Концепции стратегического менеджмента

Размещено на http://www.allbest.ru/

Раздел 1.

Тема 1.1 Сущность концепции стратегического менеджмента

менеджмент планирование конкурентоспособность

Предпосылки возникновения стратегического менеджмента

Впервые методы стратегического менеджмента были разработаны в США в начале 1970-х гг. консультационной фирмой McKincey и применены на практике в 1972 г. в компаниях General Electric, IBM, Coca-Cola и др. В начале 1980-х гг. они уже использовались почти половиной крупных корпораций.

Теоретическими основами стратегического менеджмента послужили концепции:

1) «корпорации, ориентированной на будущее»; она получила распространение в середине 1960-х гг. и рассматривала внутреннюю структуру фирмы и окружающую ее социально-экономическую и технологическую среду как единое целое. Первоначально акцент делался на гибкой адаптации компании к окружению, затем -- на его активном изменении;

2) «управления по целям»; предполагалось, что цели (например, подразделений) корректируются, исходя из реальных обстоятельств и возможностей персонала их реализовать;

3) «ситуационного подхода»; в соответствии с ним управление есть реакция на воздействие обстоятельств. Он предполагает решение возникающих проблем с учетом взаимодействия внутренней и внешней среды (на чем делался акцент), существующих ограничений, квалификации менеджеров, принятого стиля руководства;

4) «экологической школы», ставившей вопрос об органической взаимосвязи фирмы и среды и обеспечении выживаемости компании в ее рамках как главной задаче управленческой деятельности;

5) «обслуживающих среду организаций»; в центре было положение о необходимости адаптации компании к окружению при его изменении путем перестройки целей;

6) «маркетинга», говорившая о том, что фирма должна не навязывать рынку свои товары, а исходить в своей деятельности из потребностей клиентов, перестраивать в соответствии с ними всю производственную систему;

7) «стратегического планирования», она нацелена на выявление и анализ стратегических проблем, постановку целей, определение долгосрочных ориентиров развития, курса действий, перераспределение в соответствии с этим ресурсов.

Как учебная дисциплина стратегический менеджмент начал формироваться после выхода книг Р. Румелта «Стратегия, структура и результат» (1974) и «Конкурентная стратегия» М. Портера (1980).

Этапы развития корпоративного планирования

Появление приемов стратегического менеджмента и их использование на практике легче всего понять в историческом контексте. Историки бизнеса обычно выделяют четыре этапа в развитии корпоративного планирования: бюджетирование, долгосрочное планирование, стратегическое планирование и стратегический менеджмент.

Бюджетирование. До второй мировой войны специальных служб планирования, особенно долгосрочного, в компаниях не создавалось. Высшие руководители корпораций регулярно обсуждали и намечали планы развития своего бизнеса, однако формальное планирование ограничивалось лишь составлением ежегодных финансовых смет - бюджетов по статьям расходов на разные цели. Особенностью бюджетно-финансовых методов является их краткосрочный характер и внутренняя направленность, т.е. организация в этом случае рассматривается как закрытая система. При использовании лишь бюджетно-финансовых методов главной заботой менеджеров являются текущая прибыль и структура затрат. Выбор таких приоритетов создает угрозу долгосрочному развитию организации.

Долгосрочное планирование. В 1950-х - начале 1960-х гг. характерными условиями хозяйствования американских компаний являлись высокие темпы роста товарных рынков, относительно высокая предсказуемость тенденций развития национального хозяйства. Эти факторы обусловили необходимость расширения горизонта планирования и создали условия для развития долгосрочного планирования. Основная идея метода - составление прогноза продаж фирмы на несколько лет вперед. При этом в связи с медленным нарастанием характеристик изменчивости внешней среды долгосрочное планирование основывалось на экстраполяции сложившихся в прошлом тенденций развития фирмы. Главный показатель - прогноз продаж - базировался на экстраполяции продаж в предыдущие годы. Главная задача менеджеров состояла в выявлении финансовых проблем, лимитирующих рост фирмы.

Стратегическое планирование. В конце 1960-х годов экономическая обстановка во многих промышленно развитых странах существенно изменилась. По мере нарастания кризисных явлений и усиления международной конкуренции прогнозы на основе экстраполяции стали все более расходиться с реальными цифрами. Таким образом, оказалось, что долгосрочное планирование не работает в условиях динамично изменяющейся внешней среды и жесткой конкуренции. В системе стратегического планирования отсутствует предположение о том, что будущее непременно должно быть лучше прошлого, и отвергается предпосылка о возможности изучения будущего методом экстраполяции. В различном понимании менеджерами роли внешних факторов и заключается основное отличие долгосрочного планирования от стратегического. Во главу угла стратегического планирования поставлен анализ, как внутренних возможностей организации, так и внешних конкурентных сил и поиск путей использования внешних возможностей с учетом специфики организации. Таким образом, можно сказать, что цель стратегического планирования заключается в улучшении реакции предприятия на динамику и поведение конкурентов.

Стратегический менеджмент. К 1990-м годам большинство корпораций по всему миру начали переход от стратегического планирования к стратегическому менеджменту. Стратегический менеджмент определяется как комплекс не только стратегических управленческих решений, определяющих долговременное развитие организации, но и конкретных действий, обеспечивающих быстрое реагирование предприятия на изменение внешней конъюнктуры, которое может повлечь за собой необходимость стратегического маневра, пересмотр целей и корректировку общего направления развития.

Таким образом, стратегический менеджмент является действенно ориентированной системой, которая включает процесс реализации стратегии, а также оценку и контроль. Причем, осуществление стратегии - это ключевая часть стратегического управления, так как при отсутствии механизмов реализации стратегический план остается лишь фантазией.

