виступає менеджер, який спрямовує діяльність організації у потрібне русло.

Система методів, які використовуються в управління, ґрунтується на загальнонауковій методології, що передбачає застосування таких підходів: системного, комплексного, моделювання, експериментування, конкретно-історичного, соціологічного досліджень та ін.

Одним із найважливіших завдань менеджменту є створення механізму приведення в дію всіх ланок організаційної структури фірми, який би забезпечував координацію діяльності працівників і заохочував їх до ефективного виконання заданих функцій згідно з визначеними цілями і завданнями.

Таким механізмом є обґрунтована система мотивування, яка дає змогу цілеспрямовано впливати на поведінку людей відповідно до потреб організації.

Мотивація - це сукупність внутрішніх і зовнішніх рушійних сил, що спонукають до діяльності, задають межі і форми діяльності, і спрямовують цю діяльність на досягнення певних цілей.

У менеджменті це психологічне явище використовують для виявлення важелів впливу на поведінку працівників, тобто з метою здійснення їх мотивування.

Жодна дія людини не відбувається без мотивації. Від того, якими мотивами людина керується у своїй трудовій діяльності, залежить її ставлення до роботи і кінцевий результат.

II. ПОВЕДІНКА КЕРІВНИКА У КОНФЛІКТНІЙ СИТУАЦІЇ

2.1 Характеристика організації особистої праці керівника

Розвиток науково-технічного прогресу та жорсткі умови конкурентної боротьби між суб'єктами ринку вимагали нових підходів до якостей керівних кадрів.

На перше місце нових вимог виходила здатність керівника оволодіти технічними та технологічними змінами і здатність керувати соціальними змінами та людьми.

Велике значення надається мистецтву спілкування з людьми, вмінню використовувати не тільки знання, але і творчу енергію, навіть емоції працівників. У правильному використанні людських ресурсів підприємці бачили один із головних резервів зростання прибутку.

Загострення конкуренції та соціальні обставини примусили керівників займатися проблемами "людських стосунків", аналізом мотивів, якими керувалися підлеглі. Одночасно компанії, підбираючи менеджерів, стали більше цікавитись мотивами їх діяльності і такими критеріями, як здатність переконувати; терпимість (заради інтересів прибутку) до інакодумаючих, до талановитих, але складних у повсякденному житті новаторів; схильність до аналізу соціальної ситуації та можливих соціальних наслідків господарських рішень; бажання і здатність до подальшого навчання, динамізм у знаннях, думках, позиціях.

Керівник повинен уміти не погоджуватися, при цьому залишатися люб'язним. Він завжди повинен бути здібним сприймати нові ідеї та досягнення, але не давати їм відвести себе в сторону; бути достатньо енергійним для того, щоб щочасно і щохвилинно жити своєю роботою, щоб почувати, що кожний працює завзятіше, ніж він.

Керівник майбутнього повинен бути не стільки глибоким технічним спеціалістом у своїй галузі, скільки керівником широкого профілю:

- організатором;

- новатором;

- психологом;

- соціологом.

При цьому треба вміти розбиратися у технології галузі й слідкувати за її прогресом.

Функціональні особливості якостей менеджера полягають у розробці переліку його обов'язків і вимог до їх виконання на конкретній посаді в організації для забезпечення ефективного управління.

Менеджер займає ключове положення у системі управління організації. Важлива роль менеджера полягає у тому, що він наділений повноваженнями приймати рішення, вирішує шо, кому, коли і як робити; несе за це відповідальність перед власником майна організації.

Володіючи реальною владою, менеджер впливає на трудовий колектив, а через нього на характер і результати функціонування самого об'єкту управління. Він підбирає, розставляє і використовує персонал за своїм розумінням. Високопрофесійний менеджер оточує себе кваліфікованими, знаючими справу колегами, а слабкий -- ще більш слабкими підлеглими. І як результат -- перший менеджер веде організацію до процвітання, а другий зі своїм персоналом -- до збитковості, а потім -- банкрутства. Знаючий свою справу менеджер чітко формулює завдання колективу, ясно розуміє свою роль у їх вирішенні, здатний задіяти внутрішні стимули до самостійних дій, передбачити можливі труднощі, попереджати невдачі й знаходити найкраще вирішення проблем у кожній конкретній ситуації.

Будучи довіреною особою власника майна, менеджер втілює його завдання (директиви) у конкретні дії, але у той же час як лідер колективу він виражає і його інтереси. Тобто менеджер вирішує двоєдине завдання -- задовольнити обидві сторони одержанням прибутку від своєї діяльності і за це він несе особисту відповідальність.

