Сучасні моделі розвитку підприємства

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Вступ

Суспільство ніколи не було байдужим до витрат на досягнення того або іншого успіху. В основі прогресу лежить підвищення ефективності виробництва. Тут розуміється економічна і соціальна результативність господарської діяльності.

Актуальність теми. Тенденції сучасного розвитку економіки характеризуються високим динамізмом, активізацією структурних зрушень на користь сфери послуг, загостренням конкурентної боротьби. Набувають ознак комплексності, взаємодоповнюваності та взаємопричинності процеси у зовнішньому середовищі. Ці явища обумовлюють необхідність наукового пошуку нових механізмів і методів стратегічного управління, стрижнем якого є стратегія розвитку підприємства.

Метою даної роботи є розкриття сутності сучасних моделей розвитку підприємства. Для досягнення даної мети були виконані такі завдання:

1. Проаналізувати сучасні західні моделі розвитку підприємств.

2. Розглянути типові моделі організаційного розвитку.

3. Проаналізувати стратегію вибору моделі розвитку підприємства.

Питанням теорії та практики формування стратегії присвячені праці провідних учених: І. Ансоффа, І.О. Бланка, В.О.Василенка, Х. Віссеми, В.М. Геєця, П. Друкера, М.М. Єрмошенка, В.Г. Герасимчука, У. Кінга, Д. Кліланда, М.І. Круглова, Ф. Котлера, А.А. Мазаракі, Г. Мінцберга, Н.К. Моісеєвої, А.П. Наливайка, В.В. Пастухової, М. Портера, А.А. Томпсона, Дж. Стрікленда, Н.М. Ушакової, А. Чендлера, А.В. Шегди, З.Є. Шершньової та інших.

1. Аналіз сучасних західних моделей організаційного розвитку підприємства

У вітчизняній соціологічній думці поняття «організаційний розвиток» вживається на противагу або стагнації, або циклічним процесам, що має назву «функціонуванням організації». Розглядаючи «організаційний розвиток» у рамках західної соціології відзначається відсутність однозначності в трактуванні цього терміна. В основі спільностей та відмінностей моделей організаційного розвитку ? інваріантність трактування терміна «організаційний розвиток», представленого сутнісним ядром концептуальних моделей.

Відповідно до одного з підходів: організаційний розвиток природний процес якісних змін в організації, похідних від її віку. Також можна сказати, що організаційний розвиток пов'язаний з такими змінами, які сприяють зростанню чисельності персоналу або збільшення розмірів організації і визначаються нововведеннями. Також поширений наступний підхід, згідно з яким організаційний розвиток ? складна освітня стратегія, розрахована на зміну соціальних відносин, поглядів людей і структури організації з метою поліпшити її адаптацію до вимог технології та ринку.

В структурі стратегічного управління організаційним розвитком промислового підприємства виділено такі моделі останнього: структурно-ситуаційна, інноваційна, феноменологічна, конфліктна, селекційна. Критерії класифікації вказаних моделей запропоновані А. І. Кравченко та наголосив на наступних факторах організаційного розвитку підприємства: зовнішнє середовище, внутрішнє середовище, структура підприємства. Таким чином, за джерелом, спонукає організацію до зміни, всі моделі були розбиті на ендогенні, екзогенні та змішані. За логікою програмування змін вони були розділені на балансові; конфліктні; змішані. За механізмом, який визначає логіку протікання процесу, вони розмежовані на раціонально сплановані (навмисно викликані й реалізовані активним суб'єктом і є підсумком реалізації якогось проекту або плану); спонтанні, де процес змін не обумовлений цілеспрямованою діяльністю і не пов'язаний з реалізацією будь-якого плану; змішані. За впливом попереднього розвитку на логіку структурних змін вони розділені на волюнтаристські, що заперечують або ігнорують вплив попереднього розвитку на вибір майбутніх змін в організації, і історичні, які вважають, що попередній розвиток є фактор, що задає логіку змін; змішані, де обидва чинники в тій чи іншій мірі представлені. За способом реагування організації на джерело зміни моделі були розбиті на ті, в яких система описується як пасивно реагує (адаптивні), активно впливає (адаптують), змішані. За підсумком процесу зміни підходи представлені у вигляді моделей: з телеологічно запрограмованим результатом, де результат змін розглядається як заданий вихідною програмою активного суб'єкта; випадкові, де підсумок розвитку не запрограмований і результат зміни описується як продукт дії безлічі факторів; змішаних, де визнаються обидва фактори. За сферою протікання вони розділені на фокусні (численні моделі, де процес структурних змін описується на рівні одиничних організацій) та популяційні (де той же процес описується на рівні організаційної популяції).