Сущность, предмет и задачи стратегического менеджмента

Стратегический менеджмент представляет собой деятельность, которая состоит в выборе сферы и системы действий по достижению долгосрочных целей организации в постоянно меняющихся условиях внешней среды.

Это область деятельности высшего руководства фирмы, главная обязанность которого состоит в определении предпочтительных направлений развития организации, постановке основополагающих целей, оптимальном распределении ресурсов, использовании всего того, что дает организации конкурентные преимущества.

Стратегический менеджмент выступает как процесс, посредством которого осуществляется взаимодействие организации с ее окружением. В то же время стратегический менеджмент - это область знаний о приемах, инструментах, методологии принятия стратегических решений и способах их практической реализации. Деятельность по стратегическому управлению связана с постановкой целей и задач организации, а также с поддержанием взаимоотношений между организацией и окружением, которые помогают добиваться ей своих целей, соответствуют ее внутренним возможностям и позволяют оставаться восприимчивой к изменениям внешней среды.

Стратегический менеджмент решает задачи:

- преодоления кризисного состояния фирмы, вызванного расхождением ее возможностей и требований среды занятия лидирующего положения на рынке (в отрасли) в перспективе;

- обеспечения жизнеспособности в любой самой неожиданной ситуации;

- создания условий долгосрочного развития с учетом внешних и внутренних возможностей.

Основными принципами стратегического управления являются:

1) Предположение о единстве компании и окружающей среды, используемое при постановке основных целей и задач, создании программы их осуществления.

2) Ориентация на реализацию видения будущего, миссии фирмы, ее глобальных качественных целей, достижение конкурентоспособности.

3) Учет при формировании и выборе стратегий особенностей рынков, на которых та действует, ее стратегического потенциала.

На сегодняшний день выявилось два подхода к стратегическому управлению.

Традиционный подход предполагает, что фирмы используют свои сильные стороны для стратегического прорыва в существующей конкурентной среде, тех возможностей, которые перед ними открываются.

Современный подход состоит в том, что компании, манипулируя своими ресурсами, сами формируют для себя такое внешнее окружение, запросы которого они могут удовлетворить с наибольшей выгодой для себя. Например, монополии, сокращая предложение производимой ими продукции и создавая искусственный дефицит, имеют возможность завышать цены и извлекать сверхприбыль.

Иными словами, акценты постепенно смещаются от действий, связанных с подготовкой к будущему, к действиям по его целенаправленному формированию. Опора при этом делается на персонал как ценнейший ресурс фирмы, информационные системы, постоянные структурные перестройки.

Предметом стратегического менеджмента является стратегический процесс, который включает следующие этапы:

1) исследование внутренней и внешней среды фирмы, в рамках которой она действует (стратегический анализ);

2) определение миссии, постановка целей, формулирование стратегий и рассмотрение альтернатив и окончательный выбор и составление соответствующих планов (стратегическое планирование);

3) разработка новой организационной структуры и системы управления, практическая деятельность по достижению поставленных целей, в том числе в непредвиденных ситуациях, преобразованию фирмы в новое состояние, оценка ее результатов, корректировка дальнейших шагов (управление реализацией стратегий и планов, или стратегическое управление в узком смысле).

Стратегические решения

В основе стратегического менеджмента лежат стратегические решения.

Стратегические решения - это управленческие решения, которые:

ориентированы на будущее и закладывают основу для принятия оперативных управленческих решений;

сопряжены со значительной неопределенностью, поскольку учитывают неконтролируемые внешние факторы, воздействующие на предприятие;

связаны с вовлечением значительных ресурсов и могут иметь чрезвычайно серьезные, долгосрочные последствия для предприятия.

Основные признаки стратегических решений:

инновационность;

направленность на перспективные цели предприятия, на будущее, а не на настоящее;

неопределенность;

множество альтернатив;

нет жестких временных рамок реализации;

долгосрочные последствия.

субъективность.

Необходимость становления стратегического менеджмента в России

В настоящее время в хозяйственной практике России механизм стратегического менеджмента переживает период становления [25, 49]. При этом, отечественные и международные аналитики считают, что российский рынок вступил в ту стадию, когда отсутствие разработанной стратегии мешает предприятиям устойчиво работать и развиваться. Сиюминутные стратегические решения, которые принесли некоторым компаниям успех сразу после 1991 г., теперь не работают. Поэтому руководители компаний постепенно приходят к пониманию необходимости разработки стратегии развития. Этому способствует идентификация предприятия как целостной обособленной системы, формирование новых целевых установок и интересов предприятия и его работников.

Быстрые изменения внешней среды также стимулируют появление новых методов, систем и подходов к управлению на отечественных предприятиях. Если внешняя среда стабильна, то нет особой нужды заниматься стратегическим менеджментом. Однако в настоящее время большинство российских предприятий работают в быстро меняющемся и трудно предсказуемом окружении, а, следовательно, остро нуждаются в методах стратегического менеджмента.

Необходимость становления системы стратегического менеджмента в отечественной практике обусловливается также происходящими интеграционными процессами. В российском бизнесе возникают финансово-промышленные группы, объединяющие технологически связанные предприятия. Даже малые предприятия в целях успешного функционирования объединяются в корпорации, которые называются малыми многопрофильными.

Следующей важной предпосылкой развития стратегического менеджмента является процесс глобализации бизнеса, который неизбежно затронул и нашу страну. Крупные компании рассматривают мир как единое рыночное пространство, где стираются национальные различия и предпочтения, происходит стандартизация потребления. Продукция таких компаний, как Mars, Siemens, Sony, Procter&Gamble, L'Oreal и многих других продается во всех странах мира и является важным фактором конкуренции на национальных рынках. Противостоять натиску товаров крупных компаний можно, только действуя аналогичными методами, т.е. разрабатывая стратегию работы в конкурентной среде.