На кожному етапі керівник відповідним чином впливає на хід його виконання, використовуючи надані йому владні повноваження і особистий вплив. Отже, узагальнюючи аналіз адміністративних функцій організації, керівник виконує такі основні функції:

- планування (стратегічне, тактичне, оперативне, а також особисте передбачення);

- організація (праці та управління);

- узгодження і розв'язання конфліктів;

- контроль.

Планування особистої роботи менеджера полягає у правильному виборі форм своєї участі у виконанні стратегічних, тактичних і оперативних планів виробничої діяльності, організації взаємозв'язків з іншими організаціями, прийнятті рішень і здійсненні контролю за їх виконанням. Крім цього -- планування особистої роботи передбачає встановлення раціонального режиму праці та відпочинку.

2.2 Управління конфліктом

керівник управління конфлікт

Уміння керувати конфліктом може стати вирішальним для виживання організації в цілому.

Конфлікт також змушує службовців інтенсивно спілкуватися один з одним, знати один одного трохи більше. При цьому члени колективу починають краще розуміти своїх колег, стають більш чутливими до проблем інших людей.

Службовці й менеджери повинні керувати конфліктом, робити його максимально корисним. Але навіть у ситуаціях із керованим конфліктом не треба допускати, щоб він вирував і розростався.

Виділяють кілька ефективних способів керування конфліктною ситуацією. Їх поділяють на дві категорії: структурні та міжособистісні.

До структурних способів належать: роз'яснення вимог до роботи, використання координаційних та інтеграційних механізмів, встановлення загально організаційних комплексних цілей і використання системи винагород.

1. Роз'яснення вимог до роботи. Тут мають бути чітко встановлені такі параметри, як рівень результатів, що повинні бути досягнуті, хто дає і одержує різноманітну інформацію, повноважень і відповідальності, а також чітко визначена політика, процедури й правила.

2. Координаційні та інтеграційні механізми. Це принцип єдиноначальності, коли підлеглий чітко знає, чиїм рішенням він повинен підкорятися, а також засоби інтеграції, такі, як управлінська ієрархія, використання служб, які здійснюють зв'язок між функціями, функціональними групами, цільові групи та спільні наради окремих відділів.

3. Загальні комплексні цілі організації. Завдання вищих цілей - спрямувати зусилля всіх учасників на досягнення загальної мети. Наприклад, встановлення чітко сформульованих цілей для всієї організації сприятиме тому, що керівники відділів будуть приймати рішення, ефективні для всієї організації, а не лише для їх власних функціональних підрозділів.

4. Структура системи винагород. Люди, які роблять свій внесок у досягнення загальних цілей організації, домагають іншим групам організації, старанно підходять до комплексного вирішення проблеми, мають отримати винагороду премію, визнанням або підвищенням.

До між особистісних способів розв'язання конфліктів належать:

1. Ухилення. Цей стиль поведінки означає, що людина намагається уникнути конфлікту.

2. Зглажування. Цей стиль поведінки зумовлюється переконанням, що не слід сердитись, тому що «всі ми - одна щаслива команда, і не слід розгойдувати човна». «Зглажувач» намагається не випустити назовні ознаки конфлікту, не мати жорстокості, апелюючи до необхідності в солідарності. На жаль, вони часто зовсім забувають про проблему, яка лежить в основі конфлікту. Внаслідок цього може настати мир і гармонія, а проблема зостанеться, залишаючись невирішеною.

3. Примушення. При цьому стилі люди намагаються прийняти чи утвердити свою точку зору будь-якою ціною. Ті, що намагаються так робити, не цікавляться думкою інших людей. Цей стиль може бути ефективним лише у тих ситуаціях, де керівник має незаперечну владу над підлеглими. Недоліком цього стилю є те, що він стримує ініціативу підлеглих, робить їх пасивними. Він може викликати обурення, особливо серед молодого і більш освіченого персоналу.

4. Компроміс. Здатність до компромісу високо цінується в управлінні, оскільки це зводить до мінімуму недоброзичливість і часто дає можливість швидко розв'язати конфлікт. Однак використання компромісу на ранніх стадіях конфлікту, який виник з важливого рішення, може завадити діагностуванню проблеми та скоротити час пошуку альтернатив.

5. Розв'язання проблеми. Цей стиль є визнання існування різних думок, готовність ознайомитися з іншими точками зору, щоб зрозуміти причини конфлікту, знайти ефективні дії, прийнятні для всіх сторін. Той, хто користується таким стилем, не намагається досягти своєї мети за рахунок інших людей, а швидше шукає найкращий варіант вирішення проблеми.