Повертаючись до позначених раніше моделям організаційного розвитку, розглянемо останні в рамках зазначеної класифікації.

Структурно-ситуаційна модель сформувалася у другій половині 60-х років в рамках ситуаційного підходу, основні розробники Дж. Лорш, П. Лоуренс, Дж. Томпсон. Вона являє собою раціонально-штучну, екзогенну, балансову, адаптивну модель організаційного розвитку. У рамках зазначеної моделі підприємство трактується як складна штучна система, що складається з різнорідних, відносно автономних частин, що прагнуть до балансу зі «своїми» фрагментами середовища (в залежності від структурного підрозділу підприємства такими фрагментами можуть бути: ринок товарів і послуг, ринок технологій, ринок робочої сили і т.д.). Подібна диференційована адаптація (пасивно-раціональна адаптація частин підприємства до стану зовнішнього середовища) може бути розглянута як джерело зміни форм і структури, що створює проблему інтеграції в організації, що у свою чергу веде до появи нових структур. Організаційний розвиток підприємства, в такому разі, представляється як продукт свідомого пристосування структури до вимог зовнішнього середовища і визначається нововведеннями. У цілому таку стратегію можна охарактеризувати як стратегію «виправлення помилок». Головним чином це характеризується тим, що управлінська ланка структури включається на етапі виникнення проблем, джерелом яких розглядається некерована зовнішнє середовище. На етапі впровадження управлінських рішень, останні узгоджуються з потребами персоналу підприємства. Ефективність персоналу визначає короткострокову внутрішню політику підприємства, але не розглядається як фактор, значно впливає на формування стратегії організаційного розвитку останнього. Ефективність персоналу, на нашу думку, визначається рівнем задоволення його потреб, інтересів і будучи індикатором управлінської діяльності, включає певну кількість взаємопов'язаних компонентів, які можна позначити в рамках економічної і соціальної ефективності.

Інноваційна модель організаційного розвитку підприємства сформувалася до початку 70-х років (М. Кіртон, С.М. Сігел, І. Ансофф, Ч. Арджирис, Р. Данкан), будучи раціонально-штучної, екзогенно-ендогенної, балансової, які адаптують, передбачає можливість змін не тільки внутрішній, але і зовнішнього середовища підприємства. У рамках даної моделі підприємство трактується як штучно-раціональна, інструментальна, створена під мету система, постійно реконструюються під вирішення нових завдань і розглянута через призму впровадження нововведень. У цілому, представники інноваційної моделі розглядають підприємство як досить пластичну систему, особливо слід підкреслити, що організаційна культура підприємства розглядається як пасивний компонент організаційного розвитку, який найчастіше доводиться долати в процесі реалізації стратегічних цілей підприємства, ніж використовувати його як оптимізуючий інструмент, враховувати рушійним фактором. У широкому сенсі, інноваційна модель має на увазі сукупність раціоналістичних концепцій, згідно з якими організаційний розвиток підприємства ? раціонально спланований, свідомо викликаний і контрольований процес структурних змін. Необхідно виділити дві інтерпретації зазначеної моделі, залежні від джерела змін на підприємстві: 1)ендогенні, в якій джерело ? внутрішнє середовище підприємства, 2)екзогенні, в основі якої розглядається динаміка зовнішнього середовища. До розробникам першого типу можна віднести: М. Кіртона, С. М. Сігела, У.Ф. Кемеррера. Автори пов'язують структурні зміни з реалізацією якогось проекту, який є результатом незадоволеності керівної ланки підприємства станом внутрішнього середовища, результатом діяльності або конфліктів усередині підприємства. Другий тип розроблений І. Ансоффом, Ч. Арджирис, Р. Данканом, Р. Залтманом, які бачать основне джерело формування проекту і стратегії структурних змін у зміні зовнішнього середовища. Зміни середовища припускають вироблення нової стратегії, що передбачає зміну ринків, типу продукту, що випускається, а також зміна системи орієнтирів діяльності, контролю за їх здійсненням. У рамках інноваційної моделі є сенс зазначити теорію ресурсної залежності як детально більш розроблену версію екзогенно-інноваційних моделей. Тут інноваційна логіка поєднується з інвайронментальної орієнтацією, спирається на положення теорії обміну (П. Блау, Дж. Хоманс). Ця теорія знайшла широке застосування в практиці управління і з'явилася основою таких підходів до проблематики організаційного розвитку, як концепція стратегічного управління (Дж. Пфеффер, Г. Саланчік). При розробці моделі вихідним є припущення, що умовою функціонування підприємства є її взаємодія з певними частинами навколишнього середовища, обмін ресурсами. Спосіб забезпечення балансу виражається через: механізм раціонального, не пасивного пристосування підприємства до середовища; зміни, свідомо і навмисно вносяться підприємством у стан середовища.