Тема1.2 Фирма как объект стратегического менеджмента

Современная экономическая теория не делает различий между понятиями «фирма», «компания», «предприятие», «поставщик». Все они рассматриваются как производственные единицы, преобразующие факторы производства (расхода) в обладающие более высокой ценностью промежуточные и конечные продукты.

Условиями существования любой фирмы считаются:

наличие клиентов и покупателей;

регулярное получение дохода или прибыли;

обладание средствами, необходимыми для функционирования и развития;

получение достаточного вознаграждения участниками;

текущая и перспективная устойчивость.

Основу фирмы составляет предприятие, или производственная система.

Производственная система - это обособившаяся в результате разделения труда в виде специализированной хозяйственной единицы часть производственного процесса, способная самостоятельно или совместно с другими частями удовлетворять запросы потребителей.

Границы предприятия как производственной системы и фирмы как организационного образования далеко не всегда совпадают. Крупная современная фирма может иметь в своем составе не одно, а десятки и даже сотни различных самостоятельных предприятий и их филиалов (бизнес-единиц), как и она, обладающих правом юридического лица.

Предприятие создается на базе системы ресурсов: пространственных, технических, технологических, кадровых, информационных, финансовых. В ее рамках каждый из них может раскрыть свой потенциал только в связи с другими. Состав, структура и качественные характеристики ресурсов отражают производственный профиль предприятия, выпускаемый им товарный ассортимент. Если последний велик, то профиль предприятия считается широким и, наоборот, при малом ассортименте -- узким.

Признаками предприятия являются:

производственно-техническое единство,

организационно-административная самостоятельность,

полная (или частичная) хозяйственная обособленность.

Основу производственно-технического единства составляет комплекс связанных и дополняющих друг друга видов производственной деятельности, образующих вместе неразрывное целое. Этот комплекс характеризуется общностью потребляемого сырья, материалов, технологических процессов.

Суть организационно-административной самостоятельности состоит в том, что предприятие в лице своего руководства в пределах предоставленных ему полномочий принимает и реализует решения, касающиеся механизма и результатов своего функционирования, кадровой и социальной политики. Чаще всего такая самостоятельность подкрепляется правом юридического лица.

Хозяйственная обособленность означает, что предприятию принадлежит определенной величины капитал; оно выявляет окончательные финансовые результаты своей деятельности (доход или убытки); имеет возможность в установленных пределах распоряжаться финансовыми ресурсами (чистой прибылью, накопленной амортизацией, кредитами), обладает расчетным счетом в банке, целостной системой бухгалтерского учета и отчетности.

В работах Альфреда Чандлера были выделены три последовательные стадии структурного развития фирмы, при этом эволюция структуры рассматривалась как реакция на усложнение управленческих задач.

1) Простая структура. Первая стадия представляет собой образец предпринимателя, который основывает фирму для реализации какой-то идеи (товара или услуги). На этой стадии фирма имеет структуру, позволяющую предпринимателю непосредственно управлять деятельностью каждого служащего, принимать все важные решения и находиться в курсе всех событий в организации. Фирма на первой стадии характеризуется неформальной структурой, планирование обычно носит краткосрочный и реактивный характер. Сильная сторона предприятия заключается в его гибкости и динамичности, а его наиболее слабым местом является то, что предприниматель несет полную ответственность, как за выбор стратегии, так и за реализацию отдельных оперативных задач.

2) Функциональная структура. На второй стадии предприниматель заменяется или дополняется группой управляющих, имеющих функциональную специализацию: НИОКР, производство, маркетинг, финансы, персонал. Переход к этой фазе требует существенных изменений стиля управления высшего руководителя предприятия, особенно если он является основателем фирмы. Если этого не произойдет, то привлечение дополнительных специалистов может не принести существенной пользы предприятию.

3) Дивизиональная (филиальная) структура (от лат. divisio--разделяю). Предприятие на третьей стадии развития фокусирует внимание на управлении различными производственными линиями в нескольких отраслях (различными видами бизнеса). Такие предприятия растут, диверсифицируя выпуск продукции и расширяя географию своей деятельности. Эти предприятия развиваются в направлении к филиальной структуре с центральным штабом и децентрализованными оперативными подразделениями. Причем каждое подразделение, или единица бизнеса, является функционально организованной компанией во второй стадии развития. Таким образом, различные бизнес-единицы можно рассматривать как самостоятельные производственно-коммерческие подразделения, объединяющие все виды деятельности по производству и реализации какого-либо вида продукции и позволяющие руководителям развивать навыки работы на конкретном рынке.

Стратегическая единица бизнеса - это внутрифирменная организационная единица, отвечающая за выработку стратегии фирмы в одном или нескольких сегментах целевого рынка. Как показал опыт 1970-80-х гг., концепция стратегических бизнес-единиц оказала существенное влияние на формирование систем управления в крупных фирмах всего мира и поэтому может рассматриваться как важнейший элемент стратегического менеджмента.

Идентификация стратегических единиц бизнеса во многом является предметом субъективного выбора, однако фирмой General Electric был сформулирован ряд критериев их выделения:

Стратегическая единица бизнеса имеет определенный круг клиентов и заказчиков.

Бизнес-единица самостоятельно планирует и осуществляет производственно-сбытовую деятельность, материально-техническое снабжение.

Деятельности бизнес-единиц оценивается на основе учета прибылей и убытков.

Совокупность бизнес-единиц, принадлежащая одному и тому же владельцу, в стратегическом менеджменте называется корпоративным портфелем. Обычно в этом случае головная компания формирует и перераспределяет находящийся в ее распоряжении централизованный фонд денежных средств, осуществляет процессы инвестирования. Иными словами, она осуществляет текущее и перспективное финансовое управление единым производственным комплексом.