2.3 Як поводити себе в конфліктній ситуації

Чимало залежить від того, який конфлікт і які люди беруть у ньому участь. У більшості з нас і особливо у керівників, для котрих конфліктні ситуації є повсякденним явищем, виробляється певна манера чи стиль дії при виникнення конфлікту. Ця поведінка частково залежить від характеру, частково - від виховання, нашого досвіду, знання, вміння справлятися з конфліктом.

Знання ефективної поведінки у конфлікті дасть можливість керівникам вийти з конфлікту з найменшими збитками або навіть позитивними рішеннями чи наслідками.

Такою ефективною поведінкою у конфлікті є стиль співробітництва. Незважаючи на те, що існує багато можливих шляхів співробітництва при вирішенні конфліктних проблем, їх можна поділити на сім етапів.

Визнайте наявність конфлікту.

Домовтесь про процедуру.

Окресліть конфлікт.

Проаналізуйте всі можливі варіанти роз'язання конфлікту.

Досягніть погодження.

Впровадження прийнятого рішення у життя.

Дайте оцінку прийнятому рішенню.

Наука і практика напрацювали деякі загальні рекомендації для полегшення досягнення мети:

1. Створюйте атмосферу співробітництва. З моменту першої зустрічі конфліктуючих сторін, а потім на початку кожної наступної доцільно провести кілька хвилин у доброзичливій неофіційній розмові. Підготуйтесь до переговорів найретельніше. Завчасно приготуйте заяви, креслення, схеми, щоб уся інформація дійшла до адресата швидко й без перекручень.

2. Стримуйте свої емоції. Їх необхідно тримати під контролем, інакше потерпатиме логіка.

3. Будьте відкритими для нової інформації. Під час переговорів слід бути уважними навіть до дрібниць.

4. Енергійно досягайте своїх цілей.

5. Визначайте крайній термін рішення.

Із усіх шляхів співробітництво - найтрудомісткіший. Неприйнятним він здається тому, хто вважає, що його мета в конфлікті - „відкусити від пирога” якомога більше, випередивши при цьому опонента. В ідеальному випадку конфлікт сам показує шлях чи стиль поведінки, і ми підкоряємося цим вказівкам. Усе залежить від ситуації і того, чи правильно ми її розуміємо. Якщо ні мета, ні стосунки не є для вас особливо важливими, найобачнішим буде стриматися, ухилитися від конфлікту. Все ж, коли важливим для вас є мета і стосунки з опонентом, без процесу співробітництва в тому чи іншому вигляді не обійтись.

Слід враховувати і те, що конфлікт може бути вирішений в атмосфері „найбільшої діловитості”. Насамперед сторони залишились незадоволеними, хоча на рівні „раціо” загальне рішення знайдене, але залишились емоції. Таким чином, зовсім усунути та загладити конфлікт неможливо. Одначе керівник може значно підвищити шанси спільного розв'язання конфлікту, якщо при обговоренні конфлікту він своєю поведінкою дає зрозуміти, що вважає конструктивний конфлікт нормальним явищем, і, беручи участь в його вирішенні, виступає не як домінуюча сила, а нарівні з усіма.

Більшості конфліктів можна запобігти. Треба лише дотримуватися деяких правил:

Визнавати одне одного.

Слухати, не перебиваючи.

Показувати розуміння ролі іншого.

Зрозуміти, як інший сприймає конфлікт, як він себе при цьому почуває.

Чітко формулювати предмет обговорення.

Знаходити загальні точки зору.

З'ясувати, що вас роз'єднує.

Після цього знову проаналізувати зміст конфлікту.

Шукати спільне рішення.

Прийняти спільне „комюніке”.

Існує чи мало помилок, що допускають опоненти при обговоренні конфлікту, яких треба уникати.

Це такі:

партнер висуває як помилку іншого свою власну;

партнер не розкриває повністю свої потреби та очікування;

партнер викликає на „двобій”;

поведінка партнера визначається виключно тактичними міркуваннями;

партнер ховається за „виробничою необхідністю”;

партнер наполягає на визнанні своєї влади;

партнер згадує найбільш слабкі місця опонента, старі кривди.

III. ЕФЕКТИВНІСТЬ УПРАВЛІННЯ ВИРОБНИЦТВОМ

Більшу частину свого робочого часу (60%) менеджери витрачають на спілкування з працівниками свого колективу, а іншу частину (40%) -- на спілкування з вищим керівництвом і з колегами інших підрозділів своєї та інших організацій. Тому навички до формування своєї робочої групи є особливо важливими, щоб об'єднати людей і навчити їх ефективно працювати на досягнення загальної мети в обстановці творчого співробітництва. Це також передбачає проведення засідань, нарад, виконання представницьких функцій, розвиток добрих відносин з іншими підрозділами організації.