Крім зазначеної, в рамках інноваційної моделі слід відзначити також теорію випадкових трансформацій. Її розробники (Дж. Мейер, Б. Роуен та ін.) відзначали, що не існує жорсткого зв'язку між вимогами зовнішнього або внутрішньої середовища і здійсненими структурними змінами, хоча зміни на підприємстві можуть викликатися як зовнішніми, так і внутрішніми факторами. У контексті ефективності персоналу, конфігурація зовнішнього середовища представляється як зміна пріоритетів діяльності, зміна технологій, зміна системи найму працівників. Внутрішнє середовище модифікується через системи взаємодії з персоналом і зміна організаційної структури підприємства.

Селекційна модель відмітною особливістю має орієнтацію організаційного розвитку підприємства на зовнішнє середовище, коли ефективність персоналу розглядається як засіб адаптації підприємства до зовнішнього середовища. Основні представники - Х. Олдріх, Дж. Пфеффер, М. Ханнон, Дж. Фрімен, Г. Керрол. Дана модель, будучи екзогенно-ендогенної, раціонально-природною, еволюційної, адаптивної, стратегічно-історичної, розглядає процеси адаптації та селекції у взаємозв'язку. Так, на думку авторів, адаптаційне навчання індивідів передбачає відбір серед певних зразків і поведінкових варіацій, адаптація ж на рівні організаційної популяції передбачає відбір серед членів популяції.

Селекційна модель реалізується у двох версіях. Перша, триступінчаста фокусно-селекційна модель, закладена Алчіаном і Кембелл і детально розроблена Олдріхом і Пфеффер. Організаційний розвиток представлено як випадкові-селекційний процес, що протікає на рівні одиничного підприємства. Модель позначена як триступенева у зв'язку з поданням авторів про стадійність процесу організаційного розвитку підприємства. На першій фазі усвідомлюється неможливість використовувати раніше вироблені зразки в новій ситуації. На даному етапі створюється «єдиний фонд змін підприємства». На наступній стадії, яка позначається як селекційна, відбувається диференційований відбір з фонду тих зразків, які забезпечують оптимальну взаємодію підприємства з середовищем. На останньому етапі відібрані зразки закріплюються в структурі підприємства.

Друга версія селекційної моделі представлена як поауляціонно-селекційна. Розробники (М. Ханнон, Дж. Фрімен, Г. Керрол) підкреслюють екзогенний джерело структурних змін, приділяється увага консерватизму внутрішнього середовища і її ролі в процесі організаційного розвитку підприємства. В якості одиниці аналізу виступає не фокусна перспектива (одиничне підприємство), а організаційна популяція (вся сукупність підприємств).

Як і в попередній версії логіка інновації поєднується з механізмом природного відбору та селекції. Проте, у цій версії акцентується роль зовнішнього середовища, баланс з якою є найважливішою умовою існування організаційної популяції. Середовище розглядається як сфера безпосередньої взаємодії і конкуренції підприємства. Представники даної версії заперечують пластичність і високу адаптивність підприємства, розглядаючи організаційний розвиток останнього як постадійний процес розширення репертуару підприємства, що характеризується зниженням залежності від середовища. Як і в першій версії, на першій фазі процес протікає на рівні одиничного підприємства. Підставою для інноваційної фази, на думку авторів, служить дефіцит соціокультурних зразків (репертуар підприємства), та неможливість використовувати їх у новій ситуації. В якості вирішення проблеми пропонуються нові способи взаємодії, які після «перевірки на виживання» закріплюються в репертуарі підприємства. На останньому етапі відбувається освоєння всіма підприємствами даної популяції цих зразків і розширення їх репертуару, з чим, власне, і ідентифікується процес організаційного розвитку підприємства.