Все большее число современных исследователей приходят к выводу, что следующая стадия в развитии организационных структур управления - это сетевая структура.

Сетевыми структурами называют «оболочечные» или «пустотелые» фирмы, в которых часть бизнес-функций, прежде всего, производство, передана на контрактной основе сторонним подрядчикам. Данная гипотеза основана на том факте, что глобальные сети типа Internet снижают время на переговоры и трансакционные издержки. Следовательно, купить бывает выгоднее, чем произвести какой-либо товар. Большую роль играют также электронные рынки, позволяющие анализировать, получать и оплачивать разнообразные коммерческие предложения, т.е. долгосрочные контракты заменяют необходимость сосредоточить все функции внутри компании. В чистом виде сетевая фирма представляет собой управляющую организацию, которая нанимает небольшое число менеджеров, координирующих по компьютерной сети как работу дочерних компаний, так и независимых организаций. При этом различные функции бизнеса могут быть рассеяны по всему свету.

Так, мировой лидер в производстве спортивной обуви фирма Nike Inc с момента создания в 1964 г. передавала производственные функции подрядчикам из развивающихся стран. Сегодня Nike рассматривает себя как организацию, занимающуюся разработкой и маркетингом продукции и связанную контрактами с производителями по всему миру.

Разновидностью сетевых структур является франчайзинговая система продажи товаров под торговой маркой «Довгань». Фирма «Довгань» сама ничего не производит, но она организовала сбыт продукции под своей торговой маркой.

Таким образом, сетевая структура предполагает групповое ведение бизнеса, обеспечивающее гибкость и адаптивность к изменениям спроса, правилам международной торговли и конкуренции. Многие экономисты считают, что «оболочечные» фирмы станут типичной формой организации бизнеса в ряде отраслей промышленности.

Тема 1.3 Содержание стратегии фирмы

Понятие стратегии

Основанная на прогнозе общая концепция того, как достигаются главные цели фирмы, решаются стоящие перед ней проблемы и распределяются необходимые для этого ограниченные ресурсы, дополненная программой реальных действий, направленных на приобретение конкурентных преимуществ, достижение победы в конкурентной борьбе, получила название управленческой стратегии.

Известный канадский специалист в области стратегического управления Г. Минцберг предложил определение стратегии в рамках системы <5-П> (5-Р). По его мнению, она включает:

план (Plan) - заранее намеченные в деталях и контролируемые действия на определенный срок, преследующие конкретные цели;

прием, или тактический ход (Ploy), представляющий собой кратковременную стратегию, имеющую ограниченные цели, могущую меняться, маневр с целью обыграть противника;

модель поведения (Patten of behavior) - часто спонтанного, неосознанного, не имеющего конкретных целей;

позицию по отношению к другим (Position in respect to others);

перспективу (Perspective).

Задача стратегии состоит в создании фирме конкурентного преимущества, устранении негативного эффекта нестабильности окружающей среды, обеспечении доходности, уравновешении внешних требований и внутренних возможностей. Через ее призму должны рассматриваться все деловые ситуации, с которыми организация сталкивается в повседневной жизни.

К любой стратегии предъявляются следующие требования:

1. Реальность, предполагающая ее соответствие ситуации, целям, техническому и экономическому потенциалу фирмы, опыту и навыкам работников и менеджеров, культуре, существующей системе управления.

Логичность, внутренняя целостность - непротиворечивость отдельных элементов, поддержка ими друг друга, порождающая синергетический эффект.

Этичность, нравственность - реализация стратегии не должна предполагать противоречащие нормам морали и права действия.

Совместимость со средой, обеспечивающая возможность взаимодействия с ней (стратегия находится под влиянием изменений в окружении фирмы и сама может формировать эти изменения).

2. Оправданная рискованность.

3. Направленность на формирование конкурентных преимуществ, достижение успеха.

Учет интересов общества в целом, местных властей, акционеров, деловых партнеров, персонала, особенности отрасли и позиций фирмы в ней.

Альтернативность - стратегия выбирается из нескольких вариантов.

Стратегия тесно связана с такими характеристиками фирмы, как ее структура, система управления, персонал. Она дает ответы на вопросы:

Какой может быть компания в будущем, обычно в ближайшие 5-10 лет (видение)?

В чем ее предназначение (миссия)?

Чего конкретно нужно достичь (цели)?

Что и как для этого необходимо сделать (задачи, правила, процедуры)?

Таким образом, стратегия - не функция времени, а функция направления.

Она позволяет сосредоточиться на главных проблемах и отбросить второстепенные; определить и скоординировать действия по реализации миссии и основных целей фирмы, пути ее преобразования в новое состояние (какой бизнес прекратить, какой продать, в какой перейти, с каким объединиться), способы использования необходимых для этого ресурсов.

Она должна обеспечить фирме прочные конкурентные преимущества в сферах, где имеются наибольшие шансы на успех; помочь определить виды продукции, с помощью которых этого можно достичь; отыскать пути нейтрализации соперников.

При осуществлении миссии фирмы, достижении ее целей или коренном изменении ситуации она полностью обновляется, ибо перестают существовать те объективные внешние и внутренние условия, реакцией на которые стратегия была.

Таким образом, стратегия представляет собой фундамент практической деятельности компании, координации ее отдельных направлений, процесса адаптации к среде.

На среднем и низовом уровнях управления стратегия дополняется и конкретизируется тактикой (краткосрочная стратегия). Тактика представляет собой совокупность решений, отражающих наилучший вариант реализации стратегии в существующих условиях или с учетом новых и непредвиденных обстоятельств, требующих быстрых энергичных действий.

Реализация стратегии предполагает разработку вариантов действий при непредвиденных обстоятельствах, формирование организационной структуры, системы управления и контроля.