Менеджер повинен використовувати колективний підхід, залучаючи підлеглих до вирішення проблем, підтримувати позитивний мікроклімат, уточнювати мету систематично аналізувати і оцінювати хід виконання роботи. Ці навички більше всього використовуються тоді, коли співробітники тісно взаємодіють один з іншим для досягнення високого результату.

Таким чином, організація роботи колективу є функцією керівництва, тому що вона створює енергійну ефективну і відповідальну групу людей з великим потенціалом.

Під час бесіди з підлеглим, а також при проведенні наради або зборів трудового колективу менеджер повинен не тільки говорити сам, але й слухати та чути підлеглих. Під час слухання менеджер має зрозуміти і запам'ятати головне із того, що говорить співрозмовник, зрозуміти цього дійсне відношення до цієї проблеми. Невміння слухати - це відсутність уваги до того, про що говорить співрозмовник.

Великий вплив на інших людей має особливе спілкування менеджера. Тому встановлення добрих стосунків з іншими людьми є характерною рисою дійсної впливовості. Створення взаєморозуміння --це здійснення контакту з іншою людиною, не зменшуючи при цьому почуття власної цілісності.

Винагорода -- це не тільки матеріальне стимулювання або заохочення. Вона може бути моральною. Менеджер, який прагне досягти високої впливовості, повинен уникати несхвалення дій підлеглих, використовувати позитивне підкріплення їх поведінки навіть при виникненні труднощів і невдач.

У своїй практичній діяльності менеджери використовують методи управлінського впливу на підлеглих, використовуючи сильні й слабкі підходи. Основними з них є :

* видання ясних і чітких наказів і розпоряджень;

* умовлення -- звернення до логіки, почуття особистої зацікавленості або лояльності іншої людини.

* погрози основані на тому, що страх іноді є достойним мотивом, і на короткий час можуть давати результати, але почуття образи може посилюватись і негативно впливати на самого менеджера. Погрози викликають боротьбу вольових якостей з обох сторін і тут обов'язково буде програвший зараз або пізніше.

* прохання -- це спроба викликати до себе кращі якості натури іншої людини і забезпечення собі співчуття. Прохання можуть мати позитивний результат тільки тоді, коли між менеджером і підлеглим діють добрі стосунки.

* підкуп -- це надання одній із сторін деяких переваг, якщо вона визначеним чином змінить свою поведінку. Іноді підкуп спрацьовує, але при цьому порушується чесність. Цей метод стає обманним і отримується одержанням дивідендів з посмішкою.

* вимоги -- це використання правил субординації, щоб запропонувати працівнику виконувати конкретне завдання. Цей метод демонструє повагу до іншої людини.

Чіткі вказівки повинні надаватись не у різкій і грубій формі, щоб не викликати образи підлеглого.

Таким чином, впливовість -- це властивість заслуговуючих довіри людей. А ключовим чинником є особисте їх взаєморозуміння.

Спільна діяльність людей супроводжується зіткненням різних поглядів на події, що відбуваються в організації і за її межами. Ці зіткнення можуть бути скороминучими і не мати негативного впливу на стосунки між людьми, а можуть поглиблюватися і ускладнювати співробітництво. Отже, для забезпечення ефективної роботи групи її керівнику необхідні навички управління конфліктами, які б допомагали спрямовувати їх перебіг у позитивне русло.

Ефективність моделей управління конфліктами

Якщо добре знати все про конфлікт - причини та види, процес конфлікту, можливі стилі поведінки у конфлікті, їх переваги й недоліки, етапи управління конфліктом, - можна спрямувати конфлікт у позитивному напрямку, вийти із ситуації не лише з невеликими втратами, а й досягти хороших результатів.

Список використаної літератури:

1. Виноградський М.Д., Виноградська А.М., Шканова О.М. „Організація праці менеджера” Київ „Кондор” 2003р.

2. Веснин В.Р. „Основы менеджмента” Москва 1997г.

3. Немцов В.Д., Довгань Л.Є., Сініок Г.Ф. „Менеджмент організацій”, К. 2000р.

4. Стадник В.В. Йохна М.А. „Менеджмент”, Академвидав, К.2003

5. Шегда А.В. „Менеджмент” Київ „Знання” 2004р.

Размещено на Allbest.ru