У даній моделі процес організаційного розвитку являє собою розробку нових комбінацій за рахунок використання раніше вироблених зразків і розглядається як природний процес якісних змін в структурі підприємства, похідних від його віку. Очевидна спільність зазначених підходів в акцентуації на якісній стороні змін, що відбуваються, в уявленнях про позитивність результатів процесу, що дає підставу визначити організаційний розвиток підприємства як процес позитивних якісних змін в колективі підприємства.

Вказані моделі дають глибокий опис тільки приватних параметрів, не враховуючи інших, не менш значимих. Проте, лише селекційна модель найбільш повно і універсально описує процес організаційного розвитку підприємства. Так, звертаючись до популяційно-селекційної версії селекційної моделі, акцентуючи увагу на культурологічних особливостях підприємства, представляється можливим створення інтегральної, практично орієнтованої моделі структурних змін підприємства.

2. Типові моделі організаційного розвитку

Безліч проблем розвитку є типовими для всіх підприємств. Дана обставина спонукає розробляти моделі, що визначають етапи розвитку підприємства і виникають на різних етапах проблеми. До числа найбільш відомих відносяться дві моделі.

Модель Айзедіса. В основі моделі Айзедіса (рис. 1) лежить уподібнення підприємства живому організму. Як показує модель, до розквіту доживають далеко не всі підприємства, за розквітом неминуче слід бюрократизація бізнесу, а потім смерть. Модель Айзедіса визначає ряд небезпек, які очікують підприємство на шляху свого розвитку, але не дає відповіді на питання: до якого організаційного станом підприємство повинно прагнути, щоб якомога довше затриматися у фазі розквіту?

організаційний розвиток стратегія

Рис. 1. Модель Айзедіса

Модель Грейнера. На відміну від Айзедіса, Л. Грейнер запропонував модель, що описує розвиток компаній через послідовність кризових точок [1]. Він виділяє п'ять стадій організаційного розвитку, що відділяються один від одного моментами організаційних криз.

Шлях від однієї стадії розвитку до наступної компанія проходить, долаючи відповідний криза даного перехідного періоду (рис. 2).

Рис. 2. Модель Грейнера

Стадія розвитку, заснованого на творчості. Це стадія від моменту зародження організації до її першого організаційного кризи - кризи лідерства. Організація з'являється в результаті підприємницьких зусиль її засновників і розвивається завдяки, як правило, реалізації їх творчого потенціалу. Основна увага в цей період зосереджується на розробці продукту і його маркетингу. Організаційна структура компанії найчастіше залишається неформалізованій.

Однак у міру росту організації її засновникам все більше потрібно контролювати і направляти її розвиток у специфічних напрямках, що вимагає нових спеціалізованих знань, якими вони поки не володіють. Це стає причиною першого кризи, головне питання якого полягає в тому, куди слід вести організацію і хто здатний це зробити?

Стадія розвитку, заснованого на керівництві. Коли криза лідерства успішно подолано, настає період організаційного зростання, основою якого є чітко спланована робота і професійний менеджмент. Однак через якийсь час настає момент, коли бюрократична структура управління і концентрація більшості процесів прийняття рішень на її верхніх рівнях починають обмежувати творчість керуючих середньої ланки. Система управління в організації стає джерелом протиріччя, суть якого в різному розумінні необхідною і достатньою свободи різних рівнів управління. Це - криза автономії.

Стадія розвитку, заснованого на делегуванні. Успішне подолання кризи автономії пов'язано зі структурною перебудовою і децентралізацією функцій, а також подальшим делегуванням повноважень прийняття певних рішень з верхніх рівнів на нижчі. Це до певної міри збільшує потенціал розвитку організації, але, врешті-решт, стає причиною нової кризи - кризи контролю, коли вищі менеджери починають усвідомлювати, що втрачають контроль над організацією в цілому.