Критериями оценки эффективности стратегии могут служить:

ь достижение более высокой производительности;

улучшение морально-психологического климата;

повышение качества продукции и услуг;

рост доходности;

увеличение доли рынка;

ускорение темпов освоения новой продукции.

Условиями успеха реализации стратегии считаются:

· обеспечение соответствия стратегии среде;

уверенность персонала и менеджеров в своих способностях;

готовность фирмы к изменениям.

Проблемами, связанными с реализацией стратегии, являются: несоответствие ее структуре фирмы; высокий риск; отсутствие навыков; слабость информационных систем; несовершенство методов деятельности.

Факторы, влияющие на стратегию

Факторы, которые могут иметь для фирмы решающее значение в будущем, называются стратегическими. По мнению одного из ведущих западных специалистов, Б. Карлофа, они, влияя на стратегию любой организации, придают ей специфические свойства. К таким факторам относятся:

миссия, отражающая философию фирмы, ее предназначение.

конкурентные преимущества, которыми организация обладает в своей сфере деятельности по сравнению с соперниками или к которым стремится (считается, что они оказывают на стратегию наибольшее влияние).

характер выпускаемой продукции, особенности ее сбыта, послепродажного обслуживания, рынки и их границы;

организационные факторы, среди которых выделяется внутренняя структура компании и ее ожидаемые изменения, система управления, степень интеграции и дифференциации внутренних процессов;

располагаемые ресурсы (материальные, финансовые, информационные, кадровые и пр.).

потенциал развития организации, совершенствования ее деятельности, расширения масштабов, роста деловой активности, инноваций;

культура, философия, этические воззрения и компетентность управленцев, уровень их притязаний и предприимчивости, способность к лидерству, внутренний климат в коллективе

Кроме моментов, перечисляемых Б. Карлофом, на стратегию также влияют:

степень рискованности деятельности. Склонные к риску фирмы предпочитают краткосрочные стратегии, приносящие высокие текущие прибыли; не склонные -- долгосрочные с не столь высоким, но гарантированным доходом;

зависимость организации от ранее принятых на себя обязательств;

уровень подготовки персонала, наличие опыта в соответствующей сфере деятельности.

привлекательность отрасли и условия конкуренции в ней;

характер внешних возможностей и угроз. С помощью стратегии используются возможности и нейтрализуются угрозы;

национальные особенности и традиции предпринимательства. В Японии стратегии ориентированы на перспективу, захват рынков, упрочение положения фирмы на них; в США - на получение быстрой выгоды;

интересы контактных групп, к которым относятся: акционеры, поставщики, правительство, потребители, работники, кредиторы, местные власти.

Виды стратегии

Стратегии можно классифицировать по многим основаниям, поэтому рассмотрим лишь основные.

Крупная фирма с дивизиональной структурой имеет, как правило, три уровня стратегических решений:

1) корпоративный;

деловой;

функциональный.

Корпоративная (портфельная) стратегия - это стратегия, которая описывает общее направление роста предприятия, отражает способы осуществления миссии фирмы. Именно на этом уровне определяется и согласовывается продуктовая стратегия предприятия.

Корпоративная стратегия предполагает:

распределение ресурсов между хозяйственными подразделениями на основе портфельного анализа;

решения о диверсификации производства с целью снижения хозяйственного риска и получения эффекта синергии;

изменение структуры корпорации;

решения о слиянии, приобретении, вхождении в ФПГ или другие интеграционные структуры;

единую стратегическую ориентацию подразделений.

На уровне бизнес-единицы разрабатывается деловая стратегия (бизнес-стратегия) - стратегия обеспечения долгосрочных конкурентных преимуществ хозяйственного подразделения. Эта стратегия часто воплощается в бизнес-планах и показывает, как предприятие будет конкурировать на конкретном товарном рынке, кому именно и по каким ценам будет продавать свою продукцию, как будет ее рекламировать и т.д. Очевидно, что бизнес-стратегия для предприятий с одним видом деятельности будет совпадать с корпоративной стратегией.

Функциональные стратегии разрабатываются основными подразделениями на основе корпоративной и деловой стратегии (бизнес-стратегии). Они являются ресурсными программами, обеспечивающими развитие предприятий и стратегических подразделений, и определяют пути достижения специфических целей, стоящих перед ними в области производства, НИОКР, финансов, кадров, маркетинга, материально-технического обеспечения, создания альянсов, решения организационных вопросов и пр.

Конкурентные стратегии определяют, как фирма должна реагировать на изменение ситуации, и предусматривают в зависимости от ее состояния наступательные и оборонительные действия, краткосрочные тактические ходы и долгосрочные мероприятия, от которых зависит будущее компании. Конкурентные стратегии более узконаправленны, чем деловая.

По направленности выделяются:

стратегии рационалистического типа, или производственные, мобилизующие внутренний потенциал (технологические, социальные, кадровые, организационные и пр.);

стратегии предпринимательского типа, или рыночные, ориентированные на использование внешних возможностей (финансовые, инвестиционные, маркетинговые и пр.).

Эффективная стратегия основывается на трех составляющих:

правильно выбранных долгосрочных целях;

глубоком понимании конкурентного окружения;

реальной оценке собственных ресурсов и возможностей.

Раздел 2. Миссия и стратегические цели фирмы

Тема 2.1 Формирование видения и миссии фирмы

Значение целевого начала в управлении

Никакая организация не может успешно выжить в конкурентной среде, если она не имеет четких ориентиров, направлений, которые определяют то, к чему она стремится, чего она хочет добиться своей деятельностью. Целевое начало в деятельности организации возникает потому, что организация - это объединение людей, преследующих определенные цели. Люди участвуют в организации для того, чтобы получить определенный результат. Люди из внешнего окружения (покупатели, общественность, деловые партнеры и т.д.), преследуя свои цели, при взаимодействии с организацией, как и те, кто является хозяевами организации или работают в ней, придают ее деятельности определенную направленность и тем самым развивают целевое начало этой деятельности.

Видение фирмы

Видение (vision) - это качественное изображение желаемого состояния на длительную перспективу, то есть это представление о желаемом состоянии фирмы в будущем.

Основные элементы видения: концептуальная основа и эмоциональный призыв. Оно должно быть простым, реалистичным, давать ориентиры действий, вдохновлять людей, служить основой выработки критериев преобразований.

Видение формируется на основе интуиции высших менеджеров и логического анализа тенденций развития ситуации. Работа над созданием общего видения может служить основой достижения консенсуса, особенно если среди руководства нет единства.

Видение оказывает мотивирующее воздействие, так как ставит организацию и ее членов перед вызовом, заставляет стремиться к самосовершенствованию, помогает сплотить персонал, активизировать его стремление к будущим достижениям. В условиях высокой неопределенности будущего оно дает и некоторое наполнение реальности, в максимально возможной мере структурируя ее. Поэтому при формулировке стратегического видения необходимо консультироваться с работниками, ибо люди стремятся отождествить себя с компанией и высоко ценят внимание к себе.

Иногда видение специально усиливают некоторыми лозунгами - слоганами, если выражаться на профессиональном жаргоне.

Ошибки, просчеты в работе над видением:

чисто количественный подход (видение есть новое качественное состояние фирмы);

прямое заимствование из литературы, рекламных щитов или буклетов других компаний - стандартные видения типа «стать лидером на рынке»;

нереальные, идеализированные образы своего будущего;

излишняя точность, которая невозможна для видения будущего: тем точнее видение, тем менее оно достижимо. Видение не выносит высокой точности, ибо рассчитано на постоянные изменения.

Видение фирмы тесно связано с определением миссии и целей организации.

Миссия - это емкое, краткое и четкое определение основных направлений деятельности организации, которое характеризует положение фирмы в обществе и мотивирует ее сотрудников.

В обобщенном виде она отражает главное предназначение фирмы; ее место и роль в отрасли и на рынке; принципиальные отличия от других; культуру и имидж; философию бизнеса (базовые взгляды, ценности, предпочтения); совокупность важнейших задач, выгод для клиента; социальную ответственность перед обществом и своими работниками; основные области деятельности и виды выпускаемой продукции; используемые технологии; концепцию управления.

Считается, что формулировка миссии должна быть яркой, лаконичной, динамичной конструкцией, удобной для восприятия и отражать следующие аспекты:

круг удовлетворяемых потребностей;

характеристика продукции предприятия и ее конкурентных преимуществ;

перспективы роста бизнеса.

Миссия объединяет людей, обеспечивает гармонию взаимодействия фирмы с внешней средой, помогает определить позиции и интересы в отношении разных социальных групп.

Миссия предопределяет производственный профиль фирмы, т. е. состав, структуру и качественные характеристики ресурсов, которыми она располагает. Он характеризует возможности производственного аппарата длительное время выпускать соответствующий набор товаров и услуг, требующийся рынку, без существенных изменений в составе, структуре и качественных характеристиках основных ресурсов.

Миссия бизнеса имеет огромное значение для коммуникации внутри предприятия и вне его. Она позволяет сотрудникам фирмы лучше понять смысл своей деятельности, а руководителям - иметь долгосрочные ориентиры. Кроме того, миссия способствует доведению информации до акционеров, потребителей, поставщиков. В этом состоит двоякое предназначение миссии - указать персоналу, потребителям и собственникам определенное и понятное направление роста предприятия.

На практике миссия является основой постановки целей и задач в области производства товаров и услуг, завоевания рынков, внедрения новых технологий, обеспечения устойчивости, конкурентоспособности, прибыльности, экономического роста, распределения ресурсов, формирования соответствующих стратегий, ориентации текущей деятельности с учетом внутренних и внешних условий. Поэтому миссия не может находиться на одном уровне со стратегическими целями.

Тема 2.2 Стратегические цели

Понятие цели

Наиболее употребляемо понимание цели как планируемого результата.

Цели организации -- конкретные конечные состояния системы или желаемый результат, которого стремится добиться группа, работая вместе [51, с. 89]. Цель выступает как идеальное описание результата деятельности, стратегия -- как средство или способ достижения цели. Аристотель говорил, что не цель бывает предметом решения, а средства к цели.

В зависимости от изменения условий, возможностей, достигнутых результатов цели могут оставаться теми же, корректироваться или меняться. Новые цели появляются также в результате анализа информации, прошлых решений, т.е. на основе заключений, выводов.

Обычно перед руководством фирмы стоит проблема выбора из нескольких целей и задач таких, как обеспечение прибыльности компании, рост, стоимость капитала акционеров, удовлетворение потребностей потребителей и т.п. Как правило, выбор одной из целей приводит к тому, что руководство концентрируется на каком-то одном направлении и выполнении обязательств только перед одной заинтересованной в деятельности фирмы группой, а необходимо учитывать, по возможности, интересы всех заинтересованных групп (стейкхолдеров) (табл.1.1.).

Таблица 1.1.

Основные заинтересованные группы и их ожидания, определяющие постановку целей организации

Заинтересованная группа	Ожидания заинтересованной группы
Акционеры	Дивиденды, рост капитала, надежность инвестиций
Менеджмент фирмы	Денежное вознаграждение, престиж, власть
Потребители	Качество продукции, обслуживание, ценность
Сотрудники	Гарантия занятости, денежное вознаграждение, удовлетворение в работе
Кредиторы	Проценты, гарантии выплаты, суммы кредита

Цели фирмы определяются после получения формулировки миссии, т.е. миссия, с одной стороны, дает возможность установить, какие цели необходимо поставить, чтобы деятельность фирмы соответствовала его миссии, а с другой -- «отсекает» часть возможных целей.