Стадія розвитку, заснованого на координації. Успішне подолання кризи контролю пов'язане зі змінами в системі координації функціонування підрозділів, складових організацію. У цей період у структурі організації виділяються стратегічні підрозділи, які мають достатньо високий ступінь оперативної самостійності, але, разом з тим, жорстко контролюються з центру з точки зору використання стратегічних ресурсів організації: фінансових, технологічних, трудових і т. п.

Це дає новий імпульс до розвитку, але поступово приводить до виникнення своєрідних кордонів між штаб-квартирою і функціональними підрозділами організації, які, врешті-решт, стають причиною кризи кордонів.

Стадія розвитку, заснованого на співпрацю. Для подолання кризи кордонів потрібно високу майстерність психологів, здатних вирішувати міжособистісні конфлікти. Об'єднання команди в організації на цьому етапі може статися завдяки спільності інтересів і цінностей, а не витонченості формальної структури. Структурна перебудова на даному етапі марна і безглузда.

Створення в організації команди однодумців дає їй новий імпульс до розвитку. Дана стадія не є останньою. Вона лише вказує на логічну завершеність певного циклу розвитку організації. Л. Грейнер вважає, що ця стадія може завершитися кризою психологічної втоми або довіри, коли всі втомлюються від роботи як єдина команда.

Недоліки існуючих моделей. Теорія організаційного розвитку Л. Грейнера, по суті, висловлює, що всі зміни в організації є запрограмованими. У табл. 1 показані значення компонентів управління на кожній стадії розвитку підприємства у відповідності з теорією організаційного розвитку.

Табл.1. Фактори розвитку управління по всім фазам росту організації по Грейнеру

З 70-х років, коли була створена теорія, багато підприємств дійсно пройшли стадії, аналогічні зазначеним в моделі Грейнера. Незважаючи на це, некоректно стверджувати, що будь-яке сучасне підприємство обов'язково пройде вказаний шлях.

3. Стратегія вибору розвитку підприємства

Зарубіжний і вітчизняний досвід вирішення проблеми розвитку підприємств дозволяє виділити набір базових стратегій. Разом з тим система стратегій конкретного підприємства характеризується певними особливостями, оскільки вона об'єктивно визначається своєрідністю впливу зовнішнього середовища на діяльність підприємства та його власним ресурсним потенціалом, специфічністю реакції господарських суб'єктів на сигнали ринку. Науково-методичні рекомендації обґрунтування стратегій розвитку підприємств повинні розглядатися і через призму їх галузевої адаптації.

В умовах трансформаційних змін недостатньо досліджена проблема формування стратегії розвитку підприємств галузей (підгалузей) сфери послуг. Окремі аспекти даної проблеми розглядаються у наукових працях вітчизняних і зарубіжних авторів: В.А. Азара, Р.А. Браймера, О.П. Дуровича, М.І. Кабушкіна, В.І. Карсекіна, В.О. Квартальнова, Н.М. Кузнєцової, Г.А. Папіряна, Т.І. Ткаченко, Д. Уокера, О.Д. Чудновського. Проте в них недостатньо висвітлені принципово важливі питання обґрунтування стратегії, не розроблені адекватні моделі ринкової поведінки, не визначені детермінанти, пріоритетні напрями та завдання розвитку таких підприємств за умов динамічного ринкового середовища.

Першочергового значення для активізації розвитку підприємств набуває стратегія, яка повинна відповідати перетворенням в національній економіці, гармонізувати вплив і взаємозв'язки між факторами внутрішнього та зовнішнього середовища.

Складність формування стратегії розвитку полягає у тому, що при різних теоретико-методологічних підходах цей процес розглядається з конкретної позиції, а саме, формування стратегії як: процес осмислення; формальний процес; аналітичний процес; процес передбачення; ментальний процес; процес, що розвивається; колективний процес; реактивний процес; процес трансформації.

Однобічність трактувань обумовлює змістовні інтерпретації поняття «стратегія» підприємства за різними ознаками.