Установление целей переводит стратегическое видение и направление развития фирмы в конкретные задачи, связанные с производством и результатами деятельности фирмы.

Процесс установления целей предполагает прохождение четырех фаз.

1. Выявление и анализ тех тенденций, которые наблюдаются во внешней среде фирмы.

2. Установление целей для организации в целом.

3. Построение иерархии целей.

4. Установление индивидуальных целей.

Виды целей

Существуют различные классификации целей. Различают стратегические и тактические цели.

К основным стратегическим целям относятся следующие:

расширение сегмента рынка, охватываемого деятельностью фирмы;

поиск и ускоренное заполнение новых рыночных ниш;

существенное повышение уровня обслуживания покупателей;

рост суммы прибыли и уровня рентабельности деятельности

снижение уровня хозяйственных рисков;

рост суммы собственного капитала и повышение рыночной стоимости фирмы.

Тактические цели -- это те промежуточные состояния, через которые достигаются долгосрочные цели. Тактические цели должны быть количественно определены, реалистичны, последовательны и расположены по приоритетам. Цели организации делят также на экономические и неэкономические.

К неэкономическим можно отнести социальные цели, например улучшение условий труда. Экономические цели организации, выраженные в показателях хозяйственной деятельности, можно разделить на количественные и качественные. Пример количественной цели -- увеличение доли рынка фирмы до 10% к 2010 г. Пример качественной цели -- достижение фирмой технологического превосходства в отрасли.

Классификация по времени, на которое устанавливаются цели, обычно включает долгосрочные и краткосрочные цели [2], [3]. Такое разделение целей имеет принципиальное значение, так как эти цели существенно различаются по содержанию. Краткосрочные цели обязательно имеют конкретное содержание и четко очерченные временные и количественные границы. Для краткосрочных целей характерна большая конкретизация и детализация, чем для долгосрочных. Иногда между долгосрочными и краткосрочными целями устанавливаются промежуточные цели, их называют среднесрочными.

Долгосрочные цели не имеют, как правило, четко выраженных количественных характеристик, они больше связаны с миссией фирмы.

Требования к целям:

приемлемостью для участников процесса их достижения - цели должны быть рассчитаны на приемлемый уровень усилий работников;

измеримостью: любую, даже качественную, цель целесообразно переводить в количественное измерение. Если цель нельзя измерить, то это свидетельствует о неверно сформулированной или даже о ложной цели;

определенностью во времени, сроках достижения: к какому моменту времени планируется достижение той или иной цели. Если цель не ориентирована во времени, то это то же самое, что ее отсутствие;

достижимостью: цель должна быть реальной. Если цели недостижимы, то страдает мотивация сотрудников;

гибкостью: наличием пространства для их корректировок в связи с непредвиденными изменениями;

сопоставимостью;

взаимной поддержкой: следует стремиться к тому, чтобы разные цели дополняли друг друга и «работали» друг на друга. Нельзя допускать, чтобы различные цели вступали друг с другом в конфликт.

Раздел 3. Стратегический анализ

Тема 3.1. Стратегический анализ внешней среды фирмы

Анализ среды фирмы как важнейший этап стратегического менеджмента

Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает как базу для определения миссии и целей фирмы, так и для выработки стратегии поведения, позволяющей фирме осуществить свою миссию и достичь своих целей.

Анализ внешней и внутренней среды в любой форме должен проводиться постоянно в различных формах. Он является основой для принятия любых решений о деятельности фирмы.

Внешняя среда признается большинством современных теорий управления главной характеристикой фирмы. Она представляет совокупность внешних факторов (условий), с которыми та взаимодействует.

Внешняя среда фирмы характеризуется:

многообразием и взаимосвязанностью элементов, число которых постоянно растет;

сложностью, иерархичностью;

степенью привычности происходящих событий (привычные; непривычные, но имеющие аналоги в прошлом; новые и пр.);

динамизмом, изменчивостью (более медленной, соответствующей или опережающей скорость реакции фирмы);

уровнем неопределенности; предсказуемости (частично или полностью);

характером (враждебностью, нейтральностью и т. п.).

Конечной целью внешнего анализа является формирование альтернативных стратегических решений, их оценка и окончательный выбор стратегии. Эти решения должны быть ориентированы на использование возможностей и защиту от угроз, связанных с изменением внешней среды. Более узкие цели анализа связаны с формированием и оценкой инвестиционных решений (где вести конкуренцию?), а также развитием конкурентных преимуществ (как вести конкуренцию?).

В любом случае, предприятие должно организовать сбор стратегической информации о внешней среде, который чаще всего построен на неформальной и индивидуальной основе. Источниками информации могут быть специальные органы (торгово-промышленная палата, общество потребителей, государственные и муниципальные органы), поставщики и посредники, покупатели, обслуживающие организации (банки, рекламные, аудиторские фирмы). Важным источником информации о внешней среде являются сами специалисты и работники предприятия.

Внешняя среда (окружение бизнеса) состоит из двух частей:

* макросреда (или отдаленное окружение);

* микросреда (отраслевое или ближнее окружение).

Макросреда включает общие факторы, которые не касаются прямо краткосрочной деятельности предприятия, но могут влиять на его долгосрочные решения. Стратегическими факторами макросреды считаются такие направления ее развития, которые, во-первых, имеют высокую вероятность реализации и, во-вторых, высокую вероятность влияния на функционирование предприятия.

Микросреда включает все заинтересованные группы, которые прямо влияют или находятся под непосредственным влиянием основной деятельности предприятия. Это акционеры, поставщики, местные организации, конкуренты, покупатели, кредиторы, профсоюзы, торговые и иные организации.