Враховуючи різноманітність стратегій, одним з найбільш коректних підходів до формування стратегій розвитку є ієрархічний, який відображає рівні управління підприємства та характер взаємозв'язку із зовнішнім оточенням. Процес формування стратегії розвитку підприємства розглядається з цих позицій як послідовна операціоналізація на загальну, ділову (бізнес-стратегію) та портфель функціональних субстратегій. При цьому суттєвим моментом є використання теорії ситуаційних факторів.

В умовах ринку, що динамічно розвивається, підприємства сфери послуг повинні бути здатними пристосуватися до мінливості його впливу. Аргументовано, що в процесі формування стратегії розвитку домінуючим елементом повинно бути стратегічне мислення, яке спрямовує підприємство до постійного творчого пошуку, втілення новаторських ідей в усіх аспектах діяльності. З цих позицій формування стратегії розвитку підприємства визначено як системний процес, який дозволяє на засадах стратегічного мислення як домінуючої логіки проаналізувати суть умов, в яких працює галузь (підгалузь); визначити місію, цілі і завдання підприємства, розробити головні напрями та заходи збалансованості його розвитку в умовах динамічної зміни зовнішнього середовища при максимальному використанні всіх наявних ресурсів підприємства. Це обумовило дихотомію суб'єктів господарювання, поділ, залежно від підприємницької активності на групи: «підприємство прирісного (класичного) формату господарської діяльності» - «підприємство інноваційного (підприємницького) формату господарської діяльності»; систематизацію основних якісних характеристик залежно від господарського формату.

Суттєвий вплив на розвиток підприємств має сукупність факторів макро- та мікросередовища. Стосовно будь-якого підприємства вони відіграють неоднакову роль і можуть впливати на його діяльність позитивно, негативно або залишитися нейтральними. Комбінаційний склад чинників, їх варіації, вагомість та інтенсивність впливу залежать від цілей підприємства, організаційної структури, виробничих і комерційних зв'язків.

Забезпечення розвитку підприємств повинно супроводжуватися постійною діагностикою факторів впливу на їхню господарську діяльність у декомпозиційному аспекті.

Висновки

Активізація інтеграційної моделі розвитку малого бізнесу повинна сформувати позитивні зміни у підприємницькому середовищі України через низку наступних чинників: фінансова та ділова підтримка розвитку малого бізнесу; опанування малими підприємствами нових технологій; розширення сфер діяльності; якісна підготовка кадрів для малого бізнесу; підвищення рівня їх конкурентоспроможності.

В свою чергу економічне середовище України отримає такі позитивні зміни: задоволення потреби споживачів у тих видах якісних товарів та послуг, які раніше не задовольнялись; зростання рівня зайнятості населення через створення додаткових робочих місць; якісні зміни у кадровому потенціалі; збільшення ВВП через зростання кількості прибуткових підприємств.

Отже, розвиток підприємств припускає такі варіанти:

внутрішнє зростання за рахунок використання власних ресурсів;

злиття, поглинання як засіб збільшення ресурсів;

перерозподіл внутрішніх ресурсів, зосередження їх на пріоритетних напрямках;

припинення непріоритетних напрямків діяльності, не забезпечених ресурсами, за допомогою продажу акцій та активів або внутрішньої ліквідації ? переорієнтації;

відокремлення, передача видів діяльності, не забезпечених ресурсами, іншим виконавцям на договірній основі, через продаж або виділення активів.

Таким чином, оцінювання потенціалу ділових моделей дозволяє забезпечити ефективне управління розвитком підприємств за рахунок формування як адекватного механізму відбору перспективних ідей щодо зміцнення конкурентних позицій на ринку, так і подальшого їх втілення у проекти й відслідковування впливу ходу реалізації відібраних проектів і поточних змін у діяльності підприємств на їх позиції на ринку.

Список використаних джерел

1. Петрович Й.М., Кіт А.Ф., Семенів О.М. та ін. Економіка підприємства: Підручник / За загальною редакцією Й.М. Петровича - Львів: «Новий Світ - 2000», 2004.

2. Донець Л.І., Романенко Н.Г. Основи підприємництва. Навчальний посібник. - К.: Центр навчальної літератури, 2006.

3. www.management.com.ua ? Роль стратегического управления компанией в ее организационном развитии.

4. www.rae.ru ? Анализ современных западных моделей организационного развития предприятия

Размещено на Allbest.ru