Анализ макросреды

Анализ макросреды включает:

ее всестороннее изучение с целью отслеживания специфических тенденций и обнаружения признаков возможных изменений, способных повлиять на жизнедеятельность фирмы;

их прогнозирование и оценку направленности с точки зрения их вероятного воздействия на организацию.

Поскольку число возможных факторов макросреды достаточно велико, то, чтобы не увязнуть в анализе, рекомендуется ограничиться теми сферами, которые оказывают существенное влияние на деятельность предприятия. Считается, что полезно рассмотреть четыре узловых направления, анализ которых получил название PEST-анализ (по первым буквам английских слов political-legal - политико-правовые, economic- экономические, socio-cultural - социо-культурные, technological - технологические факторы). Хотя, безусловно, на деятельность предприятия могут оказывать влияние и другие специфические факторы макросреды. Так, природная среда воздействует на деятельность сельскохозяйственных предприятий, на предприятия строительной индустрии.

1. Политико-правовые факторы:

политический режим в стране и степень его стабильности;

общая политическая ситуация и возможность смены политического курса в связи с очередными выборами;

участие страны в политических блоках и международных экономических союзах, которые могут интересовать фирму (с другими государствами, организациями типа МВФ, ВТО и пр.);

основные политические партии и общественные организации, их активность, влияние на законодательную и исполнительную власть;

крупнейшие политические деятели и их ориентация;

характер взаимодействия политики и бизнеса;

позиция государства по отношению к иностранному капиталу, созданию совместных предприятий;

обстановка в конкретных регионах; степень влияния региональных и местных властей на политику и экономику;

национальное законодательство (налоговое, антимонопольное, природоохранное, внешнеэкономическое, трудовое и пр.) и его соответствие нормам международного права, например требованиям Европейского союза;

специфика учреждения и преобразования фирм и создания совместных предприятий;

криминогенная ситуация; защищенность собственности и прав личности.

2. Экономические факторы:

общая экономическая ситуация (ВВП, национальный доход; темпы и перспективы роста, общие инвестиции, инфляция; дефицит бюджета);

доля государственного сектора;

характер государственного регулирования денежного обращения, цен, прежде всего на энергоресурсы;

особенности налоговой системы;

уровень деловой активности (биржевые индексы);

тенденции изменения внешнеэкономических связей (ориентация, интенсивность, объем, структура), внешнеторговый оборот;

состояние банковской системы, процентные ставки;

стадия делового цикла;

инвестиционный климат;

величина безработицы; количество крупных забастовок;

уровень оплаты труда;

удельный вес конкурентоспособной на внешнем и внутреннем рынках продукции;

острота конкуренции.

3. Социо-культурные факторы:

демографическая ситуация в регионах, где расположены предприятия компании или покупается значительная часть ее продукции;

социально-экономическая структура населения (удельный вес отдельных социальных слоев, социальная мобильность и пр.);

система общественных и национальных ценностей, вкусов и предпочтений, образ жизни населения; отношение к образованию, отдыху, работе;

жизненный уровень населения, характер распределения доходов;

средний уровень образования работающих; число студентов высших учебных заведений;

активность потребителей.

4. Технологические факторы:

степень современности техники и технологии производства;

состояние транспортной системы;

развитие коммуникационных и информационных систем;

величина и структура расходов на НИОКР из различных источников финансирования;

численность научных учреждений и ученых;

количество открытий, изобретений, патентов, важных для создания новых продуктов;

защита интеллектуальной собственности;

государственная политика в области НТП.

Статический анализ факторов внешней среды необходимо дополнить динамическим анализом, что позволит выявить тенденции ее развития и определить уровень возможных изменений.

В настоящее время наиболее значимыми, как правило, являются:

- уровень инфляции и инфляционные ожидания;

- уровень политической стабильности;

- научно-технический прогресс в отрасли.

Анализ микросреды

Микросреду образуют те явления, процессы и институты среды, с которыми фирма непосредственно взаимодействует, находится под их влиянием или сама может оказывать влияние на них (например, поставщики, потребители, посредники, конкуренты, местные власти и пр.). Оно постоянно меняется, причем не только само по себе, но и при изменении направлений и форм деятельности компании. Фирма должна учитывать противоречивость интересов отдельных групп в окружении, которые при неудовлетворенности могут оказывать на нее давление с целью изменения ситуации (табл. 3.1).

Таблица 3.1

Критерии оценки деятельности фирмы со стороны заинтересованных субъектов

Субъекты	Критерии оценки
Покупатели	Соотношение потребительских свойств и цены, доступность товара, сервис
Акционеры	Рыночная стоимость акций, уровень дивидендов
Правительство	Исполнение законов, уплата налогов, поддержка правительственных программ
Профсоюзы	Уровень заработной платы, занятость, профессиональный рост работающих
Кредиторы	Возврат ссуд
Поставщики	Получение постоянных заказов, своевременность их оплаты
Конкуренты	Скорость проникновения на отраслевые рынки инноваций, укрепление конкурентных преимуществ фирмы
Общественность	Вклад в развитие общества, создание рабочих мест, охрану окружающей среды

Большое число заинтересованных в деятельности предприятия групп создает сложности в управлении, связанные с тем, что каждая группа использует собственные критерии оценки функционирования предприятия, оценивает деятельность управляющих с точки зрения своих интересов. В той степени, в которой заинтересованная группа не удовлетворена результатами работы предприятия, она будет оказывать давление на него с целью изменения ситуации. С этим, собственно, и сталкиваются многие российские предприятия.

Отслеживание заинтересованных групп (идентификация групп и их ожиданий) позволяет, по мнению Дж. Джонсона и К. Скоулза, определить:

степень их заинтересованности в результатах деятельности организации;